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L E
ean es un modelo de l objetivo es
gestión enfocado a desarrollar la
la Mejora Continua Estrategia Lean
para poder entregar de forma efectiva
el máximo valor para los que se formalice en unas
clientes, utilizando para ello líneas estratégicas básicas,
los recursos necesarios. que permitan el desglose
de objetivos a toda la
La misión de Lean es organización y la realización
cambiar la forma en la que de planes de acción reales y
trabaja una organización efectivos.
para identificar, analizar,
eliminar los desperdicios Esta Estrategia Lean se llevará
y mantener la mejora a cabo con la realización
continua proporcionando el del Taller Hoshin-Kanri
conocimiento, herramientas que implicará a toda la
y técnicas necesarias. organización desde la
dirección general hasta los
Para ello, los principales trabajadores.
objetivos de los Expertos
Lean son: Los pasos para su
implantación pasan por las

15
Ayudar a la organización siguientes etapas:En esta
a establecer un entorno de fase se fijan las metas de la
trabajo donde la mejora empresa: Su visión, misión,
continua llegue a convertirse valores y objetivos.
en un hábito diario.

I
dentificar sobre el mapa los
desperdicios que se encuentran
(aquello que no aporta valor
para el cliente). Para ello suelen
buscarse los desperdicios según lean:
sobreproducción, tiempo de espera,
transportes innecesarios, exceso de
procesado, inventario, movimientos
innecesarios y defectos.
Dibujar el mapa de estado futuro,
es decir, el mapa como queda una
vez eliminados los desperdicios.
Implementar un plan de acciones
de mejora (eventos kaizen) para
llegar al mapa de estado futuro.En
conclusión, “Maximizar el Valor para
el Cliente a la vez que Minimizamos el
Despilfarro”Podríamos resumir como
uno de los principales objetivos de los
expertos Lean en “crear un entorno de
mejora continua, provocando cambios
cuantificables y sostenibles, mientras

E
l Mapa del flujo de la cadena
de valor, es una herramienta
utilizada en Lean para analizar
los flujos de materiales e
información que se requieren para
poner a disposición del cliente un
producto o servicio y analizar el estado
actual con el fin de diseñar un mejor
estado futuro. Esta herramienta se
desarrolló en Toyota donde se conocía
con el nombre de Mapa del flujo de
materiales e información.

ARTÍCULOS
Para desarrollar un VSM hay varias
etapas que se podrían describir como:

– Identificar el producto o servicio y

definir de la mejor forma posible el
alcance del proceso a analizar.

– Dibujar el mapa de flujo de valor

MEJORA
tal como está el proceso, mostrando
cada una de las etapas, las esperas y
las informaciones que se requieren
para entregar el producto o servicio.
Existen símbolos estandarizados que
representan los distintos elementos de
la cadena de valor. En esta etapa del
proceso hay que aclarar que cualquier
proceso tiene al menos tres versiones:
cómo tú piensas que es, cómo es en la

CONTINUA
realidad, cómo debería ser. Hay que
poner principal atención en analizar
“cómo es en la realidad”.

– Identificar sobre el mapa los

www.leansisproductividad.com TOP 15 1
 TOP Autor:
15 LeanSis Productividad

¿Qué es el Hoshin Kanri y por qué se

1
va a poner tan de moda?

E l Hoshin Kanri es un método o sistema de

trabajo basado en la cooperación de toda la
empresa para alcanzar los objetivos estratégicos a
largo plazo y el plan de gestión a corto plazo.

“Hoshin” puede traducirse del japonés como

“brújula” y “kanri” como administración o control.

Principalmente, lo que persigue el Hoshin Kanri

es que toda la organización se oriente en una sola
dirección: la consecución de los objetivos, tomando sus miembros la iniciativa.

Se considera que el “padre” del Hoshin Kanri es el Profesor Yoji Akao, quien, a finales de 1950,
introdujo el sistema QFD (Quality Function Deployment en inglés más conocido en castellano
como Despliegue de las funciones de calidad), en el marco del Sistema de Calidad Total (TQC:
Total Quality Control).

Tuvo un gran éxito de implantación en empresas japonesas, siendo quizás el máximo exponente
Toyota y unos años después en la industria del automóvil occidental. Si bien, en origen se
concibió circunscrito a las funciones de calidad, esto es, como fuente de mejores respuestas
ante las demandas de los clientes y reducción del ciclo de diseño, hoy se ha extendido a los
niveles de dirección y es usado como método de planificación estratégica basado en el PDCA
de Deming (Plan-Do-Check-Act).

Los cinco fundamentos del Hoshin Kanri

1- En toda empresa se dan tareas que combinan dos elementos: la rutina y la innovación. Es
decir, hay tareas rutinarias y repetitivas pero necesarias y las hay disruptivas, innovadoras,
que cambian el curso de acción. Ambas tienen un elemento común: se basan en el trabajo
en equipo. El Hoshin Kanri integra todas las tareas, rutinarias o de mejora, en función de los
objetivos clave de la empresa.

2- El Hoshin Kanri abarca dos dimensiones: dirección estratégica y gestión operativa. Es

un método de planificación estratégica y táctica. En definitiva, permite alinear los objetivos
generales de la empresa, los planes estratégicos a largo plazo y procesos del día a día.

3- Establece un sistema para formular objetivos, planes y metas en cascada para toda la
organización, basada en modelos de mejora continua. De forma complementaria, establece

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TOP Autor: ¿Qué es el Hoshin Kanri y por qué se va a
15 LeanSis Productividad poner tan de moda?

indicadores que permitan valorar la consecución de objetivos y la efectividad de los planes. En

consecuencia, permite la asignación clara de responsabilidades en relación con las metas y los
procesos, como medio de implicación de las personas.

4- Se basa en las revisiones periódicas para asegurar el progreso: semanales, mensuales y

anuales.

5- Se concentra en pocos objetivos críticos para el éxito. Los recursos son limitados y no todo
puede hacerse (descarta por tanto la deseabilidad u optimismo patológico que se da en muchas
empresas)Es un modelo que se desarrolla en 7 pasos:

1. Identificar las claves del negocio

2. Establecer objetivos cuantificados de negocio

3. Definir la visión global y las metas

4. Desarrollar las estrategias para alcanzar las metas

5. Determinar los planes de acción (tácticas y objetivos) para cada estrategia

6. Establecer indicadores que midan el rendimiento de cada proceso

7. Revisión

Los pasos 4 a 7 se despliegan en cascada en la organización, hacia abajo en todos los

departamentos.

Cinco ventajas del Hoshin Kanri, por si no te has convencido todavía de las bondades del
modelo

1. Alineamiento y motivación: Se convierte en una de las principales herramientas de

comunicación en la organización y por tanto permite la implicación de todos los trabajadores
hacia la consecución de los objetivos.

2. Foco: Se concentra en pocos objetivos críticos para el éxito. Los recursos son limitados y
no se puede llegar a todo a la vez. Es el refrán “el que mucho abarca, poco aprieta” de toda la
vida, pero dicho en bonito.

3. Enfoque a la mejora y a los objetivos: Reinvidica el valor de la estrategia (pensar) y

el papel de todas las personas. Los recursos son limitados, pero el desarrollo de las personas
no… por eso, apoyado en las personas, es fiel a la filosofía Kaizen cuando afirma que la mejora
es infinita.

4. Descentralización: Las estrategias y los planes se despliegan en toda la organización,

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TOP Autor: ¿Qué es el Hoshin Kanri y por qué se va a
15 LeanSis Productividad poner tan de moda?

permitiendo la delegación y asunción de responsabilidades por todos sus miembros.

5. Aprendizaje: Tan importante es definir correctamente los objetivos y las estrategias,

como la medición de los procesos que llevan al éxito. El Hoshin Kanri es un sistema que pone
especial énfasis en medir y documentar los procesos, permitiendo la generación de un “know
how” para poder repetir el éxito.
Como conclusión práctica, ¿en qué me puede ayudar el Hoshin Kanri? Es una manera de llegar
de manera efectiva a la resolución de los problemas raíz de la empresa, de forma rápida y
controlada.

¿por qué se va a poner de moda?

Estamos empezando a escuchar en distintos foros y escuelas de negocio americanas hablar

sobre el Hoshin Kanri: ¿es una nueva moda? ¿vuelven los clásicos?. Pensamos que esta vez va
mucho más allá: se trata de un cambio de paradigma en la gestión empresarial.

En los últimos 70 años hemos asistido a un cambio profundo en los modelos de gestión: de la
dirección por control a la dirección por objetivos. Es decir, desde el “ordeno y mando” hacia la
planificación y la estrategia. El problema es que la estrategia, en muchas empresas (muchas de
ellas, grandes y muy reconocidas) es un gran y magnífico documento que se queda en el cajón
de la Dirección General y no se traslada a pie de obra.

Estamos convencidos de que se está gestando un cambio de paradigma en los modelos de

gestión: vistas las deficiencias de la gestión por objetivos y de la crisis en la que nos han sumido
los modelos actuales basados en el crecimiento sin control, el siguiente reto es la gestión global
lean, que tiene en cuenta los procesos, el autoaprendizaje y pone en valor a las personas.

