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Documento de Apoyo 2 - El Reto de Dirigir Equipos de Proyectos PDF
Documento de Apoyo 2 - El Reto de Dirigir Equipos de Proyectos PDF
ARTICULO 32:
1
LECTURA DE APOYO Nº 2
EL RETO DE DIRIGIR
EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE
TRABAJO
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sólo unas pocas, han mostrado aumentos en la productividad e innovación
del 30 al 40% utilizando equipos interfuncionales y diseñando estructuras
organizacionales más planas. Han encontrado que organizarse en equipos
de proyectos y contingentes de trabajo —que vienen y se van con los
problemas y las oportunidades— les permite infundir espíritu empresarial en
toda la organización. La sensación de que hay mejoramiento constante por
medio de la experimentación y la utilización de los conocimientos de los
trabajadores puede lograrse mejor organizándose alrededor de equipos de
proyecto y contingentes de trabajo.
Para hacer frente a este nuevo reto gerencial, debemos empezar por vernos
como líderes de proyectos y de equipos de trabajo y no como los
tradicionales gerentes funcionales. Desde el empleado de producción hasta
el analista financiero; desde el banquero hasta quien desarrolla programas
de computación; desde el ingeniero hasta el administrador, todos debemos
empezar a pensar y a trabajar con un enfoque centrado en la innovación y en
los equipos de gente organizados (aunque a veces sea temporalmente) para
un fin específico. Debemos comenzar a pensar en el trabajo como la
acumulación de una serie de proyectos con características comunes, pero
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Utilizaremos el término gerente de proyectos en forma genérica para referirnos a los
gerentes en general, pero también a quienes están a cargo de un equipo de trabajo, un
grupo de trabajo autodirigido, un equipo y demás grupos de trabajo similares.
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cuyo enfoque particular es único. Es necesario tener una visión creativa del
trabajo, orientada al proyecto con las siguientes características:
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pasa si...?". Saben cómo encontrar un terreno común permitiendo que los
participantes en el proyecto trabajen y superen los inevitables desacuerdos.
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Las primeras cuatro reglas constituyen las piezas para armar un buen plan.
Los gerentes efectivos de proyecto desarrollan planes sólidos que les
permiten participar en la carrera desde la partida hasta la línea final.
Fijar una meta clara es el primer paso para elaborar el plan de su proyecto,
su contingente de trabajo o de su equipo. ¿Cual es el resultado final deseado
para su proyecto? ¿Cuál su alcance? Es asombroso ver cómo muchas
personas que se desenvuelven en el ámbito de la realización de proyectos
no puede responder estas preguntas! John Young, alto ejecutivo de Jewlett—
Packard, se refiere a este tema como el reto de "hacer lo correcto versus
hacer las cosas bien". Piense en el famoso ejemplo de Alicia en el país de
las maravillas que ilustra cómo, "si usted no sabe para dónde va, ¡cualquier
camino le sirve!.
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Para realizar un trabajo debe comenzarse por el final, mentalmente, y luego
devolverse. Cuanto más claro tenga el resultado final de su proyecto, así
este sufra algunas variaciones, podrá planear mejor la forma de llevarlo
acabo.
—Lo que importa es que me lleve a algún lado —dijo Alicia, a manera
de explicación.
Figura 1.1 Sin una meta, tal vez nunca llegue a ella.
¿Armó alguna vez un rompecabezas? Le entregan 1000 piezas para armarlo:
todos los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. como empezar
a armarlo? Observando la tapa de la caja y estudiando cómo quedaran las
piezas una vez colocadas apropiadamente, según el grabado. Se empieza
con el resultado final y luego se planea cómo regresar al comienzo. Sólo
entonces se principia a trabajar en pos de la meta final.
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Por ejemplo, suponga que le entrega el mejor equipo disponible a la más
hábil arquera y le pide que empiece a tirar, pero no le dice dónde está el
blanco. La arquera tirará las flechas a donde ella cree que debe hacerlo, pero
no necesariamente al blanco que usted tenía en mente (véase figura 1.2). No
es que la arquera no esté tratando de hacerlo bien; simplemente no sabe
hacia dónde apuntar. Terminará viendo frustrados sus esfuerzos y usted
defraudado con los resultados. Se habrán desperdiciado tiempo y energía.
La arquera habrá desaprovechado su experiencia y usted habrá perdido el
dinero que invirtió en tan valioso equipo. ¿De quién es la culpa? suya.
