EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Capítulo 2
Identificación y diseño de procesos

En el capítulo anterior se estableció la importancia de dar respuesta a las necesidades

del cliente como práctica empresarial, para lograr permanencia a partir de su satisfacción;
también se expresó que la única manera de lograr efectivamente este propósito es me-
diante la Gestión por procesos; antes de continuar con el objetivo de la mejora, se definirá
qué es un proceso, cómo se identifica, clasifica, caracteriza y documenta.

Definición de proceso

Como es ampliamente conocido en la administración, proceso es: un "Conjunto de activi-

dades secuenciales o paralelas que ejecuta un productor, sobre un insumo, le agrega valor
a éste y suministra un producto o servicio para un cliente externo o interno" (ver figura 2.1).

Proveedor Productor Cliente

Actividades
<--
Insumo yk. lor Agregado Producto

Requisitos

CÓMO HACER QUÉ HACER

ESTÁNDAR DEL PROCESO ESTÁNDAR DEL PRODUCTO
Figura 2.1 Proceso

Luis Fernando Agudelo Tobón 29

 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Cuando no existía claridad sobre la importancia de satisfacer al cliente, la forma de cons-

truir un proceso partía desde la concepción de la idea por parte de la persona interesada
en ofrecer algo, con lo cual ella misma determinaba qué era lo que quería brindar; en
consecuencia, la importancia o el conocimiento de las necesidades del cliente no ser-
vían para nada, pues la empresa promocionaba aquello que a su modo de ver era lo que
espera el cliente.

En los años 90, antes de la apertura económica, la industria estaba protegida y se presen-
taban muchos negocios sin competidores; es decir, no había variedad de productos o ser-
vicios en ciertos segmentos del mercado, por tanto, el cliente, al no tener otra alternativa,
se debía conformar con aquello que se le ofrecía.

Desde la apertura, entraron muchos competidores a ofrecer productos y servicios de igual

o mejor calidad y a precios menores. Desde allí se hace evidente la importancia de cono-
cer las necesidades del cliente para brindarle aquello que necesita y de la manera que lo
requiere. Cuando se conocen los requisitos del cliente, se establecen cuáles son las activi-
dades que generan valor para él y se determina el estándar del producto que éste quiere.
Cuando se conoce con claridad cuáles son las actividades que agregan valor y además
qué es lo que espera el cliente, se pueden conocer la calidad y oportunidad de los insumos
necesarios para el producto final esperado y cómo transformarlos. Se establece entonces
el estándar de proceso que permitirá obtener el producto.

En un proceso intervienen tres actores: el cliente, el productor y el proveedor, que deben

actuar unidos para obtener todos un beneficio común; el cliente con un producto o servi-
cio diseñado de acuerdo con sus necesidades y expectativas, el productor entregando
mediante un adecuado diseño de actividades productos satisfactores, y sin reproceso,
obtenidos a su vez cuando logra recibir buenos insumos entregados oportunamente por
el proveedor.

Identificación del proceso

Si nos referimos al Enfoque sistémicol, se puede inferir que un proceso en sí es un sis-

tema y como tal su comportamiento está determinado por las mismas leyes del enfoque
de sistemas; quiere decir esto que tendrá elementos de entrada, tendrá actividades de
transformación cuyo resultado es un producto y debe tener retroalimentación que permita
determinar si el proceso está encaminado o está logrando su propósito.

La retroalimentación evita entonces que el sistema, en este caso el proceso, se degrade:

"entropía" equivalente de cualquier sistema.

Entonces un buen proceso se reconoce si tiene claramente definidas y establecidas las

siguientes características:

• Objetivo: propósito del proceso, qué se pretende lograr con él; tiene relación con el
producto.

' Teoría aplicable a cualquier situación en el universo, cuya definición es reconocida en el ámbito de la adminis-
tración como "Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para el logro de un objetivo
común".

30 Identificación y diseño de procesos

 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

• Responsable: persona que orienta, observa y mantiene el proceso bajo control y asig-
na los recursos necesarios para lograr el objetivo.

• Alcance: determinación de la responsabilidad del proceso, de tal manera que facilite

la labor; determina el inicio y fin del proceso como referencia. También puede orientar
sobre las inclusiones o exclusiones que afecten el objetivo. Más adelante cuando se
elabore el diagrama del proceso, este alcance hace referencia a la primera y última
actividad.

• Insumos: todo lo que requiere como materia prima para ser transformada en producto
final. Es el proceso el que convierte las entradas en salidas mediante las actividades
de transformación y utilización de los recursos. También se requiere como insumo la
información necesaria para la transformación y la retroalimentación que permita hacer
ajustes al proceso.