Sin duda alguna, esto que llamamos provisionalmente “gestión global lean” superará la dirección
por objetivos, porque además de decir EL QUE se sirve de todo el aprendizaje del lean para
explicar EL COMO. Importan los objetivos, pero igualmente los procesos para conseguirlos. Se
comparten objetivos y estrategias en toda la organización mediante matrices de correlación, se
fomenta la cooperación y se aprovecha el know how adquirido en los procesos.

El gran reto al que nos enfrentamos en cómo se aplica de manera sistematizada este modelo
en la empresa occidental. En Japón, están muy arraigados culturalmente la visión de la calidad
y del desarrollo personal. Hace parte de su ADN la implicación del trabajador en la empresa
hasta el punto de considerarla su familia y sentir el orgullo de pertenencia. En Occidente nos
movemos por otros patrones.

El Hoshin Kanri es una serie de sistemas, formularios y reglas y tiene que acabar siendo un
método, que toda empresa pueda hacer suyo. Un método que necesariamente se fundamenta
en las personas, que son la base de toda mejora, en los procesos, porque el “cómo” es igual de
importante que el “qué” y en la comunicación, como herramienta de implicación.

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 TOP Autor:
15 LeanSis Productividad

2 ¿Qué es Lean y VSM?

¿Qué es Lean?

Lean es un modelo de gestión enfocado a la Mejora Continua para poder entregar el

máximo valor para los clientes, utilizando para ello los recursos necesarios.

¿Cuál es su misión?

La misión de Lean es cambiar la forma en la que trabaja una organización para identificar,
analizar, eliminar los desperdicios y mantener la mejora continua proporcionando el
conocimiento, herramientas y técnicas necesarias.

Para ello, los principales objetivos de los Expertos Lean son:

• Ayudar a la organización a establecer un entorno de trabajo donde la mejora continua llegue

a convertirse en un hábito diario.
• Enseñar y Apoyar a la Organización en su constante búsqueda de la identificación y
eliminación de desperdicios.
• Identificar las mejores prácticas y asegurar la adopción como estándar en toda la
organización para aprovechar su efecto.
• Apoyar el Desarrollo de la Organización en el Liderazgo de Lean para mantener los cambios.
La mejora continua se focaliza en la reducción de varios tipos de desperdicios:

• Sobreproducción
• Tiempo de espera
• Transporte
• Sobreprocesos
• Inventario
• Movimientos
• Defectos y potencial humano subutilizado.

Las herramientas Lean incluyen procesos continuos de análisis (eventos kaizen, VSM),
producción pull (kanban), metodologías de análisis de causas raíces, sistema de gobierno por
políticas y estrategias (Hoshin Kanri), análisis y medición de equipos a través de la gestión
visual.

¿Qué es un VSM (Value Stream Mapping)?

El Mapa del flujo de la cadena de valor, es una herramienta utilizada en Lean para analizar los
flujos de materiales e información que se requieren para poner a disposición del cliente un
producto o servicio y analizar el estado actual con el fin de diseñar un mejor estado futuro.

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TOP Autor:
¿Qué es Lean y VSM?
15 Alfonso Bernal

Esta herramienta se desarrolló en Toyota donde se conocía con el nombre de Mapa del flujo
de materiales e información.

Para desarrollar un VSM hay varias etapas que se podrían describir como:

– Identificar el producto o servicio y definir de la mejor forma posible el alcance del proceso
a analizar.

– Dibujar el mapa de flujo de valor tal como está el proceso, mostrando cada una de las
etapas, las esperas y las informaciones que se requieren para entregar el producto o servicio.
Existen símbolos estandarizados que representan los distintos elementos de la cadena de valor.
En esta etapa del proceso hay que aclarar que cualquier proceso tiene al menos tres versiones:
cómo tú piensas que es, cómo es en la realidad, cómo debería ser. Hay que poner principal
atención en analizar “cómo es en la realidad”.

– Identificar sobre el mapa los desperdicios que se encuentran (aquello que no aporta valor
para el cliente). Para ello suelen buscarse los desperdicios según lean: sobreproducción, tiempo
de espera, transportes innecesarios, exceso de procesado, inventario, movimientos innecesarios
y defectos.

– Dibujar el mapa de estado futuro, es decir, el mapa como queda una vez eliminados los
desperdicios.

– Implementar un plan de acciones de mejora (eventos kaizen) para llegar al mapa de

estado futuro.

En conclusión, “Maximizar el Valor para el Cliente a la vez que Minimizamos el

Despilfarro”

Podríamos resumir como uno de los principales objetivos de los expertos Lean en “crear un
entorno de mejora continua, provocando cambios cuantificables y sostenibles, mientras nos
enfocamos en añadir valor y eliminar el despilfarro para mejorar la satisfacción del
CLIENTE y el beneficio”.

Lean sirve para implantar una filosofía de mejora continua que le permita a las compañías
reducir sus costes, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la
satisfacción de los clientes y mantener el margen de beneficios.

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 TOP Autor
15 Rosa Castells

3 Crossfit y la mejora continua.

A lguien especial me habló un día sobre una disciplina deportiva llamada CROSSFIT, era la
primera vez que escuchaba ese nombre, y me explicó que era un tipo de entrenamiento
compuesto por ejercicios funcionales ejecutados a alta intensidad, en el que se unen un
programa de fuerza y acondicionamiento físico general con el propósito de mejorar o
mantener el cuerpo en buenas condiciones. Hasta aquí todo nos puede parecer similar a otras
disciplinas deportivas que muchos de nosotros conocemos, pero me llamó mucho la atención
cuando destacó que el CROSSFIT se distingue por definir sus términos y por ser un programa
observable, medible y repetible basado en datos.

Al poco tiempo, motivada por mejorar mi condición física y la curiosidad por entender los
aspectos que más me llamaron la atención, decidí probar y me sorprendieron las similitudes
que esta disciplina deportiva y las empresas que basan su gestión en sistemas de
mejora continua, tienen en común, ya que ambas comparten claves como la definición de
objetivos, plan, escalabilidad, esfuerzo, equipo y consecución de resultados.

Descubiertas las similitudes, veamos cómo nos pueden ayudar a mejorar o mantener una
empresa en buenas condiciones:

1. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS.

Como en cualquier disciplina deportiva es importante plantearse objetivos alcanzables,

cuantificables y medibles en el tiempo. En CROSSFIT como en otras disciplinas el inicio es
saber de lo que somos capaces, plantearnos un objetivo alcanzable según nuestras condiciones
(no plantearnos siendo principiantes llegar a realizar dominadas en su variante más compleja),
debemos ser realistas y con esfuerzo y trabajo ir planteándonos objetivos “alcanzables” a corto
plazo.

En el mundo empresarial como en el deporte es necesaria la fijación de objetivos para

saber dónde y cómo estamos y qué es lo que pretendemos conseguir.

2. TENER UN BUEN PLAN

Definidos los objetivos, es cuestión de definir un buen plan, una estrategia con un claro camino
a recorrer para lograr de forma satisfactoria el éxito en nuestros objetivos.

En el mundo del CROSSFIT existe un concepto muy a tener en cuenta llamado “escalabilidad”,
pues no todos los individuos poseen las mismas condiciones físicas y se precisa por ese motivo
un plan personalizado.

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Crossfit y la mejora continua.
15 Rosa Castells

Cada empresa es diferente y debe ser analizada en detalle para definir su propio plan,
un plan adaptado y escalable que le llevará desde el un punto de partida hasta la
excelencia, consiguiendo de este modo los objetivos marcados.

3. SEGUIMIENTO DE LA PROGRESIÓN

¿Cómo sabemos si estamos haciendo las cosas

bien? ¿Vamos por buen camino?… es aquí donde
entran en juego la toma de datos y el seguimiento
de nuestra progresión.

En el CROSSFIT se marcan unos objetivos claros

y precisos, por ejemplo, quiero conseguir 10
dominadas dentro de dos meses o quiero correr
5km en 25 minutos. Para ello, dentro del plan definiremos una serie de hitos con acciones
medibles en las cuales y gracias a los datos tomados a lo largo de cada etapa seremos capaces
de medir nuestra progresión.

Algo similar podríamos reproducir en una empresa si definimos unos correctos KPI’s,
los visualizamos en un cuadro de mando y evaluamos su progresión a través de un buen
sistema de comunicación, donde definamos las acciones y responsables que nos lleven a
conseguir los objetivos marcados.

4. ESPÍRITU DE EQUIPO

En el mundo del CROSSFIT todos hablan de la “Comunidad”, hay que vivirlo para realmente
sentir el espíritu de equipo que se observa en el ambiente, es algo que a nivel personal
nunca había tenido oportunidad de experimentar. Atletas avanzados prestándote la mayor
atención del mundo para ayudarte a progresar más rápidamente, nuevos integrante de la
comunidad aportando su granito de arena, pues te encuentras con gente que proviene de otras
disciplinas deportivas que son utilizadas en el CROSSFIT.

