C.

O / DO/ ADMN CAMBIO/ RESISTENCIAS/ STRESS/MANEJO--- CAPITULO 19 ROBINS:

Identificar las fuerzas que actúan como estímulos para el cambio:

seis fuerzas específicas que actúan cómo estímulos para el cambio. Figura 19-1 Fuerzas para el
cambio Fuerza Ejemplos Naturaleza de la fuerza laboral Mayor diversidad cultural Envejecimiento
de la población Muchos ingresos nuevos con aptitudes inadecuadas Tecnología Computadoras
más rápidas, baratas y portátiles Música en línea compartida Desciframiento del código genético
humano Choques económicos Ascenso, auge y caída de las empresas punto com Colapso del
mercado accionario en 2000-2002 Bajas tasas de interés Competencia Competidores globales
Fusiones y consolidaciones Crecimiento del comercio electrónico Tendencias sociales Grupos de
conversación en internet Jubilación de los baby boomers Ascenso de los grandes minoristas y
tiendas de descuento Política Mundial Guerra entre Irak y Estados Unidos Apertura del mercado
en China Guerra contra el terrorismo después del 11 de septiembre de 2001
comparar el cambio planeado con el imprevisto:
nos interesan las actividades del cambio que son proactivas y que tienen un propósito. En este
capítulo estudiamos el cambio como una actividad intencional orientada al logro de metas.
¿Cuáles son las metas del cambio planeado? en esencia hay dos. La primera busca mejorar la
capacidad de la organización para adaptarse a cambios en su ambiente. La segunda trata de
cambiar el comportamiento de los empleados. Si una organización ha de sobrevivir debe
responder a los cambios en su ambiente. Los agentes del cambio son gerentes u otras personas,
empleados comunes de la organización, nuevos empleados contratados o consultores externos
cambio Hacer las cosas de manera diferente. cambio planeado Actividades para el cambio que son
intencionales y están orientadas a alguna meta agente del cambio Persona que actúa como
catalizador y asume la responsabilidad de dirigir las actividades para el cambio. cambio Hacer las
cosas de manera diferente. cambio planeado Actividades para el cambio que son intencionales y
están orientadas a alguna meta agente del cambio Persona que actúa como catalizador y asume la
responsabilidad de dirigir las actividades para el cambio.

Listar las fuerzas de resistencia al cambio:

