at mw Mercadeo way HILASAL 8. Bvolucién Estratégica Bste caso fue escrito gracias a la colal HILASAL 5.A, San Andrés, B1 Salvado: ertos nombres y cifras han sido disfrazados a peticién del donante de la informacién. Baste caso fue preparado por el Dr.Carlos Guillermo Sequeira, Decano y Profesor de Mercadeo del Instituto Centroamericano de Administracién de Bmpresas -INCAE- en base a los casos HILASAL (A), (B) y (C) escritos en 1986 por el Lic. Ivan Saballos Patifio bajo la supervisién del mismo Dr.Seque La serie original de casos fue cerita como parte del Proyecto AID-INCAE N°596-012¢ para servir como base de discusién en clase m4s bien que como ilustracién de la gestion eficaz o ineficaz de algun asunto. Derechos reservados (c) por el Instituto Centroamericano de Administracién de Empresas, 1992. Distribuido por el Servicio de Documentacién e Intercambio de Casos (SEDIC), INCAB, Apartado 960 - 4050, Alajuela, Costa Rica. Fax N* (506) 43-9101."HILASAL 5.A." Evolucién Estratégica Antecedentos: La relacién de la familia Sagrera, propietaria de HILASAL S.A, con la industria textil se remontaba al siglo XIX. Fue entonces cuando Don José Sagrera, bisabuelo del actual Gerente General y dirigente de la empresa, inicié en San Salvador, capital de la republica centroamericana de Bl Salvador, un pequefio telar dedicado a la fabricacién de telas rudimentarias. Fue hasta 1942 que HILASAL fue establecida formalmente como empresa textilera. Sus ventas ese afio fueron equivalentes a US$100,000. La planta de-menos de 3,000 metros cuadrados albergaba un equipo adquizrido de segunda mano en los Estados Unidos que producia principalmente driles y mantas de igedén para el mercado popular de Bi Salvador. Ss primeros s con on la bonanza ya que debido al conflicto mundial de ese entonces, las importacio: de telas eran limitadas y los productores nacionales dominaban ol mercado. HILASAL Gnicamente producia para ei mercado ivadorefio al que vendia a través de mayoris! atendid por un solo vendedor. Su equipo gerencial lo constitufan Don Ricardo Sagrera y Don. José Sol. Este tltimo era un técnico de produccién de origen wpafiol y era quien manejaba los telares. Bn 1959, en los albores de la creacién del Mercado Comin Centroamericano -MCCA-, la empresa renové su maquinaria adquiriendo nuevo equipo por $280,000. La inversién les puso en posicién de liderazgo tecnolégico i gion y les permiti6 iniciar la fabricacién de toallas de bafio, producto que hasta entonces los detallistas salvadorefios importaban . del extranjero. Bl. tratado--merco del “MCCA ~estabiecta una -proteccién arancelaria a los productores de la regién que les proveia de una ventaja competitiva, por la via de los precios, en relacién a productos importados. Las_Yentas al Mercado Comin Centroamericano: Bn 1961 HILASAL inicié sus ventas al mercado regional enmarcado dentro del fratado de Integracion &conémica ntroamericana, suscrito por Guatemal Honduras, 81 Salvador; Nicaragua y Costa Rica, no solo con un equipo nuevo de tecnologia de punta en mtonces, sino también con una experiencia de veinte afios en el mercado nacional de Bl Salvador.Como unico productor de toallas en el mercado Coupler centroamericano, la empresa tuvo que competir con productos (),.... importados tales como toallas de marca CANNON de ue reconocida preferencia en los sectores de mas alto poder ,..\y ,t 0 : adquisitivo. La empresa guarecida bajo la proteccién *“, ru om ( grancelarie que encarecfa el producto importado, se enfocd = fixity Jprincipalmente hacia los sectores populares en ascenso = 4jivy Bunce { @conomico Y estimulaba adicionalmente el mercado instando |publicatarsamente al consumidor a comprar lo producido localmente ) ¢. event ot La estrategia de penetracién mostré resultados al poco tiempo y la empresa logré neutralizar el prejucio que existia contra los productos manufacturados en la region. | Feocerasci La politica de productos de ese entonces era sencilla. HILASAL producia wnicamente toallas de calidad adecuada y lisas -sin estampado ni dibujos-. Sin embargo,-poco después, 7 %4 inicio. la fabricacién de toallas estamp: ~dasefio | éinav floral sumamente primario.’ 