En el deporte como en la empresa, en muchas ocasiones los resultados no los consigue una
única persona, sino un equipo. Debemos confiar y apoyarnos en cada uno de los miembros de
nuestro equipo de trabajo y tratar de encauzar la energía hacia la consecución de una meta.

Los equipos multidisciplinares nos aportan distintas visiones para conseguir nuestros
logros, a la vez que cada uno aporta lo mejor de sí mismo en su área.

Si hay una norma que debería ser sagrada a la hora de plantear una estrategia de mejora
continua en la empresa es la de convencer a todos los niveles para participar, desde el
director general, hasta el operario o el becario.

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Crossfit y la mejora continua.
15 Alfonso Bernal

5. DISCIPLINA, FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO

¿Cuántas veces hemos escuchado lo de “no se nace sabiendo”?, pues en el CROSSFIT esto se
lo toman muy en serio y para un novato es algo muy alentador, ahora bien, a cambio tienes que
aportar tu granito de arena siendo disciplinado y consecuente con la necesidad de cumplir con
tu plan de formación y entrenamiento que te ayudará a conseguir tus objetivos marcados.

En una empresa, como en el CROSSFIT, la disciplina debe ser uno de los pilares
fundamentales de todo individuo y si a ello le sumamos la predisposición, la formación
continua (entrenamiento en CROSSFIT) el éxito está garantizado.

Mi conclusión personal, es que existe un gran paralelismo entre los valores/fundamentos del
CROSSFIT y las empresas que implementan la Mejora Continua como su sistema de gestión,
la clave está en plantearnos si estamos dispuestos o no, a enfrentarnos a nuevos retos y a
esforzarnos en mejorar y conseguirlos.

¿Estás dispuesto a poner a tu empresa en forma?

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15 LeanSis Productividad

El Sistema de Gestión Lean (SGL): De

4
la Estrategia a la Excelencia

H ace poco hablábamos de cómo debería ser

un buen consultor y hoy toca hablar de cómo
debería ser una buena formación.

Partimos de la base de que formarse es necesario

y además motiva. Pero es fundamental saber
en que nos vamos a formar y porqué. En el
caso que nos ocupa hoy y siempre (La Mejora
de la Productividad), la formación en Lean es
fundamental.Ya hemos constatado a lo largo de
muchos artículos, que la Mejora Continua es una forma de trabajar que asegura la salud y
sostenibilidad de una empresa y por tanto su éxito.

De poco vale el Lean si las personas de la organización no se involucran y la formación es uno

de los factores fundamentales para que esto ocurra.

¿Qué nos hace decidir por una formación u otra? Una vez detectada la necesidad, éste sería el
el orden habitual de pensamiento en cuanto a prioridades.

Si la formación se acopla a la necesidad formativa y si es aplicable

El contenido del curso y metodología

Disponibilidad

El precio/Duración

El boca a boca

Cv de los formadores

El principal problema al que se enfrentan las empresas hoy en día es la falta de una organización
alineada y enfocada a la acción. El Sistema de Gestión Lean (SGL) es el Método para guiar a la
empresa y enfocarla a la consecución de los objetivos estratégicos del negocio.

El éxito del sistema se sostiene en el despliegue de los indicadores y los planes de acción
en cada uno de los niveles jerárquicos, desde la Dirección General hasta el último de los
trabajadores de la Empresa.

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TOP Autor: El Sistema de Gestión Lean (SGL): De la
15 LeanSis Productividad Estrategia a la Excelencia

La mejora de los indicadores está garantizada por tres motivos esencialmente:

1.La Jerarquía clara y enfocada al aporte de valor de cada función.

2.La Organización Humana robusta y sostenible, con control y revisión frecuente.
3.Los Talleres de Mejora priorizando los recursos según las directrices de la dirección.

La Estructura del SGL debe implicar a todos los trabajadores de la empresa, desde la
dirección general hasta todos los trabajadores, mediante la aplicación del Método Lean de
Mejora Continua.

El punto de partida siempre debe ser una visión y misión clara del negocio. Una vez
establecidas las grandes líneas estratégicas, ¿cómo conseguir desplegarlas a lo largo de la
organización?.

HOSHIN KANRI es un método basado en la cooperación de toda la empresa para alcanzar los
objetivos estratégicos a largo plazo y el plan de gestión a corto plazo. A través de la aplicación
del despliegue Hoshin Kanri se formulan objetivos, planes y metas en cascada para toda la
organización. El sistema permite monitorizar la consecución de los objetivos y la efectividad
de los planes, creando una cultura de mejora continua en los procesos de planeamiento
estratégico. Hoshin Kanri abarca dos dimensiones, la dirección estratégica y la gestión
operativa. La sistemática de revisiones periódicas nos asegura el progreso de la implantación de
las líneas estratégicas incluso a muy bajo nivel (diario o semanal), ya que el sistema de mejora
continua garantiza la revisión y mejora de los procesos como parte del día a día.

Otro punto importante dentro del Sistema de Gestión Lean es la adaptación de los
organigramas, y en definitiva la jerarquía de la empresa, con un enfoque de funciones que
tienen claramente definido su aporte de valor dentro de la estrategia de la empresa. Es muy
importante que la jerarquía, en el pasado concebida como auténticos “reinos de taifas”, sea
clara y ágil para asegurar que las acciones enfocadas a la mejora fluyan muy rápido dentro de la
organización.

Llegado a este punto tenemos una organización y jerarquía, sobre el papel, enfocada a la acción
y además un despliegue de las líneas estratégicas en objetivos concretos de cada departamento
o función. Pero ¿cómo podemos garantizar que se llevan a cabo los planes en los plazos
marcados?.

La respuesta es la implantación de la metodología Lean de Mejora Continua en todos

los ámbitos de la empresa. Cada persona en la organización pertenece a un Gap (Grupo
Autónomo de Personas) y conoce su función dentro del grupo y los objetivos del mismo.
Existe una gestión visual de los indicadores y un sistema de comunicación basado en reuniones
diarias en las que se analizan los resultados del día anterior, se ejecutan planes de acción para
alcanzar los objetivos que nos hemos marcado y, lo más importante conseguimos la implicación
de todos.

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TOP Autor: El Sistema de Gestión Lean (SGL): De la
15 LeanSis Productividad Estrategia a la Excelencia

Existen 3 tipos de Metodologías Lean en función del tipo de procesos que realicemos:

-Lean Manufacturing: El objetivo es la excelencia en las operaciones. El ámbito es el área

de operaciones principalmente (producción, logística, almacenes, mantenimiento, calidad de
planta,…) y dispone de todas las herramientas para la mejora de los procesos en este ámbito.

-Lean Office: Garantiza la excelencia en los procesos administrativos, financieros, comerciales,

de compras, calidad,ingeniería… en definitiva todos los procesos que existen en un entorno
más burocrático o de oficinas

-Lean Projects: Excelencia en la gestión de los proyectos. Es un aspecto muy importante

puesto que en las empresas se desarrollan proyectos de creación de nuevos productos o
servicios, nuevas instalaciones, nuevos desarrollos o implantaciones informáticas o de sistemas
de calidad, proyectos de mejora… No podemos dejar que la organización de departamentos
asfixie la evolución rápida de los proyectos que son el futuro de las organizaciones.

Por último, los procesos están en manos de las personas. ¿Cómo podemos pensar en
excelencia empresarial sin planes que aseguren el desarrollo de las personas y de los equipos?.
Esta crisis nos ha hecho olvidar en muchos casos que las personas son las que diferencian
a unas organizaciones de otras. Las estrategias y los procesos se pueden copiar, todas las
personas de una organización no.

La metodología Lean Personas de Mejora Continua del Desarrollo Personal y el

Liderazgo garantizan que disponemos de las mejores personas en cada puesto de trabajo.
El enfoque debe ser de implicar, alinear, formar en las habilidades técnicas necesarias para
cada puesto y, lo que es más importante, capacitar en las aptitudes inherentes al puesto que
desempeña (liderazgo, comunicación, negociación, productividad personal, gestión del stress,
gestión de conflictos, coaching…).

Todo comienza en las personas y todo termina en las personas, porque son las
personas de nuestras organizaciones las que con su implicación, aportaciones y espíritu de
mejora continua hacen posible la optimización de los procesos y, con ello, la mejora en la
productividad y de los resultados empresariales.

TOP 15 12
 TOP Autor:
15 LeanSis Productividad

El indicador principal de toda

5
mejora continua.

A ntes de comenzar una de las herramientas estrellas de la mejora, HOSHIN o TALLER DE

MEJORA, que suenan mejor, tenemos que elegir y formar al líder de equipo…el piloto.

Un taller de mejora es un equipo de trabajo liderado por un piloto que debe dirigir al grupo.
Antes de iniciar el trabajo de equipo, el piloto debe contestar a cuatro preguntas:

¿En qué área?

¿Qué quiero mejorar y objetivo?
¿Cuál es el punto de inicio?
Y para todo esto ¿qué equipo necesito?

Después de este análisis del punto de partida, nuestro afortunado piloto, previamente a las
primeras jornadas de equipo, debe trabajar en qué desperdicios observa y las diferentes
posibles soluciones como base, para poder ir orientando al equipo en caso de que no sobren
las ideas… es en este punto, dónde todos los que hemos sido pilotos de un taller hemos
fallado alguna vez y me gustaría hacer una reflexión.

