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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas rea de Gestin de la Produccin

Curso: Contabilidad de Costos y Presupuestos (GP-233)


Docente: MBA William Oria Chavarra

2013 William Oria

woriach@uni.edu.pe

SESION 08

SISTEMA DE COSTEO MODERNO: EL SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Fuente: Elaboracin Propia

2 Contabilidad de Costos y Presupuestos (GP-233) Curso:

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Comparacin de Estructura de Costos

ANTES MD MOD CIF TOTAL 60% 30% 10% 100%

AHORA 40% 15% 45% 100%

Y los dems costos que proporcin representa???


Fuente: Elaboracin Propia

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El Ocaso del Costeo Tradicional Considerable distorsin en el clculo del costo unitario del objeto de costo. Informacin base genera Toma de Decisiones Equivocadas. Fue creado inicialmente para el costeo en la actividad industrial. Se basa principalmente en la operatividad y nivel de actividad del rea de operaciones (fbrica). No enfocada para el sector de servicios. No enfocada para el sector pblico.

Qu Hacer?

Qu opcin se tiene?

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Historia del Costeo ABC AOS 80: Robert Kaplan y Thomas Jhonson cuestionan las practicas tradicionales de la contabilidad de costos. GOLDRAT: Menciona que las practicas de la Contabilidad de Gestin son causa del deterioro de las empresas. Debido a estos cuestionamientos Kaplan y Jhonson as como empresas consultoras norteamericanas comenzaron a desarrollar ideas y tcnicas para rectificar las deficiencias de la contabilidad de Costos Tradicional.
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Costeo Basado en Actividades: Modelo 1

Antes: Tradicional

Filosofa del ABC:


La Actividad es la causa que determina la incurrencia en costos y los Objetos de Costos son los que consumen estas actividades.
Modelo 1: EC-AC-OC Enfoque en produccin costeo de producto

Inductor EC-AC
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Inductor AC-OC

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Sistema de Costeo ABC

Clase de Costo
Elemento de Costo Procedimiento

Directo

Indirecto
ACTIVIDADES

Materiales Directos

Personal Directo

CI 1

..

CI n

Identificacin Identificacin Identificacin

Objeto de Costo

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Costeo ABC: Modelo 1

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Ejemplo Ilustrativo Servicio A: 100 Servicios 1 Supervisin 3 Hrs MOD Servicio B: 100 Servicios

5 Supervisin
2 Hrs MOD

Costos Totales de Supervisin US$ 400


Costo por Hora de MOD US$ 120 (Total US$ 600)

Cul es el costo por el mtodo tradicional y el ABC?

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Segn el Sistema de Costeo Tradicional

PARA EL SERVICIO A: Costo MOD 3 x 120 = 360 Supervisin: 400 / 600 x 360 = 240 Total Servicio A: 600

PARA EL SERVICIO B: Costo MOD 2 x 120 = 240 Supervisin: 400 / 600 x 240 = 160

Total Servicio B:
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400

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Segn el Costeo ABC

PARA EL SERVICIO A: Costo MOD 3 x 120 = 360 Supervisin: 400 / 6 x 1 = 67 Total Servicio A: 427

PARA EL SERVICIO B: Costo MOD 2 x 120 = 240 Supervisin: 400 / 6 x 5 = 333 Total Servicio B:
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Resumen Corporativo

Queeeee? No puede ser!


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Costeo Basado en Actividades: Modelo 2

Recursos Inductor EC-CA Centro de Actividad Consumo

Organizacin Funcin-Proceso

Consumo Actividades Sub actividades Operaciones Inductor Tareas AC-OC

Objetos de Costos

Elemento de Costo Cuenta Contable

Inductor CA-AC

Modelo 2: EC-CA-AC-OC: Enfoque en costeo de toda la organizacin (cualquier OC)


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Sistema de Costeo ABC: Procesos Modelo 2

Inductor de CA-A

CENTROS DE ACTIVIDAD

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Ejemplo Costeo ABC

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Comparacin Costeo Tradicional vs Costeo ABC

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Gestin Basada en Actividades (ABM)

Es un modelo de Administracin, que conjuga un amplio conjunto de disciplinas, que se enfoca en alcanzar el mximo valor para el cliente y asegurar la rentabilidad de la empresa mediante la administracin de las Actividades.

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Gestin Basada en Actividades (ABM) El ABM basa su aplicacin en el anlisis de actividades y la informacin proporcionada por el ACTIVITY BASED COSTING (ABC) El ABM es una disciplina que incluye el Anlisis de las ACTIVIDADES, de los inductores, y la medicin de la performance.