21 estampado se hacia mediante | una. técnica manual. Respondiendo al crecimiento de las ventas, la empresa amplié | nviwsine su capacidad en 1962 mediante una inversion adicional de 4 oe US$620,000.. Se -fortalecié la red de distribucién U4 4," estableciendo relacione: le largo plazo b: en lealtad y ~ apoyo cipr s con los mayori: mas fuerti mn cada uno de los pati del MCCA y se penetré el mercado de ales consumidores en todos sus segmentos. Como resultado-te-wtlo, / 134" para_1965..HILASAL ya poseia..una--posicién—-de—-Liderazgo (Lidius4¥ dominante. enol mercado centroamericano de toallas de bafio. a La proteccién arancelaria que les protegia de productos competidores import: S, el crecimiento econémico que goz6 la ion en esos afios, la oferta de un producto de calidad satisfactoria y la fuerte red ablecio explicaron en gran medida el éxito de HILASAL en el MCCA en la década de los sesenta. Las primeras exportaciones fuera de la region: En 1968, Don Ricardo Sagrera pad: se-encontraba en Londr. Inglaterra, de vacaciones cuando vié un anuncio en un periédico en el que una empresa holandesa, “TRANSMEDIA", buscaba un proveedor al por mayor de toallas de bafio. Don Ricardo tomé nota del anuncio y una vez de regreso en El Salvador escribié a la empresa holandesa ofreciéndole su producto TRANSMEDIA respondié con poco entusiasmo y transpirando escepticismo, sin embargo, solicité que se le enviasen muestras del producto salvadorefio. En ese entonces el mercado europeo preferia toallas de bafio lisas, de colores sélidos sin estampados y era abastecido casi exclusivamente con producto europeo, las importacioneseran pequefias y eran dominadas por CANNON de Estados Unidos quien poseia una amplia red de distribucién en Buropa. Bl Sefior Sagrera, un empresario optimista e intrigado por la idea de exportar a Buropa, decidié llevar las muestras personalmente. Asi, viaj6 a Holanda en compafiia de Eduardo Sol, hijo de Don José quien ya habia fallecido y de quien prdcticamente heredé el manejo técnico de la empresa. Los viajeros presentaron muestras de una toalla estampada con dibujos florales similar a la que vendian en Centroamérica y adjuntaron una cotizacién de precios que reflejaba el precio al cual vendian al por mayor en la regién m4s el costo del transporte. Pera satisfaccién de ellos TRANSMEDIA mostré interés por el producto. Sin embargo, indicé que el oferente deberia de hacer cambios en el tamaio.de las toallas-para ajustarlas a las preferencias del mercadoeuropeo agi como en los precios~de.venta. Las dimensiones de la toalla-europea era de 70 cms. por 150 cms. mientras que la producia HILASAL era de 60 cms. por 120 cms. similar a los modelos de Estados Unidos. presencia de Don. Eduardo Sol, el técnico de produccién resulté afortunada ya que le fue facil establecer, frente al comprador, la factibilidad de realizar los ajustes en los telares para satisfacer las peculiaridades del mercado en lo referente a las dimensiones de las toallas. Bl precio de venta representaba un problema m4s complicado. Bl Sefior—-Sagrera percaté de inmediato que no seria posible vender en Ruropa al mismo precio al cual vendia el mismo- producto en Centroamérica. Mientras en la regién ol precio de fdbrica era de US$10.13, TRANSMBDIA tén. sélo (4 1017 ofrecia.actuar.como. agente de ventas para HILASAL. si. ol — eo precio a cobrar, fuese.de.US$8,10 por docena por un tamafio de (“AH lote y condicionas..de..venta.equivalentes. La diferencia de (158.10 cio Taheun precios representaba para HILASAL in bruto S08 menor alas ventas a TRANSMEDIA. glosa los costos « de produccién de las toallas vi tre 1968 y 1970. Don Ricardo cerré un trato con TRANSMEDIA en las condiciones Propuestas por ella. Aunque el comprador era una empresa distribuidora pequefia el Sefior Sagrera crey6. que para una primera etapa era conveniente relacionarse con un distribuidor pequefio que no tuviese 8 con un Unico y gran fabricante como era el caso de la empresa holandesa. Una vez que obtuvo referencias comerciales satisfactorias, —lensiisir HILASAL nombré a TRANSMEDIA como su agente de ventas para gw 5/95 Buropa a cambio de pagarte un 5@ sobre las ventas que ~ Vrs realizase. Poco después recibié la primera orden de compra colocada por TRANSMEDIA. La orden fue por 575 docenas y produjo una venta de US$4,634.21, la primera que la empresa hacia fuera de las fronteras del istmo centroamericano.Tras solucionar los problemas de logistica y transporte propios de una empresa inexperta en la exportacién ubicada en un pais desprovisto de infraestructura de exportacién, el primer pedido fue despachado por la via maritima hacia Hamburgo de donde se transportaria por la via terrestre hasta su destino final. El, original de.ta.orden de esa primera compra europea se encuentra, a la fecha, cuidadosamente enmarcado en un cuadro que jestaca en la Sala de Juntas de la empr en El Salvador. Para el observador es inescapable que los ejecutivos de HILASAL prestan una perceptible reverencia al cuadro que simboliza el inicio de una aventura que por m4s de veinte afios