Si bien puede dar lugar a conductas más predecibles pueden ser obstáculo para la adaptación y el
progreso.
Puede ser: abierta (más clara y tratable, por ejemplo quejas ante la comunicación de algo nuevo),
implícita, inmediata o diferida (difícil de detectar, al ser de difícil acceso puede no ser tratada a
tiempo, se puede ver en perdida de lealtad, ausentismo, carencia de motivación p el trabajo,
errores y fallas, etc)
Las fuerzas individuales de la resistencia residen en las características básicas humanas tales como
percepción, personalidad y necesidades. Los orígenes organizacionales residen en la estructura de
las organizaciones en sí mismas.
Fuentes individuales
Hábito —A fin de resolver las complejidades de la vida nos basamos en hábitos o respuestas
programadas. Pero cuando nos enfrentamos al cambio, esta tendencia a responder en la forma
acostumbrada se vuelve una fuente de resistencia.
Seguridad —Las personas con mucha necesidad de seguridad es probable que se resistan al
cambio porque amenaza su sentimiento de seguridad.
Factores económicos —Los cambios en las tareas o las rutinas establecidas de trabajo originan
temores económicos si a las personas les preocupa no ser capaces de realizar las nuevas
actividades, en especial cuando el pago está en función de la productividad.
Miedo a lo desconocido —El cambio sustituye la ambigüedad y lo incierto por lo desconocido.
Procesamiento selectivo de información —Los individuos son responsables de procesar
selectivamente la información a fin de mantener sus percepciones intactas. Escuchan lo que
quieren escuchar e ignoran la información que contradice el mundo creado por ellos.
Orígenes organizacionales Inercia estructural —Las organizaciones han construido mecanismos –
como sus procesos de selección y regulaciones formales– para producir estabilidad. Cuando una
organización se enfrenta al cambio, esta inercia estructural actúa en contra a fin de sostener la
estabilidad.
Centro limitado del cambio —Las organizaciones están constituidas por cierto número de
subsistemas interdependientes. No puede cambiarse uno sin afectar a los demás. Por tanto los
cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema mayor.
Inercia de grupo —Aun si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas grupales
actúan como una restricción.
Amenaza a la experiencia —Los cambios en los patrones organizacionales amenazan la
experiencia de los grupos especializados.
Amenaza a las relaciones de poder establecidas —Cualquier redistribución de la autoridad para
tomar decisiones amenaza las relaciones de poder establecidas desde tiempo antes dentro de la
organización.
Amenaza a la asignación establecida de los recursos —Los grupos en la organización que
controlan los recursos limitados con frecuencia ven al cambio como una amenaza. Tienden a estar
contentos con las cosas como están.
Vencer la resistencia al cambio Se han sugerido siete tácticas para que las usen los agentes del
cambio cuando tengan que luchar contra la resistencia al cambio.7 Veámoslas brevemente.
Educación y comunicación La resistencia se reduce por medio de la comunicación con los
empleados a fin de ayudarlos a que vean la lógica de un cambio. La comunicación reduce la
resistencia en dos niveles. El primero es que combate los efectos de la mala información y la
comunicación deficiente: si los empleados conocen todos los hechos y se les aclaran todos los
malos entendidos, la resistencia debiera disminuir. El segundo es que la comunicación es de ayuda
para “vender” la necesidad de un cambio. En realidad, las investigaciones demuestran que la
forma en que se venda la necesidad del cambio si importa: el cambio es más factible cuando la
necesidad de cambiar lleva el empaque apropiado.8 Un estudio efectuado entre compañías
alemanas reveló que los cambios son más eficaces cuando la empresa comunica la racionalidad de
éste balanceando los distintos intereses participantes (los de los accionistas, empleados,
comunidad, clientes) versus la racionalidad basada sólo en los intereses de los accionistas.9
Participación Es difícil que los individuos resistan la decisión de un cambio en el que hayan
participado. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen a él debieran ser llamados al
proceso de decisión. Con la suposición de que los participantes tienen la experiencia de hacer una
contribución significativa, su involucramiento Figura 19-2 Orígenes de la resistencia al cambio
Fuentes individuales Hábito —A fin de resolver las complejidades de la vida nos basamos en
hábitos o respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos al cambio, esta tendencia a
responder en la forma acostumbrada se vuelve una fuente de resistencia. Seguridad —Las
personas con mucha necesidad de seguridad es probable que se resistan al cambio porque
amenaza su sentimiento de seguridad. Factores económicos —Los cambios en las tareas o las
rutinas establecidas de trabajo originan temores económicos si a las personas les preocupa no ser
capaces de realizar las nuevas actividades, en especial cuando el pago está en función de la
productividad. Miedo a lo desconocido —El cambio sustituye la ambigüedad y lo incierto por lo
desconocido. Procesamiento selectivo de información —Los individuos son responsables de
procesar selectivamente la información a fin de mantener sus percepciones intactas. Escuchan lo
que quieren escuchar e ignoran la información que contradice el mundo creado por ellos. Orígenes
organizacionales Inercia estructural —Las organizaciones han construido mecanismos –como sus
procesos de selección y regulaciones formales– para producir estabilidad. Cuando una
organización se enfrenta al cambio, esta inercia estructural actúa en contra a fin de sostener la
estabilidad. Centro limitado del cambio —Las organizaciones están constituidas por cierto número
de subsistemas interdependientes. No puede cambiarse uno sin afectar a los demás. Por tanto los
cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema mayor. Inercia de
grupo —Aun si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas grupales actúan
como una restricción. Amenaza a la experiencia —Los cambios en los patrones organizacionales
amenazan la experiencia de los grupos especializados. Amenaza a las relaciones de poder
establecidas —Cualquier redistribución de la autoridad para tomar decisiones amenaza las
relaciones de poder establecidas desde tiempo antes dentro de la organización. Amenaza a la
asignación establecida de los recursos —Los grupos en la organización que controlan los recursos
limitados con frecuencia ven al cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con las
cosas como están. 624 CAPÍTULO 19 Cambio organizacional y administración del estrés reducirá la
resistencia, se obtendrá su compromiso y aumentará la calidad de la decisión de cambiar. Sin
embargo, contra estas ventajas están algunos puntos negativos: el potencial para una solución
deficiente y el gran consumo de tiempo. Obtener el apoyo y compromiso Los agentes del cambio
pueden ofrecer un conjunto de esfuerzos de apoyo a fin de reducir la resistencia. Cuando el temor
y ansiedad de los empleados son grandes, los consejos y terapia para ellos, la capacitación en las
nuevas aptitudes o unas vacaciones breves pagadas pueden facilitar el ajuste. Las investigaciones
acerca de los gerentes de nivel medio han demostrado que cuando ellos o los empleados tienen
un compromiso emocional bajo para con el cambio favorecen el statu quo y lo resisten.10 Así que
despedir empleados también los ayuda a comprometerse emocionalmente con el cambio en vez
de que se aferren al statu quo. Implementar los cambios con justicia Si trata que los gerentes
hagan que los em - plea dos vean el cambio positivamente, la mayor parte de éstos reaccionarán
en forma negativa. A la mayoría de las personas simplemente no les gusta el cambio. Pero una
forma en que las organizaciones minimizan el impacto negativo del cambio, aun cuando los
empleados lo perciban como negativo, es asegurarles que el cambio se implementará con justicia.
Como se vio en el capítulo 6, la justicia de procedimientos se vuelve especialmente importante
cuando los empleados perciben un resultado como negativo, por lo que al implementar los
cambios es crucial que las organizaciones enfrenten las desventajas para garantizar que los
empleados vean la razón del cambio, y perciban que éste se va a implementar en forma
consistente y justa.11 Manipulación y cooptación La manipulación se refiere a ocultar los intentos
de ejercer influencia. Cambiar y distorsionar los hechos para hacer que parezcan más atractivos,
esparcir información indeseable y crear falsos rumores para hacer que los empleados acepten un
cambio, son ejemplos de manipulación. Si la dirección de la empresa amenaza con cerrar una
planta de manufactura en particular en el caso en que los empleados no acepten un recorte
general de salarios, y si la amenaza en realidad es falsa, la dirección está usando manipulación. La
cooptación, por otro lado, es una forma tanto de manipular como de participar. Busca “comprar” a
los líderes de un grupo en resistencia al darles un papel clave en la decisión del cambio. Se busca el
consejo del líder no para tomar una mejor decisión sino para obtener su respaldo. Tanto la
manipulación como la cooptación son formas baratas y fáciles de ganar el apoyo de los
adversarios, pero la táctica se revierte si las personas objetivas se dan cuenta de que se les está
engañando o usando. Una vez descubierto, el agente del cambio verá su credibilidad reducida a
cero. Seleccionar a las personas que aceptan el cambio Las investigaciones sugieren que la aptitud
de aceptar con facilidad el cambio y adaptarse a éste se relaciona con la personalidad: algunas
personas simplemente tienen actitudes más positivas hacia el cambio que otras.
Parece que las personas que se ajustan mejor al cambio son aquellas que están abiertas a las
experiencias, adoptan una actitud positiva hacia el cambio, están dispuestas a correr riesgos y son
flexibles en su comportamiento.
Coerción: La última táctica de la lista es la coerción, es decir la aplicación de amenazas o fuerza
directa sobre quienes resisten. Si la dirección corporativa mencionada en el análisis anterior
realmente estuviera determinada a cerrar una planta de manufactura si los empleados no acceden
al recorte de salarios, entonces la coerción sería el acto implícito a esta táctica para el cambio.
Otros ejemplos de coerción son las amenazas de transferencia, la pérdida de ascensos, las
evaluaciones de Enfoques para administrar el cambio organizacional 625 desempeño negativas y
una mala carta de recomendación. Las ventajas y desventajas de la coerción son
aproximadamente las mismas que las mencionadas para la manipulación y la cooptación. La
política del cambio Ningún análisis de la resistencia al cambio estaría completo sin una breve
mención a la política del cambio. Debido a que el cambio invariablemente amenaza al statu quo,
implica necesariamente una actividad política.14 Es común que los agentes para el cambio
internos sean individuos de alto nivel en la organización que tienen mucho que perder por el
cambio. En realidad han ascendido a sus puestos de autoridad a través de desarrollar actitudes y
patrones de comportamiento favorecidos por la organización. El cambio es una amenaza a esas
aptitudes y patrones. ¿Qué pasaría si ya no fueran ésos los valores de la empresa? el cambio crea
el potencial para que otros miembros de la organización ganen poder a sus expensas. La política
sugiere que es más probable que el impulso para el cambio venga de agentes del cambio externos,
empleados nuevos en la empresa (por lo que han invertido menos en el statu quo), o de gerentes
un poco apartados de la estructura principal del poder. Los gerentes que han pasado toda su
carrera en una sola organización y con el tiempo logran un puesto directivo en la jerarquía con