Siempre nos centramos en mejorar los indicadores de calidad, costes (productividad,

OEE…) y entregas. Nos centramos en las soluciones “maravillosas” que hemos pensado con
las que en un solo paso todo estará resuelto y olvidamos algo muy importante del proceso:
nosotros no somos los que al final tenemos que llevarlas a cabo en nuestro día a día…

Es el GAP, el grupo de operarios que están todos los días (ocho horas del día) trabajando en
la línea o máquina del Taller.

Siempre “Avanzaremos más en 10 pasos de ellos que en uno solo nuestro”

Esos 10 pasos son su solución, no hay que convencerles de nada, no hay nada que más les
motive e implique que eso, además ya les habremos llevado por el camino de la mejora
continua a través de eliminar el “desperdicio” de forma constante (paso a paso) y sostenible
(a través de sus propias ideas, sin necesidad de elemento externos)

O lo que es lo mismo:

TOP 15 13
TOP Autor: El indicador principal de toda mejora
15 LeanSis Productividad continua.

El éxito de un taller de mejora, no solo radica en cómo son de valiosas las ideas que
se aportan, sino también de su nivel de aceptación.
ÉXITO= VALOR DE LA IDEA x ACEPTACIÓN DEL EQUIPO

Porque si en las empresas el mayor desperdicio es no utilizar el talento de la gente, en los

talleres de mejora, es centrarse solo en los costes y olvidarse del indicador principal: las
personas.

En LeanSis somos, personas, procesos, productividad.

TOP 15 14
 TOP Autor:
15 LeanSis Productividad

6 Las 4 P’s del éxito de Toyota.

E l libro The Toyota Way, traducido al español como: Las claves del éxito de Toyota del autor
Jeffrey K. Liker, explica los 14 principios de gestión que aplican en la exitosa empresa, con
numerosos ejemplos reales. En la primera parte del libro se desarrollan las 4P’s fundamentales
del modelo exitoso de gestión que a continuación compartimos.

Philosophy – Filosofía de pensamiento a largo plazo. Aunque en ocasiones pueda ir a costa

de los objetivos financieros a corto plazo de la compañía, las decisiones de gestión han de
estar focalizadas en el pensamiento a largo plazo. Esto implica una necesidad de invertir con
el objetivo de generar valor para el cliente, el sistema económico y en definitiva, la sociedad.
Para ello, se tienen que evaluar, todas y cada una de las funciones y procesos de una empresa
en cuanto a su capacidad para lograrlo. El punto de partida radica, en invertir en la formación y
el desarrollo de las personas para optimizar su rendimiento a largo plazo, ¿Cómo? A través de
repetidas Kaizen, mejoras constantes. MCCT La Mejora Continua hasta la Calidad Total.

“La gota de agua perfora la roca, no por su fuerza sino por su constancia”

Process – Proceso de eliminación del desperdicio. El proceso correcto producirá los resultados
deseados. Es necesario crear un Diagrama de Flujo de Procesos para ver la redundancia en los
pasos que se dan en cada tarea o los posibles problemas de un proceso. Sistemas asociados a
esta herramienta son la entrega just in-time, el kanban. Los problemas que surgen al iniciar la
metodología para eliminar todo aquello que no aporta valor, se resuelven uno a uno.

“El tiempo es a la vez el más valioso y el más perecedero de nuestros

recursos”

People – Un buen líder potencia sus habilidades y se convierte en un experto en mejora

continua, para después, entrenar y potenciar a su equipo de personas, a través de su desarrollo
en el puesto de trabajo. El desafío y los retos, son necesarios para sacar de la zona de confort
a las personas y facilitar su crecimiento, tanto profesional como personal, pues la clave de
todo proceso son las personas. El mayor y más valioso activo de una compañía son todas
las personas que interactúan en ella para crear valor, ya sean los socios, colaboradores,
proveedores, distribuidores, etc. Por lo tanto, han de ser vistos como un extensión de la

TOP 15 15
TOP Autor:
Las 4 P’s del éxito de Toyota.
15 LeanSis Productividad

empresa, como las ramas son una extensión del tronco de un árbol.

“Lo hicieron porque no sabían que era imposible”

Problem – La resolución de los problemas es una actitud compartida en toda la empresa

así como la alineación de valores y objetivos. Para llegar a ser una organización con el mejor
Espíritu Kaizen son necesarios valores como el compromiso, creatividad, resiliencia, flexibilidad,
actitud positiva, ilusión, y sobretodo amar lo que se hace y disfrutar haciéndolo. Respirar y
vivir en mejora continua supone pensar en problemas y soluciones creativas para alcanzar
objetivos desafiantes. El Plan, Do, Check, Act es la metodología continua que ha de repetirse
continuamente, así como el valor de compartir el aprendizaje.

“Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy”

“Personas, Procesos, PRODUCTIVIDAD” es el lema de LeanSis y la razón por la que día a día
muchas empresas consiguen alcanzar sus objetivos y mejorar sus resultados. Todo comienza en
las personas y todo termina en las personas.

¿Estás preparado para el desafío?

TOP 15 16
 TOP Autor:
15 Andrés Navarro

¿Es fácil implantar un sistema de

7
ideas de mejora (IDM)?

S i eres conocedor de la metodología Lean, sabrás de la altísima importancia de esta

herramienta. No deja de sorprender los resultados que ofrece tanto en mejora de
procesos como en implicación del personal. Podemos ver como esta herramienta nos ayuda al
cumplimiento de los diferentes puntos del Espíritu Kaizen, como por ejemplo en el Nº 8:

“Tener en cuenta las ideas de 10 personas en lugar de esperar la idea genial de una sola”.

Si bien es de las herramientas más extendidas, también puedo asegurar que es la herramienta
con más fracasos en su implementación. Cuántas veces hemos escuchado “al principio funcionó
muy bien, pero a los pocos meses se dejó de utilizar”.

¿A qué se debe este fracaso?

Comenzaré diciendo que un sistema de IDM no es un buzón/tablero /web donde pedimos

que se depositen las mejoras, se trata de algo mucho más complejo que hay que trabajar en
profundidad. Debemos articular un sistema que las atienda en calidad y plazo, de modo que
asegure su sostenibilidad, para ello antes de su lanzamiento, es necesario haber implantado un
diseño organizativo, con su Organización Humana Productiva estructurada en GAPs, sistema
de comunicación, indicadores etc, el cual nos permitirá cumplir las siguientes condiciones para
el buen funcionamiento y sostenibilidad del sistema:

– El modo de gestionar las IDM, por supuesto, esta estandarizado.

– Todo empleado tiene y conoce los medios para poder expresar cualquier IDM, así como su
participación en el circuito de gestión.

– Este medio se encuentra accesible en su entorno de trabajo y se muestra con transparencia.

– Rápida respuesta. Compromiso de dar una respuesta en el plazo máximo de una semana.

– La respuesta llega de vuelta al emisor, el cual se encargará de validarla.

– Seguimiento del estado de sistema. Despliegue de indicadores que muestren el estado del
sistema.

– Etc…

TOP 15 17
TOP Autor: ¿Es fácil implantar un sistema de ideas de
15 Andrés Navarro mejora (IDM)?

Por tanto, si queremos un sistema que sobreviva a los pocos meses de su lanzamiento,
deberemos asegurar todos estos aspectos, de lo contrario quedará en una mera emisión de
ideas puntual.

¿Cómo hacer para que este sistema funcione?

Son tres las palabras que deberán llevarnos al éxito en su implantación: Método, Método y
Método. Solo aplicando el método seremos capaces de obtener los resultados deseados.

Es por esto que sostenemos que Lean no es solo aplicar herramientas conocidas (IDM, 5S,
SMED, HOSHIN etc…), antes de esto, debemos construir los cimientos sobre los que el
sistema se mantendrá, de lo contrario estaremos inevitablemente abocados al fracaso.

Sobre esta herramienta podríamos hablar mucho más, abro el debate con una pregunta y te
invito a participar:

¿Creéis que debe incentivarse un sistema de IDM? ¿Cómo?

TOP 15 18
 TOP Autor:
15 LeanSis Productividad

La Mejora Continua como sistema

8
para implantar con éxito la
estrategia empresarial

E s evidente que una mala estrategia es el mejor camino hacia el fracaso empresarial. Pero
¿por qué estrategias robustas y bien definidas no llegan a buen puerto en la mayoría de las
empresas?

Hace unos años la revista Fortune publicaba que 9 de cada 10 empresas fallan a la hora de
implementar su estrategia. Algunos datos nos pueden dar un poco de luz para entender el
porqué:

• Falta de focalización estratégica: El 85% de los directivos de las empresas dedica menos de
una hora al mes a temas estratégicos, mientras vive en la vorágine del día a día, en las urgencias.

• Falta de alineamiento de toda la organización, muchas veces motivado por el

desconocimiento de la estrategia global de la empresa (el 95% de las personas en las empresas
no conocen la estrategia). Esto deriva en acciones con efectos contrarios y en muchos casos
luchas encarnizadas entre departamentos.

