Teoría de Restricciones

(TOC).
 Teoría de restricciones (TOC).
Esta metodología de administración fue creada por el Dr. Eli Goldratt en 1979 y desde
entonces ha evolucionado hasta convertirse en la mejor forma de administrar cualquier
tipo de empresa. Por diseño, esta teoría está preparada para evolucionar y actualizarse en
forma continua de acuerdo a los cambios de realidad, estos cambios se transmiten
mediante conferencias anuales de graduados en TOC, en las que se discuten e
intercambian problemas, soluciones y nuevos enfoques; desarrollados a través de la red
mundial de asociados.

Teoría de Restricciones es una metodología científica que permite enfocar las soluciones a
los problemas críticos de las empresas (sin importar su tamaño ó giro), para que éstas se
acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continúa.

Esta filosofía ha sido ampliamente difundida con la publicación de los libros del Dr. Eli
Goldratt, el primero de ellos: "La Meta" ha vendido más de 800,000 ejemplares. Otros
libros del mismo autor "El Síndrome del Pajar" y la continuación de La Meta: "No Fue la
Suerte" están teniendo el mismo éxito. Recientemente ha publicado: " La Cadena Critica"
una nueva forma de administrar Proyectos y "Necesario Pero No Suficiente" que trata
sobre la solución a los problemas de la tecnología de Información.

Actualmente la difusión de La Teoría de Restricciones es responsabilidad del Avraham Y.

Goldratt Institute, fundado por el Dr. Eli Goldratt. La cual es una organización
internacional, cuyo objetivo es el continuo desarrollo y la enseñanza de la "Teoría de
Restricciones".

¿Qué es la teoría de restricciones?

Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para

entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple
hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad
del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso
más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso
completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor
limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella".

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un
aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún
aparato.

Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación
de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints), donde la idea medular es
que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría
ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la
obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar
focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de
gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:

 La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma

sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo:
sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones
que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es
imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a
una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general
criterios de decisión erróneos.

Ejemplo:

Un ejemplo de la teoría de restricciones puede observarse si se hace una analogía del

proceso como una tubería, donde la producción que atraviesa el proceso sería el líquido
que fluye a través de una tubería. Cada proceso tiene una capacidad definida en la
analogía por el diámetro de la tubería asociada. En el diagrama que se muestra a
continuación el proceso E tiene la mayor capacidad para procesar producción mientras
que la operación C tiene capacidad más limitada. Como la operación C es la limitante del
proceso completo, determinara la cantidad de producción del mismo sin importar la
capacidad de los procesos restantes. Mejorar cualquiera de las demás operaciones ( por
ejemplo, aumentar el tamaño de la tubería en esta sección ) no incrementara la cantidad
total del liquido que sale de un sistema de tuberías.

Para el desarrollo de la teoría de restricciones se toma como base el método Socrático.

 EL MÉTODO SOCRATICO.-
Empleado durante la capacitación es una técnica de aprendizaje poco utilizada que data
de hace 2,000 años, la cual motiva a las personas a desarrollar las respuestas a sus propias
preguntas.
El método Socrático consiste principalmente en inducir al interesado a deducir por sí
mismo las respuestas y/o soluciones que requiere, vía el cuestionamiento de sus
realidades. El hacer preguntas Socráticas no es tan sencillo como parece, se requiere de
una metodología especial y de saber de antemano las soluciones en forma general; el
hacer preguntas sin saber hacia dónde dirigirlas sólo causa irritación de parte del
interesado en las respuestas.

Sin embargo, este método le da al interesado la oportunidad de descubrir sus soluciones y

de esta forma su natural resistencia al cambio se modifica hacia el interés del inventor y a
que su solución funcione. Las técnicas antes mencionadas del proceso de pensamiento
representan, el cambio del tradicional pensamiento de correlación hacia el pensamiento
EFECTO-CAUSA-EFECTO, lo que normalmente se interpreta con la siguiente curva.

¿En que se basa la Teoría de Restricciones?