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Objetivo Principal del ABM

Actividades que agregan valor

Actividades que no agregan valor

Para lograr la Mejora Continua


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Uso ms comn del Costeo ABC

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Costeo ABC Comparado con otros sistemas de costeo

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Usos del Sistema de Costeo ABC

Usos del ABC

Gerencia Estratgica de Costos

Costeo de Producto/Servicio

Rentabilidad por cliente

Gerencia de Costos de operacin

Reduccin de costos

Planeacin estratgica

Gerencia de recursos

Gerencia por actividad

Presupuestos por actividad

Gerencia de desempeo

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Como Empezar Antes de comenzar un Sistema de Costeo ABC, es necesario tener en cuenta que el esfuerzo de reunir, analizar y registrar informacin sobre las actividades y costos exige tiempo, dinero y recursos humanos; es decir, no es una tarea que deba tratarse a la ligera o sin una planificacin apropiada. Por ello deben plantearse dos preguntas iniciales:

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Dos preguntas claves

Comprende la alta direccin el valor y el esfuerzo necesario para implementar un sistema de costos por actividades?
Se encuentran los altos directivos convenientemente predispuestos a comprometer el tiempo, los recursos financieros y humanos necesarios?

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Sistema de Costeo ABC

Costos ms precisos

Identificar actividades que agregan valor agregado para potenciarlas y actividades que no generan valor agregado para eliminarlo o disminuirlo.
Permite costear cualquier objeto de costos

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Niveles de Jerarqua

ORGANIZACION
PROCESOS ACTIVIDADES SUB-ACTIVIDADES TAREAS

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Concepto de Actividad Se define como el conjunto de tareas que generan costos y que estn orientadas a la obtencin de un output para elevar el valor agregado de la organizacin. Las actividades se deben llevar a cabo para satisfacer necesidades de los clientes, ya sean internos o externos.

INPUT

OUTPUT
INPUT ESCRIBIR
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>

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Definicin de Actividad Se define y describir mediante: un verbo + adjetivo (opcional) + nombre Ejemplos: Desarrollar una aplicacin de Seleccionar software Planificar la explotacin diaria Aprobar presupuesto Seleccionar productos de.

Principios Bsicos
De 6 a 20 Actividades por Centro de Actividad. Consumo mnimo de 10% del tiempo y costo por Centro de Actividad.

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Diferencia entre Actividad y Tarea ACTIVIDAD Est integrada por conjunto de tareas un TAREA Paso necesario para la realizacin de la actividad.

Orientada a generar un output.

Construir Estructura

Coger Bloque Alcanzar Bloque Colocar Bloque

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Enfoque de Anlisis de Actividades

Enfoques: Enfoque en los procesos del negocio. Enfoque Organizacional.

Enfoque funcional.

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Enfoque de Anlisis de Actividades


ORGANIZACIN Ms fcil, Cubre Todo, Permite ver grficamente las entradas y salidas del departamento Requiere tiempo para reanalizar, Personas dicen lo que piensan que hacen. Formular planes y Presupuestos de Departamentos, Analizar la Estructura existente

FUNCIONES

Visualizar duplicidades, Permite considerar las actividades. Comunes en toda La empresa. Permite solucionar problemas comunes de una vez.

Hecho aisladamente Resulta incompleto

Excelente para Analizar, servicios Administrativos Logstica, calidad, Etc.

PROCESOS

Indica problemas Entre departamentos. Deshace la Estructura de Organizacin Tradicional

Hecho aisladamente. Resulta incompleto. Requiere mucho Tiempo. No refleja factores Estacionales Ocultos.

Excelente para Entorno de Produccin. til para la definicin de la Estructura Organizativa.

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Tcnica de Anlisis de Actividades


TCNICA
Entrevista con el departamento Responsable del

VENTAJAS
Ofrece informacin Adecuada. Contacto personal.
Ofrece informacin ms Detallada. Posibilidad de observacin Directa. Barata. Poco tiempo para recoger Informacin. No necesita involucrar a personas. Ofrece adecuada Informacin. No es cara.

DESVENTAJAS
Dificultad de planificarlos.

Entrevista con el staff del Departamento

Consume mucho tiempo. Dificulta el funcionamiento del negocio da a da. No existe contacto Personal. xito limitado Problemas de cumplimiento. No siempre disponible o Actualizado. Sin contacto personal.

Cuestionarios

Anlisis de informacin Histrica

Panel de expertos
Anlisis de partes diario de Trabajo Observacin

Aprovecha la experiencia. Remarcar temas polticos.