• Falta de sentido de urgencia y enfoque a la acción. La mayoría de los planes de acción

derivados de un plan estratégico se siguen de manera trimestral y no consiguen motivar a la
organización, que ve la evolución de manera lenta y en muchos casos tediosa.

• No existe en la mayoría de las empresas un sistema estructurado que evalúe y monitorice

la implantación estratégica y el seguimiento continuo de las acciones para conseguirlo. Si
el problema principal es la implantación de la estrategia y no la definición, ¿cómo podemos
conseguir que la organización ejecute los planes adecuados para que vayamos siguiendo el
camino que hemos definido?.

Lo primero es establecer esos caminos. Desde la estrategia tenemos que conseguir bajar a
nivel de departamentos, procesos e incluso tareas, las mejoras, los nuevos caminos a crear.

Mediante una metodología Hoshin-Kanri de despliegue de la estrategia, cada nivel jerárquico

establece con el nivel inferior los planes de acción concretos a realizar para conseguir los
objetivos estratégicos.

Vamos bajando hasta el nivel más bajo de una manera participativa y, lo que es más importante
objetiva. Cada grupo de proceso, unidad, departamento, establece qué necesita y cómo va
a conseguir alcanzar los objetivos que nos hemos marcado. Pero lo más importante es que
asume como propio el compromiso de cumplir con el plan previsto con la implicación de las
personas a su cargo.

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TOP Autor: La Mejora Continua como sistema para
15 LeanSis Productividad implantar con éxito la estrategia empresarial

Hasta aquí nada nuevo, porque como sabemos una cosa es asumir la responsabilidad y otra
muy diferente es llevarla a cabo.Y aquí es donde realmente está la clave. Si existen planes de
acción claros, con indicadores y objetivos conocidos que se han consensuado y acordado,
¿por qué resulta tan complicado llevarlos a cabo?. La respuesta es clara: las personas en la
organización viven enfocadas a resolver las urgencias y problemas del día a día, y no existe
un sistema de gestión que les obligue a revisar de manera sistemática si seguimos el rumbo
marcado, que obligue a ejecutar los planes en los plazos marcados, que les motive hacia el
nuevo camino porque lo perciban como positivo para ellos en su día a día, que asegure que
todas las funciones reman en la misma dirección, que los recursos están disponibles y que
tenga herramientas disponibles para reconducir la situación a todos los niveles.

En definitiva, la clave es conseguir que la estrategia pase de ser algo que se revisa de manera
mensual o trimestral, a algo que ejecutamos día a día en nuestro trabajo, que monitorizamos
diaria o semanalmente para asegurarnos que seguimos en la dirección correcta y que, cuando
no es así, lanzamos acciones o proyectos de mejora para corregirlo.

Un sistema de Mejora Continua en toda la empresa debe nacer de la estandarización de los

procesos y tareas, de la objetivación del aporte de valor en cada uno de ellos y la eliminación
sistemática de los desperdicios, de la implicación y compromiso de todas las personas de la
organización porque conocen cual es su función y aporte a la estrategia, del despliegue de una
gestión visual a todos los niveles (departamentos y procesos) de los indicadores y objetivos
que alineados nos llevarán al éxito.

A esa base debemos añadir un sistema de comunicación basado en reuniones diarias o

semanales a nivel de grupos o unidades que garanticen la detección de anomalías en el día a
día, un foro quincenal o mensual que enfoque de manera sistemática la mejora de los procesos
(especialmente los interdepartamentales) y sobretodo una monitorización continua de los
planes de acción que nos aseguren que los objetivos que nos marcamos al inicio se van
cumpliendo a todos los niveles. De esa manera conseguiremos también establecer en nuestra
empresa hábitos que hagan que nuestra organización disponga de unos valores claves para
cualquier empresa: espíritu positivo, enfoque a resultados y sentido de urgencia.

En definitiva, es la aplicación de la mejora continua a todos los niveles de la empresa, a todos

los procesos por muy transversales que sean y con una implicación total de todos las personas
de la organización, la que nos permite navegar con rumbo firme y sin demasiadas turbulencias
hacia el destino que nos marcamos como estrategia.

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 TOP Autor:
15 LeanSis Productividad

Los 7 desperdicios del sector

9
bancario: Lean Banking

“El conocimiento es algo que puedes comprar

con dinero. La sabiduría es algo que adquieres
haciendo”

Esta frase fue dicha por Taiichi Ohno (1912-1990), a

quien debemos el modelo de producción de Toyota
el conocido “Just In Time”: el proceso por el cual
los materiales y productos intermedios necesarios
en el montaje llegan a la línea de producción en el
momento y cantidad que se requiera. Ohno inventó
un sistema sencillo y barato de señales llamado
kanban (“tarjeta” en japonés) basado en tarjetas en las que se indica el material y la cantidad
que se solicita de manera continua al almacén.

Ohno era un hombre inquieto y observador. Ya antes de la primera Guerra Mundial quiso
saber por qué la productividad estadounidense era mayor que la japonesa.Y se fue a EEUU a
estudiar a los grandes como Taylor y Ford.

Y su inspiración llegó en un supermercado. Observó cómo se supervisaban las tareas

eliminando pasos innecesarios, el manejo de inventarios, el stock , la reposición y satisfacción
del cliente. Su idea era siempre eliminar todo aquello que no agregaba valor al proceso o al
producto.

Si el Sr. Ohno viviera sería interesante escuchar su opinión respecto a la productividad en

algunos sectores. ¿Qué diría el Sr. Ohno de la banca, por ejemplo? ¿Se puede aplicar el Lean a la
banca? Hablemos del “Lean Bank”.

Si partimos de la base de que el Lean busca eliminar el desperdicio en los procesos

productivos, es decir lo que no aporta valor, ¿cuánto podríamos eliminar en los procesos
bancarios?

Hay datos irrefutables: los bancos que han apostado por el Sistema Lean en sus procesos
han recortado costes hasta un 30% y tiempos de entrega y errores hasta un 80%.
Taichii Ohno identificó 7 desperdicios aplicables a cualquier proceso.Vamos a ver en
banca cómo serían estos desperdicios:

1.- Esperas: Procesos que necesitan de autorización. Información que no llega. Operaciones
que se retrasan no cumpliendo plazos. Al final el perjudicado siempre es el cliente.

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TOP Autor: Los 7 desperdicios del sector bancario: Lean
15 LeanSis Productividad Banking

2.- Movimiento: Siéntese en una butaquita cómoda en cualquier entidad bancaria, observe…
personal del banco con papeles en la mano que van y vienen. Búsqueda de documentos en
impresoras alejadas. Personal en ventanilla que sale de su pecera para buscar un formulario…

3.- Defectos: ¿Qué ocurre si cumplimentamos mal un formulario? Cuando se revisa (pasado
un tiempo), alguien detecta el error confirmándolo y luego hay que corregirlo. Esto es un
“defecto en el proceso”. Si cuando un cliente entrega la documentación se revisa en el
momento y se identifican posibles errores, evitamos ese “retrabajo”.

4.- Sobreprocesos: Duplicar alguna actividad o bien que por costumbre o rutina no se
haya mejorado algún proceso. Quizás si el cliente quiere una información somera sobre algún
producto, no hay que realizar una presentación con gráficos y fotos de colores. La idea es
optimizar el tiempo y los recursos y no hacer de un proceso simple algo largo en el tiempo
innecesariamente.

5.- Inventarios: Acumulación de papel, productos que son obsoletos pero que las
organizaciones no se deshacen de ello. Es decir, exceso de materia prima. En un banco te
pueden ofrecer un producto, enseñarte un díptico y darse cuenta a los 15 minutos que es
antiguo; que ya hay un producto novedoso y que existe un díptico con la información más
actualizada (y que no teníamos a mano). Un mal inventario puede dar lugar también a errores.

6.- Sobreproducción: Se hace una campaña de un nuevo producto y se le ofrece a todo el

mundo indiscriminadamente. Una campaña bien diseñada y yendo al perfil adecuado de cliente
aumentaría la probabilidad de éxito y no “desgastaría” con llamadas innecesarias a clientes no
potenciales.

7.- Habilidades personales: Las personas son recursos que no se utilizan convenientemente.
Seguro que muchos empleados de banca podrían aportar mucho en los procesos y proponer
mejoras. No aprovechar la experiencia del equipo para identificar, informar y resolver procesos
llenos de desperdicios, es un desperdicio en sí mismo.

¿Qué ocurriría si un banco fuera Lean?

• Mejoraría su rentabilidad al aumentar su productividad y reducir costes

• Aumentarían los ingresos por tener más recursos y tiempo para realizar acciones
comerciales y venta de productos
• Se reducirían los errores y los tiempos de respuesta al cliente
• Al estandarizar los procesos se aceleran las gestiones y se reduciría el riesgo en las
operaciones
• Tendrían clientes bien atendidos y satisfechos creando ese vínculo de fidelización y que
al final contribuye a captar nuevos clientes

Estos fallos o carencias en la banca que no es Lean se ve de manera clara en situaciones

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TOP Autor: Los 7 desperdicios del sector bancario: Lean
15 LeanSis Productividad Banking

de fusiones o absorciones entre entidades bancarias; si tuvieran procesos bien definidos,

estandarizados y robustos, el tránsito sería más llevadero para la organización de forma global
y para el equipo humano que trabajaría con mayor soltura. Sin duda la rentabilidad de la banca
hoy en día va a depender de un sistema de Mejora Continua sin él no innovarán ni ganarán
una mayor participación en el mercado.