ha lievado los productos de HILASAL a todos los continentes del globo. La efectividad del agente holandés pronto se hizo notar. En Poco tiempo TRANSMEDIA logré colocarrépidamente pedidos en tiendas populares. de. departamentos en Holanda, Alemania, Dinamarca, Suiza, Suecia, Finlandia e Inglaterra donde la imagen de marca no tenfa mucha importancia. En Alemania, por ejemplo, las toallas de HILASAL se vendian en forma creciente en cadenas de tiendas tales como Quetie;-Hertie y Kaufhaile. La penetracién del mercado alemén descanso, a partir de 1969, en la participacién de ferias comerciales tales como la de Berlin. Esta estaba orientada a promover la venta de Productos de paises en vias de desarrollo y aunque los Productos exhibidos eran artesanias, en su mayoria, las toallas de HILASAL lograron destacar y atraer el interés de los compradores, "La.gente hacia fila para comprar nuestras toallas. En un.sélo..dia-de-exhibicién.se.llenaba- la cuota de importacién. que- teniamos-para Alemania" -comentaba el Sefior Sagrera. Bl_cambio de mando: En “1971, Ricardo Sagrera hijo, se gradué de Master en Administracién de Empresas en el INCAE y se unid a la empresa de su padre quien le confié e1 manejo de las operaciones incipientes de exportacién a Europa. Tras un primer contacto con el mercado europeo, el joven Sagrera concluyé que era necesario ampliar la red de distribucién en Buropa si se deseaba expandir las ventas all{. Consideré que TRANSMEDIA era un canal insuficiente para asegurar un crecimiento sostenido. Ricardo procedié a diversificar los canal de distribucién asi como a expandir.la, capacidad de produccién en £1 Salvador para hacerle frente al perseguido aumento de ventas. Ghouss ) em Molenis alenuania Dinalancss, Fen laacie & Teg haves P Vener ) gm lew yw ) ieee Balin Peasfin “ig de cs tals dic Deer ew El dabiain gt Meover Gaignia Or? ay vorllee tn Coyle ccgmon ot Canoe Wen pita ey Mientras buscaba nuevos canales, también mantenia una fuerte presion sobre TRANSMEDIA para que aumentase el volumen de érdenes. La cuota de ventas del distribuidor holandés se aument6 de 3,000 a 35,000 docenas al mes. "Rstabamos aumentando nuestra capacidad de produccién en ese entonces -argumentaba Sagrera- y necesitabamos que nuestro distribuidor aumentase sus ventas significativamente o deber{amos buscar un mayor numero de distribuidores en Europa". TRANSMEDIA no pudo alcanzar la nueva cuota. En esos afios, Ricardo realizé viajes de cuatro a cinco semanas de duracién tres a cuatro veces al afio para identificar, contactar y presentar propuestas a importadores europeos. En su busqueda de distribucién, Ricardo buscé la ayuda del "Irish Export Board". Aunque el IBB es una organizacion creada para promover las exportaciones de Irlanda y no la de otros paises, Ricardo habia conocido a algunos de sus ejecutivos en una visita que éstos habian hecho a 81 Salvador, tiempo atras, y decidié que ausente de contactos nada perderia en pedir ayuda a aquellos que una vez, posiblemente movidos por la cortesia, le habia dicho: "Cuando esté en Dublin,;-no vacile -en-visitarnos" La audacia~pagd-esta.vez. El FEB facilité pistas y listados de importadores europeos de toallas y hasta presté apoyo al Sr-~-Segrera..en sue oficinas del continente. Una ex- funcionaria del IBB le colaboré, bajo contrato, para realizar un estudio de mercado en Francia donde Ricardo tenia dificultades en asimilar las peculiaridades de su sistema de distribucion. Otra. forma empleada por Ricardo para establecer nueva distribucrén consistia en visitar personal y directamente a los-gerentes..de compras de los grandes almacenes tales como "Galerias Lafayette” y ("Au Printemps” en Paris, y “Harrod's" en Londres. Usualmente, los compradores le indicaban que ellos no importaban directamente sino que compraban a través de distribuidores de productos importados. Sin embargo, gracias a estas visitas, Ricardo obtenia nombres, direcciones y referencias de importadores que surtian de toallas a los gra almacenes de guropa. Fue asi, que un agente de compra de Harrod's guié a Ricardo hacia Walter Brearly quien luego se convirti6 en el distribuidor de HILASAL para Inglaterra. Ricaréo pronto se percaté-que-los mejores y mds eficaces distribuidores e importadores de toallas en Buropa terminaban siendo los que manejaban la marca CANNON de Estados Unidos. A fin de obtener distribucién de ellos, HILASAL acomodo su linea de productos para que no chocase frontalmente con la marca norteamericana de reconocido prestigio internacional. La-toalla de HILASAL se confind a estampados floreados que la diferenciaba de CANNON quien