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Taller de liderazgo

UNIDAD I. LIDERAZGO.

1.2.1 HABILIDADES: INICIATIVA, PROACTIVIDAD, INNOVACIÓN Y

CREATIVIDAD.

Características de todos los líderes

a) Dedicación

Los líderes estratégicos están comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la

prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuya importancia
nunca está de más enfatizar. Por el contrario, muchos norteamericanos creen que
esforzarse para que el balance general tenga un saldo holgadamente positivo es la misión
y objetivo primordiales del gerente. Algunos además sostienen que se debe conservar
constantemente un flujo positivo de efectivo si la empresa ha de ser capaz de pagar sus
cuentas y de mantener su solvencia. Pero esta concentración obsesiva en el balance
general destruye las organizaciones, ya que estimula una mentalidad de corto plazo y
oportunista: engendra gerentes y no líderes estratégicos.

Los líderes estratégicos reconocen la diferencia entre los medios y el fin. Las utilidades y
el flujo de efectivo son medios para lograr un fin y no un fin en sí mismo. Las utilidades
son los medios para que una empresa reinvierta en su futuro al costo más bajo. Debido a
que los líderes poseen una visión para la compañía y están comprometidos en
implementarla, deben establecer un equilibrio entre los factores de corto y largo plazo.

b) Pasión

Los líderes deben amar la organización y sus objetivos. Deben tener el deseo de
anteponer las metas de la empresa a todo lo demás; requieren pasión.
Los diferentes tipos de líderes exhiben distintas clases de pasión. Los líderes audaces
concentran su pasión e impulso estratégico en crear algo que creen que es único.

El impulso de los líderes cautelosos es más sutil y menos visible. Están dedicados a
sostener el crecimiento y rentabilidad de la compañía o a sostener la robustez y vigor de
la institución pública. Están orientados a los cambios progresivos y no a los cambios
espectaculares. Con todo, los líderes de estilo cauteloso suelen expresar claramente sus
metas e intenciones y están apasionadamente comprometidos con hacerlas realidad.

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Aunque parezcan fríos y calculadores, el cirujano y el funerario son también líderes

apasionados que poseen el impulso y la dedicación para efectuar los difíciles cambios, ya
sea para renovar sus instituciones o mantenerlas productivas todo el tiempo que sea
posible. El cirujano está dispuesto a eliminar los segmentos enfermos e improductivos
para hacer más sana la organización en su conjunto y para que pueda existir más tiempo.
El funerario tiene la capacidad de hacer lo necesario para ayudar a la organización a
aprovechar al máximo sus últimos momentos.

c) Credibilidad

Los líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial. Y
también lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la realización de cambios,
un líder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se obtienen
los resultados prometidos, un líder debe ser capaz de admitir errores o defectos.

Los líderes estratégicos hacen más que pronunciar discursos que digan lo que la gente
quiere oír. No solamente son creíbles sino previsibles. No hacen promesas desmedidas ni
crean sorpresas y desilusiones. Cuando los cambios se hacen necesarios, los líderes los
discuten con su equipo. En efecto, esta clase de comunicación en equipo es una de las
características que define a los líderes estratégicos de todos los tipos.

d) Aptitudes extraordinarias

El líder estratégico debe ser el mejor en algún aspecto clave de la empresa y ser capaz de
convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunos líderes se desempeñan mejor
en el desarrollo y diferenciación de los productos y servicios de la compañía, algunos se
destacan en las ventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este talento
especial es el motor estratégico que le posibilita al líder y a la firma obtener y conservar
una ventaja competitiva y, a veces, hasta injusta.

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 Aptitud para establecer un plan estratégico exitoso

La pasión o impulso es inútil si el líder no tiene un plan estratégico claro, comprensible y

realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige la institución. El plan
estratégico define cada una de las funciones de la empresa y describe a grandes rasgos las
expectativas para todas las personas que trabajan en proyectos, producción, ventas, etc.
El plan le indica al equipo cómo tener éxito, ya que especifica lo que cada grupo del
mismo tiene que realizar para triunfar y explica como cada uno de ellos encaja dentro de
la visión, rumbo y estrategia totales.

Los líderes son parte de la acción y comparten los riesgos y recompensas de la puesta en
marcha del plan estratégico que han creado. Asumen tanto la responsabilidad de los
fracasos como de los éxitos. No pueden describir cada actividad de la compañía, sin
embargo, deben describir las acciones clave para lograr el éxito, así como de qué manera
y en qué momento deben ser ejecutadas. Todas las acciones esenciales para la
implementación del plan estratégico, a corto y a largo plazo, son responsabilidad del líder
estratégico.