Ohno no quería a nadie dedicado a tareas que no agregaran valor. Si se diera una vuelta por
algunas organizaciones, no entendería qué hemos hecho en estos últimos 50 años…

¿Qué diría Ohno si fuera a visitar tu empresa? “Aprender haciendo” fue su lema.
Espero que hoy hayas aprendido algo más sobre el Lean y que vayas haciendo….

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 TOP Autor:
15 LeanSis Productividad

Las 7 herramientas básicas de

10
calidad.

Muchos se preguntarán ¿Por qué SIETE?

La explicación proviene de la historia japonesa

que nos dice que el samurái, el guerrero japonés,
utilizaba siete herramientas o armas en su actividad
militar.

Inspirado en su tradición, el doctor Kaoru

Ishikawa, experto en el control de calidad,
estableció la siete herramientas básicas (seis
estadísticas y una, su diagrama causa-efecto, de
análisis):

1-Diagrama causa-efecto o también llamado diagrama Ishikawa o espina de pez, es la

representación gráfica y sencilla a modo de mapa mental, donde se ve rápidamente y de
forma clara, cuáles son las causas, problemas o espinas a analizar, y cómo se relacionan con
el problema o efecto. Con esta herramienta de análisis bien elaborada podemos detectar la
relación entre un indicador de calidad y los factores que contribuyen a su existencia.

2-Hoja de recopilación y/o recopilación de datos, como su nombre indica esta

herramienta sirve para reunir datos y clasificarlos según determinadas categorías, mediante la
anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos.

3-Histograma es una visión gráfica y clara de las variables del sistema. Nos permitirá mostrar
y comparar los resultados de un cambio en el sistema, la identificación de anormalidades y en
definitiva, es una herramienta que esclarece de forma objetiva, la calidad de un producto, el
desempeño de un proceso o el impacto de una acción de mejora.

4-Diagrama de Pareto o la regla del 80-20, es una herramienta que nos va a facilitar la
toma de decisiones en función de la prioridad de los problemas o las causas que los generan.
Según Vilfredo Pareto, “El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de
las causas que los originan”.

5-Estratificación, toda la información debe ser estratificada de acuerdo a departamentos

y acciones específicas con el objeto de asegurarse de los factores asumidos y poder aislar la
causa de un problema. Cada grupo es un estrato y se define en función de la situación concreta
que se quiera analizar. Su representación se hace normalmente a través de un histograma.

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TOP Autor:
Las 7 herramientas básicas de calidad.
15 LeanSis Productividad

6-Diagrama de dispersión. Esta herramienta gráfica nos permite analizar si hay algún tipo
de relación entre 2 variables. Calculando el coeficiente de correlación se puede ver el grado de
relación entre ambas y si es negativo, positivo o nulo.

7-Gráfica de control se utiliza para evaluar la estabilidad de un proceso y detectar las causas
aleatorias o específicas de variación.

Las herramientas no pretenden sustituir la experiencia, intuición, autoridad o determinación

del empleado o trabajador experto, sino auxiliarlo en la recopilación y el análisis de datos
para tomar decisiones con base en ellos, así resolver la mayoría de los problemas en las áreas
productivas.

Esto no significa que en cada problema utilicemos las siete herramientas a la vez; dos o tres
pueden ser suficientes. De hecho, existen más pero se ha observado que con estas sietes es
posible resolver la mayoría de los problemas.

Para el maestro Ishikawa, la calidad debe ser una revolución de la gerencia, y consiste en
“desarrollar, diseñar, elaborar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el
más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”.

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15 Fernando Hermenegildo

11 Rugby y Lean

J ugué a rugby hace ya unos cuantos años, y esto marca. A lo largo de este año 2015 se
han sucedido 3 hechos que han vuelto a poner al rugby delante de mi vista y de mis
pensamientos.

– En abril nos dejó Jorge Diego “El Pantera”. El entrenador que nos cambió la vida a un grupo
de chavales de 16 años que decidimos unirnos a Les Abelles sin tener ni idea de lo que era el
rugby. El primer año quedamos subcampeones de España y vivimos una temporada increíble.

– Entre Septiembre y octubre se disputó el Mundial de Rugby en Inglaterra y Gales. Después

de muchos años sin apenas ver rugby, vi como había evolucionado, se había profesionalizado,
pero la esencia, se mantenía.

– Hace apenas un mes, nos dejó Jonah Lomu. La primera superestrella de este maravilloso
deporte y el jugador que cambió el rugby a lo que hoy es.

Hay muchos aspectos del rugby que son verdaderas lecciones para la gestión empresarial, pero
sobre todo quiero centrarme en algunas que hoy me vienen a la cabeza.

La clave son las personas.

En el rugby lo importante no son las individualidades. Un solo jugador no hace un equipo.

En LeanSis llamamos Gap (grupo autónomo de personas o procesos) al grupo de 5 a 7

personas que tienen unos objetivos comunes y que cada día se enfocan a mejorar de manera
continua los resultados.

En rugby cada jugador tiene muy claro cuál es su papel dentro de la estrategia de juego. Cada
jugador del gap de delantera o de la línea conoce y ejecuta su papel en cada fase del juego. Pero
como “gap” la delantera está perfectamente coordinada con el resto del equipo para asegurar
el éxito de la estrategia del equipo completo.

El respeto a los valores inquebrantables.

La Gestión Lean está soportada por unos valores que el propio sistema fomenta: el espíritu
Kaizen, el respeto de los estándares de los procesos, enfoque a la acción sin excusas, espíritu
de equipo, polivalencia, policompetencia, enfoque a resultados, son aspectos que caracterizan a

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TOP Autor:
Rugby y Lean
15 Fernando Hermenegildo

una empresa Lean.

Cuando desde pequeño se educa a un niño que se acerca a un equipo en los valores del rugby
como el honor, la camaradería, el deber y la entrega, el espíritu de equipo por encima de todo,
la humildad, la estrategia y el éxito del equipo por encima del éxito individual, el respeto al
contrario, … no me cabe la menor duda de que estamos preparándole para la vida.

El éxito de aquel equipo de Les Abelles del que formé parte, fue que éramos el mejor equipo
formado por personas excelentes y entrenados por el “Pantera”, que cada día nos recordaba
los valores del rugby.

La mejora continua de los procesos unido a innovación

El rugby ha evolucionado mucho en estos últimos años. Sin perder jamás la esencia, ha vivido
en estos años una profesionalización muy importante, aunque sea de forma desigual en los
diferentes países. Las reglas han cambiado buscando que el rugby sea cada vez más atractivo. La
tecnología se ha metido de lleno en el campo de rugby con árbitros que pueden ver repetida
la jugada y tomar las decisiones con mejores criterios. El desarrollo físico de los jugadores ha
ido también en aumento, así como las horas de dedicación.

Ha habido mucha mejora continua de los procesos en todos los ámbitos, y también mucha
innovación.

Jonah Lomu cambió el rugby porque a partir de él, cambió todo. En aquel momento los alas
eran jugadores muy ágiles y rápidos, pero nada podían hacer frente a un ala de casi 2 metros y
más de 100 kilos que corría los 100 metros en 10,89 segundos. El mundial de 1995 (el mundial
que finalmente ganó Sudáfrica) supuso un cambio tremendo en la manera de jugar, pero
sobretodo consiguió que fuese mucho más atractivo para el espectador y se multiplicasen las
audiencias.

Jonah Lomu fue el desencadenante de la modernización del rugby y de lo que hoy es.Veinte
años después nos ha dejado, pero su legado es tremendo y tiene todo el agradecimiento del
mundo del rugby.

Sirva esto como mi homenaje a una persona que, aunque no lo sabíamos entonces,
nos cambió la vida, el “Pantera”.

Todas sus lecciones de rugby y de vida se resumen en 3 palabras que unidas sirven para
afrontar cualquier reto personal o profesional:

Las tres C: Cabeza, Corazón y Cojones.

¡Gracias Panter!

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15 David Bartra

Los mandos intermedios, esos

12
grandes olvidados.

¿C uál es el mecanismo que engrana a la Dirección con los operarios?

Las estructuras piramidales parece que dan respuesta a esta pregunta, donde un Director
General tiene bajo su responsabilidad a unos Jefes de Departamento o Directivos, y éstos, en
su caso tienen bajo su responsabilidad a unos Jefes de Servicio o Encargados, los cuales son
responsables del colectivo último de la empresa, los operarios.

Cuando analizamos en profundidad esta organización, vemos que los Jefes de

Departamento/Directivos suelen ser un colectivo bastante formado, a veces con experiencia
en otras empresas, con un bagaje importante y una buena base, obtenida con formación
externa o interna proporcionada por la propia empresa.