sélo producia toallas lisas de colores sélidos. De esaforma, Sagrera pudo obtener distribucién efectiva y coexistir con una marca dominante. En su busqueda de ventas, Ricardo obtuvo, también, contratos de fabricacion para marcas ya establecidas. Sin embargo, esta modalidad no fue siempre afortunada. En una ocasidn, en Alemania, consiguié un contrato de medio millén de dolares con un fabricante que tan sdlo llegé a pagarle cien mil por el primer embarque. HILASAL .tuvo que disponer la pérdida del nventario remanente ya que el producto habia sido fabricado con las especificaciones y marca del comprador incumplido. Recordando los afios de penetracién del mercado europeo, Ricardo Sagrera expreso: "Quiz4s el mayor obstdculo fue nuestro desconocimiento del mercado europeo y nuestra inexperiencia como exportadores. El hecho de provenir de un pais pequefio, remoto y desconocido era también un obstdculo importante. £1 comprador tenia una desconfianza original sobre nuestra capacidad de dar cumplimiento a las especificaciones de calidad y entrega. Practicamente, se nos consideraba incompetentes hasta que demostrésemos lo contrario Para hacer frente al nivel de ventas que se anticipaba como resultado de su acometida, Ricardo persuadié a su familia para que se ampliase la capacid, oduccién de HILASAL. De manera que para finales secre te ‘empresa operaba dos plantae-en 51 Salvador una de elIas dotada con tecnologia de punta. Ricardo a la vez que manejaba el mercadeo y las ventas de la empresa, mantenia una estrecha relacién de trabajo con Eduardo Sol, el responsable de la produccién. La relacion era practicamente "simbidtica", ambos en conjunto concibieron una estrategia que combinaba la agresividad en el mercado con la adaptacién de la tecnologia y las operaciones de produccién para cumplir con sus requerimientos. El equipo incremental fue casi todo adquirido en Buropa y descansaba sobre tecnologia altamente automatizada, con excepcién de la "costura". Se seleccioné tecnologia europea porque a diferencia de la norteamericana que utiliza telares angostos, aquella permitia tejer en telares anchos de tres toallas en linea lo que arrojaba mayor eficiencia en costos A juicio de muchos observadores, Eduardo Sol pose{a una habilidad y una creatividad técnica fuera de lo comin. Su capacidad de investigar y desarrollar nuevas técnicas de producci6n hizo posible el disefio de maquinaria fabricada en Austria en forma "ad hoc" para HILASAL. Esta, no sélo Permitia una produccién de superior calidad sino, ademas, menores costos. La posesién de tecnologia de propiedad privilegiada, exigia medidas de seguridad extraordinarias Todo el personal de la empresa era salvadorefio, tinicamente Eduardo Sol posefa una visién integral del proceso tecnologico y no ge permitia la entrada al plantel a bay \ eds ) Urcaolony fo ~ jC vtypen | nomaDanwests a utr 4 cnpragns 9k une wv (educa woo b& Vialidad’ financiera de la eapr de Ceuusraet® Of personas extrafias a la empresa. Aun los técnicos extranjeros provistos por ios fabricantes de maquinaria tenian acceso restringido al equipo y los procesos. | Como consecuencia de 1a ampliacién, la capacidad de ) produccién de HILASAL aumenté en siete veces lo que era su \capacidad original. Debido a 1i cién un segundo y moderno plantel, el cambio pronunciado de escala, y, el alto grado de endeudamiento que adquirié, los costos fijos de HILASAL aumentaron muy fuertemente remontando su punto de equilibrio. Sin embargo, para la inauguracién de la nueva planta, Ricardo Sagrera expresaba su gran optimismo en el futuro de las exportaciones y de las exportaciones a Buropa de HILASAL. La_amenaza asidtica: Bn 1974, HILASAL exportaba a Buropa casi cerca de US$1,800,000. jn308. ventas totales o 8 1 Anexo 2 pessenta e1 comportamiento de las ventas totales dai-pertodo comprendido entre 1951 y 1974. Poco después de la inauguracién de la nueva planta, Ricardo Sagrera realizé un viaje a Europa .en el cual se le hizo evidente que se avecinaba una compet de parte de China Popular y Taiwdn. A partir de entonces las exportaciones de HILASAL a Buropa tendieron a estancarse. Ya a mediados de 1975, fue notorio que la competencia Vcc & comm agiatica estaba arremetiendo con fuerza. Los chinos ofrecian a los compradores europeos un producto similar al de HILASAL aun precio de US$6.10° 1a docena que contrataba con-el de US$8.10 del producto salvadorefio. Era evidente, entonces, los exportadores chinos jan la clara intencién de desplazar a otros exportador en el mercado europeo impulsados por costos menores y estimulados por sus Q gi Gi Anexo 1 tueatr tructura