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Sin una meta clara, usted puede ir hacia una
bien administrada bancarrota
Puesto que cada proyecto tiende a ser único —algo que no se ha hecho
antes—, es difícil que de inmediato se tenga claridad sobre sus metas. Y, ya
que el establecimiento de metas implica un proceso de dialogo, éste puede
iniciarse en una de estas dos formas: la alta gerencia o los clientes le dicen
qué hacer o bien usted le plantea a la alta gerencia lo que considera que es
la meta de un proyecto. Lo escribe en un papel y dice: “He aquí lo que
considero la meta del proyecto”. Y esto le permite al usuario final o a la
gerencia decir: “Sí, estoy de acuerdo. Es lo correcto. Proceda”. O, “No, no es
eso lo que yo quiero. Lo que quisiera que se haga es esto otro”. Y usted va
de aquí para allá acercándose cada vez más a lo que es claro sobre la
dirección y resultado final del proyecto. Muchos gerentes consideran que su
tiempo no es suficiente como para dedicárselo al proceso de fijar metas. No
obstante, ¡asombra ver cuantos sí tienen tiempo para corregir los errores que
resultan de la ausencia de claridad en ellas!
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¿Cómo será la apariencia del resultado final? Un gerente efectivo de
proyecto lo hace estableciendo sus metas en función de las necesidades del
usuario. Reflexione por un momento sobre esto ¿Quién es el usuario de su
proyecto? ¿Qué espera de usted el usuario/cliente/cuenta/paciente o
gerente? ¿Qué dice el usuario final sobre lo que se supone usted debería
estar haciendo?
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en las ventas de pescado fresco empacado y en cambio ¡hubo un incremento
del 100% en las ventas del pescado que se sacaba directamente del hielo!.
Como dice Leonard: “Nadie viene a mi almacén para hacer feliz a Stew
Leonard. Si no somos nosotros quienes hacemos felices a los clientes
sencillamente no vendrán. ¿Por qué habrían de hacerlo? ¡Yo no lo haría!”.
Metas inteligentes
Además de establecer una meta desde el punto de vista del usuario, para
que esa meta sea efectiva en un proyecto debe tener cinco características
que la hagan inteligente, que permitan que ella se convierta en el foco de
atención y haga que la gente se comprometa. Por consiguiente una meta
inteligente debe ser específica, medible, consensual, realista, y poseer un
marco de tiempo (costo).
Específica. La meta debe ser tan específica, tan bien definida, tan clara que
cualquiera con un conocimiento básico del proyecto pueda leerla, entenderla
y saber que es lo que usted intenta lograr. Usted podría caer muerto mañana
(claro que no le recomendamos que haga el ensayo de esta manera) y
alguien más podría recoger su documento en que plantea las metas del
proyecto y saber exactamente qué hacer. Esta es la claridad de definición
que debe tener.
Pero, ¿para qué producto, para cuándo, a qué costo? Para hacer más
específica esta meta diríamos así:
Medible. Para llevar un proyecto a un final exitoso, la meta debe ser medible.
Equivocadamente se ha dicho que algunas metas no son medibles. No
obstante, toda meta debe poder medirse; lo que ocurre es que algunas
metas son más fácilmente medibles que otras. De hecho, uno debe dedicarle
la mayor parte del tiempo a desarrollar patrones claros de medición para las
metas más ambiguas y confusas. Sin metas medibles, los miembros de su
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contingente no podrían orientarse y terminarían como la arquera: disparando
al blanco equivocado. Para definir el rumbo por seguir, quienes participan en
el proyecto necesitan trabajar en actividades medibles, así la medición
resulte imprecisa. Y usted necesita una meta medible, si ha de administrarla
Por ejemplo, Ken Blanchard, coautor de The One Minute Manager, describe
cómo un gran banco quería proyectar una imagen de amabilidad, pero nadie
sabía cómo medir esa amabilidad. La alta gerencia consideraba que su
personal no era amable, y esa creencia resultó confirmada por una encuesta
con los clientes. Después de muchas discusiones con el personal, los
especialistas contratados por el banco decidieron medir la amabilidad por el
número de comentarios, entre empleados y clientes, que no tuvieran relación
con el trabajo: comentarios sobre el clima, de cómo alguien estaba vestido, o
sobre cómo se estaba sintiendo el primo John por estos días. Los
especialistas encontraron que muy pocas de las palabras cruzadas entre el
personal del banco y sus clientes eran sobre temas no relacionados con el
trabajo (aproximadamente un comentario amable por cada interacción con un
cliente). La meta que se fijó para este “proyecto de amabilidad” fue:
incrementar de uno a cuatro, por cada cliente, el número de diálogos no
relacionados con el trabajo. A todo el personal del banco se le comprometió
en el proyecto. Todos dialogaron con los especialistas sobre el objetivo,
discutieron ejemplos sobre qué decir, y trabajaron en ello. Después de cinco
semanas de observación, los especialistas comprobaron que el número de
comentarios por interacción había llegado a cuatro. Una encuesta realizada
entre la clientela, después de este ensayo, reveló que la impresión que ella
tenía sobre la amabilidad del personal del banco había tenido una gran alza.