Debe determinarse quién provee los insumos, en otras palabras quién es el proveedor
(interno o externo), mejor si se precisa cuál es el proceso que lo provee, para saber con
quién interactúa o a quién se dirige para establecer los requisitos.

• Productos: todo lo que entrega el proceso para un cliente, bien sea interno o externo
y que debe responder a las necesidades identificadas para éste, puede ser tangible
cuando es un bien material o intangible cuando se trata de un servicio. También se
tiene en cuenta la información generada por el proceso como resultado de las medi-
ciones o información requerida para el uso del producto.

Se debe conocer a quién se entregan los productos, en otras palabras, quién es el

cliente (interno o externo), cuál es el proceso que lo requiere, para saber con quién
interactúa o a quién se dirige para verificar los resultados.

• Recursos: todo aquello que permite transformar los insumos en producto, clasificados
como mano de obra, máquinas, medios logísticos o tecnología dura y blanda (hard-
ware y software), en general todo aquello que utiliza pero no se consume a través de
la transformación.

• Duración: para el cliente es importante la oportunidad en la respuesta o el tiempo que

se demora en entregar el producto, es el tiempo transcurrido desde la actividad identi-
ficada como inicio, entrada del insumo, hasta la actividad identificada como fin, entrega
de producto. Se conoce usualmente como el "Tiempo de Ciclo".

• Capacidad: lo que el proceso puede entregar en el tiempo determinado por la dura-

ción, y establecido como volumen o cantidad de unidades entregadas en relación con
el producto ofrecido.

Véase la tabla 2.1 Formato de Proceso, en la cual se presenta a modo de plantilla la infor-
mación necesaria para describir y precisar los diferentes procesos.

Luis Fernando Agudelo Tobón 31

 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Tabla 2.1 Formato de Proceso

Nro:

Proceso: Fecha
Elaboración
Macroproceso Proceso Sub -proceso Actividad Tarea

RESPONSABLES: del proceso

Grupo:
Cargos, Dptos, Pers

INICIA:
Primera acción

TERMINA:
Última acción

ELABORÓ:
Persona y Dpto.
OBJETIVO:
Qué pretende el proceso

Indicador de Gestión
INSUMOS Formatos

Datos de Entrada:
Listados, información. Tablas

Producto que recibe:

PROVEEDORES:
Cargos, Dpto., Pers.

PRODUCTOS Formatos

Datos de Salida:
Listados, información. Tablas

Producto que entrega:

CLIENTES:
Cargos, Dptos, %rs

RECURSOS
HUMANOS:
Cargos y cantidad

EQUIPOS y MATERIAL
Necesarios para realizar
el proceso
TIEMPO DE CICLO: Ciclo:
Duración Actividades:
Repeticiones en un período Frecuencia:
COSTO:
Valor aproximado del proceso

32 Identificación y diseño de procesos

 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Cómo lograr el propósito de los procesos

El propósito de cualquier proceso es satisfacer las necesidades y las expectativas de los

clientes, como se definió en el capítulo anterior, la satisfacción del cliente igualmente tiene
diferentes niveles de satisfacción2 , la cual está vinculada con los conceptos de calidad, aten-
ción y costo, que para muchos productos se identifican como los factores claves de éxito.

Se logra el propósito si se busca permanentemente, que el proceso sea eficaz y eficiente:

Eficacia:

Alcanzar el objetivo, entregar lo que se espera con la calidad requerida. Es importante

anotar que en el diseño de un proceso se debe empezar por conocer las necesidades y
las expectativas de los clientes, para satisfacerlas con eficacia. Es indispensable tener
claridad sobre el producto esperado e identificar, a través de mediciones, los diferentes
requisitos o especificaciones técnicas del producto. A partir de éste se determinan las
actividades esenciales para lograr el propósito. En suma, la adecuada relación entre Acti-
vidades y Producto determina la Eficacia.

Eficiencia:

Es el uso adecuado de los recursos que permitirán determinar el costo adecuado del pro-
ducto final. Puede establecerse de tres maneras diferentes:

• Hacer más producto con menos recursos.

• Hacer más producto con iguales recursos.
• Hacer igual producto con menos recursos.

Lo óptimo es hacer más con menos; y esto depende de las características, especificacio-
nes de los insumos, el uso y la disponibilidad de los recursos adecuados y la forma como
se hayan definido las actividades de transformación. En síntesis, la adecuada relación
entre Insumos y Actividades determina la Eficiencia.

