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2012 International Annual Conference of the American Society for Engineering Management

ENFOQUE DE SISTEMAS BLANDOS PARA LEAN SIX SIGMA

Yelitza N. Cervantes-Campoy, B.S., Tecnologico de Monterrey


Rodrigo E. Peimbert-Garcia, M.S., Tecnologico de Monterrey / Texas Tech University
Alberto A. Hernandez-Luna, Ph.D., Tecnologico de Monterrey
Charles F. Winder, M.B.A., Texas Tech University

Resumen. En las últimas dos décadas, las empresas han realizado muchos
esfuerzos para seguir siendo competitivos en el mercado global. Algunos de estos
esfuerzos se han enfocado a través de la implementación de iniciativas,
metodologías y técnicas como Lean y Six Sigma. Lean es una filosofía de trabajo
donde el objetivo principal es la eliminación de residuos. Por otro lado, Six Sigma
es una metodología que tiene como objetivo reducir la variabilidad y los defectos
en el proceso.

La implementación de estas dos técnicas han demostrado tener éxito en muchos


casos. Sin embargo, cuando los combinamos ambas, algunas compañías tienen
que realizar esfuerzos máximos, lo que resulta ineficaz y más largos proyectos
Lean o proyectos Lean Six Sigma.

Esta combinación de Lean y Six Sigma debe tratarse como un sistema que apunta
a tener procesos ajustado con cero defectos, donde todo tiene que estar
interconectado. Entonces un problema sistémico requiere una visión sistémica, y
una forma para enfrentarlo es la metodología de sistemas, particularmente a
través del enfoque de sistemas suaves.

Este enfoque puede ser visto como una técnica de apoyo para resolver problemas
de organización con una indefinida estructura donde un cambio es deseable. En
este documento, el enfoque de sistema suave se utiliza para proponer un enfoque
conceptual y marco estructural para combinar. Lean y Six Sigma con el fin de
obtener lo mejor de ambos lados donde una la función se mejora sin afectar
negativamente a la rendimiento de otra función. Este marco ayudaría a los líderes
a abordar cada problema con el enfoque correcto durante el Lean Six Sigma
despliegue.
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Lean and Six Sigma

Lean. Es una filosofía de trabajo donde el objetivo es crear valor a través de la


eliminación de residuos, específicamente cualquier actividad humana que absorbe
recursos y no crea valor (Womack & Jones, 2003). Es la eliminación sistemática
de residuos de todas las operaciones de la compañia. Residuo es cualquier uso o
pérdida de recursos que no conducen a una creación de valor para un producto o
Servicio. En muchos procesos industriales, estos sin valor las actividades
adicionales pueden comprender más del 90 por ciento de un actividad total de la
fábrica (Caulkin, 2002).

Six sigma. El enfoque de la metodología es reducir variabilidad en las


características de calidad del producto alrededor valores objetivo especificados,
minimizando las fallas o realizando acciones para que sea uy poco probable que
ocurran defectos (Montgomery & Woodall, 2008).

De acuerdo a Yang & El-Haik (2003), Six Sigma es una metodología que
proporciona herramientas para mejorar la capacidad de proceso del negocio. Un
proceso podría ser un producto / servicio que La compañía proporciona a los
clientes afuera, o un interno proceso en la empresa, como una facturación o un
proceso de producción.

En Six Sigma, el propósito de cualquier la mejora del proceso es aumentar el


rendimiento y disminuir la variación de rendimiento. Quinn (2002) describe dos
vistas de Six Sigma: primero, como un conjunto de poderosas herramientas para
mejorar procesos y productos, y segundo, como un enfoque para mejorar tanto el
proceso y características relacionadas con las personas.

Six Sigma también se utiliza como un enfoque práctico para desarrollar liderazgo y
cambiar las habilidades de gestión. Mientras tanto, George (2002) afirma que Six
Sigma es la primera iniciativa que traduce los resultados en el lenguaje del CEO.
De acuerdo con Pyzdek y Keller (2003), Six Sigma trata de ayudar a la
organización a hacer más dinero al mejorar el valor y la eficiencia del cliente, y no
solo calidad.
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Lean Six sigma. Eckes (2001) explica que las organizaciones esperan de la
mejora continua modela una panacea, pero solo la aplicación de las técnicas y
herramientas estadísticas están a mitad de camino implementación exitosa. De
acuerdo con Liker (2004), Lean y Six Sigma son herramientas poderosas, pero al
final son solo herramientas y personas que desean mejorar un sistema debe
entender la filosofía más allá de las herramientas y generar un cambio cultural