Ahora bien, ésta no es una medida particularmente destacada de amabilidad,
pero funcionó en cuanto ayudó a determinar qué era lo que las personas
deberían hacer. Les dio un blanco al cual apuntar, así como también la
oportunidad de medir su progreso. Tener unos patrones claros de medición
es parte vital del proceso de fijar buenas metas. Patrones tales como la
calidad, la cantidad, el tiempo y los costos son los más útiles cuando se trata
de implantar patrones medibles.
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a las necesidades que dieron lugar a la iniciación del proyecto. Si muchas
personas están de acuerdo y hay claridad sobre la meta, más fácil será
desarrollar un plan viable para el proyecto. Este consenso facilitará la
respuesta a los cambios que puedan implicar la modificación de la meta a
medida que avanza el proyecto. El consenso se basa en compartir la
información y crear compromiso alrededor del proyecto.
A veces puede ser difícil lograr un consenso. Para contribuir a que las partes
se entiendan entre sí, puede ser necesario desarrollar extensos diálogos.
Además, generalmente, es muy útil que el director del proyecto se concentre
en lo que realmente necesita el cliente/usuario final. En últimas son estas
necesidades las que definen la meta acordada.
Realista. Las metas del proyecto deben ser realistas. Muy a menudo los
gerentes fijan metas imposibles de alcanzar, dados los recursos, los
conocimientos y el tiempo de que disponen. En tales casos van ellos mismos
y llevan a sus contingentes por el camino de la frustración. ¿Cuántas veces
le han asignado un proyecto que tiene una fecha límite antes de haber
clarificado su meta, sólo para descubrir posteriormente que no puede
terminarse en ese tiempo?. Uno de los beneficios que se derivan del diálogo
en el proceso de establecimiento de metas es determinar que, dados sus
recursos, se está hablando de una meta realista. Explícitamente, debe
cuestionarse esta aseveración. No se limite a decir: “Seguro, podemos
hacerlo”. Discuta sobre los recursos, el personal y el tiempo asignados para
determinar qué tan real puede ser la meta. Hacerla realista puede significar
ajustar la meta, el tiempo límite, o los recursos.
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tiempo? ¿Hay flexibilidad en los recursos disponibles? Esto nos hace volver
al campo de lo que puede realizarse. Hay que fijar una meta razonable,
habida cuenta de los recursos disponibles y de los conocimientos y
experiencia que usted tenga en este tipo de proyectos.
Como ejemplo, considere el proyecto que Dios le dio a Noé. Retumbó la voz
de Dios: “Construye un arca de madera de 300 codos de largo, 50 de ancho
y 30 de alto. Y hazla en siete meses, a cuyo término destruiré la Tierra con
un diluvio. Toma un macho y una hembra de cada especie animal;
comenzaremos de nuevo”.
¿Era esa una meta específica? Sí. ¿Medible? No es muy claro que lo fuera
en cuanto se refiere a los animales, pero sí en cuanto al arca. ¿Consensual?
¿Quién puede discutir con Dios? Noé creía en Dios, y por ello aceptó la
meta. ¿Realista? Sí, Noé era un pescador que sabía de botes. ¿Marco de
tiempo (costo)? Sí y no. Las lluvias comenzarían en siete meses; los costos
no estaban muy claros. Pero podemos imaginar una discusión entre Dios y
Noé sobre el plan del proyecto: Noé cuestionando a Dios en cuanto al
tamaño y tipo de madera del arca, sobre los animales que deberían ser
excluidos, o sobre el diluvio; y Dios explicándole y aclarándole la meta hasta
que Noé lo comprendiera a cabalidad. Posiblemente usted tenga discusiones
similares con sus supervisores. La pregunta para hacerse es:¿tiene su
proyecto una meta “INTELIGENTE”? Si no la tiene, siga trabajando hasta
que lo sea.
Una vez el proyecto tenga una meta INTELIGENTE, usted debe hacer que
se convierta en la visión común de todos los miembros del equipo.
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Usted tiene que mantener los ojos de todos enfocados al mismo blanco,
hasta que lo alcancen. Para facilitar esta labor hay una serie de pasos que
puede seguir. El primero es asegurarse de que la meta esté por escrito.