La combinación perfecta será la suma de Eficiencia y Eficacia porque un desequilibrio pue-

de generar buenos niveles de eficacia, con clientes muy satisfechos, pero poca eficiencia
a un costo muy alto para la organización. O al contrario: muy eficiente, con un costo bueno
para la organización, pero sacrificando la eficacia, es decir, no logrando satisfacer al clien-
te final. Productor, cliente y proveedor deben ganar. Este es entonces el papel que juega la
gestión por procesos: lograr beneficios equitativos para todos.

Finalmente, no se puede caer en el error de establecer procesos rígidos e inmodificables,

con la excusa de que es la manera de cumplir con los propósitos de un buen proceso en
cuanto a eficacia y eficiencia. Los clientes tienen muchas expectativas difíciles de interpre-
tar o reconocer; ellos siempre esperan una solución a su necesidad, porque las personas
son diferentes y sus necesidades igualmente distintas.

Cfr. En este mismo libro, capítulo 1, bases teóricas, p. 21.

Luis Fernando Agudelo Tobón 33

 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Si se quiere obtener un segmento más amplio del mercado, los procesos deberán ser
flexibles, es decir, se puedan adecuar a diferentes necesidades o formas de entregar un
producto o prestar un servicio. En la tabla 2.2 se describe un ejemplo de proceso.

Tabla 2.2 Ejemplo de proceso

Tangible Intangible

Cuero
Pegantes
Aerolíneas: "Viaje"
Proveedor I nsumos Clavos
Hoteles: "Hospedaje"
Cordel
Cajas
Diseñar calzado
Diseñar viaje
Cortar cuero
Confirmar disponibilidad
Productor Actividades Ensamblar partes
Expedir tiquetes
Ajustar acabados
Expedir el comprobante
Empacar

Cliente Producto/Servicio Zapatos Viaje de recreo

Clasificación y mapa de procesos

Los procesos se pueden clasificar dependiendo del impacto, el alcance o el aporte que le
hacen a la organización.

Dependiendo del alcance, se pueden clasificar en cuatro niveles: Macroprocesos, Proce-

sos, Actividades y Tareas. Cada nivel se comporta como un proceso según la definición
inicial y cada nivel es controlado por un sólo responsable (dueño del proceso). A menor
nivel actividades o tareas, es posible que el dueño sea la misma persona que ejecuta todo
lo referente al proceso. Ver figura 2.2.

Documentación de procesos

La documentación es importante porque conserva el conocimiento de la organización y

asegura que no se cambie o se pierda. Muchas organizaciones han desarrollado cono-
cimiento propio, a través de personas que se han desempeñado con mucha eficiencia y
creatividad, pero el día que ellas parten se llevan todo el conocimiento, y se debe empezar
de nuevo. Recuérdese la frase: "Quien no conoce la historia, está expuesto a repetir los
errores", esto es una forma de recordar la importancia de conocer todos los hechos pasa-
dos buenos o malos y apoyarse en ellos para la toma de decisiones, es entonces allí donde
radica la importancia de documentar lo que se hace.

34 Identificación y diseño de procesos

 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Macroproceso

Cada nivel controlado

por un solo
RESPONSABLE

Actividades

Cada nivel se
comporta como
PROCESO

Figura 2.2 Estructura por procesos (Harrington, 1998, p. 34)

Documentar es definir ampliamente las responsabilidades, el lugar, el momento y la forma

como debe ejecutarse cualquier actividad, pero en un sentido más amplio. Cualquier sis-
tema implantado en la organización debe documentarse, particularmente cuando requiere
que esas actividades se repitan de la mejor manera. La documentación sirve especial-
mente para las actividades de entrenamiento, elemento importante en la gerencia del día
a día, como se puede observar en la figura 1.5 del capítulo anterior en la fase "Hacer" del
círculo de Deming.

La documentación busca aportar soluciones adecuadas en el momento oportuno, con el

fin de evitar la proliferación de métodos y procesos, y la toma de decisiones incoherentes
o complejas. Además, la documentación es la base para todos los procesos de estandari-
zación de una organización, herramienta que se verá en el capítulo 4.

En la figura 2.3 se presentan los diferentes niveles de documentación en los que se sopor-
ta un sistema.

Manual del sistema

Documento que enuncia la política de la organización en cuanto al sistema en sí y lo

describe propiamente. En él se da una visión global de lo que es el sistema. Además se
indican los responsables para Planear, Hacer, Verificar y Actuar sobre cada una de las
actividades que se deben llevar a cabo. Se hace referencia a cada una de las "caracteriza-
ciones" en las que se especifica el desarrollo de los procesos.

Luis Fernando Agudelo Tobon 35

 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Manual del
Sistema

Documentos (formatos, instructivos,

registros, planes, entre otros)

Figura 2.3 Niveles de documentación

El manual se elabora como referencia para fines de auditorías internas o externas o por
solicitud expresa de un cliente, para entrenamiento o para cumplir con los requisitos esta-
blecidos en las normas internacionales de certificación.