de costos y margenes de las toallas que HILASAL vendia a Europa. Aunque su lideraggo en Centroamérica permanecia inalterado, las exportaciones de HILASAL a Buropa estaban bajo seria amenaza en un momento en que la empresa habia lizado grandes inversiones y acusaba un nuevo punto de equilibrio, magnificado, que atin no se habia alcanzado a dependia de volimenes crecientes de ventas fuera de Centroamérica Ricardo Sagrera, para entonces victima d g4strica y de insomnio, comprendié que su estrategia de crecimiento por la via de mayores exportaciones a Buropa que habia llevado a su familia a realizar inversiones masivas, itaba un serio replanteamiento. una dlceraLas alternativas estratégicas que se planted consistian de: -a) Competir frontalmente con los chinos por mayores cuotas de mercado. b),Diferenciar su producto y posicionarlo en segmentos europeos diferentes de aquellos perseguidos por los chinos. c) Defender su-participacion de mercado en Europa mientras buscaba nuevos mercados de exportacidén. Ricardo, lleno de tribulaciones y temores, opté por la tercera. La existencia de HILASAL estaba, entonce: bajo el ataque de los fabricantes chinos, la suerte econémica de la familia Sagrera estaba a riesgo, y la credibilidad gerencial de Ricardo Sagrera estaba a prueba. Fue entonces cuando este, presa de ansiedad, volteé los ojos hacia el norte. Rl Mercado Norteamericano: Atractivo por su poder de compra y la cercania geografica, se consideraba, sin embargo, mas complejo y dificil que el europeo. ) Cinco fabricantes (Fieldcrest, Cannon, Stevens, West Point- Compeind Pepperel y Dundee) posefan el 80% del mercado con marcas bien pogicionadas ante el consumidor y los canales de distribucién. El 80% de las toallas vendidas eran Itsas--yde..colores sélidos de varios tamafios, precios y calidades. Tan solo un 10%..de las ventas lo repr ntaban toallas Sstampadas del tipo que HILASAL vendia en Europa. E1 restante -10%. lo formaban...toallas. del tipo "Jacquard" (en que el disefio o dibujo era tejido en la toalla). Adem4s de rehuir trémi burocraticos y aduanales de importacién, los mayoristas y distribuidores de Estados Unidos no ocultaban sus preferencias por abastecerse de fabricantes nacionales argumentando que estas podian hacer entregas répidas -en una semana- de cualquier tipo, tamafio, color y estilo de producto. La alta concentracion de la industria permitia, por otra parte, que fabricantes como Fieldcrest y Cannon poseyecen, entre ambos, e1 40% de las 47 millones. de toallas producidas en Estados Unidos y obtuviesen grandes economias de escala capaces de arrojar costos unitarios muy dificiles de alcanzar para fabricantes Pequefios o extranjeros. an La_incursién en el mercado norteamericano: Aunque desde 1971 los Sagrera se habian sentido atraidos por el mercado norteamericano, los intentos que hicieron por penetrarlo habian sido timidos e infructuosos. En 1976, impulsado por la situacién en Europa, Ricardo Sagrera, con la ayuda de un vendedor de telares a quienconocia de antes, intento concertar citas con compradores de las cadenas de tiendas para ofrecerles una toalla de flores estampadas, similar a la vendida en Europa y Centroamérica A pesar de sus intentos y numerosos viajes a Estados Unidos, las citas no le eran otorgadas y cuando le llegaban a ecibir los resultados eran negativos "No eran muy corteses conmigo, tal vez lefan la desesperacién en mi rostro. " -aseguraba Ricardo- "gn una ocasién, la gerente de compras del grupo Atkins practicamente me insult6." "Trataba yo de poder ser escuchado por tiendas como Sak's, Macy's y Lord & Taylor y nadie nos daba una oportunidad." "Sin embargo, mi consigna era ir, ir y volver a ir. Insistir, insistir y volver a insistir. Los chinos nos iban desplazando de Buropa y yo atin no tenia un mercado sustituto, ni siquiera alguien que quisiese oirme." Despues de muchas citas denegadas y otras canceladas, un ejecutivo de compras de las tiendas Bloomingdale's, le llegé a recibir por diez. minutos. Ricardo, a pesar de la contraindicacién para su tlcera, acepts la taza de café que la compradora le ofrecié cortésmente mientras acariciaba la idea de tomarlo lentamente para tratar de conseguir m4s de los diez minutus de atencién que le habian otorgado. La toalla de flores estampadas no fue de interés para la compradora, sin embargo le aconsejé producir un tipo de mayor tamafio que pudiese usarse en la playa para extenderse sobre la arena. Ofrecié la compradora comprarles un lote de prueba si lograban cumplir con las especificaciones. Jubiloso, Ricardo regresé a El Salvador y con Eduardo Sol se entregé de lleno