George (2002) define Lean Six Sigma como una metodología para maximizar el
valor de los accionistas por logrando la mejor tasa de mejora en calidad, costo,
velocidad de proceso, satisfacción del cliente e invertido capital. Según este autor,
la fusión de Lean Six Se requiere Sigma por dos razones: Lean no puede llevar un
proceso bajo control estadístico y Six Sigma solo no puede mejorar
significativamente la velocidad del proceso o reducir el capital invertido. Los dos
enfoques deberán ser visto como complementando el uno al otro. La figura 1
presenta ejemplos de esta sinergia.

Figura 1 Interacciones Lean Six sigma.


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En casos cuando se cambia el promedio del proceso o la reducción de la variación


del proceso es apropiada para problema a mano, Six Sigma dominará. En el otro
mano, casos donde mejorar el flujo del proceso o reducir la complejidad del
proceso es apropiada, Las herramientas Lean podrían dominar. Contrariamente a
la creencia popular, sin embargo, ambos Lean y Six Sigma se pueden usar para
tratar con eficacia con reducción del tiempo de ciclo, desperdicio y sin valor trabajo
adicional La tabla 1 muestra algunas características de ambos enfoques.

LEAN SIX SIGMA


Metodología establecida para la mejora Despliegue de la política metodológica
Enfoque al flujo de valor del cliente Medida de los requerimientos del cliente,
gestión transversal-funcional
Implementación de proyecto base Habilidades de gestión de proyecto
Comprensión del estado presente Descubrimiento de conocimiento
Recolección información de producto y Técnicas para recolección y análisis de
proceso información
Documento actual de flujo y diseño de Mapeo y flujo grama de proceso
planta
Tiempo de proceso Técnicas y métodos de recolección de
información, SPC
Calculo de capacidad del proceso y tiempo Técnicas y métodos de recolección de
ritmo de producción información, SPC
Crear trabajo estándar Planeamiento del control de proceso
Evaluación de opciones Causa – efecto, FMEA
Plan de nuevo diseño de planta Habilidades del equipo, gestión de proyecto
Evaluación para confirmar mejora Métodos estadísticos para validar la
comparación,SPC

Tabla 1. Características de lean Six sigma.

Lean y Six Sigma abarcan muchas características, como un énfasis en la


satisfacción del cliente, la búsqueda de causas profundas, una cultura de continua
mejora y participación integral del colaborador.
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Enfoque Lean Six sigma


Tendencias semejantes
Principal meta Crecimiento organizacional a través de la mejora de la satisfacción del cliente
Influencia de Dirección Compromiso e involucramiento en la implementación y operación de programas
Técnicas y métodos Análisis de causa raíz, análisis de solución de problemas y técnicas de análisis de
información.
Compromiso de los Colaboradores son entrenados y comprometidos a contribuir en la identificación y
colaboradores resolución de problemas de eventos
Áreas de aplicación Orientado a la manufactura con expansión a otras áreas de bienes y servicios
Diferencias potenciales
Gestión de proyectos Proyectos expeditivos Kaizen, realizables Proyectos de largo plazo, uso de
en pocos días con equipo a tiempo estructura básica de análisis
completo
Enfoque de proyecto Enfoque a la mejora del servicio al cliente Mejora del servicio al cliente
reduciendo las practicas que no agregan minimizando la variación y reduciendo
valor los errores
Selección de proyecto Remoción significativa del desperdicio y/o Análisis cuantitativo de ahorro de
aumento de la satisfacción del cliente con costos y/o mejora de ingresos
el empleo de múltiples criterios
Técnicas de análisis Despliegue descriptivo, análisis de causa Análisis estadístico de la información,
raíz, prueba-error experimentación controlada y
optimización

Tabla 2 Semejanzas y diferencias de potencial entre Lean y Six Sigma

Metodología de Sistemas suaves


El pensamiento sistémico tiene sus orígenes en la década de 1950 y 1960s. La
palabra sistema se aplica al proceso de tratar con el mundo, y una perspectiva
sistémica es requerido para anticipar problemas futuros; "Las soluciones de ayer
ahora pueden verse como las de hoy problemas" (Checkland & Scholes, 1999).

