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Tema.

La resistencia al cambio
La resistencia al cambio se define como la reaccin negativa que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una organizacin ante la modificacin de algunos parmetros del sistema organizativo. Sola decir Borges que los monos son tan inteligentes que no hablan porque, si lo hacen, los llevaran a trabajar. Resta duda esta aludida inteligencia, si entendemos como los cazan en la selva del Brasil. Colocan algunas castaas dentro de unos frascos con una gran abertura. Los monos meten la mano en la botella agarrando las castaas, pero al querer retirarla, mantenindola en forma de puo, les resulta imposible sacar los granos y la propia mano. Es en este momento, que los cazadores se lanzan en su persecucin. Los monos, con la mano metida en el envase, tienen dificultad para correr, saltar o subir a los rboles, por lo que son atrapados en tierra con relativa facilidad. Slo bastara que estos animales soltaran las castaas para liberar su mano y desplazarse con su innata versatilidad, pero no logran asociar la idea de abandonar el fruto con la de lograr su libertad. Una de las mayores dificultades por las que atraviesan las personas es la de poder cambiar sus pensamientos, actitudes, comportamientos o conceptos. En general, les resulta difcil, al extremo de imposible, el modificarse para mejorar. El cambio es lo ms duro que puede suceder a los individuos, debido a que consideramos que es imposible o que estamos en la lnea correcta de actuacin y no debemos variar. Cambiar implica perder nuestra propia identidad, dejar de ser lo que somos, alterar nuestra cotidiana personalidad. Las investigaciones han comprobado que no existe nada ms deteriorante para nuestro cerebro que mantener los hbitos o rutinas. Para preservar intactas y activas, funciones como la memoria, el intelecto o la cognitividad es fundamental realizar labores distintas a las rutinarias, escribir o dibujar con la mano izquierda, utilizar un odo distinto al habitual, patear con el pie izquierdo, invertir nuestro sistema de lectura, en general innovar los estmulos que ingresan por nuestros sentidos y destrezas. Ejemplo 1 Es importante distinguir si la resistencia es abierta o encubierta, racional o bloqueadora, poltica o permisible. Si deviene de la incertidumbre, el miedo o el enojo. A partir de este anlisis se debern aplicar las estrategias de cambio inherentes a cada realidad. Sensibilizando el elemento humano, ubicando un liderazgo basado en principios orientados a desarrollar habilidades y competencias.

1. Resistencia individual al cambio Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma ms cmoda a su punto de vista del mundo. Una vez establecida una comprensin de la realidad, se resisten a cambiarla. Las personas se resistirn a los posibles impactos del cambio sobre sus vidas. Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrn a ciertas personas a resistirse al cambio tales como:

_ El dogmatismo es la rigidez de las creencias de una persona. La gente muy dogmtica posee un pensamiento cerrado y se resistir con mayor probabilidad al cambio que una persona menos dogmtica. _ La dependencia si se lleva a extremos puede conducir a la resistencia al cambio. Las personas muy dependientes de los dems suelen carecer de autoestima. Quiz se resistan al cambio hasta que las personas de las que dependen lo acepten y lo incorporen a su comportamiento. Pero recuerde que: Las personas tienden a culpar de la resistencia al cambio en el lugar de trabajo de las personalidades individuales. Aunque la personalidad tal vez sea un factor, pocas veces representa la dinmica ms importante de la situacin. Hbitos: A menos que una situacin cambie en forma drstica, quiz la gente contine respondiendo a los estmulos en sus formas habituales. Un hbito llega a ser una fuente de satisfaccin para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente, brinda comodidad y seguridad. Que se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende si las personas perciben ventajas en cambiarlo. Puede que amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de las organizaciones contemplen el cambio como amenaza a su poder o influencia. Una vez que se estableci una posicin de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben reducen su poder e influencia. Temor a lo desconocido: Enfrentarse a los desconocidos hace que la gran parte de personas se angustien, cada cambio importante de una situacin de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. En ciertas situaciones la incertidumbre no se produce tan slo por el posible cambio en si mismo, sino tambin por las posibles consecuencias de ste. Para evitar el temor a los desconocido y a la toma de decisiones difciles, algunos empleados rechazarn ascensos que exijan reubicarse o cambios importantes en los deberes y responsabilidades del empleo. Razones econmicas: Es lgico que los individuos que se resistan a los cambios que podran reducir sus ingresos. Los cambios en las rutinas de trabajo establecidas o en las tareas amenazan la seguridad econmica. Los empleados temen que, luego de aplicados los cambios, no se desempearn tan bien y, no sern tan valiosos para la organizacin, los supervisores o los compaeros de trabajo. 2. Resistencia organizacional al cambio Hasta cierto grado la naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Para asegurarse la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearn fuertes defensas contra el cambio, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y daa ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a los largo del tiempo. Diseo de la organizacin: Las organizaciones requieren estabilidad y continuidad para funcionar en forma eficaz. Esa necesidad legtima de una estructura tambin conduce a la resistencia al cambio. El uso de un diseo rgido y el apego a la jerarqua de autoridad, por lo general ocasiona que los empleados slo recurran a