Distribuir una meta por escrito evita que los miembros del grupo la pierdan de
vista. También debe recordar constantemente a su gente que ésta es la meta
del proyecto, esto es lo que todos estamos tratando de llevar a cabo. Una de
las responsabilidades fundamentales del director de proyecto o del líder de
un contingente de trabajo es mantener a los ojos de las personas una visión
global de las metas del proyecto. Asegúrese de que los miembros del grupo
sepan siempre qué es lo que están tratando de realizar en beneficio de la
persona o grupo que en últimas utilizará el producto. Hacerlo así mejora la
comunicación, reduce la tensión, permite a los miembros del contingente
evaluar la forma como ellos están contribuyendo al logro de la meta y
asegura una culminación exitosa del proyecto.
4. Propiciar una visión común hace que cada miembro del equipo del
proyecto o del contingente de trabajo esté orientado en la misma dirección.
5. Este primer paso para armar el andamiaje que lo conducirá hacia el éxito
es supremamente importante. La meta es lo primero que se coloca en el
proceso de ensamblaje.
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Regla número dos
Una vez que ha establecido las metas del proceso y tiene una idea clara de
para dónde va el proyecto o contingente de trabajo, usted está listo para
continuar. Está usted listo para agregarle más detalles a su proyecto porque
no puede operarse simplemente con una meta. Por ejemplo, Noé necesitó
más elementos que la simple orden de “Construye un arca”. Lo mismo
sucede con el contingente de su proyecto. Ahora debe agregar la segunda
pieza al plan: precise los objetivos.
Los objetivos son principios que sirven de guía para encaminar los esfuerzos
de los miembros del contingente en su contribución para alcanzar la meta del
proyecto. Hablando en términos generales, se necesita un objetivo para cada
grupo funcional asociado con el proyecto o, en algunos casos, para cada
persona involucrada. Los miembros del grupo necesitan saber en qué forma
cada uno de ellos contribuirá al logro de la meta del proyecto o del
contingente de trabajo. Los objetivos son similares a las metas, pero se
concentran en las partes del proyecto.
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En esencia, los objetivos se asemejan a las metas. Pero aquéllos se
concentran en los detalles e indican más claramente qué es lo que
específicamente deben realizar determinadas personas. Establecen blancos
Una vez usted tenga un planteamiento claro de los objetivos del proyecto,
debe identificar los miembros claves del equipo, los recursos y los insumos
necesarios para alcanzar la meta global del proyecto. Identificando cada
objetivo con un grupo específico (o con un individuo específico) y dialogando
sobre su formulación, usted establece una sensación de propiedad.
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comprometidas con su realización; éstos definen la contribución que cada
miembro del contingente aporta para lograr la meta global del proyecto.
Tal como lo hizo para la meta del proyecto, escriba los objetivos y
literalmente colóquelos sobre la pared. Así, ellos recuerdan constantemente
a cada individuo y a cada grupo del proyecto qué es lo que tratan de realizar.
Sígnetics Corporation comprometió a toda la compañía para lograr una meta
de cero defectos, y cada uno firmó una declaración de su intención de
hacerlo. Cada una de estas declaraciones se fijó en las paredes del lobby de
las oficinas corporativas. Eventualmente, Signetics garantizó a todos sus
clientes despachar embarques perfectos.
¿Y qué me dice de Noé y su arca? ¿Cuáles son algunos de los objetivos que
fijó Noé para alcanzar su meta primordial?. En la figura 2.2 se presentan
varias posibilidades. Aceptó la meta global de construir un arca y empezó por
especificar las responsabilidades de los diferentes grupos operativos que
debían contribuir a su realización.
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Proyecto del Arca de Noé
(Ejemplos de objetivos)
Los objetivos por sí solos no son suficientes. Usted debe observar qué tiende
a suceder cuando el personal involucrado en el proyecto comienza a trabajar
en pos de sus objetivos. Día tras día los objetivos se convierten en su centro
de actividades y es fácil que pierdan de vista el resultado final o meta del
proyecto. Es también muy fácil que un grupo pierda de vista los objetivos de
los demás contingentes de trabajo. Las personas se salen fácilmente por la
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tangente o acometen sus objetivos de tal manera que hacen más difícil para
los demás miembros del grupo cumplir con ellos.
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ganar la competencia. ¿La solución obvia? ¡Robar los repuestos! Esto puede
sonar ridículo, pero es una historia verdadera.
