AUDITORÍA DE GESTIÓN Y

MODELOS DE CONTROL INTERNO

Carolina Ramírez Fuerte

EJE 2
Analicemos la situación

Fuente: Shutterstock/758307391
 Herramientas de la Auditoría de gestión 4

Programas de auditoría 5

Procedimientos de auditoría 6

Técnicas de auditoría 7

Técnicas básicas: (Redondo, Llopart y Durán, 1996) 7

Técnicas cuantitativas 8

Técnicas cualitativas 9

Técnicas de control 10

Desarrollo de la Auditoría de gestión 11

Preparación de la auditoría 12

Levantamiento de la Información 12

Designación del equipo auditor 12

Planeación y programación de la auditoría 12

Determinación de las herramientas de auditoría 15

Establecimiento de la metodología para la Auditoría de gestión 16

Fase I: conocimiento preliminar del ente auditado 17

ÍNDICE

Fase II: comprensión de la entidad auditada. 19

Fase III: identificación y selección de áreas críticas 19

Fase IV: examen detallado de áreas críticas 20

Fase V: informes 22
 Como se vio en el eje anterior, la Auditoría de gestión es la herramienta que
permite analizar, diagnosticar y establecer una serie de recomendaciones a las
entidades u organizaciones, en consecución del logro de los objetivos trazados. La
evaluación de la labor de la administración puede ser uno de los motivos por los
INTRODUCCIÓN

cuales una organización decida llevar a cabo una Auditoría de gestión lo que impli-
ca formular recomendaciones en consecución de los posibles desvíos y riesgos para
el cumplimiento de los propósitos establecidos por la dirección del ente económico.

Para adelantar una Auditoría de gestión, se hace indispensable comprender la

manera adecuada en que ésta puede ser desarrollada y sobre todo las herramien-
tas que deben ser tenidas en cuenta para su ejecución. Es así como a través del
presente eje se explicaran herramientas, procesos, e informes con los cuales el es-
tudiante contará para llevar a cabo una auditoría de tal magnitud, siendo trabajo
del auditor entregar información veraz, completa bajo un acucioso trabajo de evi-
dencias y hallazgos que le permitan a la dirección de la organización tomar deci-
siones de manera oportuna.

De aquí la importancia que el estudiante al finalizar el presente eje comprenda

claramente de qué forma la preparación de una Auditoría de gestión y sus herra-
mientas inciden en su desarrollo a la luz de la metodología a utilizar.
Herramientas de
la Auditoría de
gestión
 La auditoría en general tiene tres herramientas que son aplicables también a la Au-
ditoría de gestión, estas son:

Programas de auditoría

Se denomina programa al enunciado, lógicamente clasificado y ordenado, de los pro-

cedimientos de auditoría que han de emplearse, la extensión que se les ha de dar y la
oportunidad en que se han de aplicar. Dado que los programas de auditoría se preparan
anticipadamente en la etapa de planeación, estos pueden ser modificados en la medi-
da en que se ejecute el trabajo, teniendo en cuenta los hechos concretos que se vayan
observando. 

 Las normas internacionales de auditoría contemplan los programas de auditoría en

las NIA 300 así:

Planeación de las actividades

“El auditor debe planear apropiadamente la auditoria, describiendo su alcance, opor-

tunidad y dirección, basándose en una estrategia general para alcanzar los objetivos y
cumplir con la programación que se establezca, así como determinar los recursos nece-
sarios para el desarrollo de la auditoria. De la misma manera, la planeación debe tener
en cuenta los procedimientos requeridos por las normas internacionales de auditoria,
como lo son los procedimientos de auditoria para la evaluación del riesgo y procedimien-
tos adicionales que se requieran.” (Auditool, s.f.).

Los programas de Auditoría se constituyen en la guía que detalla los procedimientos y

pruebas a realizar y la extensión de las mismas para cumplir con los objetivos y propósi-
tos de la auditoría. Son elaborados por el auditor responsable de su aplicación, además
sirven como medio de control para la adecuada ejecución y supervisión de la auditoría.

Su elaboración requiere de un amplio conocimiento de la entidad, área, proceso o

actividad objeto de examen, por lo que su diseño se realiza con anticipación, en la eta-
pa de planeación de la auditoría, y debe ser de contenido flexible y sencillo. Además de
tener en cuenta normas y técnicas de auditoría, experiencias de anteriores auditorías y
experiencias de terceros tales como relevancia y correspondencia de los hechos evalua-
dos y pruebas que se realizarán.

Estos programas no son estáticos y deben actualizarse de manera permanente según

los cambios de los procesos, la normatividad, el tipo de entidad, constituyéndose en un
documento especializado sobre la labor objeto del examen; por lo anterior es aconse-
jable diseñar un programa por cada área a examinar, en el cual deben incluir los linea-
mientos del trabajo en forma detallada y trabajo del equipo auditor. El programa de
auditoría contiene prácticamente la misma información que el plan de trabajo y adicio-
nalmente incluye columnas para el tiempo estimado, la referencia al papel de trabajo
donde queda plasmada la ejecución del programa, la firma de quien realizó cada paso
y la fecha del mismo. (Mendivil, 2002)

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 2 Analicemos la situación 5

 Es a través de los programas de auditoría que el profesional que ejerza dicha labor
adquiere el control sobre el desarrollo de tal proceso, convirtiéndolo en la guía prioritaria
sobre la cual el auditor y su equipo se encaminarán, permitiendo además su adecuada
inspección y supervisión sobre la valoración del tiempo en el cual se ejecutará tal inspec-
ción. No obstante, estos programas son tomados como pautas para la planeación de
otras auditorías.