Si nos desplazamos a la parte baja de la pirámide, encontramos al colectivo de técnicos y

operarios, colectivo con unas misiones/tareas muy concretas, claramente definidas por sus
procesos de trabajo o por sus procedimientos de actuación.

¿Quiénes son los responsables de transformar las ideas, políticas, estrategias de la

Dirección al nivel más bajo de la organización?

Los supervisores no sólo deben saber sobre los temas de su incumbencia, deberán también
saber hacer, y deberán además saber hacer que los demás (operarios a su mando) hagan.

Saber, saber hacer y saber hacer hacer.

A los supervisores les pedimos todo, que sean eficientes y reactivos, que tengan al personal
controlado, que apliquen las políticas definidas por la empresa, que sepan actuar rápido y
además que sepan solucionar todo aquello que la organización no ha sabido resolver, porque
cuando las cosas llegan “abajo” ya no hay tiempo para nada más, toca resolverlo y punto. Es
decir, les pedimos lo infinito y por desgracia les aportamos lo mínimo.

Los encargados son los que consiguen transformar las ideas y las directrices de la organización
en resultados concretos y esto lo hacen en vivo y en directo.

¿ Cómo convertir a encargados apagafuegos en buenos supervisores?

Es clave transformar a este colectivo de encargados en un colectivo al que llamaremos a partir

de ahora supervisores, ya que lo que buscamos no es que solucionen todos los imprevistos
que salen durante el día, sino que coordinen y supervisen lo que se ha planificado, es decir,

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TOP Autor: Los mandos intermedios, esos grandes
15 David Bartra olvidados.

que aseguren que lo planificado es lo que se está haciendo.Y entre lo planificado identificamos
varias cosas:

la seguridad de las personas, la planificación de la producción, la polivalencia, las

intervenciones previstas de mantenimiento, el cumplimiento de los procesos para
asegurar la calidad, el coste y el plazo, el mantenimiento del orden y la limpieza.

Por tanto es un colectivo clave para asegurar que la estrategia de la Dirección llega hasta el
último nivel de la empresa. No es un colectivo “chico para todo”, para resolver las ineficiencias
del resto de la organización.

Es un colectivo que no suele tener ni una mesa ni un despacho donde esconderse, y que debe
dar respuestas inmediatas a su equipo de operarios. La palabra “ahora” adquiere todo su
significado en el día a día de los supervisores.

¿Hemos dotado a este colectivo de las herramientas necesarias para desempeñar

bien su función?

De todo habrá, pero si considera que su empresa tiene más apagafuegos que supervisores,
tendrá que poner en marcha un plan para transformar esta situación.

Antes de querer transformar al colectivo de encargados, quizás habrá que dar unos pasos
previos y muy importantes.

1. En caso de que no tenga la calidad resuelta y esto provoque incidencias continuas en

su área productiva, lo primero será resolverlo. Con esto conseguirá tener la situación
controlada en su casa. El encargado pasará de resolver las incidencias de calidad a
asegurar que se cumplen los estándares y se trabaja con el rigor necesario.

2. Ponga los mejores recursos de la empresa en realizar la planificación de la producción.

Hay pocas cosas más importantes en el día a día de una planta productiva que el
cumplimiento del plan de producción, por tanto, ponga a los mejores a realizar el plan.
Con esto conseguirá “pacificar” las actividades productivas. Olvídese del salto de mata
como herramienta de planificación de la producción e intente tener una plan de
producción. Para cumplirlo, evidentemente. En ningún caso esto significa que deba
perder la flexibilidad, al contrario, debe potenciarla, pero planificada y eficiente.

3. Evite incluir en las responsabilidades de los supervisores, la gestión de los materiales

necesarios para producir. Deberá disponer de personas específicas que no estén ligadas
a la producción, cuya responsabilidad principal sea la gestión de las materias primas.
Un supervisor no debe estar persiguiendo materiales para poder producir con ellos.
Cuando hay problemas de falta de materiales, los supervisores dejan de serlo y pasan a
ser buscadores de los materiales necesarios, olvidando al colectivo al cual deben proteger,
que son sus operarios.

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TOP Autor: Los mandos intermedios, esos grandes
15 David Bartra olvidados.

Una vez tengamos estabilizada la calidad, controlada la planificación y separado el

aprovisionamiento de materiales de la producción, podrá empezar a poner orden en la
organización y transformar a sus encargados en supervisores. Para ello transformaremos su
día a día en una rutina de puntos a “verificar” para asegurar que aquello que hemos previsto
está en funcionamiento, y si no es el caso, que las medidas correctoras están tomadas en cada
caso.

El rol del encargado pasa de ser un apagafuegos donde tiene que parar cada fuego que llega de
los distintos departamentos de la empresa, y evolucionar hacia un rol de “supervisor” con un
recorrido de puntos/temas a verificar en su día a día para asegurar el correcto cumplimiento
de los estándares de seguridad, calidad, coste y plazos.

Además, por su particularidad de tener obligatoriamente que gestionar personas, deberán

saber comunicar, motivar, liderar, escuchar, llevar reuniones y responder a sus equipos, entre
otras con lo cual les es imprescindible conocer las habilidades necesarias para ello.
Y además, deberán dar ejemplo, por que son la imagen de la empresa delante de muchas
personas.

En este sentido, en LeanSis estamos convencidos de que éste colectivo es clave en su empresa
y merece una atención especial.

Para ello, las formaciones que realizamos en LeanSis, Lean Manufacturing y específicamente
Lean Personas van enfocadas también a transformar este colectivo en el mejor colectivo
posible, sin el cual no conseguirá que su estrategia llegue hasta el último rincón de su empresa.

TOP 15 30
 TOP Autor:
15 José María Salas

¿Quieres mejorar los costes de mano

13
de obra?

U na de las mejoras que se realizan en la empresa y tiene un impacto directo sobre los
trabajadores, es la mejora del rendimiento de la mano de obra o HOSHIN. Esta
mejora, que a priori puede ser percibida como negativa, resulta ser todo lo contrario debido
a que la mejora reinvierte en el cambio de las condiciones de trabajo de los empleados
y evidentemente en la mejora de los resultados de la empresa. Por lo tanto, si crece la
competitividad del negocio y la empresa va a todo gas, el futuro del trabajo los empleados está
garantizado.

“Productividad de mano de obra no es trabajar más rápido, es trabajar mejor“.

¿En qué consiste el Hoshin?

El Hoshin es la herramienta que busca sobre el terreno y con todas las personas implicadas,
soluciones sencillas para eliminar los desperdicios y mejorar la productividad.

¿En qué tipo de procesos lo aplicamos?

En aquellos procesos en los que las tareas están sujetas a un ciclo corto de trabajo.

¿Cómo aplicamos esta herramienta?

Esta herramienta, al igual que todas, comienza por una preparación del taller, observar y
medir cada uno de los puestos de trabajo. Seguidamente realizamos una formación a los
miembros participantes del taller, donde mostramos las mediciones y buscamos entre todos
el nuevo método de trabajo que vamos a aplicar.

Posteriormente, lo probamos en línea y con la ayuda de mantenimiento (principalmente),

aplicamos pequeñas mejoras para validar nuestra prueba piloto. Una vez validada la prueba por
parte de todos, aplicamos las mejoras de manera definitiva y creamos el nuevo estándar de
trabajo de la línea.
El éxito de este taller, depende mucho de la preparación y de los desperdicios detectados,
ya que si no se realiza bien, puede ser hasta contraproducente.

Personalmente y en base a mi experiencia, en los proyectos en los que he utilizado esta

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TOP Autor: ¿Quieres mejorar los costes de mano de
15 José María Salas obra?

herramienta, el potencial de mejora ha sido ‘brutal’ debido a dos factores que no se estaban
considerando de manera óptima. Uno es el dimensionado de la línea, y otro muy común, el tipo
de secuencia de tareas. Una vez detectado esto, las personas comienzan a trabajar de manera
más eficiente. El seguimiento y control han de ser exhaustivos para facilitar la sostenibilidad de
las mejoras alcanzadas y sobretodo, saber que la mejora continua es infinita.

“La mejora del rendimiento de la mano de obra, es uno de los pilares sólidos e
imprescindibles del futuro empresarial“.

TOP 15 32
 TOP Autor:
15 LeanSis Productividad

14 Filosofía de Vida y Espíritu Kaizen

D esde hace ya unos años

Occidente se está orientalizando
y Oriente se está occidentalizando.
Es como decir que la inteligencia
emocional y la racional abren los
brazos para fundirse en un abrazo.
Hemisferio derecho e izquierdo
sincronizan con más facilidad y
flexibilidad para crear nuevas
autopistas con destino a la superación.