frecuencia son los mayores impedimentos para el cambio. El cambio en sí mismo es una amenaza
real a su estatus y posición. No obstante se espera que al implantar los cambios no estén
protegiéndose. Al actuar como agentes para el cambio pueden transmitir simbólicamente a varios
destinatarios –accionistas, proveedores, empleados, clientes– que están por encima de los
problemas y se adaptan a un ambiente dinámico. Por supuesto, como el lector puede suponer,
cuando se les fuerza a introducir el cambio, estas personas con poder desde hace mucho tiempo
tienden a implementar cambios incrementales. El cambio radical es demasiado amenazador para
ellos. Las luchas de poder dentro de la organización determinarán en gran parte la velocidad y
cantidad de cambio.
Debe esperarse que los ejecutivos con carreras largas sean fuente de resistencia. Esto,
incidentalmente, explica por qué los consejos de directores que reconocen el imperativo de la
introducción rápida de un cambio radical en sus organizaciones con frecuencia buscan fuera a los
candidatos para el nuevo liderazgo.15
Comparar los enfoques principales para administrar el cambio organizacional:
Modelo de Lewin: descongelamiento, movimiento, congelamiento
Kurt Lewin afirmaba que el cambio exitoso en las organizaciones debía seguir una ruta de tres
etapas: descongelar el statu quo, el movimiento hacia el estado final deseado, y el congelamiento
del nuevo cambio a fin de hacerlo permanente. descongelamiento Cambiar para superar las
presiones de la resistencia individual y de la conformidad grupal. movimiento Proceso del cambio
que transforma a la organización del statu quo al estado final que se desea. congelamiento
Estabilizar la intervención para el cambio al balancear las fuerzas que lo impulsan y restringen.
Descongelamiento: Cambiar para superar las presiones de la resistencia individual y de la
conformidad grupal.
Movimiento: Proceso del cambio que transforma a la organización del statu quo al estado final
que se desea.
Congelamiento Estabilizar la intervención para el cambio al balancear las fuerzas que lo impulsan y
restringen.
El statu quo puede considerarse un estado de equilibrio. Para mover dicho equilibrio –superar las
presiones tanto de la resistencia individual como de la conformidad grupal– es necesario que haya
un descongelamiento. Las fuerzas impulsoras, que dirigen el comportamiento hacia fuera del statu
quo, pueden incrementarse. Las fuerzas restrictivas, que obstaculizan el movimiento del equilibrio
existente, pueden disminuirse. Una tercera alternativa es combinar los dos primeros enfoques. Las
compañías que han tenido éxito en el pasado es probable que encuentren fuerzas restrictivas
porque la gente cuestiona la necesidad de cambiar. De manera similar, las investigaciones
demuestran que las culturas fuertes alcanzan la excelencia con el cambio incremental, pero se ven
superadas por las fuerzas restrictivas que se oponen al cambio radical. Hubiera podido escucharse
las preocupaciones y aprehensiones de cada empleado para aclararlas de manera específica. En el
supuesto de que la mayor parte de los miedos fueran injustificados, el Enfoques para administrar
el cambio organizacional consejero aseguraría a los trabajadores que no había nada que temer
para luego demostrar, por medio de evidencias tangibles, que las fuerzas restrictivas no tenían
ninguna garantía. Si la resistencia es extremadamente grande, la administración tal vez tenga que
recurrir tanto a la reducción de la resistencia como al aumento del atractivo de la alternativa si el
descongelamiento tiene éxito. Las investigaciones sobre el cambio organizacional han demostrado
que para ser efectivo el cambio tiene que ocurrir con rapidez. El objetivo de volver a congelar es
estabilizar la nueva situación al balancear las fuerzas impulsoras y restrictivas, para no volver a un
estadio de equilibrio previo sino mantener el actual proceso.
¿Cómo podía la administración de la compañía petrolera congelar la consolidación de su
cambio? Al sustituir sistemáticamente las fuerzas temporales por otras permanentes. Por
ejemplo, la administración podía imponer un ajuste permanente ascendente de los salarios. Las
reglas y reglamentos formales que gobernaban el comportamiento de aquellos afectados por el
cambio también hubieran podido revisarse para reforzar la nueva situación. Por supuesto, con el
tiempo las normas propias del grupo de trabajo evolucionarían para sostener el nuevo equilibrio.
Conceptos: fuerzas impulsoras Fuerzas que dirigen el comportamiento lejos del statu quo. fuerzas
restrictivas Fuerzas que obstaculizan el movimiento a partir del equilibrio existente.
MODELO DE KOTTER
lista de las fallas comunes que cometen los directivos cuando tratan de iniciar un cambio
Plan de las ocho etapas de Kotter para implementar el cambio
1. Establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón imperiosa por la que es
necesario el cambio. 2. Formar una coalición con poder suficiente para dirigir el cambio. 3.
Crear una visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visión. 4.
Comunicar la visión a toda la organización. 5. Dar poder a otros para que actúen hacia la
visión a fin de que eliminen las barreras para el cambio e inviten a correr riesgos y resolver
problemas con creatividad. 6. Planear para crear y recompensar “triunfos” de corto plazo que
impulsen a la organización hacia la nueva visión. 7. Consolidar las mejoras, reevaluar los
cambios y hacer los ajustes necesarios en los programas nuevos. 8. Reforzar los cambios al
demostrar la relación entre los comportamientos nuevos y el éxito organizacional.
La primera de las cuatro etapas de Kotter en esencia extrapola la etapa de
“descongelamiento”. Las etapas cinco a siete representan el “movimiento”. Y la etapa final se
basa en el “congelamiento”. Por tanto, la contribución de Kotter consiste en dar a los
directivos y agentes del cambio una guía más detallada para implantar con éxito un cambio.