a concebir el nuevo producto. Sol consiguio hacer ajustes a las m&quinas e incorporar un disefio nautico apropiado para la playa que fue adquirido en Estados Unidos. Después de muchos problemas lograron producir una toalla playera de calidad aceptable sélo para efrentar problemas con el empaque que resulté muy rustico para una tienda como Bloomingdale's. Finalmente, después de muchos tropiezos, el lote de prueba fue puesto en los mostradores de la tienda donde no conocié el éxito A pesar de una primera ejecutoria mediocre, a mediados de 1976, la gerente de compras de la tienda le coments a Ricardo que se observaba una tendencia en la ropa de cama - sabanas y cubrecamas- hacia una mayor dosis de moda en base a disefios modernos de grandes disefadores. Igualmente le confié que a pesar de que habia instado a los fabricantes de toallas norteamericanos a incursionar en la misma direccién, estos se hab{an resistido y se, aferraban a tan solo fabricar toallas de bafio de colores solidos que representaban el 80% del mercado. A la vez, mostré a Ricardo disefios prototipo con motivos indigenas, apache y navajo, que una disefiadora de la tienda habia concebido y, un tanto en broma, le reto a producir una toalla de playa con contenido de moda.10 Ricardo, sin vacilar, acepté el reto y un primer pedido de cincuenta docenas, angustiado por la certeza de no saber como las prodrian fabricar y sin percatarse que su gesto audaz le llevaria a caminar un camino insospechado. "Al aceptar aquel reto, estabamos definiendo nuestra estrategia para el mercado de Estados Unidos -comentaba Sagrera, afios después- fabricar lo que el comprador queria y el fabricante norteamericano no queria hacer." Aquel pedido de $0 docenas, fue vendido con tal rapidez que Blommingdale's comenzé a colocar més frecuentes y mayores ordenes, incorporé las toallas de HILASAL en su catdlogo Permanente (ver Anexo 3 ) y pidié exclusividad en aquellas ciudades con tiendas de la cadena Ante la imposibilidad de competir frontalmente con los fabricantes nacionales, HILASAL bajo el tutelaje del comprador distribuidor y gracias a su disposicién para innovar su tecnologia, se colaba, entre los intersicios de un mercado dominado, hacia el nicho de las toallas de moda para la playa (fashion towels). De hecho, HILASAL fue el Primer fabricante que introdujo al mercado norteamericano este tipo de producto y, eventualmente, su lider indiscutido La_reconyersién tecnolégica Hasta 1982, HILASAL operaba dos plantas, una en San Salvador que era la fAbrica original, y otra que se habia inaugurado en 1975 en San Andrés, carretera a Santa Ana. Sin embargo, los avances técnicos y las necesidades cada vez mayores de calidad y velocidad de produccién impuestas por el mercado mundial, fueron llevando a la planta de San Salvador a la obsolecencia por lo que, a mediados de 1982, se decidié suspender sus actividades trasladando a San Andrés 1a maquinaria que todavia era util y liquidando el resto. La planta de San Andrés fue teniendo expansiones, de forma que en 1984 1a produccién era el doble de cuando se inauguré en 1975. Con los proyectos de expansién programados para 1985 la produccién aumentaria en un 40% adicional. Tecnologia: Uno de los objetivos m&s importantes de su alta \ “wltem gerencia era convertir a HILASAL en una empresa lider en / d, [, |, tecnologia en la industria mundial de toallas. Ricardo (| | Sagrera y Eduardo Sol tenian la visién de que esto era \°"" posible debido a la obsolecencia en que se encontraba la \ <, industria textil en los paises desarrollados, principalmente en los Estados Unidos. Expresaba el Sr. Sagrera que “laJoan ener ( un 4 Loueu 074 picnaane | GA ange any, a0 Cadhuan i Ohl an industria textil hab{a sido la primera en desarrollarse, a partir de la revolucién industrial en el siglo pasado, pero que también habia sido la primera en decaer". Por esto, 61 consideraba que el desarrollo de una tecnologia propia y exclusiva de HILASAL, en la produccién, le daria las bases necesarias para penetrar terceros mercados armados de una ventaja competitiva sostenib: Consecuentemente, la obstinada y casi obsesiva filosofia del Sr. Sol era mejorar permanentemente la capacidad tecnolégica ~aunque no hubiese necesidad aparente- para poder asegurar un liderazgo creciente en el] mercado mundial. &n la forma que articulaba Eduardo Sol esto era una decision de crecer "via costos y productividad". Este objetivo se habia venido cumpliendo al desarrollar la empresa una nueva tecnologia para el estampado. £n 1976, HILASAL se convirtié en la primera fabrica en el mundo en estampar a maquina. Hasta