 Flexibilidad y disposición para dejar el poder

El líder estratégico comprende que dado que ninguna solución es duradera, la empresa
debe prever y responder con rapidez y decisión a los cambios. Por consiguiente, el plan
estratégico y el motor estratégico también deben evolucionar con el transcurso del
tiempo.

Para tener éxito, los líderes deben mantenerse flexibles. Y el desafío más grande para la
flexibilidad de visión y acción de un líder es saber cuándo debe dejar ese rol a un sucesor
y tener la capacidad de hacerlo.

e) Iniciativa

El tipo de liderazgo efectivo que se necesita en las empresas de hoy es en cierto modo
similar y en cierto modo diferente de que se ha considerado como “iniciativa
empresarial”. Pero al revés de lo que ocurre con los líderes efectivos, los empresarios de
éxito suelen ser personas muy independientes, poco tolerantes y muy competitivas y esto

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está bien mientras se limiten a estar al frente de sus propios negocios independientes.
Quizá la razón por la que algunas personas no pueden imaginarse una empresa en la que
docenas o centenares de trabajadores actúen como líderes es porque su idea de líder
coincide con la que hemos dado de ese tipo de empresarios.

Es un liderazgo el que tiene una visión amplia y cuenta con amplio apoyo popular. Es de
criterio amplio y general en un mundo que, tiende a centrarse en lo estrecho y lo
especializado.

Una carta a García

Hubo un hombre cuya actuación en la guerra de Cuba, culmina como un astro en

su perihelio.

Sucedió que cuando hubo estallado la guerra entre España y los Estados Unidos,
palpóse clara la necesidad de un entendimiento inmediato entre el Presidente de la
Unión Americana y el General Calixto García. Pero, ¿cómo hacerlo? Hallábase
García en esos momentos Dios sabe dónde en alguna serranía perdida en el
interior de la Isla. Y era precisa su colaboración. Pero, ¿cómo hacer llegar a sus
manos un despacho? ¿Qué hacer?

Alguien dice al Presidente: "Conozco a un hombre llamado Rowan. Si alguna

persona en el mundo es capaz de dar con García es él: Rowan".

Cómo el sujeto que lleva por nombre Rowan toma la carta, guárdala en una bolsa
que cierra contra su corazón, desembarca a los cuatro días en las costas de Cuba,
desaparece en la selva primitiva para reaparecer de nuevo a las tres semanas al
otro extremo de la Isla, cruzando un territorio hostil, y entrega la carta a García,
son cosas de las cuales no tengo especial interés narrar aquí. El punto sobre el
cual quiero llamar la atención es éste:

"McKinley da a Rowan una carta para que la lleve a García. Rowan toma la carta
y no pregunta: ¿en dónde podré encontrarlo?".

¡Por Dios vivo!, que aquí hay un hombre cuya estatua debería ser vaciada en
bronces eternos y colocada en cada uno de los colegios del universo. Porque lo

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que debe enseñarse a los jóvenes no es esto o lo de más allá; sino vigorizar,
templar su ser íntegro para el deber, enseñarlos a obrar prontamente, a
concentrar sus energías, a hacer las cosas, "a llevar la carta a García".

El General García ya no existe. Pero hay muchos Garcías en el mundo. Qué

desaliento no habrá sentido todo hombre de empresa, que necesita de la
colaboración de muchos, que no se haya quedado alguna vez estupefacto ante la
imbecilidad del común de los hombres, ante su abulia, ante su falta de energía
para llevar a término la ejecución de un acto.

Descuido culpable, trabajo a medio hacer, desgreño, indiferencia, parecen ser la

regla general. Y sin embargo no se puede tener éxito, si no se logra por uno u otro
medio la colaboración completa de los subalternos, a menos que Dios en su
bondad, obre un milagro y envie un ángel iluminador como ayudante.

El lector puede poner a prueba mis palabras: llame a uno de los muchos
empleados que trabajan a sus órdenes y dígale: "Consulte usted la Enciclopedia y
hágame el favor de sacar un extracto de la vida de Corregio".

¿Cree usted que su ayudante le dirá: "sí señor", y ponga manos a la obra?

Pues no lo crea. Le lanzará una mirada vaga y le harán una o varias de las
siguientes preguntas:

 ¿Quién era él?