Caracterización de procesos
Documento que describe esquemáticamente la secuencia de actividades que se deben
seguir por las personas de las áreas involucradas en el desarrollo de un proceso. Las
caracterizaciones incluyen diagramas de flujo de acuerdo con el tipo establecido por la
organización y remiten a los formatos, instructivos y registros.

Por considerarlo de interés se incluye en la figura 2.4 el Diagrama de insumo, proceso,

producto (DIPP), que equivale a la caracterización del proceso y que contiené las caracte-
rísticas enunciadas al principio de este capítulo. Cada uno de los dueños del proceso debe
elaborar su caracterización.

Formatos
Son documentos dispuestos para el registro de datos e información.

Instructivos

Son documentos que describen de manera específica la elaboración de los formatos o de

algunas actividades o tareas.

36 Identificación y diseño de procesos

 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

PROCESO Nro.
J
Fecha Elaboración
Macroproceso Proceso Actividad

Objetivo:

_.Proceso Insumo (entrada) PcOlsofdedes( Céreo hacer) 1lqpuqajce Producto (salida) Proceso
Proveedor (de paén) insumo (que) lencoIndia Pedido al Cliente P,,,,,,Iqu,) Clientela quién)

o P

H H

V V

A A

Termino

Medidorses Tiempo Actividades Indicadores

Freolendo
Volumen
.4-Tiempo de Ciclo --> Tiempo de entres, menor a dos chas

Recurres Responsables ( Equipo de Trabajo) Requisitos por cumplir

Físicos Cliente

Software Legislación

Hardware Owanización
Humanos

Deflnidones

Políticas
Qué acoge o aplica

1
1
Actividad Critica
3
Cariados a rene, en cuento

1
Acción Correctiva
2
3

Oportunidad de Mejora Economia $

Formatos o Documentos Utilizados

Insumos
Datos de Entrada,
tnrado, f onnonon,
aojos
Qué Recibo

Formatos a Documentos Utilizados

Productos
Datos de Salida:
Votos de Entrado:
Lsiodos, formaado,
Tablas
Qué Recibo

Figura 2.4 Diagrama, Insumo, Proceso, Producto (DIPP)

Registros

Son documentos que presentan resultados obtenidos o que proporcionan evidencias de

actividades desempeñadas. El Control de Registros establece las características genera-
les que debe tener todo registro generado en la organización: Emisión, Revisión, Aproba-
ción, Medio, Tiempo de conservación y Forma de recuperación.

Luis Fernando Agudelo Tobón 37

 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Cada uno de los procesos del sistema es responsable de garantizar la correcta conserva-
ción, de acuerdo con los parámetros del proceso.

Diagramas de flujo

Como una forma de ilustrar mejor un proceso existen los diagramas de flujo. Estos son re-
presentaciones gráficas, apoyadas en símbolos claramente identificables y acompañados
de una breve descripción. Los diagramas de flujo dan una mayor precisión y claridad sobre
lo que quiere expresar para dar a conocer las actividades. Existen varios tipos.

Diagrama enriquecido

Este tipo de diagrama (figura 2.5) permite presentar la idea del proceso mediante la utiliza-
ción de figuras. Es la representación gráfica de las actividades desarrolladas e identifica-
das, además, cuando sea posible, las distancias por recorrer y las frecuencias del recorri-
do. Por no tener restricciones en la simbología, se puede apoyar en todo tipo de recursos
o ideogramas y es libre a la imaginación. Se utiliza para ambientar lo que se hace de una
forma clara, inclusive caricaturizada.

EF & Cía
Diagramwnriquecido

OFICINAS REGIONALES

70 KMS

TRANSPORTADOR
Drstnlaucoón

CLIENTES

get jiMIL ir111

Figura 2.5 Diagrama enriquecido

38 Identificación y diseño de procesos

 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Diagrama de cadena de valor

Es la presentación macro, primer o segundo nivel de desagregación de los procesos en la

organización. Sirve para presentar en forma simple la secuencia o interacción de diferen-
tes procesos. A medida que se requiere más detalle se desagrega en los siguientes niveles
utilizando diagramas estándar.

Para su diagramación se utiliza el rectángulo o la flecha ancha, con el fin de conectar y

describir brevemente la acción dentro del símbolo. Incluso en muchos casos este nivel
equivale al mismo esquema de cadena de valor propuesto por Porter (figura 2.6).