 Generalmente el programa de auditoría comprenderá una sección por cada área de

la empresa que se examine, las cuales deben comprender:

•  Una introducción que describa la naturaleza de las áreas a analizar y resuma los
procedimientos de la compañía para la misma.

• Una descripción de los objetivos de auditoría que se persiguen en cada revisión.

• Una relación de los procedimientos de auditoría que se consideran necesarios para

alcanzar los objetivos señalados anteriormente. Esta sección debe tener columnas
para indicar la persona que efectúa el trabajo, el tiempo empleado y referencias
cruzadas a papeles de trabajo.

Los programas de auditoría se desarrollan y hacen parte integral de los papeles de

trabajo, ya que a través de marcas y referencias de auditoría se indica la ubicación y
prueba realizada, proporcionando una organización metodológica sobre los soportes o
evidencias de los hallazgos. Los programas deben contener cuestionarios que evalúen el
control interno que de alguna manera proporcionan el ambiente de control de la organi-
zación, área específica de la misma o proceso evaluado en el momento de la auditoría;
una vez sea resuelto dicho cuestionario proporcionará al auditor las bases necesarias
para aplicar su criterio o juicio profesional de lo evaluado, lo cual debe ser corroborado
con pruebas sustantivas y de cumplimiento, establecidas previamente en los programas
respectivos. (Blanco, 2004)

Procedimientos de auditoría

Son el conjunto de técnicas aplicables a una partida o a una sección objeto de aná-
lisis por parte del auditor. Los procedimientos de auditoría están detallados en el pro-
grama de auditoría y constituyen la bitácora del que hacer del auditor. (Mendivil, 2002)

Instrucción

A continuación se debe realizar una breve actividad sobre procedimientos.

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 2 Analicemos la situación 6

Técnicas de auditoría

Se llama técnica de auditoría al método práctico de investigación y prueba que utiliza

el auditor para obtener la evidencia necesaria en la que fundamentará sus opiniones y
conclusiones, la utilización de las diferentes técnicas se basa en el criterio del auditor,
según las circunstancias. (Mendivil, 2002).

Las técnicas de auditoría pueden ser básicas, cualitativas, cuantitativas y de control

como se describen a continuación:

Técnicas básicas: (Redondo, Llopart y Durán, 1996)

a. Entrevistas: se constituyen un instrumento fundamental en las auditorías de efi-

ciencia, eficacia y economía, ya que le permiten al auditor obtener la mayor can-
tidad posible de información, coadyuvando en la generación de ideas no contem-
pladas inicialmente en la elaboración de los programas de auditoría. Esta técnica
permite al auditor realizar análisis detallados y extraer datos u opiniones de los fun-
cionarios de la organización, las cuales deben ser procesadas de forma posterior en
función del cumplimiento de los objetivos trazados. Sin embargo, esta técnica tiene
una gran desventaja que es su elevado costo, del mismo modo, genera dificultad
al valorar la influencia que puede ejercer el entrevistador sobre las respuestas o los
posibles sesgos que existan por otras presiones sobre los entrevistados.

b. Cuestionarios: permiten obtener información a través de encuestas de las cuales

se extraen opiniones y datos, de igual forma le dan la oportunidad a auditor de
detectar problemas de manera inmediata. Esta técnica permite recopilar infor-
mación básica, por lo que se recomienda complementar con otras técnicas que
permitan ampliar y analizar a fondo la información obtenida.

Al contrario de las entrevistas, el cuestionario tiene la ventaja de tener un cos-

to más reducido, además permite conservar el anonimato de una población que
puede ser tan grande como se considere necesario organizando la información
con métodos estadísticos que permitan su mejor comprensión y análisis. Sin em-
bargo, esta técnica también tiene desventajas, siendo la principal una estanda-
rización de las respuestas, provocando en ocasiones sesgos en la información; de
igual forma requiere un esfuerzo adicional para su elaboración y tabulación por lo
cual se sugiere el uso de un software o programa que apoye esta labor.

c. Observación documental: tiene como objetivo la recopilación de información re-

lativa al objeto de estudio; le permite al auditor conseguir información extrayéndo-
la de cualquier documento considerado importante (informes, expedientes, entre
otros). Una de sus ventajas es que facilita concertar los objetivos de auditoría toda
vez que sirve como soporte de las evidencias, pero normalmente genera un esfuerzo
adicional por parte del auditor en lo referente a su selección y clasificación.

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 2 Analicemos la situación 7

 d. Observación directa: consiste en el análisis de espacios físicos, distribuciones de
oficinas, bodegas y almacenes, detección de medios materiales, situaciones, rela-
ciones entre otros. Se basa en todo aquello que le permita al auditor generar una
visión de conjunto del entorno en el que se realiza la Auditoría de gestión propor-
cionando así un panorama general e intuitivo de la organización, aunque depen-
de en gran medida de la subjetividad del observador, por lo que puede provocar
algún error o sesgo en sus apreciaciones o conclusiones.