 ¿En qué Enciclopedia busco eso?
 ¿Está usted seguro de que esto está entre mis deberes?
 ¿No será la vida de Bismark la que usted necesita?
 ¿Por qué no ponemos a Carlos a que busque eso?
 ¿Necesita usted de ello con urgencia?
 ¿Quiere que le traiga el libro para que usted mismo busque allí lo que
necesita?
 Diga: ¿para qué quiere saber eso?

Y apuesto diez contra uno a que después de que usted haya respondido íntegramente
el anterior cuestionario y haya explicado el modo de verificar la información y para
qué la necesita usted, el prodigioso ayudante se retirará y buscará otro empleado

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para que le ayude a buscar a "GARCÍA" y regresará luego a informarle que tal
hombre no existió en el mundo.

Puede suceder que yo pierda mi apuesta, pero si la ley de los promedios es cierta, no
la perderé. Y si usted es un hombre cuerdo no se tomará el trabajo de explicarle a su
ayudante que Corregio se busca en la C y no en la K; se sonreirá usted y suavemente
le dirá: "dejemos eso". Y buscará usted personalmente lo que necesita averiguar.

Y esta incapacidad para la acción independiente, esta estupidez moral, esta atrofia de
la voluntad, esta mala gana para remover por sí mismo los obstáculos, es lo que
retarda el bienestar colectivo de la sociedad. Y si los hombres no obran en su
provecho personal, ¿qué harán cuando el beneficio de su esfuerzo sea para todos?

Se palpa la necesidad de un capataz armado de garrote. El temor de ser despedidos

el sábado por la tarde es lo único que retiene a muchos trabajadores en su puesto.
Ponga un aviso solicitando un secretario, y de cada diez aspirantes, nueve no saben
ni ortografía ni puntuación.

¿Podrían tales gentes llevar la carta a García?

f) Proactividad

La proactividad no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de

hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo
vamos a hacer.

En El hombre en busca de sentido, Vicktor Frankl, psiquiatra judío, define la

proactividad como "la libertad de elegir nuestra actidud frente a las circunstancias de
nuestra propia vida". A pesar de las torturas que vivió en los campos de concentración
nazi donde estuvo confinado, nadie pudo arrebatarle su libertad interior: el decidir de qué
modo le afectaría lo que le estaba pasando.

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En los Siete hábitos para la gente altamente efectiva, Steven Covey considera que la
esencia de la persona proactiva es la capacidad para subordinar los impulsos a los
valores. Para ello compara la actitud de las personas proactivas y las personas reactivas:

Las personas reactivas:

 Se ven afectadas por las circunstancias, las condiciones, el ambiente social... Sólo
se sienten bien si su entorno está bien.
 Centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación: en los defectos de otras
personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen
ningún control. No tienen la libertad de elegir sus propias acciones.

Las personas proactivas:

 Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden pasar

muchas cosas a su alrededor pero son dueñas de cómo quieren reaccionar ante esos
estímulos.
 Centran sus esfuerzos en el círculo de influencia: se dedican a aquellas cosas con
respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energía es positiva, con lo cual amplían
su círculo de influencia.

¿Qué no es la proactividad?

La proactividad no tiene nada que ver con el activismo o la hiperactividad. Ser proactivo
no significa actuar de prisa, de forma caótica y desorganizada, dejándose llevar por los
impulsos del momento.

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Las personas que tienen el hábito de la proactivad no son agresivas, arrogantes o

insensibles, como defienden algunos tópicos, sino todo lo contrario: se mueven por
valores, saben lo que necesitan y actúan en consecuencia.

¿Cómo actúa la mujer proactiva?

La mujer proactiva es aquella que toma el liderazgo de su propia vida, genera acciones y
elige sus propias respuestas a situaciones y circunstancias particulares. Sus principales
cualidades son la tenacidad y la determinación.