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compañía afectara a cuatro departamentos: —procesamiento de datos,
contabilidad, producción y ventas. Las personas de cada departamento son
responsables ante su gerente. Algunas de ellas también tienen
responsabilidades con el gerente del proyecto encargado del cambio al
nuevo sistema de computación. Así, ellos tienen dos jefes: el gerente de
departamento y el gerente del proyecto. El proyecto les demanda la mitad de
sus responsabilidades y los asuntos del departamento la otra mitad. Pero,
¿quién evalúa a estas personas al final del año? ¿El gerente del proyecto?
No. El del departamento. Así que si se presenta un conflicto y los dos
gerentes dicen al empleado lo que tiene que hacer, ¿qué hará el empleado?
Una de dos, o ignora o posterga las órdenes del gerente del proyecto. El
mismo fenómeno afecta a los líderes y participantes de un contingente de
trabajo.
Para que el gerente del proyecto o del contingente se acerque al éxito, cada
persona o grupo funcional que esté comprometido con el éxito del proyecto
debe estar de acuerdo en que es necesario cooperar y coordinar esfuerzos
de tal manera que a ningún empleado se le solicite hacer dos cosas al mismo
tiempo. Y el gerente del proyecto debe tener injerencia en la evaluación del
empleado (generalmente 50 y 50 repartido con el gerente del departamento
en este caso, puesto que la mitad del trabajo que realiza la persona es para
el proyecto). Cuando los miembros del grupo saben que los dos gerentes
tienen que ver en la evaluación de su desempeño, estarán más motivados
para hacer lo que ambos digan.
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dejar las cosas así. Más bien, válgase de la organización informal. Sálgase
de la jerarquía, desarrolle una relación con cada uno de los gerentes de
departamento y atráigalos al proyecto. Póngalos de su lado y hágales
entender la forma como usted les va a ayudar. En otras palabras, desarrolle
una relación con ellos.
4. Formule recompensas que estén ligadas tanto al éxito global del proyecto
como al de los objetivos.
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Regla número tres
Para llevar a cabo un proyecto no basta con tener una meta y unos objetivos;
es necesario definir los puntos de control y las actividades que permitan
realizarlo exitosamente. De otra manera, ¿cómo saber si se va en la
dirección correcta? ¿Cómo saber cuándo acelerar o desacelerar las cosas?
¿Cómo podría saberse cuánto tiempo y dinero van a necesitarse? A usted le
corresponde agregar a su plan detalles adicionales ensamblando el vehículo
que lo llevará hasta la línea final.
Al igual que con la meta y con los objetivos del proyecto, no hay una vía
rápida que nos lleve al triunfo. Es necesario enrollarse las mangas de la
camisa e iniciar un proceso minucioso de reflexión y análisis sobre lo que
debe hacerse. Estos pasos son la continuación de la estructura de división
del trabajo.
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Los mojones son los puntos de control de largo plazo. Se utilizan para medir
el progreso real frente a lo planeado. Son la medida visible y tangible de
hasta dónde se ha llegado. Son eventos significativos que dan la medida de
si el proyecto está dentro del tiempo programado, retrasado, o adelantado. -
Si, por ejemplo, uno va de Atlanta a Los Angeles, algunos de los mojones
más importantes estarían en Birmingham, Dallas y Phoenix. El arribo a cada
una de estas ciudades será una indicación de que se está cada vez más
cerca del destino final. Será también una señal de que es la ruta correcta. No
-encontrarlas, significará que deben hacerse algunos ajustes. Por ejemplo, si
en el viaje a Los Angeles uno encuentra Chicago, necesariamente se hizo un
-cruce equivocado. Obviamente habría sido deseable saberlo antes de
alejarse tanto de la ruta. Para evitar estos grandes errores, hacen falta los
“eventos”.
Los eventos son los puntos de control de corto plazo en su ruta hacia la
meta. Son similares a los mojones, pero se presentan con mayor frecuencia -
y por tanto son más numerosos. Usualmente muchos eventos lo llevan hasta
un mojón particular. Los eventos proveen una retroalimentación más regular
y continua. Regularmente son útiles en las operaciones, mientras que los
mojones dan una visión más general. En el viaje de Atlanta a Los Angeles,
algunos de los eventos podrían indicar que debe tomarse la Interestatal 20
hacia el oeste, fuera de Atlanta, o pasar por Meridian, Mississippi, un
pequeño pueblo entre Birmingham y Dallas. Los eventos simplemente
amplían los detalles sobre el curso del proyecto. Son de más corto plazo que
los mojones. Ahora bien, si uno toma la 1-20 hacia el este en Atlanta, sabrá
de inmediato que ha cometido un error y será fácil corregirlo.