entonces la forma tradicional de tampar era manual--.utilizando marcos de madera en los que se~aplicaba la tinta-a los disefios y posteriormente se prensaba.la toalla.con el marco para lograr la impresién Bl Sr. Sol logré, sin embargo, desarrollar el estampado a mAquina innovando tanto en el equipo y maquinaria como en el proceso de elaboracién. Aun m4s, en 1977, HILASAL se convirtio, también , en la primera f4brica en el mundo en lograr estampar, "a reactivo", junto con una fabrica alemana que desarrollo simultaneamente este tipo de tecnologia y con quien compartia la exclusividad. gin embargo, la fabrica alemana no pudo comercializar sus toallas debido a sus altos costos de produccién. sto le dejé el campo libre a HILASAL para aprovechar el desarrollo tecnolégico del estampado a reactivo--sin ninguna competencia en el mundo. La exclusividad tecnologica acompafiada por una ventaja en costos le creé a HILASAL una ventaja extraordinaria. Baste sefialar que, para la misma toalla, el precio al detalle de} HILASAL era de $20.00 mientras que el precio de la toalla' alemana era entre $30.00 y $35.00. i En HILASAL este proceso de estampado a reactivo en maquinas se llamé "HILADIZED". "Este estampado era no sdélo una mejoria obvia sobre la tecnologia tradicional, sino una mejoria dramatica" decia el Sr. Sagrera. Durante afios, muchas fabric: lider en la industria habian dicho que no se podia desarrollar este proceso de estampado, pero HILASAL pudo. Bn el esti ado tradicional se utilizaban pigmentos para dar color a la tela y se pintaba la superficie, mientras que el estampado que habia desarrollado HILASAL utilizaba colo! a reactivo para colorear la te. por lo que se podia tefiir la fibra entera y no sdélo la parte superior. Come resultado de esta nueva forma de estampar las toallas de HILASAL eran las tnicas en el mundo que tenian las siguientes caracteristic: f (aedns nt CunitDayita 0 5 ns > Come foe ce ew 12 mayor penetracién del color en el tejido el tejido mantenia la suavidad al tacto el tejido tenfa mayor absorcién los colores eran m&s brillantes y duraderos la impresién era de "borde a borde" wee Todas estas innovaciones habian sido apoyadas y certificadas por los laboratorios de BAYER A.G. y CIBA GRIGY, las dos empresas proveedoras de servicios técnicos a las textileras mds importantes del mundo De acuerdo al Sr. Sagrera, "estas ainnovaciones nos Srp, te permitieron lograr una gran penetracién en el mercado de los Wid /*# Estados Unidos sin tener ningun tipo de competencia”. No tA fue sino hasta 1980, después de estar solos el mercado Miso pent durante cinco afios, que HILASAL tuvo que enfrentar jyaiow ¢ competencia de toallas con estampados a reactivo fabricadas en Brasil y luego de Taiwan e Israel. ( van © Leet Bficiencia: Otro de los objetivos que tenia el Sr. Sagrera en el 4rea de produccién era el lograr una alta eficiencia para poder bajar los costos. Este era un requisito indispensable para poder competir en el mercado norteamericano. Para poder conseguirlo, HILASAL debia de tener un alto volumen de produccién en combinacién con una programacion adecuada de la misma—para la venta tanto local como de exportacién. &n el Canexo se presenta la programacién de parte de la Produc¢ién de exportacién proyectada para 1986. Desde el punto de-vista de eficiencia y-productividad el objetivo de HILASAL- era—maximigar o1 uso de. los telares. asignados en Ppromedio al mes para una linea determinada de producto. Sin embargo, como se notaba en el mismo anexo, no todos los podia lograr esto debido a que los telares ara las ventas de exportacién variaban de mes en mes dependiendo de las érdenes de compra por tipo de toalla. Para el caso de parte de las ventas al mercado nacional se Programaba utilizar 9 telares al mes durante todo el afio. En promedio, se utilizarian 32.71 telares en total al mes durante 1986. Bl desarrollo tecnolégico, la adecuada programacion de la Produccién y los altos volumenes de ventas le habian permitido a HILASAL -lograr--grandes ahorros en los costos de Produccién. &n el Anexo 5 se presentan los costos promedio en porcentaje de las toallas de playa exportadas a los Estados Unidos durante 1984. Al comparar estos costos relativos con los costos de los afios 1968 a 1970 era notorio como éstos se redujeron sustancialmente en lo relativo a materia prima, mano de obra e indirectos. La reduccién mas importante se produjo en la mano de obra al pasar esta de UA( ROH a 4x (.0P"ee mercado europeo y entré con la linea de toallas de playa con (rae Teale are 15.238 a 0.538. La material prima paso de 39.98% a 31.76% y los indirectos ae 19.68% a 11.71%. Aunado a lo anterior, los precios que ahora obtenia por un mismo metro de toalla era sensiblemente superior al que conseguia en aquellos afios. 