>"

Figura 2.6 Diagrama cadena de valor

Diagramación estándar

Es la forma más conocida en el mundo, permite observar la secuencia de las actividades

desde el principio hasta el fin, de una manera general. Para su construcción se utilizan sím-
bolos estándar que permiten ilustrar la acción de acuerdo con el significado del símbolo.

En cada símbolo (tabla 2.3) se escribe la acción con un verbo en infinitivo (terminación en
ar, er, ir) y se complementa con un sustantivo que es el objeto de la acción. Ejemplo: revisar
factura de ventas, conducir vehículo, imprimir carta de recomendación, etc.

La diagramación puede hacerse en forma vertical u horizontal y los símbolos son deter-
minados por la organización. Lo más importante es que cuando se definan, deben usarse
obligatoriamente por todos los miembros para evitar malas interpretaciones. Más adelante
se complementan algunas reglas para diagramar.

Luis Fernando Agudelo Tobón 39

 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Tabla 2.3 Símbolos para diagramar

Símbolo Significado Instrucción

Describir en forma concisa la

Operación, Actividad
acción o actividad.

Anotar la pregunta sobre la

Decisión
que se decidirá.

Indicar el proceso o actividad

n> Transporte
al cual se traslada.

Anotar el nombre del

......_. j Documento Impreso
documento que se genera.

C---- ) Inicio, Fin

Indica el inicio o fin de un
proceso.

O Conector
Indica traslado del proceso.
numerar.

Almacenamiento, Anotar el nombre o lugar del

Archivo archivo
V

Demora, Espera Anotar que espera

--)

O Inspección, Control Indicar que se revisa

Siempre se debe indicar el

mgml* Sentido del Flujo
sentido

7 Remisión Electrónica de
Datos
Indicar a dónde va

En algunos casos es posible combinar estos símbolos.

Flujograma analítico de procesos

Este tipo de diagrama (figura 2.7) se utiliza para identificar, de forma secuencial, las acti-
vidades componentes de un proceso y establecerle a cada una de ellas la identificación
del tipo de operación clasificado en cinco símbolos: Operación, Transporte, Demora, Ins-
pección y Almacenamiento; igualmente la cantidad de veces que se ejecuta la actividad, el
tiempo requerido y las distancias recorridas.

40 Identificación y diseño de procesos

 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Este tipo de diagrama es muy utilizado para identificar mejora de procesos, por tanto, se
establece el diagrama antes y después de la mejora, haciendo énfasis en la cantidad de
actividades resumidas y particularmente el tiempo de ciclo. También se le llama diagrama
cinco ceros, porque trata de llevar al mínimo las cantidades de cada tipo de actividad.

Diagrama Nro. !Hoja RESUMEN

Proceso: Actividad Actual Propuesto Economía
Actividad: Operación
Empieza:
Transporte
Termina:
Espera D
Método: Actual Propuesto Inspección
O
Elaborado por:
Almacenamiento y
Distancia (metros)
Fecha: Tiempo Ciclo

Nro. Descripción Cantidad Di,t. Dem. SÍMBOLOS OBSERVACIÓN

(rn.) (mon)
LJ I> D O V

Totales

Figura 2.7 Flujorama analítico (01T, 1973, p. 99)

Diagrama funcional

Es la mejor forma de diagramar un proceso (figura 2.8), porque además del flujo del pro-
ceso contiene los responsables funcionales o las áreas responsables de cada actividad.
Diagramar de esta forma permite a todos los miembros del equipo conocer mediante una
visión amplia todo lo que hace el proceso y en qué parte actúa cada uno, permite identificar
quiénes son clientes internos y puede determinar el porqué de la actividad y cómo hacerlo
de mejor manera.

Reglas para diagramar

Título:

• Encabece los diagramas con el título del macroproceso.

• En la siguiente línea, escriba el nombre del proceso o actividad que esté diagramando
y al frente de éste ubique su código interno, si existe.

Tipos:

Utilice Diagrama de Flujo o Diagrama Funcional, de acuerdo con su necesidad, (el que más
ilustre su proceso).

Luis Fernando Agudelo Tobón 41

 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Cliente Servicio Cliente Contabilidad Cuentas por Pagar

1. Recibir
Inicia Mercancía
devuelta

2.1

Devolveral
cliente o

No

sí
Completar tan
Formularlo
autorizaci

No

6.

Enviar a
contador

8.
9.
unn, ularlo
No
Enviar a CxP
Correcto?

SI

10. Ingresar datos

al sistema

11. nforrne semanal

15 cheques
Enviar cheque
a firma

19.