Dentro de los sistemas, es importante hacer una distinción intelectual entre los dos
fundamentales formas de pensamiento sistémico: duro y suave. Pensamiento
sistemas duros es apropiado pensar en problemas técnicos bien definidos.
Mientras que el pensamiento de sistemas blandos es apropiado en situaciones
difusas no definidas que involucran seres humanos y consideraciones culturales
(Checkland, 1999).

La metodología de sistemas flexibles (SSM) ha sido desarrollado en la Universidad


de Lancaster durante el último décadas Este enfoque es una metodología
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organizada para hacer frente a situaciones desordenadas en el mundo real. SSM


se basa en sistemas de pensamiento y tiene como objetivo mejorar las áreas de
preocupación que involucran a las personas a través de la activación de un ciclo
de aprendizaje continuo con gente involucrada en la situación (Von Bulow,1989).

Ayuda a articular el ciclo de aprendizaje de significados de intenciones, propone


acciones decididas sin una técnica rígida. SSM utiliza el sistema de las actividades
humanas, que es un grupo de actividades en orden, hacer un todo útil, construido
para cumplir el requisito del sistema central (Checkland & Scholes, 1999).Según lo
descrito por Checkland (1999), hay diferentes hitos en la historia de SSM, que son
presentados de la siguiente manera:
1972. Bloques y flechas.
1981. Las Siete etapas convencionales.
1988. Dos corrientes.
1990. Cuatro actividades principales.
La figura 2 presenta los siete etapas convencionales de la MSS.

Figura 2. Los Siete Pasos Convencionales de SSM.


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Este modelo es descrito por Checkland (1999) como sigue: las dos primeras
etapas implican ingresar al situación del problema, investígalo y expresa su
naturaleza. Estas características se establecen como definiciones de raíz en el
escenario tres y modelado en la etapa cuatro.

Etapa cinco (comparación) usa los modelos para estructurar el cuestionamiento de


la situación, mientras que la etapa seis busca definir los cambios que podrían
mejorar la situación. Los cambios deben cumplir dos criterios: deseable en
principio y factible de implementar. Finalmente, etapa siete toma medidas para
mejorar la situación problemática. Las flechas, que unen todas las etapas,
muestran la lógica estructura del proceso global.

La metodología se compone de dos tipos de actividades: las etapas 1, 2, 5, 6 y 7


son del mundo real actividades que involucran a personas en la situación
problemática, mientras que las etapas 3, 4, 4a y 4b son actividades de
pensamiento de sistema.

Las etapas 1 y 2 representan una fase donde se intenta construir la imagen más
rica posible de la situación en la que se percibe un problema. La etapa 3 implica
nombrar algunos pensamientos de sistemas y preparando definiciones concisas
de lo que son estos sistemas. El propósito es obtener una declaración
cuidadosamente redactada de la naturaleza de algunos pensamientos de sistemas
que posteriormente serán visto como relevantes para mejorar la situación
problemática.

La etapa 4 consiste en nombrar y definir modelos conceptuales de sistemas de la


actividad humana. El modelo construido es alimentado por 4a y 4b, donde 4a es
el uso de un modelo general que se puede utilizar para verificar las deficiencias en
el modelo. Mientras tanto, 4b implica modificar el modelo, si es deseado hacerlo,
en cualquier otra forma que pueda ser adecuada en un problema particular. En la
etapa 5, los modelos de la etapa 4 se llevan a el mundo real y en comparación con
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las percepciones de lo que existe Esta comparación genera un debate con


personas preocupadas en la situación problemática,
En la etapa 6, se definen posibles cambios para el situación problemática Aquí, se
deben cumplir dos criterios: los cambios son discutiblemente deseables, y los
cambios son factible teniendo en cuenta las actitudes y estructuras de poder
prevalecientes. Finalmente, la etapa 7 implica tomar acciones para mejorar la
situación problemática.
Diferentes intentos de combinar SSM con cualquiera Lean o Six Sigma han sido
presentados en el literatura. Chen (2009) combina un enfoque SSM enfoque y Six
Sigma durante la fase de mejora del DMAIC. Mientras tanto, Dibia y Dhakal (2011)
presenta un estudio Lean usando el SSM y Dibia (2012) utiliza un modelo
conceptual de sistemas blandos para desarrollar un modelo Lean integral. Uno de
los pocos intentos de usar la metodología de siete pasos explicada anteriormente
es presentado por Davis (2009), quien usa un sistema de software enfoque para
desarrollar un suministro eficiente a través de los siete etapas. Sin embargo, estos
siete pasos no han sido relacionados con Lean Six Sigma.