Tal como lo ilustra la figura 3.1, las metas, los objetivos, los puntos de control
y las actividades están altamente interrelacionadas y son cruciales en
cualquier trayecto del proyecto. Reflexionar sobre los puntos de control y los
eventos, y comenzar a enumerar las actividades genera lógicamente nuevos
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eventos y mojones en los que uno no había pensado en un principio. Definir
los puntos de control y las actividades es un proceso que implica avances y
retrocesos. Es otro de los pasos en la conformación de la estructura de
división del trabajo. Pero hay que recordar que uno comienza con la
perspectiva más general de la meta y luego tendrá que ser más específico al
mirar los objetivos, los mojones, los eventos y las actividades requeridas.
Hay que ir del panorama general a los detalles específicos. Lo que se hace
es devolverse, partiendo de la meta del proyecto hacia el primer paso que
debe dar para alcanzarla. ¿Cuál es el primer cruce que se hace en el viaje a
Los Angeles? ¿Para qué lado va cuando se sale del camino?
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Figura 3.1. Fije los puntos de control, actividades y relaciones
que conducen a los objetivos y a la meta
Supervisión y motivación
Los mojones y los eventos también son útiles para supervisar el progreso del
proyecto. Ellos permiten verificar continuamente si la ejecución del proyecto
avanza dentro del tiempo asignado. Otro elemento valioso que proporcionan
los mojones, eventos y actividades es que ayudan a motivar a las personas
que trabajan en el proyecto.
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Los puntos de control sirven como una forma esencial de retroalimentación
que ayuda a que quienes trabajan en el proyecto se mantengan
comprometidos y motivados. Además contribuyen a que los miembros del
grupo supervisen por sí mismos si el proyecto está realizándose dentro del
tiempo previsto. La retroalimentación ha sido llamada "el desayuno de los
campeones”. Con ella las personas prosperan.
Los miembros del contingente pueden ubicarse dentro del mapa general si
se le dan mojones y eventos.
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Proyecto: Carpinteros encargados de ensamblar
el arca de Noé.
f. Cortar la entrada a la
rampa.
Clavar la viga de soporte
del fondo.
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mapa unos puntos que cada individuo puede utilizar como un sistema para
rastrear el avance. Cada persona conoce que el objetivo es llegar a Dallas el
martes por la tarde. Si pasan por Marshall, Texas, a mediodía, saben que
van dentro del tiempo. Las personas tienden a emocionarse cuando se dan
cuenta de que van por buen camino y que están haciendo progresos.
Una vez tenga la lista completa de actividades necesarias para llevar a cabo
un proyecto, todo está listo para el siguiente paso: determinar las relaciones
entre una actividad y otra. Ciertas actividades seguramente deban ser
ejecutadas antes que otras, pero algunas pueden realizarse
simultáneamente. Es necesario mostrar con exactitud las relaciones entre
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actividades. Por ejemplo, en el caso del arca, antes de colocar las tablas
laterales Noé tuvo que construir la estructura, pero pudo fabricar los soportes
verticales al mismo tiempo que preparaba los horizontales.
Las preguntas que se hacen son: “¿.Cuál es el estricto orden que deben
seguir las actividades?” “¿Cuál es el flujo lógico de actividades?” y "¿Qué
señalan las exigencias tecnológicas y la disponibilidad de recursos con
respecto al flujo de actividades?” A menudo hay más de una manera de
acometer el proyecto. Determinar las posibles relaciones entre las
actividades ayuda a identificar la forma más eficiente de hacer el trabajo y
prepararse para las contingencias. Es importante tener presente que siempre
hay más de una manera de hacer el trabajo.
A estas alturas es cuando hay que preguntarse: "¿Qué sucede si... ?“ “¿qué
podría salir mal?” ¿Y qué ocurrirá si esta actividad no funciona como estaba
previsto? ¿Qué alternativas hay en caso de alguna dificultad? Aquí entra en
juego la planeación de contingencias, un elemento muy importante en el
proceso de planeación del proyecto.
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implementado el plan. Pero con actividades claramente definidas es más fácil
identificar los recursos (como tiempo y costo) necesarios para acometer una
actividad.
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No obstante, como regla general, siempre es conveniente desarrollar
recursos, costos y tiempos sobrantes (llamados redundancias) e incluirlos en
sus estimativos. Nadie puede predecir el futuro con la exactitud de una bola
de cristal. Aunque dediquemos nuestros mayores esfuerzos a hacer
estimativos, siempre hay algo que se nos queda por fuera del cálculo o
resulta alguna actividad imprevista o inesperada. La redundancia es la grasa
que los gerentes de proyecto efectivos utilizan cuando hay que maniobrar
para llevar el proyecto de regreso a la pista. Pero por la misma razón, no es
recomendable exagerar esa redundancia; lo más deseable es hacer
estimativos precisos.