Técnicas cuantitativas

Según Redondo, Llopart y Duran (1996) las técnicas cuantitativas son aquellas que
permiten establecer índices sobre la realidad o situaciones estudiadas, estas son:

a. Revisiones analíticas: mediante la comparación de datos, le permiten al auditor

establecer variaciones inusuales, probables pérdidas o desvíos de recursos o creci-
mientos de la organización, entre otros, sin embargo es recomendable que se com-
plementen con otras técnicas que den consistencia y evidencia a lo detectado.

b. Análisis de superficies: comprenden el análisis de variables de proporción o de

distribución de superficies. Su principal ventaja es proporcionar indicadores válidos
para la toma de decisiones, aunque requiere planos y medidas, que en ocasiones
no existen en la entidad por lo que el auditor debe destinar tiempo a realizarlas, es
decir, requieren elementos técnicos que no siempre son de fácil manejo por lo que
en ocasiones se debe acudir al trabajo de un experto.

c. •Indicadores de personal: al igual que el análisis de superficies, esta técnica

proporciona datos válidos para la toma de decisiones como lo son indicadores
de asistencia, de productividad, de rotación, entre otros basados en información
suministrada por la entidad como edad, formación, sexo y aficiones de sus fun-
cionarios, lo que permitirá efectuar estudios que den a conocer sus competencias
y capacidades para establecer asignaciones de tareas lógicas; sin embargo para
que sean efectivos en la Auditoría de gestión requieren de instrumentos de medida
adecuados.

d. Evaluación de los recursos: la evaluación de los recursos utilizados en una de-

terminada actividad permite valorar la eficiencia y la economía de una entidad,
determinando si son suficientes y necesarios para la realización de la actividad
auditada, detectando excesos o defectos en su aplicación y evaluando las condi-
ciones de adquisición.

e. Análisis de flujos: esta técnica permite plasmar actividades, procesos y sistemas

de la entidad, facilitando el análisis de cada área en las que se estructure la enti-
dad auditada; esto solo será posible si se considera cada área como una unidad en
relación con el entorno la cual funciona por diversos flujos transversales de inputs
y outputs.

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 2 Analicemos la situación 8

 f. Técnicas de análisis económico: contemplan procedimientos como la elabora-
ción de presupuestos, cálculo de desviaciones técnicas y económicas, cálculo de
tendencias y análisis comparativos con otras entidades del mismo sector o de
diferentes sectores. De mismo modo, el auditor puede considerar efectuar análisis
de los resultados, situación financiera a corto y largo plazo, cálculo de ratios y de-
más estimaciones que le permitan al auditor establecer índices útiles para la Au-
ditoría de gestión. Estas técnicas permiten obtener información sobre las fuentes
y distribuciones de recursos y composición de activos fijos, pero precisan el apoyo
de otras técnicas, principalmente básicas, adicionalmente es importante que la
organización disponga de un sistema de gestión documental a fin de tener acceso
a los datos históricos requeridos para dichos análisis.

Técnicas cualitativas

Son aquellas que ayudan a identificar problemas no cuantitativos, como son los con-
flictos entre las diferentes áreas de la empresa y el entorno la calidad de los outputs,
entre otros. Según Redondo, Llopart, y Durán, (1996) estas técnicas incluyen:

a. Evaluación del estilo y calidad: su objetivo es conocer y obtener evidencia am-

plia y suficiente sobre el tipo de dirección que existe en la compañía, las compe-
tencias de los empleados y la existencia o no de liderazgo entre los mismos. Esta
técnica resulta útil al momento de evaluar la capacidad del recurso humano, ya
que detecta carencias de formación, falta de conciencia ambiental, etc., pero re-
quiere de con técnicas básicas complementarias, adicionalmente, en algunos ca-
sos su aplicación, puede suponer sesgos originados en miedos, rencores, presiones
y demás situaciones similares.

b. Estudio de las relaciones interdepartamentales: revelan el estudio de las di-

ferentes clases de grupos que operan en la compañía, delimitando sus objetivos,
expectativas y grado de cohesión. La aplicación de esta técnica resulta útil en el
momento de mejorar el control de los procesos y flujos de información, así como
de las personas con mayor capacidad de liderazgo e influencia sobre los procesos
de decisión.

c. Análisis del clima de trabajo: este análisis tiene como objetivo conocer el nivel
de motivación y compenetración de los funcionarios de cada área en relación a los
objetivos planteados por los responsables de la misma y por ende las metas de la
entidad.

d. Conocimiento del entorno jurídico-laboral de la entidad auditada: contem-

pla una evaluación del recurso humano de la entidad, así como la revisión del
entorno jurídico en que se desenvuelve, en la cual se debe atender principalmen-
te las labores desarrolladas de empleados cuyas responsabilidades puedan tener
consecuencias legales.

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 2 Analicemos la situación 9

Técnicas de control

Tienen como objetivo detectar las desviaciones que se puedan haber presentado y to-
mar las medidas correctivas oportunas para resarcirse. Según Redondo, Llopart, y Durán
(1996) estas técnicas tienen varias fases que son:

a. Implantación de un sistema de control: su objetivo es detectar las diferencias

producidas entre los resultados obtenidos y los objetivos establecidos, a fin de co-
rregir las desviaciones que se produzcan. La importancia de esta técnica radica en
que es la que soporta las siguientes fases y de no realizarse, las demás etapas no
podrán llevarse a cabo.

b. Evaluación: establece un diagnóstico de las divergencias o desviaciones que re-

sultan y su importancia, para lo cual se debe comparar el desarrollo actual de la
compañía con el previsto, obteniendo una valoración de la eficacia de la misma.
Esta fase consiste en establecer indicadores de eficiencia y de eficacia, que per-
mitan establecer cómo está la compañía al iniciar la auditoría y así valorar las
variaciones presentadas a partir de dicho momento; del mismo modo, permite
detectar cuáles son los puntos fuertes y débiles de la organización.

c. Seguimiento: permite detectar los aciertos y errores del programa de actuación

implantado, a fin de superar los inconvenientes, errores o puntos débiles hallados
en el proceso, buscando entonces medidas correctivas e incorporándolas a futuros
trabajos.

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 2 Analicemos la situación 10

Desarrollo de
la Auditoría
de gestión
 Una Auditoría de gestión se desarrolla bajo tres etapas, las cuales se detallan a continuación:

a. Preparación de la auditoría.
b. Determinación de herramientas.
c. Establecimiento de la metodología a utilizar.