SSM para Lean Six Sigma


Se necesita una metodología cíclica para lograr la mejora continua y el avance de
la gestión. En otras palabras, los resultados logrados, que inicialmente se
propusieron, deberían ser un insumo para el próximo ciclo, sugiriendo resultados
más altos Esta investigación propone un marco teórico para Lean Six Sigma
basado en las siete etapas de los sistemas blandos. Una versión preliminar de
este enfoque se escribió por primera vez en español por Martínez - Martínez
(2008).

El marco de referencia incluye las fases 1, 2, 5, 6 y 7 como ocupaciones del


"mundo real" , que necesariamente involucran la participación de equipos, y las
fases 3, 4, 4a y 4b, que son actividades del "mundo ideal". La figura 3 presenta el
enfoque teórico.
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Figura 3. Marco teórico para Lean Six sigma.

Fase 1. La necesidad de enfocarse en la cadena de valor de una familia de


productos es importante porque los clientes son usualmente preocupado por un
producto específico, no todos productos. Una excepción es el caso de un pequeño
organización con un solo producto o producto familia.
Fase 2. Esta fase se trata de obtener una corriente mapa de flujo de valor del
estado (VSM) y debe ser realizado directamente en el piso de producción. De esta
manera, el equipo puede obtener los datos necesarios de la fuente y así comenzar
el mapeo para representar el actual estado de la familia de productos
seleccionados.
Fase 3. Una vez que se completa el VSM de estado actual del proceso debe
analizarse para diseñar el estado futuro del sistema, que reflejará el ideal mundo
que la empresa necesita alcanzar a través de Lean y proyectos Six Sigma.
Fase 4. En esta fase, el trabajo debe hacerse con el equipo que será responsable
y a cargo de la iniciativa. Un VSM de estado futuro debe mostrar cómo proceso
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debería ser similar, la información y el material flujo, y los proyectos de mejora que
se realizarán a alcanzar el nuevo estado. Un análisis de las partes interesadas
será la entrada para 4a de esta fase, ya que captura lo que es realmente
importante para las partes interesadas. Para 4b, otro se puede usar herramientas
generales.
Fase 5. Cuando se completa el VSM del estado futuro se compara con el estado
actual. Esta voluntad confirmar si los cambios deseables también son factibles.
Fase 6. La parte de planificación, así como la implementación de cambios, tiene
que dividirse en segmentos, por lo que la traducción de las lagunas para proyectos
puede ser posible cuando la cadena de valor es muy larga. Esta manera, el
personal de cada área puede ser responsable de cambios en su segmento
respectivo.
Fase 7. Una vez que la lista de proyectos a desarrollar es definido, surge una
pregunta importante: ¿dónde deberías ¿comienzo?. El orden para ejecutar los
proyectos debe ser reflejado antes de implementar el plan de flujo de valor. El
administrador de VSM es responsable de establecer el orden de ejecución de los
proyectos. El formato del plan de flujo de valor está abierto, pero debería contener
al menos un diagrama de Gantt para determinar la línea de tiempo y ruta crítica de
cada proyecto.

Discusión
El ITESM-BMGI programa de certificación en Lean Six Sigma está trabajando
actualmente con una estructura desacoplada siguiendo los conceptos de diseño
axiomático. El análisis entonces, tiene que ser integral desde el Lean y Six Sigma
pero independiente en su ejecución. Esta estructura desacoplada permite
implementación exitosa de proyectos Lean Six Sigma.

El marco teórico desarrollado en esta investigación representa uno de los


esfuerzos para dar forma a una perspectiva sistémica para Lean Six Sigma. El
marco es coherente con la hoja de ruta actual desarrollada en programa de
certificación donde el VSM se ve como una herramienta general para definir áreas
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potenciales de mejora. El análisis de los interesados también es parte de la hoja


de ruta, seguido por el estado futuro VSM. Oportunidades para futuras
investigaciones sería ejemplificar este marco con un ejemplo real. Etapas 4a y 4b
podrían desarrollarse con más detalle para alcanzar un marco más robusto. Una
última área puede ser combinando un enfoque de sistemas duros, como sistemas
dinámica, con sistemas suaves y aplicarlo para Lean Six Sigma.

Referencias
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Yang, K., & El-Haik, B. (2003). Design for Six Sigma: A Roadmap for Product
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