Caso práctico

Electrónica y Sistemas, E.S.S.A.

El Grupo Electrónica y Sistemas S.A (E.E.S.A), es un fabricante español de equipos

electrónicos y sistemas que agrupa varias empresas y que trabajan en diversos mercados
que van desde la electrónica industrial a los equipos y sistemas para defensa, electro
medicina, software, telecomunicaciones, electrónica de consumo y servicios de instalación
de redes, outsourcing y consultoría de sistemas de información.

1. Qué problema tiene la ESSA? ¿Cuál es la causa última de las pérdidas?

El grupo ESSA presentaba una problemática en cuanto a que estaba creciendo de una
manera muy rápida, desde sus operaciones en el año 1999, pero en el año 2004,
presento pérdidas por 8,5 millones de Euros, a pesar de que tuvo un crecimiento en las
ventas de 20%, correspondientes a 1.304 millones de Euros para ese mismo año, siendo
la primera vez que la empresa presentara un balance negativo, procedió a identificar la
causa de dichas perdidas.

La deuda de ESSA fue en aumento debido a dos circunstancias, el pago de las empresas
adquiridas se realizaba al contado, y por la consolidación de los balances de las
empresas compradas, carentes de capital, en el balance del grupo, lo cual requirió un
apalancamiento de capital con préstamos a corto y mediano plazo a los cuales
incrementaron los intereses en el año 2004, generando una salida de dinero negativa para
las empresas. La vía de las perdidas, se desarrolla en las empresas IIE, 2, 3 y 5, que con
continuidad apalancadora, persistían de manera significativa su carrera de posicionarse
en un mercado de bajo crecimiento.

2. La Dirección, ¿es consciente del problema que tiene la ESSA o lo desconoce?

La dirección conoce el problema ya que es la encargada de planificar y realizar las

inversiones financieras del grupo ESSA; sin embargo la previsión de lo que les pasaría, y
concreción de estrategias necesarias por cada una de las empresas del grupo fueron
insuficientes, los llevo a ceñirse por las decisiones para crecer rápidamente y
consolidarse. No fue consistente por buscar la raíz del problema.
La Dirección veía la empresa como un margen de diversificación de los productos, y no
controló cada uno de los procesos; se ciñó a mantenerse en el mercado c0n unas
finanzas sin recurrir a créditos de largo plazo. No se tomaron las decisiones en consenso
sino a cargo solo de la dirección, y también factores externos como el incremento en los
intereses, y participación de otras empresas altamente competitivas en el mercado.

3. ¿Tiene solución o lo mejor es abandonar?

ESSA debería mantener sus inversiones en empresas como la 1, 3 y 5 , porque la

primera empresa es líder en el mercado maduro, y las otras dos tienen un buen
posicionamiento en este. La empresa numero dos que es no líder en un mercado maduro
debería utilizar la estrategia de cosecha, para mantener su participación y evitar gastos
que ya no son primordiales. Las inversiones que ya no son necesarias en las empresas1,
3 y 5, se deberían reinvertir en las empresas 6 y 7,ya que estas están en un mercado en
crecimiento, y tienen mucha falta en ser líderes . Las empresas 8,9 y 10 apoyarlas para
que tengan participación, ya que apenas están comenzando a crecer. Por último la
empresa 11 no se puede abandonar, ya que se está posicionando cada vez más y va
ganando, mayor participación en un mercado en crecimiento.

4. ¿Quién elige el futuro realmente en la ESSA?

En el 2004 se contrató a Jorge Rivadeneira, un MBA de Harvard y experto en la

herramienta BCG que colabora en la planificación de futuro de la compañía y proporciona
algunas recomendaciones para todas las organizaciones UEN del grupo, con esta
herramienta y un análisis en dos niveles se podría determinar en qué nivel ESTRELLA,
INTERROGACIÓN, VACA o PERRO, está situada la cartera de negocios y las acciones
que se deberían tomar.

5. ¿Saben los directivos donde está la ESSA?

Las empresas de ESSA, tenían un marguen para toma de decisiones en busca de sus
objetivos; en casos de aprietos la ayuda llegaba una vez el director respectivo solicitaba la
misma. Donde los directivos están totalmente enterados donde se encuentra ESSA
debido a los análisis realizados que demuestran en detalle en el lugar exacto que se
encuentra la organización.
6. ¿Saben a dónde van?

Es claro lo que esperan, han desarrollado una estrategia de crecimiento horizonte que les
permitió consolidarse en el mercado. Ahora bien, el hecho de buscar una persona para
que analice la situación actual, tiene como ventaja el poder implementar medidas
correctivas para volver a encaminarse en la senda del crecimiento

7. ¿Cómo o está haciendo el Consejero Delgado, Sr. Alvartoledo?

A nuestro parecer está haciendo algo que consideramos hacen los buenos gerentes,
delegar funciones a las personas indicadas y hasta donde pueden hacerlo. Esa libertad
que tiene cada filial, permite experimentar y observar mejores experiencias de
crecimiento. Organizativamente creo 6 grupos de productos que agrupaban empresas en
función de los mercados que atendían.

8. Mirando el anexo 3.1. ¿Se ve de un simple vistazo si lo están haciendo bien o

mal?

Si, puesto que se evidencia el crecimiento de las empresas de un año a otro, además de
la participación en el mercado. En nuestra opinión tener 4 empresas en el cuadrante
donde mayor inversión se requiere para poder rentabilizarlas es signo de que la estrategia
está dejando de ser asertiva.

9. El que los jóvenes se marchen de la División Central a las empresas o

Divisiones, ¿es síntoma de algo?, ¿de qué?

Consideramos que esta rotación constante de jóvenes es una estrategia que desde
recursos humanos se trabaja para capacitar el conocimiento y poder inyectar ideas y
visiones nuevas a cada área.

10. Con que herramienta se elige el futuro o se define la estrategia.

El análisis BCG fue la herramienta que en las últimas define la estrategia que se
continuara usando para el crecimiento y el futuro de E.S.S.A
11. ¿Qué hacemos con la división softfactory ?

Esta empresa es impulsada por la innovación y la tecnología, marco contextual del

modelo de negocio actual, por tanto conservarla es imperante. Reorientar y organizar sus
proyecciones de inversión podría ser una medida para poder controlar mucho más los
gastos y direccionar los beneficios.