Estas etapas se constituyen en factores determinantes para una buena Auditoría de

gestión, de llegar a omitirse cualquiera de ellas, podría ser conducente a unas recomen-
daciones no ajustadas a la realidad del ente económico, provocando decisiones erró-
neas que pueden afectar ostensiblemente al negocio.

Preparación de la auditoría

Antes de iniciar un proceso de auditoría se debe planear el trabajo a realizar, esto

es determinar cómo se va a realizar la labor. Según Blanco (2004) la preparación de la
Auditoría de gestión tiene a saber tres fases:

Levantamiento de la Información

Se debe establecer la información básica que se requiere para adelantar una Audito-
ría de gestión y la forma en que se obtendrá dicha información.

Designación del equipo auditor

Antes de dar inicio a la auditoría se debe establecer si se va a designar un equipo

auditor y como estará designado el mismo según el tipo de entidad que se va a auditar.

Planeación y programación de la auditoría

Se constituye quizá en la fase más importante de la etapa de preparación por cuanto

es aquí donde el auditor determina cuál será el trabajo a desarrollar.

Según la Norma Internacional de Auditoría (NIA) No.700, al introducir los conceptos

de importancia relativa y riesgos en la auditoría, se señala que:

Requisitos

“…Para formar su opinión el auditor debe determinar si ha obtenido suficiente y apro-

piada evidencia, si las representaciones erróneas no corregidas no son de importancia
relativa, si los estados financieros están preparados acorde a las políticas contables per-
tinentes, verificar si estas son consistentes con el marco de referencia financiera aplica-
ble y así mismo si son apropiadas.…” (Auditool, s.f.).

Esta aseveración se puede extender al trabajo que se realiza en la verificación de la

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 2 Analicemos la situación 12

gestión por la necesidad de obtener una razonable seguridad en la medición de la eco-
nomía, la eficiencia, y la eficacia. De la misma forma se infiere que el diseño y selección
de muestras será entonces extensibles a la Auditoría de gestión, aplicando métodos
estadísticos o no estadísticos.

Conforme a las NIAS antes de comenzar un proceso de auditoría, debe señalarse

cuál es el propósito de la organización y qué indicadores de medición busca evaluar, así
establecer:

• Operacionales: recursos utilizados de manera eficaz y eficiente.

• Financieros: publicación verídica de los reportes financieros a terceros.
• Normas: cumplimiento de las mismas conforme a las leyes vigentes de orden na-
cional y propio del sector.
• Personal: debidamente calificado y con experiencia para llevar a cabo la auditoría,
además de contar con equipo multidisciplinario.
• Negocio: entendimiento del mismo, su entorno, su normatividad, su competencia.
• Riesgos: si se conoce con suficiencia y claridad el negocio, los riesgos se minimizan
entre estos los riesgos de entorno, riesgos de fraude y riesgos financieros.
• Procedimientos: analíticos que permitan establecer indicadores para la evaluación
y formulación de recomendaciones acordes con los propósitos de la organización.
• Documentos: a mayor número de información documental, escrituras, estatutos,
certificados de cámara, manuales de procedimientos, manuales de políticas, mi-
sión, visión, mejor para el auditor, puesto que sabrá con exactitud el alcance de las
pruebas y la profundización en algunas de ellas.
• Recomendaciones: las que allega el profesional contratado para dicha labor sobre
la base de papeles y documentos de trabajo que le permita soportar la base de
sus conclusiones.

Al realizarse, la Auditoría de gestión no estará exenta de errores y omisiones impor-

tantes que influyan en la evaluación del auditor y su conclusión o informe; por lo tanto la
auditoría deberá planificarse de modo tal que se presente expectativas razonables para
detectar errores que contengan importancias relativas; a partir de:

• Criterio del personal.

• Regulaciones legales y profesionales.
• Identificación de errores de poca cuantía con efectos significativos.

En este tipo de auditoría también se deben tener en cuenta también las tres clases
de riesgo existentes:

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 2 Analicemos la situación 13

 • Riesgo inherente: es el riesgo de que ocurran errores relevantes ocasionados en las
características de la Organización.
• Riesgo de control: de que el Sistema de Control Interno no prevenga o corrija tales
errores.
• Riesgo de detección: de que los errores no detectados por deficiencias del Control
Interno sean reconocido por el auditor.

Así mismo, se hace necesario, en la etapa de planificación y determinación de riesgos,

evaluar la existencia o no de riesgos de la Auditoría de gestión y para ello se requiere por
parte del auditor:

• Conocer y reconocer los riesgos propios de la actividad, del entorno y de la natu-

raleza propia de la información.
• Tener en cuenta la adecuación del sistema de control interno y comprobar la efi-
cacia de los procedimientos del mismo.
• Establecer pruebas sustantivas incluidas en el programa a aplicar, una vez evalua-
do el Sistema de Control Interno de la Entidad.
• Establecer la extensión de las pruebas sustantivas aplicables a la Empresa hacia
terceros vinculados.

Lectura complementaria

Lo invitamos a realizar la siguiente lectura complementaria, para afianzar su

conocimiento.
Importancia de la Planificación de una Auditoría
Alatrista, M.