La investigación de la acción: se refiere al proceso de cambio basado en la obtención

sistemática de datos para después seleccionar un curso de acción con base en lo que indique
el análisis de los datos.21 Su importancia estriba en que brinda una metodología científica
para administrar un cambio planeado. La investigación de la acción consiste en cinco etapas:
diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación. Modelo:
el agente del cambio sea un consultor externo en la investigación de la acción, que comienza
por recabar información sobre los problemas, preocupaciones y cambios necesarios, con los
miembros de la organización. Este diagnóstico es análogo a la búsqueda que hace un médico
para encontrar los males específicos que aquejan a un paciente. En la investigación de la
acción, el agente del cambio hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa registros y
escucha las preocupaciones de los empleados. El diagnóstico va seguido por el análisis.
¿Cuáles son los problemas de las personas? ¿Cuáles son los patrones que toman estos
problemas? el agente del cambio sintetiza esta información en preocupaciones primarias,
áreas problemáticas y acciones posibles. La investigación de la acción incluye el
involucramiento profundo en los objetivos de cambio. Es decir, que las personas que estarían
involucradas en cualquier programa para el cambio deben involucrarse activamente en la
determinación de cuál es el problema y en la participación para generar una solución. Por
tanto, la tercera etapa –retroalimentación– requiere que se comparta con los empleados lo
que se descubrió en las etapas uno y dos. Los empleados, con la ayuda del agente para el
cambio, desarrollan planes de acción a fin de ejecutar cualquier cambio necesario. Ahora, la
parte de la acción entra en movimiento. Los empleados y el agente del cambio ejecutan
acciones específicas para corregir los problemas que se identificaron. La etapa final,
consistente con los detalles de la investigación de la acción, es la evaluación de la eficacia del
plan de acción, una vez que los empleados han participado en forma activa en la etapa de
retroalimentación, es común que el proceso de cambio adquiera un impulso por sí mismo.
Los empleados y grupos involucrados se vuelven una fuente interna de presión sostenida a
fin de que el cambio ocurra ( ¡!!)