Enviar al cliente

FIN

Si

Activar formulario
autorizando
desembolso

Figura 2.8 Diagrama funcional

Contenido:

• Los símbolos de: actividad, inspección, almacenamiento o transporte (rectángulo, cír-

culo, triángulo o flecha) sólo pueden tener una salida, sólo en decisión (rombo) dos
salidas (SÍ o NO) o documento (rectángulo con onda) más de una salida dependiendo
de las copias del documento.

42 Identificación y diseño de procesos

 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

• Antes de la primera actividad pueden indicarse insumos que entran sin numeración.

• En el interior de cada símbolo se describe la actividad o la acción de forma precisa

y concisa (ver cuadro Símbolos), no utilizar abreviaturas confusas. Si se requiere, se
pueden explicar en el margen dentro de la página.

• Las salidas SI después de una decisión (rombo) deben indicar la ruta principal e ir
siempre hacia abajo o a la derecha dependiendo de la orientación del diagrama, los
NO son vías alternas.

• Todo proceso debe alcanzar el fin de algún modo. Sólo se admiten rutas inconclusas
cuando se traslada a otro proceso externo, conector (círculo pequeño) y éste debe
identificar el código o nombre del proceso al que se dirige.

• Siempre se debe indicar el sentido de flujo con la flecha y éstas no deben superponer-
se, si es necesario identificar el cruce con un semicírculo.

Numeración:

• Los símbolos deben numerarse en forma consecutiva a excepción del Inicio, Fin o In-
sumos; la numeración es ascendente a través de la ruta principal, luego se secuencia
a través de las rutas alternas o ramificaciones con el numero de origen y a, b, c, 6 1, 2,
3 (ejemplo 6a, 6b, 6c ó 6.1, 6.2, 6.3); esta es la secuencia que se conservará en la tras-
cripción del procedimiento o a los Diagramas IPP en el área de actividades principales.

• Los símbolos deben conservar un tamaño igual o proporcional en cada diagrama

de flujo.

Presentación:

• Los procesos deben mostrar equilibrio, recuerde que el hecho de diagramar debe im-
pactar y explicar con claridad el proceso.

• Si observa que está demasiado recargado, agrupe algunas tareas en actividad y

diagrame a más niveles.

• El Inicio y Fin siempre van en los extremos.

Nota:

Estas reglas no son rigurosas; deben ser un derrotero aprobado por la organización para
estandarizar la presentación de los diagramas.

Nuevas tendencias de diagramación

Dado el gran desarrollo y utilidad del software para el desarrollo en las aplicaciones de pro-
cesos y la posibilidad de simulación de éstos, se encuentran otros modelos y metodologías
para la documentación de procesos. Una de ellas, presentada acá por ser de gran utilidad,

Luis Fernando Agudelo Tobón 43

 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

es la metodología para diagramar los sistemas de administración de recursos como el

SAP3 y que especialmente ha desarrollado ARIS4. Esta metodología de diagramar se basa
en símbolos de eventos y funciones (actividades) bajo la administración de una base de
datos y permite simulación.

El concepto básico de la diagramación es el EPC Event-driven Process Chain, cuya tra-

ducción es: procesos encadenados orientados por eventos, porque en su construcción
siempre se deben alternar eventos y funciones para crear una cadena. Un evento creado
por una función activa una función subsiguiente. Los eventos activan las funciones y las
funciones terminan en eventos.

Un evento describe el estado de un objeto que es importante para el negocio. Este estado
puede controlar o influir la siguiente actividad del proceso, de hecho determina el momento
en que inicia la siguiente actividad.

Los eventos no consumen tiempo. Éstos se describen nombrando un objeto más un verbo
en participio, ejemplo: pedido recibido, factura pagada. Los eventos no piensan, por tanto,
no pueden tomar decisiones.

Una función es una actividad / operación que se realiza sobre un objeto para alcanzar uno
o varios objetivos dentro de la empresa. Se describe nombrando un verbo en infinitivo más
un objeto (sustantivo), ejemplo: verificar pedido, registrar pago.

Las funciones, a diferencia de los eventos pueden tomar decisiones, cuando de esto se
trate, equivale a involucrar el símbolo decisión (rombo de la diagramación anterior, es-
tándar) dentro de la actividad. La metodología de decisión permite conectores boléanos
(conectores lógicos de decisión y (^), o excluyente (xor X) y o (v)). Ver ejemplo a conti-
nuación5 (figura 2.9):

Equipos de levantamiento de procesos

Siempre que vaya a documentar procesos en su organización, es importante conformar

un grupo para el diseño de los mismos. Este grupo no debe ser superior a ocho personas
para evitar demasiadas discusiones, ni inferior a cinco personas porque habría pocos crite-
rios, las personas que lo conforman deben conocer el proceso. Se deben tener en cuenta
además las diferentes instancias de decisión sugeridas para formalizar los procesos en la
organización. Ellas son:

SAP Systems, Aplications and Products in Data Processing, es un lenguaje de 4a generación o tecnología de
cliente-servidor que ha desarrollado el R/3 Refrence Model para anteproyectos de negocios de Sap. Es una
visión de procesos y solución de negocios, también conocidos como sistemas empresariales. Ambos son
marcas registradas.