La planificación de la Auditoría de gestión consiste en el desarrollo de un plan global

en función de los objetivos que se persiguen. La naturaleza, el detalle y el momento en
que se debe llevar a cabo la planificación varían según la magnitud y especificidad de la
entidad a auditar, de la experiencia que el auditor tenga de la misma, del conocimiento
de la actividad que desarrolla, del entorno en que se desenvuelve y de la calidad del con-
trol interno. La planificación comprende cuatro fases:

a. Designación de la organización, área, departamento o servicio a auditar: en esta

primera fase, habrá que distinguir entre dos tipos de auditoría: auditoría vertical y
horizontal. La auditoría vertical comprende el análisis de un área o departamento
específico o el análisis de un programa determinado. La auditoría horizontal com-
prende la verificación de determinadas funciones o gastos que afectan a varias

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 2 Analicemos la situación 14

 unidades administrativas (política de personal, compras de inmovilizados, etc.)
(presupuesto económico). En general, las partidas presupuestarias con mayor im-
pacto financiero, las áreas con mayor riesgo de anomalías, errores o irregularida-
des deben recibir mayor atención. (Redondo, Llopart y Durán, 1996).

b. Estudio previo: la segunda fase permite conocer el área a auditar con cierta rapi-
dez, sobre la base de recolectar determinada información, al mismo tiempo que
permite descubrir las áreas de riesgo con bastante precisión. El objetivo del estudio
previo es obtener un conocimiento profundo del área a auditar. Este conocimiento
se adquiere mediante la consulta de políticas internas y demás normas aplicables
al área a auditar, estudiando informes anteriores de auditoría y especialmente
las recomendaciones contenidas en los mismos, estudiando informes de auditoría
financiera o estudiando liquidaciones de los presupuestos de ejercicios anteriores.
(Redondo, Llopart y Durán, 1996).

c. Estudio preliminar: supone el inicio del trabajo de auditoría propiamente dicho. En

esta fase deben tenerse en cuenta determinadas cuestiones de importancia que
pueden condicionar la elaboración del informe, algunas de dichas cuestiones pue-
den ser: dificultad de medir los outputs, existencia de altos índices de ineficiencia,
falta de organización, o problemas en la misma o en la gestión, retraso en la pro-
ducción de outputs, empleados desocupados y material sub utilizado, métodos
de trabajo anticuados, poco eficientes o complicados, existencia de actuaciones
ineficaces, o de realización ineficiente o no económica, en general se considerarán
de importancia relevante todos aquellos hechos que de no exponerse en el informe
podrían conducir a error al lector del mismo, y cuya existencia pudiera comprome-
ter, los resultados del área auditada, aunque todas estas cuestiones serán profun-
dizadas y analizadas posteriormente durante la fase de ejecución de la auditoría.
(Redondo, Llopart y Durán, 1996).

d. Programación operativa: establece la preparación de las herramientas de trabajo

y del equipo auditor, por lo cual debe comprender la elaboración de cuestionarios
y coordinación con el personal del área auditada, así como la determinación del
grado de intervención de especialistas, preparación de programa escrito de traba-
jo y selección del equipo. (Redondo, Llopart y Durán, 1996).

Determinación de las herramientas de auditoría

Una vez planificado el trabajo a realizar, se debe proceder a la ejecución de todo lo

planeado. En la ejecución se debe realizar un examen detallado de la información sobre
la cual debe actuarse y este comprende los muestreos, efectos observados, causas y
evaluaciones de los distintos resultados y es aquí donde se deben establecer o deter-
minar las herramientas a utilizar, es decir, elaborar el programa y determinar técnicas
y procedimientos apropiados para cada área de la entidad. Este examen representa el
desarrollo de la parte central de la auditoría y comprende las siguientes actuaciones:

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 2 Analicemos la situación 15

 • Recopilación de evidencias.
• Medidas del trabajo.
• Evaluación de eficacia, eficiencia y economía.
• Evaluación de implementación de acciones de mejora a los resultados conseguidos.

Por ello la importancia de elegir las mejores herramientas y así obtener los mejores
resultados.

Establecimiento de la metodología para la Auditoría de gestión

Para que la Auditoría de gestión pueda realmente contribuir al desarrollo y fortaleci-

miento de la organización o como componente fundamental de la auditoría integral, es
importante que se implemente una metodología clara, precisa y efectiva. La Auditoría
de gestión, al igual que la auditoría financiera requiere ser lo más sistemática posible en
la realización de sus trabajos y de ahí la importancia en la sistematización de un método
que se pueda aplicar a cualquier área y sea de uso general.

Este método no es otra cosa que un análisis profundo y detallado al máximo nivel,
utilizando las preguntas como: Qué se quiere, cómo y cuándo se quiere, dónde, por qué,
qué medios se deben utilizar, entre otras, y realizando investigaciones en aspectos como
el estudio de los elementos que componen el sector auditado, diagnóstico detallado, de-
terminación de fines y medios, investigación de las deficiencias, balance analítico, com-
probación de la eficacia, búsqueda de problemas, proposición de soluciones, indicación
de alternativas y mejora de la situación. Este trabajo se puede llevar a cabo mediante el
uso de entrevistas personales con los responsables de las unidades, áreas o actividades
auditadas, en sus centros de trabajo u oficinas, esto exige que el consultor disponga de
cuanta información exista en relación con el área auditada.

Es importante anotar aquí que, como apoyo para el establecimiento de la Auditoría

de gestión, existe también el llamado protocolo ISO 19011-2011, ‘Directrices para la au-
ditoría de sistemas de Gestión’, el cual es utilizado tanto para auditorías internas como
externas y:

“…proporciona directrices sobre la auditoría a sistemas de gestión, incluyendo los

principios de auditoría, el manejo de un programa de auditoría y la realización de las
auditorías a sistemas de gestión, así como directrices sobre la evaluación de competen-
cia de los individuos involucrados en el proceso de auditoría, incluyendo el personal que
maneja el programa de auditoría, los auditores y los equipos de auditoría.

Esta es aplicable a todas las organizaciones que requieren llevar a cabo auditorías
internas o externas a sistemas de gestión o manejar un programa de auditoría.