DESARROLLO ORG.
 ADMINISTRACION DEL CAMBIO IMPLICA D.O NECESARIAMENTE. término que se usa para
agrupar un conjunto de intervenciones para el cambio planeado con base en valores
humanistas y democráticos que buscan mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los
empleados.
valores que subyacen en la mayor parte de esfuerzos para el DO: 1. Respetar a las personas.
Los individuos son percibidos como seres responsables, conscientes y cuidadosos. Deben ser
tratados con dignidad y respeto. 2. Confianza y apoyo. Una organización eficaz y saludable se
caracteriza por la confianza, autenticidad, apertura y un clima de apoyo. 3. Igualdad del
poder. Las organizaciones eficaces quitan el énfasis en la autoridad y el control jerárquicos. 4.
Confrontación. Los problemas no deben esconderse bajo la alfombra, sino que deben
confrontarse abiertamente. 5. Participación. Entre más se involucren las personas afectadas
por un cambio en las decisiones que lo rodean, más comprometidas estarán para
implementar dichas decisiones.
DEFINICIONES:
Investigación de la acción Proceso de cambio basado en la obtención sistemática de datos
para luego seleccionar un curso de acción basado en lo que indique el análisis de los datos.
Desarrollo organizacional (DO) Conjunto de intervenciones para el cambio planeado, basadas
en valores humanistas y democráticos, que busca mejorar la eficacia organizacional y el
bienestar de los empleados.
Capacitación para la sensibilidad Grupos de entrenamiento que buscan el cambio en el
comportamiento a través de la interacción en un grupo no estructurado