4 ARIS es una marca registrada de IDS Scheer, Architecture of Integrated Information Systems, herramienta que
facilita la descripción gráfica de los procesos de negocios y sus aplicaciones.

Para mayor información sobre EPC cfr: Curran, 2001, p. 32.

44 Identificación y diseño de procesos

 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

O ciDo (111)

IZZ

Figura 2.9 Diagrama EPC

Grupo gerencial

Es la máxima autoridad que orienta el sistema que se está implantando en la organización.

Define las prioridades para mejorar los procesos y los comunica cuando están definidos y
aprobados, vigila especialmente el cumplimiento de las Políticas Organizacionales y asig-
na los recursos adecuados y suficientes para facilitar el desarrollo de los procesos. Sus
miembros son los altos ejecutivos de la organización.
Grupo de apoyo

Luis Fernando Agudelo Tobón 45

 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Actúa como asesor del grupo gerencial y de los dueños de proceso; vigila especialmente
que los procesos cumplan los requisitos técnicos mínimos exigidos por la normalización,
descritos en la caracterización de los procesos y que las relaciones e interacciones con
otros procesos estén identificadas; verifica además que los requisitos o medios que facili-
tan la ejecución de los procesos y los límites de responsabilidad sean los óptimos para que
los responsables de procesos puedan actuar con facilidad.

Sus miembros son nombrados por el grupo gerencial y son responsables de diferentes
aspectos técnicos de la organización.

Dueño de proceso

Es el responsable de la ejecución y verificación del cumplimiento de los objetivos del pro-

ceso que le ha sido asignado; debe conocer con claridad el alcance y los límites de su
proceso, para coordinar las actividades de los responsables y miembros de equipo, para
asegurar la satisfacción del cliente final y de los clientes internos.

Analiza permanentemente la tendencia de las mediciones respecto a los objetivos del pro-
ceso, asegurando que se deje evidencia de ellas y, ante cualquier variación, debe actuar
inmediatamente proponiendo las mejoras que se requieran.

Conforma un grupo con los responsables y miembros de proceso.

Responsable de proceso

Ejerce las funciones delegadas por el dueño de proceso. No puede modificar el proceso.
Su obligación es hacer seguimiento y facilitar el logro en el cumplimiento de los objetivos,
hace mediciones de los indicadores y evalúa las tendencias; ante una variación debe ac-
tuar proactivamente y activar las acciones correctivas y preventivas que se requieran, de
común acuerdo con el dueño del proceso.

Los responsables de procesos no son exclusivos de éste, pueden ser miembros activos de
otro equipo de proceso y aún ser responsables, además, de otros procesos.

Ejecutor

Es toda persona que realiza actividades en los procesos. Su responsabilidad es conocer

muy bien el proceso y los procesos con los que interactúa, teniendo siempre como refe-
rente al cliente final. Debe trabajar permanentemente para lograr el objetivo determinado
para el proceso.

No actúa en un solo proceso, es posible que lo haga en varios, de acuerdo con la actividad
desempeñada, inclusive en la misma jornada laboral; su límite es el de cada proceso.

Nota:

Para cada proceso que conforma el sistema se debe elaborar una caracterización en la
cual se determinan las responsabilidades y alcance del proceso. Los dueños de procesos
son los máximos responsables de cada uno.

46 Identificación y diseño de procesos

 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Actividades para documentar un proceso

Actividades previas

Seleccionar un coordinador para el equipo. Éste podrá ser el dueño o responsable del
proceso o actividad posteriormente.

Conforme el equipo con todos los que intervienen en el proceso por levantar.

Se debe nombrar el relator del equipo quien deberá llevar constancia de las reuniones en
un informe de seguimiento que puede ser el informe3q (informe de tres generaciones, ta-
bla 2.4) e irá tomando nota de lo tratado y aprobado. Las actas son referencia para futuras
aclaraciones y para redactar al final el proceso. Se debe planear y llevar a cabo al menos
una reunión por semana.

Tabla 2.4 Informe 3 Generaciones

Logo Participantes Horario: Reunión Nro.