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 2 Analicemos la situación 16

 La aplicación de esta Norma Internacional a otros tipos de auditoría es posible, en
tanto se de consideración especial a la competencia específica requerida.” (ISO, 2011).

La metodología para llevar a cabo una Auditoría de gestión consta cinco fases o eta-
pas que son:

Fase I: conocimiento preliminar del ente auditado

En primer lugar es importante entender que para realizar una auditoría de gestión
se debe entender cuál es la entidad que se va a auditar, para ello se debe establecer la
capacidad administrativa, operativa, técnica y financiera de la institución. No es posible
pretender que una organización sea eficiente sino cumple unas condiciones mínimas y si
no cuenta con una capacidad operativa adecuada. También se hace necesario evaluar
la cultura organizacional existente y verificar si es permeable al cambio y si se apoya en
objetivos, valores y principios comunes y compartidos que generan sentido de pertenen-
cia, motivación y alto grado de compromiso.

Del mismo modo es importante analizar la capacidad estratégica de una organiza-

ción ya que cada entidad debe disponer de una capacidad estratégica mínima que le
permita ser protagonista del cambio institucional con base en un Auditoría de gestión,
conocimiento adecuado de sus propias fortalezas y debilidades y una evaluación siste-
mática y objetiva de las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno.

También es fundamental efectuar el análisis de la capacidad de desempeño de una

organización y evaluar en qué se apoya para determinar su propio nivel y mejorarlo.
Vale la pena constatar si dicha evaluación se limita a registrar ciertos resultados o si se
esfuerza por evaluar el desempeño en función de rendimientos.

Finalmente es muy importante evaluar el grado de provecho de los recursos huma-

nos de que dispone una entidad y qué tan buena es la administración de dichos recur-
sos. Ninguna organización puede aspirar a crecer y a desarrollarse adecuadamente si
no apoya sus procesos en una administración adecuada de los recursos humanos y un
aprovechamiento adecuado de los recursos económicos con que cuenta.

El conocimiento preliminar o también conocido como exploración del ente auditado,

comprende el estudio que, previsto a la ejecución de la auditoría, se debe realizar de la
entidad, para la conocer los siguientes aspectos: (Blanco, 2004)

• Estructura organizativa y funciones.

• Características de la producción o del servicio.
• Capacidad de producción o servicio instalada.
• Flujo del proceso productivo o del servicio que presta.
• Sistemas de costos, centros de costos, áreas de  responsabilidad, presupuestos
de gastos y su comportamiento.

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 2 Analicemos la situación 17

 • Fuentes de suministros de las materias primas o materiales.
• Destino de la producción terminada o de los servicios prestados.
• Cantidad total de trabajadores, agrupados por categorías ocupacionales, con sus
respectivas calificaciones.
• Existencia de las normas de consumo y cartas tecnológicas, así como ficha de cos-
to actualizada.
• Existencia de normas de trabajo.
• Revisar la información contenida en el expediente que contiene resultados de
las auditorías, inspecciones, pruebas, y revisiones fiscales anteriores.
• Verificación de las fuentes de financiamiento.
• Evaluación del  Sistema  de  Control  Interno tanto administrativo como contable,
para lo cual se debe tener en cuenta:

a. Conocer cuáles son los sistemas de información establecidos por la compa-

ñía y si los mismos son adecuados y oportunos.

b. Verificar el cumplimiento de los principios del Control Interno.

c. Incluir todas las verificaciones que procedan y conclusiones respecto a la

eficacia del Control Interno.

d. Verificar los medios utilizados por la compañía que garantizan la eficacia del

Control Interno.

• Evaluar las operaciones, registros, documentos y Estados Financieros, que permitan

determinar si estos reflejan razonablemente su situación financiera y los resultados
de sus operaciones así como el cumplimiento de las disposiciones para tal fin.
• Evaluar la suficiencia, oportunidad y confiabilidad de los sistemas de información.
• Considerar las variaciones de los indicadores económicos de la organización.
• Revisar los informes financieros emitidos por la entidad y demás documentos que
brinden información sobre la situación de la entidad.
• Realizar las entrevistas que se estimen necesarias con los diferentes funcionarios
de la entidad a fin de recopilar la información requerida por el auditor para el de-
sarrollo de su trabajo.
• Recorrer todas las áreas de la entidad, a fin de observar el funcionamiento en su
conjunto.

Para conocer algunos de los aspectos antes señalados, podrán utilizarse fuentes ex-
ternas si se considera necesario.

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 2 Analicemos la situación 18

 Al concluir esta etapa el auditor deberá evaluar la conveniencia de emitir un infor-
me preliminar que resuma la situación de la gestión de la entidad. Este será aconsejable
cuando se considere que la duración de la auditoría pueda prolongarse, a fin a permitir
que  la administración  comience a adoptar medidas, lo que al decidirse contribuirá a
aligerar el informe final. (Blanco, 2004)

En esta etapa también debe definirse el alcance de la auditoría, y éste, en buena me-
dida, podrá delimitar el tamaño de las pruebas, por tanto la selección de la muestra en
buena medida, podrá delimitar el tema que someta el auditor. Del mismo modo, se de-
ben establecer los riesgos de auditoría.

Por último, la culminación de la auditoría está en la emisión del informe, ya que ésta
será la herramienta de trabajo para el ejecutivo y para los responsables del área audi-
tada, y además servirá en el futuro como base para medir el progreso obtenido en la
gestión de dicha área.

Fase II: comprensión de la entidad auditada.