Demostrar dos formas de crear una cultura para el cambio: ANTERIOR

Definir estrés e identificar sus fuentes potenciales:

Stress Una condición dinámica en la que un individuo es confrontado con una oportunidad, una
demanda, o un recurso relacionado con lo que el individuo desea y para el cual el resultado se
percibe como incierto e importante. No es necesariamente negativo, por ejemplo Es frecuente
que tales individuos utilicen el estrés positivamente para aprovechar la ocasión y dar el máximo o
casi.obteniendo gran satisfacción al hacerlo. Ahora bien, podemos diferenciarlos:
 Estresores de desafío: Aquellos asociados con la carga de trabajo, presión para terminar el
trabajo y urgencia del tiempo.
 Estresores de estorbo Aquellos que impiden el logro de las metas (malas evaluaciones,
política en la oficina, confusión en las responsabilidades del trabajo, etc.).
 Demandas Responsabilidades, presiones, obligaciones y hasta incertidumbres que
enfrentan los individuos en su lugar de trabajo. Recursos Todo aquello que está dentro del
control del individuo y que se usa para resolver las demandas.

Identificar las consecuencias del estrés.

 Síntomas fisiológicos : La mayor parte de la atención que se prestó en un principio al

estrés estaba dirigida a los síntomas fisiológicos. Esto se debía sobre todo al hecho de que
el tema era investigado por especialistas en la salud y las ciencias médicas. Estas
 investigaciones llevaron a la conclusión de que el estrés podía inducir cambios en el
metabolismo, aumentar los ritmos cardiaco y respiratorio, incrementar la presión
sanguínea, producir jaquecas e inducir ataques cardiacos. No está clara la relación entre el
estrés y los síntomas fisiológicos particulares. Tradicionalmente los investigadores han
concluido que había pocas, si acaso, relaciones consistentes. Eso se atribuía a la
complejidad de los síntomas y a la dificultad de medirlos de manera objetiva. En tiempos
más recientes, ciertas evidencias sugieren que el estrés tiene efectos fisiológicos dañinos.
Por ejemplo, un estudio relacionó las demandas estresantes de trabajo con el aumento de
la susceptibilidad a las enfermedades respiratorias superiores y el mal funcionamiento del
sistema inmunológico, en especial en los individuos con autoeficacia baja.67
 Síntomas psicológicos El estrés ocasiona insatisfacción, y aquel relacionado con el trabajo
produce insatisfacción relacionada con el empleo, que en realidad es “el efecto psicológico
más simple y obvio” del estrés.68 Sin embargo, el estrés se manifiesta en otros estados
psicológicos: por ejemplo, tensión, ansiedad, irritabilidad, aburrimiento e indecisión. Las
evidencias indican que cuando se coloca a las personas en trabajos con demandas
múltiples y en conflicto, o en los que hay una falta de claridad sobre los deberes, autoridad
y responsabilidades, aumentan tanto el estrés como la insatisfacción.69 De manera
similar, entre menos control tengan las personas sobre el ritmo de trabajo, mayores serán
el estrés y la insatisfacción. Si bien se necesitan más investigaciones para aclarar la
relación, las evidencias sugieren que los empleos que dan poca variedad, significancia,
retroalimentación e identidad a quienes los desempeñan, crean estrés y reducen la
satisfacción e involucramiento en el empleo.
 Síntomas en el comportamiento: Los síntomas del estrés relacionados con el
comportamiento incluyen cambios en la productividad, ausentismo y rotación, así como
cambios en los hábitos alimenticios, más tabaquismo y consumo de alcohol, habla rápida,
inquietud y desórdenes del sueño.71
Comparar los enfoques individual y organizacional para administrar el estrés.
Enfoques individuales Un empleado tiene la responsabilidad personal de reducir sus niveles de
estrés. Las estrategias individuales que se han mostrado eficaces incluyen la implementación de
técnicas de administración del tiempo, más ejercicio físico, capacitación para relajarse y aumento
de la red social de apoyo. Muchas personas administran mal su tiempo. El empleado bien
organizado, igual que el estudiante bien organizado, con frecuencia logra lo doble que la persona
mal organizada. 5 Algunos de los principios más conocidos de administración del tiempo son: (1)
elaborar listas diarias de las actividades por hacer, (2) dar prioridad a las actividades según su
importancia y urgencia, (3) programar las actividades de acuerdo con las prioridades, y (4) conocer
su ciclo personal diario y ejecutar las partes más demandantes de su trabajo durante la parte alta
del ciclo, cuando está más alerta y es más productivo.76 Los médicos recomiendan practicar un
ejercicio físico no competitivo, como aeróbicos, caminar, trotar, nadar y andar en bicicleta, como
la forma ideal de manejar los niveles excesivos de estrés. Estas formas de ejercicio físico.
También remitirse a técnicas de relajación y redes sociales de apoyo.
Enfoques organizacionales de como administrar el estress: Algunos de los factores que causan
estrés –en particular las demandas de la tarea y el rol– están controlados por la administración,
por lo que pueden ser modificados Las decisiones de selección y colocación deben tomar en
consideración esos hechos. Es obvio que la administración no debe restringir la contratación solo a
individuos experimentados con un locus interno, sino que éstos se adaptan mejor a los puestos de
mucha tensión y los desempeñan con más eficacia. De manera similar, la capacitación aumenta la
autoeficacia de un individuo, por lo que disminuye la tensión en el trabajo. En el capítulo 6
estudiamos el establecimiento de metas. Con base en una gran cantidad de investigaciones
concluimos que los individuos se desempeñan mejor cuando tienen metas específicas y difíciles y
reciben retroalimentación acerca de lo bien que avanzan hacia ellas. El uso de metas reduce la
tensión y da motivación. Las metas específicas que se perciben como alcanzables aclaran las
expectativas de desempeño. Además, la retroalimentación sobre las metas reduce las
incertidumbres respecto del desempeño real en el trabajo. El resultado es menos frustración de
los empleados, ambigüedad en el rol y estrés. El rediseño del trabajo da a los empleados más
responsabilidad, más significancia en el trabajo, más autonomía, y una retroalimentación mayor
reduce la tensión porque esos factores proporcionan al empleado más control sobre sus
actividades de trabajo y una dependencia menor de los demás. Pero como se dijo en el estudio del
diseño del trabajo, no todos los empleados quieren tener un trabajo enriquecido cambiados.
La administración aumenta el control del empleado y reduce dicho estrés por el rol. Por tanto, los
directivos deben considerar un mayor involucramiento del trabajador en la toma de decisiones.79
La mayor comunicación organizacional con los empleados reduce la incertidumbre porque
disminuye la ambigüedad del rol y el conflicto por éste. Dada la importancia que tienen las
percepciones para moderar la relación entre el estrés y la respuesta, la administración también
usa la comunicación eficaz como un medio de dar forma a las percepciones de los empleados.
sugerencia final es ofrecer programas de bienestar apoyados por la organización. Éstos se centran
en la condición física y mental del empleado.81 Por ejemplo, es común dar talleres que ayuden a
las personas a dejar de fumar, controlar el uso del alcohol, perder peso, comer mejor y desarrollar
un programa regular de ejercicio físico. La organización solo vehiculiza.