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Ejemplo de objetivo para el proyecto del arca de Noé: los carpinteros ensamblan el
arca
Mojones Eventos Actividades ¿Cuáles son Tiempo ¿Quién lo Costo
las estimado hará? (en talentos)
actividades
precedentes?
A. Terminación 1. Construcción a. Construir los 14 días Sem, hijo de 250
de una lado del de los soportes Noé
arca soportes verticales.
laterales. b. Construir los 10 días Cam, hijo de 200
2. Terminación soportes Noé
de los horizontale
costados. s
3. Construcción c. Clavar los a,b 14 días Sem y Cam 75
y montaje tablones
de las d. Llenar y c 7 días Jafet, hijo de 28
barandillas pintar los Noé
4. Colocación espacios
de la viga entre
de soporte tablones.
del fondo e. Fabricar y a,b 2 días Sem 15
montar la
baranda.
f. Cortar la d,e 1 día Sem 5
entrada a
la rampa.
g. Clavar la d 4 días Cam y Jafet 12
viga de
soporte
del fondo
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3. Las personas trabajan mejor cuando saben qué avances están haciendo
en la consecución de la meta. Fije los mojones, los eventos y las actividades
para ayudar a que los miembros del contingente supervisen los progresos del
proyecto y para motivarlos.
5. Para tener un plan efectivo son vitales los estimativos de tiempo y costos
necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades de un proyecto.
Los estudios han demostrado que las personas de éxito se esfuerzan por
organizar su tiempo y sus actividades; se aseguran de que su
comportamiento concuerde con sus metas. Hacer lo mismo cuando se trata
de proyectos le ofrece siete ventajas:
1. Usted tendrá un plan más realista, una imagen más precisa de lo que
puede suceder a medida que avanza el proyecto.
2. Usted tendrá una mayor capacidad para pronosticar los pasos que
siguen.
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4. Usted podrá anticipar los cuellos de botella y demás problemas de
coordinación antes que se presenten, de manera que podrá tomar
correctivos antes que se conviertan en algo grave.
Gráficos de barras
Un gráfico de barras tiene tres partes básicas: una línea de tiempo, un listado
de actividades y una barra para cada actividad (cuya longitud representa el
tiempo estimado para desarrollarlas). En la parte superior se enuncia la meta.
La figura 4.1 muestra un gráfico de barras, parcial, para el arca de Noé.
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tiempo estimado para la ejecución de cada actividad. Por ejemplo, se calcula
que “armar los soportes verticales" tomará 14 días, por tanto la barra es el
doble de la que representa “sellar las uniones de los tablones”, que se estima
tomaría siete días.
El dicho popular según el cual “Una imagen vale más que mil palabras” es
definitivamente cierto en el caso de los gráficos de barras. Este tipo de
gráfico transmite muy rápidamente una cantidad considerable de información
respecto del proyecto. Normalmente, un gráfico de barras se presenta en una
sola hoja de manera que de un solo vistazo puedan observarse todo el
proyecto y su lista de actividades. En la medida en que la totalidad del
proyecto pueda verse, también podrá verse en forma gráfica la meta del
proyecto.
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Proyecto del arca de Noé
Meta: Construir un arca en siete meses
Déle una mirada al gráfico de barras del proyecto del arca (véase figura 4.2).
La flecha A en la línea de tiempo indica la fecha actual. Combinada con la
parte oscurecida de la actividad “armar los soportes verticales”, es una
indicación clara de que el proyecto está dentro del tiempo programado. Si la
parte oscurecida se extiende hacia la derecha, más allá del punto A, como en
el caso de “armar los soportes horizontales”, significa que está adelantado
con respecto al tiempo programado. Si la parte sombreada no alcanza a
llegar al punto A, quiere decir que está retrasado con respecto al tiempo. Uno
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puede ubicarse de un solo vistazo si tiene un programa de trabajo. Cuando el
desarrollo del proyecto va de acuerdo con el programa de trabajo o está
adelantado, hay que celebrarlo; pero si está retrasado, es el momento de
resolver el problema. Y en la medida en que el gráfico de barras permita
vislumbrar las fallas a tiempo, es más fácil resolverlas.
A*
Línea de tiempo (en días)
0 5 10 15 20 25 30 35 40
45
Lista de actividades
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y con las normas de calidad establecidos, pero manteniéndose dentro del
presupuesto.
Diagramas de flujo
*
CPM= Critical Path Method.
** PERT= Program Evaluation and Review Technique
40
secuencia de actividades en proyectos que literalmente tengan centenares
de ellas.