Una vez desarrollado el conocimiento preliminar de la entidad y con el fin de com-

prender la organización objeto de la Auditoría de gestión se debe realizar un diagnós-
tico ante el cual, vale la pena aclarar que el diagnóstico que se realiza como base para
diseñar un sistema de Auditoría de gestión es un diagnóstico especializado, que tiene
objetivos muy específicos y que por tanto no se puede asimilar al diagnóstico conven-
cional que busca identificar los problemas de la empresa y darle soluciones adecuadas.
Este diagnóstico tiene objetivos muy concretos que son los siguientes: (Blanco, 2004)

• Identificar posibles situaciones que interfieran en la operación del sistema o afec-

tar su eficacia.
• Establecer si existen condiciones mínimas necesarias en la organización para que
el sistema pueda operar adecuadamente y contribuir al desarrollo y fortalecimien-
to de la organización.
• Identificar los procesos en los cuales dada su importancia e impacto en la organi-
zación se consideran como críticos y sirven como base para el diseño del sistema.
• Identificar las variables que dada su importancia relativa deben someterse a pro-
cesos de control y seguimiento a fin de preservar la capacidad operativa de la
organización.

Fase III: identificación y selección de áreas críticas

La siguiente fase de la metodología consiste en identificar aquellos procesos que por

su importancia e incidencia en la capacidad operativa de la empresa deben ser objeto
de evaluación en una Auditoría de gestión; lo anterior significa que es allí donde la em-
presa debe concentrar el esfuerzo de mejorar su nivel de gestión y su eficiencia. De igual
forma es relevante establecer cuáles son las variables críticas en la organización que

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 2 Analicemos la situación 19

deben ser observadas permanentemente con el objeto de mantener la buena salud de
la organización. (Blanco, 2004).

Evidentemente existen acciones basadas en criterios dados por la experiencia de quien

administra, cuya eficacia es indiscutible y que de no tenerse en cuenta los resultados ob-
tenidos en la Auditoría de gestión difícilmente podrán ser considerados como eficientes.

Para la fijación de los criterios de verificación es necesario un conocimiento profundo

del área auditada, lo que surge de las fases I y II, pero además es necesario tener amplio
conocimiento de criterios relacionados con la eficiencia.

Existen algunos criterios de índole general, pero la enorme variedad de áreas que pue-
den ser objeto de la Auditoría de gestión, hace muy difícil, el establecimiento de unos
criterios generalmente aceptados, por tanto procederemos a determinar unos criterios
de verificación de la eficacia, de la eficiencia y de la economía.

Los criterios de eficacia fijan con claridad los objetivos previstos por la organización,
separando los hechos de los resultados; fijar los criterios de eficacia es equivalente a
evaluar los objetivos realmente alcanzados, tanto en el campo de los hechos como de
los resultados así como evaluar el impacto real producido.

Los criterios de verificación de la eficiencia deben responder las siguientes preguntas:

¿se duplican lo esfuerzos?, ¿existen trabajos que no tienen sentido o que no son necesa-
rios?, ¿labora en la compañía personal que se considere sobredimensionado?, ¿ los proce-
dimientos operativos establecidos para cada puesto de trabajo se utilizan eficientemente?

En cuanto a los criterios de verificación de la economía, deben responder dos pre-

guntas: ¿la compañía desarrolla los procedimientos necesarios para obtener el nivel de
calidad y cantidad, de servicios o bienes materiales deseados, y los mismos son usados
y mantenidos de manera correcta?, es decir, que, asumiendo la necesidad de crear el
servicio o de adquirir los bienes materiales, ¿se ha analizado si dichos bienes o servicios
son adquiridos al mejor precio posible?. (Redondo, Llopart y Durán, 1996).

Fase IV: examen detallado de áreas críticas

Luego de haber comprendido la entidad a auditar, de haber hecho un diagnóstico de

la misma y de haber establecido los criterios de evaluación, se debe proceder a examinar
las áreas críticas de la organización mediante los siguientes procedimientos:

a. Pruebas de análisis de la situación general

Buscan establecer algún grado de nivel de competitividad de una organización a

través de un análisis de la situación comercial, de la Auditoría de gestión situación eco-
nómica-financiera, de la situación operativa y de la situación humana y de gestión. Esta
primera prueba constituye un diagnóstico general de la institución en términos de su

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 2 Analicemos la situación 20

conocimiento y cubrimiento del mercado, de su capacidad operativa y financiera, de la
calidad del recurso humano, que son las condiciones mínimas para que una organiza-
ción sea eficiente, eficaz y competitiva.

b. Cultura organizacional orientada al cambio

Aquí se establece si en la institución existe una cultura organizacional sólida y positiva

que se expresa a través de valores, principios y procedimientos compartidos y si dicha
cultura es favorable al cambio o si por el contrario refleja apoyo y apego a la tradición,
la rutina y la norma.

Las pruebas aplicables a cultura organizacional consideran 12 variables a saber: órde-

nes, reuniones, conflictos, objetivos, innovación, comunicación, descripción de trabajo,
delegación, calidad, evaluación del desempeño, espíritu de equipo y compromiso.

Cabe aclarar que la cultura organizacional es un concepto que traspasa los factores
enumerados y además condiciona las relaciones de la entidad con el entorno y diversas
situaciones tanto externas como internas. Sin embargo, esta prueba se orienta al análi-
sis de dicha cultura organizacional en relación con el proceso del cambio.

b. Pruebas sobre estructura de la empresa

Aquí se tiene en cuenta el aspecto físico de la compañía y luego aspectos administra-

tivos tales como la organización, los métodos y procedimientos, los aspectos humanos
y algunos aspectos generales relacionados con la capacidad instalada y operativa del
sistema organizacional.