La mujer proactiva:

 Conoce sus fortalezas y sus debilidades

 Gestiona positivamente sus emociones y su actitud
 Manifiesta sus opiniones de forma asertiva
 Confía en sí misma y le gusta asumir retos
 Toma la iniciativa y emprende la acción
 Actúa con decisión y determinación para alcanzar sus metas
 Afronta positivamente el cambio y la incertidumbre
 Transforma los problemas en oportunidades
 Es perseverante; no abandona a la primera de cambio
 Está dispuesta a cambiar el rumbo de la acción hasta alcanzar los resultados que
desea
 Asume sus fracasos y los considera como oportunidades de aprendizaje
 Genera nuevas ideas y estrategias para resolver los problemas y las dificultades
 Es inconformista, desafía lo convencional y anticipa futuros escenarios

g) Innovación

De acuerdo a Joseph Alois Shumpeter innovación es el arte de convertir las ideas y el

conocimiento en procesos, productos o servicios nuevos y mejorados que el mercado
reconozca y valore. De acuerdo con esta definición, en la empresa existe un estado de
estancamiento empresarial, que el autor denomina como el circuito económico, y un
estado de crecimiento, que llama la evolución. Para Schumpeter, el paso del circuito a la

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evolución se efectúa por medio de las innovaciones, las cuales se constituyen en el motor
del crecimiento. Convertir el conocimiento y las ideas en riqueza.

Según Hamel para pretender ser innovador (en términos empresariales), primero debe
entenderse adecuadamente la definición conceptual de una empresa. Si no conocemos lo
que es una empresa, y no podemos caracterizar en la que estamos trabajando, no será
posible innovarla. Este concepto de empresa, según el mismo autor, debe distinguir
cuatro elementos:

Relaciones con el cliente Este elemento identifica el modo y medios con los que la
empresa se acerca a los clientes, al conocimiento que tiene de ellos, y de la dinámica de
esta relación que finalmente se espera que culmine cuando el cliente se identifica con la
empresa.

Estrategia clave Este es el elemento principal en cuanto caracteriza lo esencial de la

empresa. Es el componente que la distingue en el mercado y en la sociedad. Por ello es el
encuentro con su misión. Con el espacio que ocupa y con su estilo de actuación.

Recursos estratégicos Comprende la identificación de lo más importante que dispone y

hace la empresa, en términos de conocimientos de su personal, de sus activos físicos, y
de los procesos que desarrolla.

Conexiones de valor Este elemento identifica el modo y medios de relación de la

empresa con sus proveedores, con otras empresas con las cuales se complementa en
productos o servicios, y con otras empresas de su misma línea de producción con las
cuales puede realizar alianzas.

Estos elementos resultan conectados por:

Beneficios para el cliente Estos beneficios constituyen una conexión entre la estrategia
clave y las relaciones con el cliente. Se refiere a la forma en que la empresa atiende los
requerimientos del cliente, y el nivel de satisfacción que éste alcanza.
Configuración Se trata de la configuración de los recursos estratégicos, y es uno de los
conceptos valiosos en la propuesta de Hamel. Define el modo en que estos recursos se
organizan y actúan para llevar adelante la estrategia clave.

Límites de la empresa Estos límites establecen la relación entre los recursos estratégicos
y las conexiones de valor. Definen lo que hará la empresa, lo que adquirirá de los

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proveedores, complementará con sus asociados, o compartirá en sus alianzas o

coaliciones.

Los factores que determinan el caudal de los beneficios son los siguientes.

La eficiencia Esta eficiencia está medida en términos de valor. Esto es, el valor utilizado
por la empresa en la generación de un producto o la realización de un servicio, y el valor
que el cliente reconoce y paga a la empresa.

La singularidad Es la singularidad en términos de la distinción con la cual el cliente

mira a la empresa, y la diferencia de otras en el mismo rubro. Pero esta diferenciación
debe darse en términos de valor.

La integración Este factor mide el grado en que los componentes de una empresa
trabajan en conjunto y concordancia en relación con los objetivos de la empresa.

Los impulsores de beneficios Este conjunto de factores permitirán distinguir a los

indicadores más importantes del éxito empresarial. O en forma mucho más importante, a
la constatación o verificación del mismo.

Alcances de la innovación.
La innovación involucra cambios que conduzcan a productos que se adapten mejor a las
necesidades del mercado. Su contenido comprende:
• Innovación tecnológica.
• Innovación organizativa.
• Innovación comercial.

Las ideas y conocimientos conducen a una innovación:

• De la tecnología
• De la organización interna y la configuración de los recursos: Técnicos,
económicos, de personal y del mercado.

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En este tipo de innovación está basada la estrategia conocida como del Océano Azul. A
partir de una producción con fuerte competencia, en donde los precios tienden a bajar, los
costos aumentan para ser más sofisticados, y el público disminuye al ser más exigente
(todo lo cual configura el Océano Rojo), el Océano Azul busca un espacio distinto,
dirigido a un público distinto, aunque sin salirse del mismo sector productivo. Para ello,
postula los siguientes pasos:

Elimina aquello que por sofisticado incrementa los costos y hace la demanda muy
selectiva. O elimina aquel factor que el mercado considera riesgoso o inapropiado.