La Teoría de Restricciones se basa en el principio de que todas las empresas tienen, al

menos, una "Restricción Crítica" (un eslabón más débil) que les impide la generación
infinita de utilidades. Estas Restricciones Críticas se clasificaron en dos tipos:

 Restricciones Físicas.
 Restricciones de Políticas.

Restricciones Físicas: Son las generadas por elementos tangibles del sistema, constituyen
un eslabón en el proceso, cuyo flujo de resultados es menor al esperado de él. Pueden
presentarse por lo menos en tres escenarios: las materias primas, el proceso como tal y el
mercado.

Restricciones de Materias Primas: Estas restricciones incluyen la escasez o déficit de las

materias primas, en términos de corto o largo plazo o en términos de uno o más
ingredientes necesarios para la elaboración del producto.

Restricciones del Proceso: Las restricciones físicas en el proceso pueden estar dadas por la
capacidad de producción de las maquinas, bien sea una o un grupo pequeño de ellas; con
lo cual generan cuellos de botella. También pueden encontrarse restricciones por labor
insuficiente de una o varias maquinas, que no están produciendo al nivel que es esperado
de ellas, en la línea de producción. Cuando se enfrenta a este tipo de restricciones es un
síntoma encontrar acumulación de inventarios en proceso.

Restricciones de Demanda: Una restricción de demanda es considerada una restricción de

output (www.sytsma.com). Los síntomas incluyen una larga cantidad de productos en
inventarios finales o una línea de producción trabajando a una fracción de su capacidad
completa. Esto significa que se tiene exceso de capacidad frente a la demanda del
producto. Al encontrar restricciones de este tipo se tiene un problema de mercado, el cual
puede estar dado por:
 - Los consumidores pueden no conocer acerca de la calidad del producto.
- Los consumidores conocen el producto pero lo consideran como de baja
calidad.
- Se tiene un producto obsoleto, no deseable por los consumidores.
- La solución a este problema involucra descubrir cuál de los tres problemas
arriba descritos o la combinación de ellos, es lo que genera la restricción,
para poder eliminarla.

Para obtener la mejora continua en el caso de las restricciones físicas, Teoría de

Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el
acercamiento enfocado a la meta:

Restricciones de Políticas: En ellas la limitante del sistema viene dada por el

establecimiento de comportamientos empresariales, que basados en “indicadores de
productividad” tradicionales, sustentados en la información generada por la contabilidad
de costos; producen resultados negativos. Priva el comportamiento cerrado a modelos de
cambio sobre el enfoque de evaluar los resultados de las operaciones localmente y no
sistémica mente.

Desde el punto de vista negativo, la más frecuente de la restricciones empresariales, es la

de políticas; el ciclo para generarla está dado por los siguientes pasos:

1. Se origina un problema.
2. Una política es creada para resolver el problema.
3. La situación generada conduce a un cambio y se elimina el problema.
4. La política permanece y al no adaptarse a los cambios genera otra restricción.
5. El cambio es emocionalmente difícil y en consecuencia la política es mantenida y se
“vive alrededor de ella”.

Así, la resistencia al cambio retorna a la inercia, en la mayoría de los casos, y a largo plazo,
se vuelven a observar los cuellos de botella.
El lenguaje de TOC.

Teoría de Restricciones fomenta el desarrollo de la intuición personal y mediante el uso de

un método científico para la administración de organizaciones que tengan el deseo de
implementar el proceso de mejora continua. Esto comienza con una clara definición de la
meta de la organización, así como el establecimiento de parámetros de medición del
desempeño, que estén directamente relacionados con la meta, para poder determinar su
impacto en ésta.