Estas pruebas evalúan cuáles son los recursos con los que está trabajando la organiza-
ción y si dispone de una estructura viable, dinámica, ágil y operativa para ser competitiva.

c. Pruebas de análisis estratégico

Pretenden analizar si la entidad posee la capacidad para actuar estratégicamente y

desarrollar a cabalidad su misión. La capacidad estratégica más que planes estratégicos
necesita estrategias, acciones, y debe apoyarse en un conocimiento claro y permanente
del mercado, la competencia, las fortalezas y las debilidades de la institución.

d. Pruebas sobre evaluación de desempeño

Determinan si existe un sistema integral, objetivo y sistemático para calcular la ope-

ración de la institución en términos de su efectividad, para captar recursos, su eficiencia
para transformarlos y su eficiencia para canalizarlos y asignarlos. Cuando una institu-
ción trabaja en pro de generar rendimientos e incrementar la calidad en su desempeño
merece ser llamada empresa; de otra manera, es una simple organización dedicada a
desarrollar actividades, y ese es otro asunto.

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 2 Analicemos la situación 21

 f. Pruebas sobre desarrollo de los recursos humanos

Partiendo del punto que el recurso humano es el principal activo de una buena or-
ganización, es obvio que el desarrollo institucional debe apoyarse primordialmente en el
desarrollo de los recursos humanos. Estas pruebas consideran los procesos de selección,
capacitación, evaluación, bienestar, motivación y remuneración del personal como estra-
tegia idónea para buscar desarrollo institucional, con base en el desarrollo de su gente.

Fase V: informes

Para la emisión de informes de Auditoría de gestión se debe observar:

Normas de emisión del informe

Para que el informe emitido por el auditor sea eficaz debe elaborarse con sujeción a
las normas que se relacionan a continuación:

a. Debe manifestar si las cifras suministradas por el área auditada son correctas o
han tenido que ser rectificadas por el auditor, y en tal caso en qué sentido se han
rectificado.

b. Deberá exponer los criterios de evaluación utilizados por parte del auditor y hasta
qué punto se han conciliado con el auditado.

c. Deben contener los puntos débiles (ineficacia, ineficiencia, anti-economía y de-

más), así como los puntos fuertes detectados.

d. Tiene que expresar la existencia de hechos o situaciones que hayan ocasionado

impedimentos o limitaciones en el trabajo del auditor.

e. El informe, y en especial las conclusiones y recomendaciones, deben estar redac-

tadas con absoluta claridad evitando ambigüedades y confusiones, es decir, el
informe debe que estar redactado de forma tal que una persona ligeramente in-
formada pueda fácilmente llegar a comprenderlo.

f. Sin ocultar la realidad de los hechos y situaciones encontradas, debe evitarse la

redacción que pueda llegar, en algún momento, a indisponer a la parte auditada
o directiva de la empresa.

Contenido del Informe

El contenido del Informe de Auditoría de gestión debe expresar de forma clara, con-
creta, y sencilla los problemas, sus causas como una herramientas de dirección. Según
Redondo, Llopart y Durán (1996) no obstante, deberá considerarse lo siguiente:

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 2 Analicemos la situación 22

 a. Introducción: Incluye los objetivos específicos previamente definidos en la planea-
ción de la auditoría.

b. Conclusiones: Expone brevemente el efecto económico que tiene sobre la com-

pañía las prácticas ineficientes y deficiencias en general, así como las causas que
originaron dicho incumplimiento en términos de eficiencia, eficacia y efectividad y
la interrelación entre las mismas.

c. Cuerpo del Informe: Contiene una valoración de la eficacia de las operaciones y

actuaciones actuales de la compañía partiendo del principio que todo lo que sea
cuantificable, debe ser cuantificado.

d. Recomendaciones: Deben expresarse a manera general y edificadora sin compro-

meter la auditoría con situaciones que puedan llegar a presentar en la organiza-
ción en un futuro.

e. Anexos: Aquí se muestran aquellos documentos que complementan las conclu-

siones tales como daños materiales y perjuicios económicos, del mismo modo se
incluye en este aparte un resumen de responsabilidades y con el fin de garantizar
mejor comprensión por parte del usuario de la información se incluyen gráficos
estadísticos.

f. Síntesis: Se utiliza en ocasiones para mostrar en manera resumida, precisa y ame-

na reflejar los hallazgos más relevantes de la auditoría.

En conclusión, tan importante es el punto de llegada como el camino recorrido, es

decir, cada una de las etapas del desarrollo de una Auditoría de gestión es fundamental
para la presentación del informe final y no se recomienda omitir ninguna de ellas.

Instrucción

Para apoyar el proceso de aprendizaje es importante ver el siguiente recurso:

videoresumen.

Auditoría de gestión y modelos de control interno - eje 2 Analicemos la situación 23

 Blanco, Y. (2004). Normas y procedimientos de Auditoría Integral. Bogotá,
Colombia: Ecoe Ediciones.

Correa, H. (1999). Carta Fedecop. Recuperado de: http://www.fedecop.org/

Carta%20Fedecop%203%20Auditoria%20de%20Gestion.pdf

IFAC. (2016). Normas Internacionales de Auditoría 2016.

ISO. (2011). Norma Internacional ISO 9001. Directrices para la auditoría de Sistemas
de Gestión. Recuperado de: http://www.umc.edu.ve/pdf/calidad/normasISO/
Norma_ISO_19011-2011_Espanol.pdf
BIBLIOGRAFÍA

Mendivil, V. (2002). Elementos de Auditoría. México: Ecafsa.

Redondo, R., Llopart, X., y Duran, D. (1996). Auditoría de gestión. Recuperado de:
http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/13223/1/Auditoria%20de%20
gesti%C3%B3n.pdf
BIBLIOGRAFÍA