Inicio: Fecha:
Termina:

Temas Pendientes Resultados y/o Tareas antes próxima

Temas Tratados Decisiones Responsable
Reunión Anterior problemas reunión

Próxima Reunión
Temas a tratar Responsable

Fecha Hora

Actividades durante

Se debe reunir toda la información que se tenga sobre el proceso (se debe conservar la infor-
mación en una carpeta, a manera de documento. En esta parte puede utilizar como borrador
el Formato Proceso (tabla 2.1, p32) que se definió en las características de los procesos:

• Defina el objetivo del proceso a partir de reconocer qué se incluye y qué no se incluye,
dónde inicia y dónde termina.

• Determine cuál es el alcance, a qué personas, departamentos o áreas obliga el cum-

plimiento o pueden utilizarlo. Identifique cuáles son las salidas del proceso (resultados,

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 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

características o especificaciones por cumplir las salidas), éste será el estándar del
producto.

• Quiénes son los clientes del proceso (a quién se entrega).

• Cuáles son las entradas del proceso (insumos, datos, información). Igual que para las
salidas se debe establecer las especificaciones o características que deben cumplir.

• Quiénes son los proveedores del proceso (de quién se recibe).

• Enuncie las diferentes actividades del proceso y qué departamentos o áreas funciona-
les son responsables.

• Con qué otros procesos de la organización interactúan. Son todos aquellos procesos
de los cuales recibe insumos o entrega productos de apoyo o estratégicos. Recuerde
aquella información que es suplementaria del proceso.

• Elabore el diagrama de flujo del proceso (ésta es la primera aproximación a la realidad

del proceso). Elabórelo a partir de los datos anteriores y teniendo en cuenta los sím-
bolos aprobados por la organización. Utilice la forma de Diagrama de Flujo Estándar o
el Diagrama Funcional, donde aparecen los responsables en la parte superior, según
la aplicación.

• Establezca los puntos de medidas y ciclos de retroalimentación necesarios para lo-

grar cumplir los objetivos del proceso. Teniendo el diagrama analice qué es lo más
importante para controlar que se asegure el cumplimiento de los objetivos del proceso.
Rediseñe el diagrama de flujo si es necesario.

• Detalle las instrucciones para la inspección en los puntos de medida o control (tablas,
indicadores, forma de tomar los datos o especificación técnica).

• Escriba a partir del diagrama las instrucciones de ejecución paso a paso, bajo el están-
dar definido por la organización y transcríbalo allí; también complete la caracterización
Diagrama IPP. Describa las actividades de forma secuencia, según la numeración de
los símbolos. Cuando se trate de decisiones, establezca la pregunta y la ruta. Ejemplo:
"¿Debo continuar? Para SI vaya al Paso #, para NO vaya al Paso #".

• Estime el tiempo de ciclo (duración del proceso desde el inicio al fin), recuerde que éste
es el tiempo desde la percepción del cliente. Estime costos (Recursos) y calidad del
proceso (satisfacción sobre su aplicación actual).

• Desarrolle y ponga en práctica planes de mejoramiento, identifique posibles mejoras

que se puedan aplicar inmediatamente o en el futuro. Recuerde que no se pueden ha-
cer modificaciones que afecten otros procesos sin contar con ellos.

• Recoja información estadística sobre eficiencia en la utilización de los recursos en

cuanto a tiempo de ejecución, costo, reproceso. Efectividad en el cumplimiento de los
objetivos del proceso como: cumplimiento, daños y cambios en la manera de ejecutar
el proceso o las necesidades de hacerlo de forma diferente.

48 Identificación y diseño de procesos

 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

• Analice la estadística sobre diferentes aspectos del cumplimiento actual, para estable-
cer acciones correctivas o de mejoramiento.

• Asegure la adaptabilidad (flexibilidad) del proceso. Defina las posibles variaciones del
proceso u otra forma permitida de ejecutarlo en casos especiales o según la región.

• Elabore un informe de seguimiento del mejoramiento durante tres generaciones: antes

(como está hoy), durante o cuando se hacen cambios intermedios, y después de algún
mejoramiento importante, para reconocer las mejoras del proceso y los beneficios en
costo o tiempo aportado a la empresa (este numeral sólo se aplica cuando realmente
se implanten mejoramientos).

Conclusión

Los procesos describen la forma en que fluye el trabajo a través de la organización. Éstos
se deben describir de tal manera que le permitan conservar el conocimiento de la empre-
sa, toda vez que constituyen la base para la mejora y el entrenamiento de las personas
responsables de realizar una determinada actividad, con miras a asegurar la satisfacción
del cliente final.

Para ello ese explicaron las diferentes formas de diagramar y documentar y de igual mane-
ra cuáles son los equipos que apoyan la organización en este proceso de documentación.
Usted elige cuál es la forma que se adapta más a su cultura y qué forma los hace más
comprensibles para su aplicación práctica.

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