Reduce aquello que el mercado mayoritario considera exagerado, superfluo, o que

distrae.

Incrementa aquellas características del producto que resultan atrayentes al nuevo

mercado.

Crea o introduce nuevas características que atienden el interés del espacio del mercado al
que está dirigido el producto

h) Creatividad

Es muy difícil tener una organización o empresa innovadora y creativa si al frente de la

misma tanto los altos ejecutivos como cada uno de los jefes de departamento en todos los
niveles son personas rutinarias, poco propicias a la innovación y el cambio, poco o nada
creativas. A partir de los años 80, las empresas se han preocupado en formar en
creatividad a sus jefes y volverlos más creativos, más activos y flexibles.

En estos tiempos es difícil concebir una empresa sin un equipo, laboratorio o unidad de
creatividad inventiva. Se trata de crear un equipo creativo que vaya más allá de los
diseñadores y los publicistas, integrando en un equipo, dirigido por un experto en
creatividad, los distintos sectores, departamentos y áreas de la organización.

Aun siendo evidente la necesidad de la preparación de los líderes para que asuman y
estimulen la creatividad dentro de la organización no son muchas las empresas que
disponen de una unidad o laboratorio de creatividad inventiva. Entre otras cosas
porque el tema de la creatividad innovadora e inventiva no ha sido investigado,

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desarrollado ni difundido de modo sistemático de las distintas carreras, ni siquiera en las

carreras de psicología y de formación.

Es difícil crear una unidad de creatividad inventiva, si no existen expertos bien

cualificados en la investigación y desarrollo de la creatividad humana tanto personal
como profesional, que puedan liderar dichos equipos o unidades y llevar a cabo con
eficacia una gestión avanzada de la creatividad, del conocimiento y de los talentos, de la
innovación y la inventiva.

i) Talentos y habilidades:

Kenneth Blanchard (2001) afirma que el líder afronta el constante reto de desarrollar un
conjunto de habilidades y talentos o dones, necesarios para conducir los procesos de
cambio e influir en la dirección y magnitud del mismo. Debido a esto, sostiene que, antes
de poder ejercer efectivamente su liderazgo sobre otros, es necesario que el líder aprenda
a liderarse a sí mismo y desarrolle una serie de habilidades que le permitan dirigir y
evaluar el avance de ese desarrollo. Para este autor el verdadero líder es quien diseña y
desarrolla acciones que le permitan auto-educarse y perfeccionarse en las virtudes
humanas, con lo cual estará sirviendo de modelo para que otros busquen a su vez
desarrollarse y desempeñarse con mayor eficacia y calidad tanto a nivel personal como
organizacional. Partiendo de esas ideas, el autor señala algunos talentos y habilidades que
en su opinión deben desarrollar los líderes en los diferentes ámbitos de sus vidas:

1. Talentos y Habilidades Personales: incluye auto-confianza, auto-crítica, objetividad

y firmeza.

2. Talentos y Habilidades de Relación: incluye comunicación, serenidad y

transparencia, percepción y sensibilidad, empatía, delegación y negociación.

3. Talentos y Habilidades de Dirección de Equipos: incluye la definición clara de la

misión y los valores, la definición de los objetivos y logros, el manejo de juntas, la
presencia directiva y las acciones institucionales.

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HABILIDADES DEL LÍDER

PERSONALES DE RELACIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE
GRUPOS
1. Autoconfianza. 1. Comunicación
2. Autocrítica. 2. Consideración y 1. Definición clara de la
3. Autoeducación. atención a los demás. misión y valores.
4. Objetividad. 3. Convencimiento. 2. Definición de objetivos
5. Asertividad. 4. Sinceridad y a lograr.
6. Firmeza. transparencia. 3. Manejo de juntas.
7. Paciencia. 5. Percepción y 4. Presencia directiva.
8. Modestia. sensibilidad. 5. Acciones
9. Retroalimentación. 6. Empatía. institucionales.
10.Generosidad y capacidad 7. Delegación.
de servicio. 8. Negociación.
9. Serenidad y
transparencia

Ver archivo anexo “1.2.1 HABILIDADES DEL LIDER” (diapositivas)

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