Una ventaja del diagrama de flujo en relación con el gráfico de barra es que
el primero puede mostrar fácilmente las secuencias de todas las actividades.
Asimismo, los diagramas de flujo muestran más claramente los puntos de
intersección de una actividad con otras. Este aspecto es muy importante
cuando dos personas diferentes ejecutan dos actividades que se cruzan.
Puede mejorarse considerablemente la coordinación utilizando este tipo de
gráfica para el programa de trabajo.
f. Cortar la
Figura 4.3. Sección de un diagrama de flujo para el arca de Noé
41
Cómo trabajar con gráficos de barras y diagramas de flujo
42
demasiados retrasos en una ruta no crítica pueden convertir esta secuencia
en la ruta crítica. La figura 4.4. Ilustra la manera como un diagrama de flujo
parcial para el arca de Noé puede ayudar a manejar un proyecto. De las
siete rutas posibles que aparecen en el diagrama de flujo la que se muestra
con las flechas más oscuras es la más larga (49 días). Esta parte del
proyecto no puede terminarse antes de 49 días. Las demás son más cortas
y por lo tanto tienen más holgura de tiempo (tiempo sobrante). Por ejemplo,
se necesitan 22 días para la secuencia que empieza con "armar los soportes
horizontales", pasa por "armar y hacer el montaje de los tablones laterales", y
termina en "abrir la rampa". Esto quiere decir que en esta ruta pueden
tolerarse retrasos de hasta 27 días (49-22) sin que se retrase la fecha de la
determinación del proyecto.
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Con el diagrama de flujo de la figura 4.4 puede calcularse la fecha más
temprana posible en que se puede empezar, al igual que el momento más
tardío en que puede iniciarse cada actividad, para mantenerse dentro del
tiempo programado. Si se asignan tiempos a las actividades que hay en una
ruta que va de izquierda a derecha, se obtienen las fechas de iniciación más
tempranas. Por ejemplo, si se suman los 14 días de la “actividad a”, los 14
días de la “actividad e” y los siete días de la “actividad d”, se sabrá que la
fecha más temprana para iniciar la “actividad f’ es en 35 días. Con los
programas de computación puede hacerse este mismo cálculo, que provee
información valiosa para el manejo del proyecto.
Para calcular la fecha más tardía en que puede iniciarse cada actividad (y
que el proyecto se mantenga dentro de los limites de tiempo) se trabaja en el
gráfico en dirección contraria (de derecha a izquierda), restando del tiempo
total del proyecto los tiempos de cada actividad. Por ejemplo, dijimos que la
ruta crítica de este proyecto era de 49 días. Restándole los dos días de la
“actividad k”, siete de la “actividad h” y el día de la “actividad f", sabremos
que la fecha más tardía para iniciar la “actividad f" es en 39 días. Dado que la
fecha más temprana para iniciar esta actividad es en 35 días, deducimos que
su margen de flexibilidad es de 4 días. Para las actividades implicadas en la
ruta crítica del proyecto del arca, estos cálculos darán cero días de
flexibilidad.
Los gráficos de barras y los diagramas de flujo también son muy útiles para
enderezar los proyectos cuando ha habido retrasos. Por ejemplo, la
flexibilidad de una ruta particular podría indicar que hay recursos
subutilizados Algunas veces estos recursos pueden trasladarse a la ruta más
larga para acelerarla, pero hay que cuidarse de no hacer tantos traslados de
recursos que conviertan en crítica una ruta no crítica. Es claro que en el
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proyecto del arca de Noé hay flexibilidad en la ruta de “clavar la cubierta”
(véase figura 4.4). Probablemente, si se presentan problemas, las personas
que trabajan en esa actividad podrían ayudar a construir las habitaciones.
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asignaciones de presupuesto y los recursos? ¿Quiere que le ponga los datos
en un calendario? ¿Qué tan fácil debe ser el manejo del paquete? ¿Tienen
buena reputación los productores y distribuidores del programa?
4. Que permita ligar el plan del proyecto a un calendario real, con espacios
para los feriados y los fines de semana.
6. Que permita construir escenarios del tipo “¿qué pasaría si...?” de tal
manera que puedan elaborarse planes de contingencia y hacer las
modificaciones que se vayan necesitando.
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Resumen. Regla número 4:
Ilustre gráficamente el programa de trabajo
2. Los gráficos de barras proveen una rápida visión general del proyecto y
permiten que los miembros del equipo puedan supervisar fácilmente sus
avances.
3. Los diagramas de flujo son más complejos que los gráficos de barras.
Ayudan a identificar y a manejar el flujo secuencial de las actividades críticas
de un proyecto.
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