Para el caso de la iniciativa privada, es probable que la meta sea tener más utilidades
ahora y en el futuro. Sin embargo, esta meta va acompañada de algunas condiciones
necesarias (como el flujo de efectivo, calidad, satisfacción de empleados, etc.), que
aunque deben satisfacerse, no requieren una mejora continua. Si una organización de
lucro hablara un lenguaje 'común y simple' de mejora continua, no habría problemas de
comunicación y el acercamiento a la meta de la empresa sería permanente. Teoría de
Restricciones propone que este lenguaje sea básicamente el siguiente:

 THROUGHPUT = T = La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las

ventas.
 INVENTARIO = I = Todo el dinero invertido en el sistema para producir el
Throughput.
 GASTOS = GO = Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para producir el
Throughput.

Con estos tres parámetros de medición podemos fácilmente calcular la meta de la

empresa:

 UTILIDAD NETA = T – GO
 RENDIMIENTO DE LA INVERSION = [T - GO] / I

De tal forma que cualquier miembro de la organización puede enfocar su trabajo sobre
estos medidores globales y estar seguro
que tendrá un impacto positivo en la meta
de la empresa.

La pregunta que se suscita es: ¿Cuál de

estos medidores es el más importante? En
este aspecto, Teoría de Restricciones
discrepa con la importancia fijada hace
muchos años por la Contabilidad de
Costos, cambiando las importancias
relativas a nuestra realidad actual, como
se muestra en el siguiente esquema:
Tanto la Teoría de Restricciones como la Contabilidad de Costos, consideran a las
empresas como cadenas (eventos en secuencia), pero mientras que Contabilidad de
Costos trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena a base de reducir gastos en
todos sus eslabones, Teoría de Restricciones, fincada en el mundo del Throughput, trata
de aumentarle su resistencia, concentrándose casi exclusivamente en el eslabón más
débil, que es el único que determina la resistencia total de la cadena.

Conclusiones.
Gracias al desarrollo de este trabajo logre aprender que la teoría de restricciones (TOC), es
una metodología usada para mejorar continuamente los procesos llevados a cavo en una
empresa en donde se reconocen las interrelaciones que hay entre sus elementos y la
manera en que operan, con el fin de localizar las restricciones que se presentan y que
impiden que la empresa tenga los ingresos esperados.

Al detectar una restricción se puede solucionar mediante la implementación de un plan

de mejora continua, en donde se administrara y dará solución al flujo de la capacidad de la
operación que presentaba la restricción.

Además es de gran importancia detectar estos cuellos de botella o restricciones que se

presentan ya que en algunas ocasiones la misma empresa no conoce los orígenes de los
problemas que tiene para generar ganancias y en l mayoría de las ocasiones no son
problemas de gran relevancia, un ejemplo de esto puede ser en la industria
manufacturera.

Es importante mencionar que para realizar cambios de mejora continua en algún proceso
no solo basta con que los empleados estén de acuerdo si no que los altos puestos también
deben estarlo y entrar en acción conjuntamente trabajando en equipo con todo su
personal ya que si no se involucran con lo que sucede en la empresa difícilmente podrá
ser corregido y mejorar.

Bibliografía.
 http://www.moralestoc.com/descargas/toc.pdf
 http://www.eticaygestion.org/documentos/planestrategico/5.pdf
 http://www.monografias.com/trabajos14/restricciones/restricciones.shtml
 http://books.google.com.mx/books?id=ceHEMOttnh4C&pg=PA219&lpg=PA219&dq=teoria+de+con
trol+de+restricciones&source=bl&ots=yHPVyp49Sw&sig=IL1_IB2p2lgJ4L_K06nSmrehxKU&hl=es&sa
=X&ei=xHFEUsS6A8uO2QXAxoG4AQ&ved=0CDgQ6AEwAQ#v=onepage&q=teoria%20de%20control
%20de%20restricciones&f=false
 http://www.slideshare.net/JuanManuelCarrionD/5-teora-de-restricciones-toc
 http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/16859/1/walevska_lopez.pdf
 http://www.maconsultora.com/Restricciones.html
 http://www.e-toc.com/-/index.php?option=com_content&view=article&id=65:teoria-de-
restricciones-y-su-proceso-de-pensamiento
 http://cdiserver.mba-
sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio%20Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_t
eoriarestric.htm