Porcentaje de tiempo Dedicado a cada actividad. Facilita el conocimiento de los procesos de negocio. Informacin exacta de cmo se realiza la Actividad.

Caro.
Consume mucho tiempo. Requiere formacin Previa. Eficiente para actividades Cortas, repetitivas y Claramente visibles.

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Diccionario de Actividades

Lista genrica de actividades, agrupadas por Centros de Actividad, y que son realizadas por una empresa tpica de cualquier sector .
Ejemplo: Un centro de actividad de ventas tpico, realiza: Procesar de pedidos. Planear entregas. Enviar productos. Actualizar estadsticas de ventas. Proyectar ventas. Fijar precios y descuentos.

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Clasificacin de Actividades
Actividades

Anlisis y Clasificacin Actividades que no agrega valor Actividades que Agregan Valor Continuar , evaluar, mejorar Necesarias Reducir Innecesarias Eliminar

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Medicin de la Actividad INPUT ACTIVIDAD OUTPUT

Levantar pared

INDUCTOR DE COSTOS
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Ejemplo de Inductores de Costos

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Diagrama de Actividades
U SED AT: AU TH OR: C ON SU LT- FIIS U N I PR OJ EC T: Subger enc ia de Serenaz go D ATE: 26/02/2004 R EV: 01/03/2004 WOR KIN G D R AFT R EC OMMEN D ED N OTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 PU BLIC ATION A-0 R EAD ER D ATE C ONTEXT:

S/. 0 OFICIN A DE PLANEAMIEN TO Y PR ESU PU ESTO Adminis tr ar rec urs os

1 ALC ALD IA S/. 0 Super v is ar y c ontrolar 7

S/. 0 OFICIN A DE LOGSTICA Y SER VIC IOS GEN ERALES Elabora r planes

S/. 0 Pro gramar s er v ic ios

GER EN CIA MUN IC IPAL

S/. 0 U N ID AD DE TESOR ER IA S/. 0 As ignar rec urs os S/. 0 Mantener equipos 10 4 Pro c es ar info rmac in

OFICIN A DE AU D ITORIA INTERN A OFICIN A DE PLANEAMIEN TO Y PR ESU PU ESTO

OFICIN A DE R EC U R SOS H U MAN OS S/. 0 R ealiz a r s er v ic ios 5 S/. 0 Ev aluar res ultados 9 OFICIN A DE LOGSTICA Y SER VIC IOS GEN ERALES

GER EN CIA D E R EN TAS

GER EN CIA D E C U LTU R A Y D EPOR TES SU BGER EN CIA D E OBR AS MU NIC IPALES

S/. 0 Atender al v ec ino

GER EN CIA D E C OMU NIC AC ION ES PAR TIC IPAC ION VEC IN AL Y PR OYEC TOS ESPEC IALES

OFICIN A DE R EC U R SOS H U MAN OS

N ODE:

TITLE:

SUBGERENCIA DE SERENAZ GO

N U MBER:

A0
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Inductor de Costo

Causa o generan cambios en el costo de una actividad. Expresa una relacin directamente proporcional: Si aumenta el valor del inductor quiere decir que para realizar la actividad se ha realizado un mayor esfuerzo.
Los inductores de costos son capaces de establecer relaciones causa efecto ms precisas entre objetos de costos, consumo de actividades para relacionar los costos directos y/o indirectos con ellos.

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Caractersticas de un Buen Inductor

Ser el ms representativo de las relaciones causa-efecto existentes entre costos, actividades y objetos de costos. Ser fcil de medir y observar. Si tengo ms de 2 inductores de costos que hago?

Solucin: INDUCTOR COMPUESTO

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Inductor Compuesto

Propiedad: Si A es DP a B Si A es DP a C Entonces: A es DP a B x C

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Inductor de Costo como Indicador de Gestin

Cmo se interpreta el resultado?

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Sistema de Costeo Esttico

Privilegiado uso de software. Distribuidor de Costos segn el modelo implantado de ABC. No refleja la operatividad de la organizacin. Vigencia en el corto plazo. Prdida de precisin de clculo en el largo plazo.

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Porque usar el Sistema de Costeo ABC El sistema de costos ABC se utiliza para evaluar la rentabilidad del producto y del cliente, indicadores clave de xito de la estrategia. (R. Kaplan, The Execution Premium) Aplicable a cualquier organizacin. Elemento importante de la Gestin de Procesos. Elemento importante del Balanced Scorecard. Base para la gestin en el entorno actual. Herramienta de gestin para la mejora continua (ABM).

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GRACIAS
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9-880-31960

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