canales de comunicacin especficos y centren la atencin slo en sus propios deberes y responsabilidades. Cuanto ms mecnica sea la organizacin mayor el nmero de niveles a travs de los que debe pasar una idea. Por lo tanto, este diseo organizacional aumenta la probabilidad que cualquier idea nueva se elimine. Se disean organizaciones ms adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rgidas. Cultura organizacional: La cultura organizacional desempea un papel esencial en el cambio. Las culturas no son fciles de modificar y quiz se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio necesario. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Limitaciones de recursos: El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. Los directivos y empleados de una organizacin pueden haber identificado cambios que se podra o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos. Inversiones fijas: Las limitaciones de recursos no estn restringidas a las organizaciones con a ctivos insuficientes. Organizaciones ricas no cambiarn debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad. Convenidos interorganizacionales: Generalmente los convenidos entre organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos. Superacin de la resistencia al cambio: La resistencia al cambio nunca cesar por completo. Sin embargo, los directivos, y empleados pueden aprender a identificar y minimizar la resistencia y, de esta forma convertirse en agentes de cambio ms efectivos. Ejemplo 2 La resistencia al cambio y el modelo de Kurt Lewin Individuos y organizaciones se resisten al cambio lo cual hace difcil la adaptacin y el progreso. La resistencia no siempre aflora de la misma forma. Los tipos de resistencia pueden ser: Abierta: junto con la inmediata es la ms fcil de afrontar. Implcita: es sutil, por lo que es difcil de reconocerla. Inmediata Diferida: refiere a la resistencia que surge posteriormente lejana a una accin de cambio. Fuentes de resistencia al cambio 1. Individual: son las que residen en las caractersticas humanas. Se destacan 5 razones: a. Hbitos b. Seguridad c. Factores econmicos d. Miedo a lo desconocido

e. Procesamiento selectivo de la informacin 2. Organizacional: se identifican 6 razones de resistencia: a. Inercia estructural b. Enfoque limitado en el cambio c. Inercia de los grupos d. Amenaza a la destreza e. Amenaza a las relaciones establecidas de poder f. Amenaza a la asignacin establecida de recursos
Fuente: Comportamiento Organizacional. Dcima Edicin. Captulo 19. Cambio organizacional y manejo del estrs. Pearson Educacin: Mxico, 554-593.

Ejemplo 3 De todas formas, el cambio organizacional no se da fcilmente. Los directivos a menudo culpan las fallas de los procesos de cambio a los empleados y mandos. A veces es cierto, pero otras veces no reconocen las dificultades de implementar le cambio en forma efectiva. Liderar e implementar el cambio requiere habilidades de las personas. Estas son algunas razones por las que se produce la resistencia al cambio. Esta resistencia, no es irracional. Los motivos por los cuales la gente rechaza el cambio tienen mucha lgica y razn para ellos mismos. Es necesario conocer los motivos de esta resistencia a fin planificar programas de recompensas, comunicacin interna y motivacin a fin de que el proceso de cambio se lleve adelante con la mayor aceptacin posible por parte del personal. En la prctica, existen 8 razones ms comunes por las que la gente se resiste al cambio: 1) Prdida de estatus o seguridad en el trabajo. No forma parte de nuestra naturaleza realizar cambios que puedan ser dainos para nuestra situacin actual. En un entorno organizacional esto significa que ciertos empleados pueden resistirse a un cambio tecnolgico si sus puestos van a ser eliminados o reducidos. Desde su perspectiva el cambio es daino para su rol dentro de la organizacin. Sin una estrategia para el cambio bien pensada los lderes debern enfrentar muchsima resistencia y rotacin. 2) No se refuerzan los sistemas de recompensas. Hay un dicho comn en el mundo de los negocios, que los gerentes obtienen lo que recompensan. Los empleados van a rechazar el cambio cuando no vean que les reporta alguna recompensa. Cuando se implementa un proceso de cambio hay que preguntarse cul es el beneficio de este cambio para el resto de los empleados? Sin una recompensa no hay motivacin para apoyar el cambio a largo plazo. Esto significa que el sistema de compensaciones de debe modificarse para complementar la gestin del cambio que se quiere implementar. 3) Sorpresa y miedo a lo desconocido. Cuanto menos conozca la organizacin sobre el cambio y su impacto en la gente, ms miedosos se vuelven. Liderar el cambio requiere que no vayan surgiendo sorpresas. La organizacin necesita estar preparada para el cambio. En ausencia de una comunicacin fluida con el liderazgo los rumores llenan el espacio y sabotean cualquier esfuerzo en pos del cambio.

4) La presin de los pares. Los grupos de inters de la organizacin resistirn al cambio para proteger los intereses del grupo. Algunos empleados pueden resistirse al cambio para proteger a sus compaeros. Los gerentes pueden resistir al cambio para proteger a sus equipos. 5) Clima de desconfianza. Los cambios organizacionales importantes no se producen en un clima de desconfianza. La confianza, involucra tener fe en las intenciones y comportamiento de los otros. La desconfianza mutua condenar a una iniciativa de cambio. 6) Polticas organizacionales. Algunos se resisten al campo como una estrategia poltica para probar que la decisin es equivocada. Tambin puede resistirse para demostrar que el lidera a cargo del proceso de cambio no es apto para la tarea. Estn expectantes de ver que falla el proceso. 7) Miedo al fracaso. Los cambios radicales en el trabajo, pueden provocar que los empleados duden sobre sus capacidades para desempear sus tareas. Lo conocido es confortable. Los empleados resisten estos cambios porque estn preocupados y no se pueden adaptar a los nuevos requerimientos laborales. 8) Falta de tacto o inoportunidad. A veces no es lo que un lder hace sino como lo hace y esto genera resistencia al cambio. La resistencia puede darse porque los cambios se introducen de forma poco sensible o de manera inoportuna.

La pirmide de resistencia

El diseo de la pirmide de la resistencia est basado en la jerarqua de resistencias desarrollada por Nieder y Zimmerman en la Universidad de Bremen, Alemania. Al igual que la pirmide de necesidades de Maslow.