La traducción literal de la palabra

japonesa Kaizen significa “cambio
a mejor”, “cambio bueno”. A nivel cultural, este concepto está integrado bajo el lema “Hoy
mejor que ayer, mañana mejor que hoy”, y significa que las cosas siempre se pueden
hacer mejor, por lo tanto cada día que pasa implica una cierta mejora. Si “no sobrevive ni el más
fuerte ni el más inteligente, sino el que mejor se adapta”, el espíritu Kaizen y sus 10 claves son
el camino más recto hacia la flexibilidad. Estas 10 claves no son unas normas rígidas que uno
pueda aplicar sin más desde una mente racional, son una filosofía de vida que necesita ser
integrada desde la consciencia, desde el darse cuenta.

Si las empresas son personas y las personas son la razón de ser de una organización, estas 10
claves son el valor básico para fluir en el día a día tanto en el ambiente laboral como en la vida
personal. Un camino a seguir para ejercer la maestría en el constante cambio que es la vida.

¿Empezamos?

1- Abandona las ideas fijas, rechaza el estado actual de las cosas. “Nunca te bañarás 2
veces en el mismo río”. El agua fluye constantemente, necesita renovarse. Una agua estancada,
se pudre. Cualquier tiempo pasado fue peor.

2- En lugar de explicar lo que no se puede hacer, reflexionar sobre cómo hacerlo.

Allá donde te enfoques en la vida obtendrás resultados muy diferentes. ¿Te enfocas en ver los
problemas, o en buscar posibles soluciones? ¿Te fijas en aquello que tienes, o en aquello que te
falta?

3- Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora. Las buenas ideas

despiertan la inquietud de ponerlas en marcha de manera urgente porque crean mucha ilusión.

TOP 15 33
TOP Autor:
Filosofía de Vida y Espíritu Kaizen
15 LeanSis Productividad

Así que, el momento es ahora. ¡Hazlo!

4- No buscar la perfección, ganar un 60% desde ahora. La falta de acción es uno de los
problemas y creencias limitantes a los que nos enfrentamos cada día. Empezar es la clave para
después ir mejorando. La perfección no existe porque estamos en continuo movimiento, por lo
tanto en mejora continua.

5- Corregir un error inmediatamente e in situ. Al igual que las buenas ideas, los errores
que se detectan deben ser corregidos en el momento. Errar es de humanos, permanecer en el
error es de necios. Observa qué pasa, experimenta y comparte el problema con las personas
que se ven afectadas por sus consecuencias. Seguro que encuentras soluciones de manera fácil.

6- Encontrar las ideas en la dificultad. Las adversidades en la vida son oportunidades de

crecimiento y mejora. La resiliencia es crucial en el espíritu Kaizen. No es lo que sucede sino
qué hago con lo que sucede. No hay ni bien ni mal ni problemas, son sólo etiquetas que nos
empeñamos en poner a las cosas. Lo que hay son circunstancias que nos invitan al cambio y al
avance.

7- Buscar la causa real, respetar los 5 porqués y después buscar la solución. No te

conformes con la primera respuesta que encuentres. Si ante una circunstancia solo eliges entre
2 opciones, no llegarás a la mejor solución ni a la causa real del efecto. Pregúntate por cada
respuesta 5 por qués incluso para qués como mínimo para una mejor resolución.

8- Tener en cuenta las ideas de diez personas en lugar de esperar la idea genial de
una sola. Trabaja en equipo, comparte, practica la escucha activa. Cada mapa mental es un
tesoro de creatividad que no debe ser coaccionado por prepotencias ni ideas unilaterales. El
todo es más que la suma de las partes.

9- Probar y después validar.Valida como principio. Es fácil poner en marcha soluciones,

aunque la disciplina y la responsabilidad en la implantación de ciertas acciones, deben de
validarse para evitar el mal funcionamiento o posibles errores.

10- La mejora es infinita. Los maestros te muestran la puerta y tú decides si quieres entrar.
En el momento en el que entres has de saber, que este camino de mejora no tiene parada
en ninguna estación. Es infinito y te acompañará durante toda la vida. La mejora es infinita
por definición. “Quien pretenda una felicidad y sabiduría constantes, deberá acomodarse a
frecuentes cambios”.

Nuestra propia actitud Kaizen.

En LeanSis tenemos presente cada uno de los puntos porque consideramos que son valores a
integrar en la actitud de cada uno. Tan presente, que llevamos en la cartera la tarjeta Kaizen
con las 10 claves, para refrescar las ideas si es necesario e incluso mostrarla si se detectan
actitudes contrarias que impidan avanzar.

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 TOP Autor:
15 Roberto García

El poder de la participación en las

15
Ideas de Mejora.

M uchos de nuestros clientes nos preguntan cómo podemos mejorar sus resultados si no
somos expertos en sus procesos. La respuesta en ocasiones desconcierta,

“Haremos partícipes a los expertos”.

Una de las herramientas más sencillas pero potentes de las que aplicamos en nuestra
metodología, son las Ideas de Mejora. Sencilla en el concepto, sí, aunque complicada en su
puesta en marcha y seguimiento.

Muchas empresas nos comentan que ya tienen un sistema de ideas y no les funciona. La mayor
parte de las veces nos preguntamos;

¿Conocen la sistemática de las Ideas de Mejora las personas que nos pueden aportar
soluciones? Es decir, los verdaderos expertos, o incluso, ¿Hemos puesto el sistema a su
disposición?

Como en la aplicación de cualquier herramienta, una de las partes más importantes, es la

preparación de la misma. En las Ideas de Mejora debemos preparar muy bien el terreno,
haciéndonos preguntas del tipo:

¿A quién queremos llegar?

¿Qué tipo de ideas somos capaces de gestionar?
¿Qué seguimiento vamos a realizar?

Todo ello es clave para poder transmitir la sistemática de las Ideas de Mejora a quien queremos
hacer partícipe.

La diferencia entre el éxito o el fracaso de una implantación del sistema de Ideas de Mejora,
se fundamenta en conseguir hacer partícipes a los expertos. Es decir, a esas personas que
pasan 8h (o a veces incluso más) delante de unos problemas que desde fuera casi no se ven y
que están mermando los resultados.

Tan solo si conseguimos hacer partícipes a esos expertos y sobre todo somos capaces de dar
respuestas a tiempo, llegaremos a una implantación exitosa y sostenible.

¿Y tú? ¿Eres capaz de hacer partícipe a tus expertos?

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TOP
L E
ean es un modelo de l objetivo es
gestión enfocado a desarrollar la
la Mejora Continua Estrategia Lean
para poder entregar de forma efectiva
el máximo valor para los que se formalice en unas
clientes, utilizando para ello líneas estratégicas básicas,
los recursos necesarios. que permitan el desglose
de objetivos a toda la
La misión de Lean es organización y la realización
cambiar la forma en la que de planes de acción reales y
trabaja una organización efectivos.
para identificar, analizar,
eliminar los desperdicios Esta Estrategia Lean se llevará
y mantener la mejora a cabo con la realización
continua proporcionando el del Taller Hoshin-Kanri
conocimiento, herramientas que implicará a toda la
y técnicas necesarias. organización desde la
dirección general hasta los
Para ello, los principales trabajadores.
objetivos de los Expertos
Lean son: Los pasos para su
implantación pasan por las

15
Ayudar a la organización siguientes etapas:En esta
a establecer un entorno de fase se fijan las metas de la
trabajo donde la mejora empresa: Su visión, misión,
continua llegue a convertirse valores y objetivos.
en un hábito diario.

I
dentificar sobre el mapa los
desperdicios que se encuentran
(aquello que no aporta valor
para el cliente). Para ello suelen
buscarse los desperdicios según lean:
sobreproducción, tiempo de espera,
transportes innecesarios, exceso de
procesado, inventario, movimientos
innecesarios y defectos.
Dibujar el mapa de estado futuro,
es decir, el mapa como queda una
vez eliminados los desperdicios.
Implementar un plan de acciones
de mejora (eventos kaizen) para
llegar al mapa de estado futuro.En
conclusión, “Maximizar el Valor para
el Cliente a la vez que Minimizamos el
Despilfarro”Podríamos resumir como
uno de los principales objetivos de los
expertos Lean en “crear un entorno de
mejora continua, provocando cambios
cuantificables y sostenibles, mientras

E
l Mapa del flujo de la cadena
de valor, es una herramienta
utilizada en Lean para analizar
los flujos de materiales e
información que se requieren para
poner a disposición del cliente un
producto o servicio y analizar el estado
actual con el fin de diseñar un mejor
estado futuro. Esta herramienta se
desarrolló en Toyota donde se conocía
con el nombre de Mapa del flujo de
materiales e información.

Para desarrollar un VSM hay varias

etapas que se podrían describir como:

ARTÍCULOS
– Identificar el producto o servicio y
definir de la mejor forma posible el
alcance del proceso a analizar.

– Dibujar el mapa de flujo de valor

tal como está el proceso, mostrando
cada una de las etapas, las esperas y
las informaciones que se requieren

MEJORA
para entregar el producto o servicio.
Existen símbolos estandarizados que
representan los distintos elementos de
la cadena de valor. En esta etapa del
proceso hay que aclarar que cualquier
proceso tiene al menos tres versiones:
cómo tú piensas que es, cómo es en la
realidad, cómo debería ser. Hay que
poner principal atención en analizar

CONTINUA
“cómo es en la realidad”.

– Identificar sobre el mapa los

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