4a _reconversion en e] mercadeo: Hasta que HILASAL desarrollo toallas playeras con disefios de alto contenido de moda, no existia este segmento en el mercado A las fabricas norteamericanas no les interesaba producir este tipo de toallas por varias razones. EApeimerstugar, porque el mercado de toallas playeras eta muy pequefio para permitirle a las fabricas norteamericanas operar rentablemente en ese segmento. Ellas se especializaban en toallas lisas de colores solidos y de gran volumen en las que podian lograr grandes economias de escala. Segundo, porque una decision como esta impiicaba una serie enorme de tramites y consultas a varios niveles de las empresas grandes y burocraticas, lo que les dificultaba y hacia lenta la entrada.a un nuevo segmento del mercado Sin embargo, HILASAL, por el contrario, podia tomar este tipo de decisiones de una forma 4gil e inmediata. Una vez que HILASAL logro penetrar con éxito el mercado norteamericano, elimino la linea popular de toallas en el contenido de moda. El éxito de este producto en Europa fue rotundo desde el inicio. Las toallas fueron rapidamente adquiridas para su distribucion por almacenes de prestigio como "Harrod's" en Inglaterra y el "Corte Ingles" en Espana. No fue sino hasta 1980 que HILASAL tuvo la primera competencia de toallas importadas de Brasil. En 1981, Taiwan comenzo a exportar toallas a los Estados Unidos, y en 1982 entro también Israel a competir en ese mercado. En 1984, CANNON comenzo a producir toallas playeras con contenido de moda con el objetivo de desplazar del mercado | norteamericano a los fabricantes extranjeros, principalmente | a HILASAL. Sin embargo, a pesar de sus inmensos recursos ¥ | suescala. CANNON no llegd a igualar la calidad y nitidez del estampado de HILASAL. Expresaba el Sr. Sagrera que la principal barrera que tenian que superar los productores extranjeros para penetrar el mercado norteamericano de toallas de playa de moda era la parte tecnologica: "Cualquier productor extranjero podria entrar a competir con HILASAL y los otros productores, siempre que dominara la tecnologia del estampado a reactivo. Los impuestos de importacion no eran tan significativos pues @stos eran, tan solo, de un 14% en esa epoca. 1344 Los Disefios Si bien es cierto que ai inicio las tiendas compradoras eran quienes le daban los disefios a HILASAL (tal como fue el caso inicial con Bloomingdale's). poco despues la empresa comenz6 a generar sus propios disefios. Al Sr Sagrera no le gustaba que su empresa dependiera de los compradores para algo tan importante como eran los disefios de manera que comenzaron a comprar disefios a artistas que se especializaban en esto. Con el correr del tiempo, a partir de 1981, HILASAL contrato en New York a una "coordinadora ce modas", Mada .Dudinsky, y la. hizo responsable de la direccion de disefios/moda de HILASAL. Entre las principales tunciones de Mada se encontraba la identiticacion de las tendencias de colores, estilos, disefos y moda en general que la empresa utilizaria en las toallas. La mayor parte de los disefios eran elaborados por ella, aunque a la vez, compraba disefos de otros artistas para diversificar los estampados en las toallas. Se utilizaban tanto disefios baratos como caros, dependiendo del juicio de Mada, y sus precios podian oscilar entre US$250 y US$1,000. Mada enviaba los disefios desde New York y el departamento de arte de HILASAL, en 81 Salvador, se encargaba de hacer todo el trabajo desde la reproduccion y muestras originales, hasta el estampado final en las toallas. Cada afio, HILASAL introduciria al mercado unos 180 disefios diferentes. { 190 diwnts dif Canales de Distribucién: eee La distribucién en los Estados Unidos estuvo inicialmente a cargo de Steve Lauter, la persona que en el pasado le habia vendido maquinaria a HILASAL y quién acompafo al Sr. Sagrera en sus primeras visitas cuando andaba, atribulado ante la competencia asiatica en europa, buscando compradores. Se dependia totalmente de é1 para las ventas en Estados Unidos Yy esto no era aconsejable. Ademas, como decia el Sr. Sagrera, “tenia mentalidad de vendedor y yo necesitaba a alguien que fuera empresario, que pensara en la forma de ampliar nuestras operaciones a nivel nacional". Esto Lauter no lo habia podido hacer un varios afios de trabajar con HILASAL, pero existia una gran lealtad y agradecimiento hacia el por haber sido la persona que dio el apoyo inicial a la empresa en las operaciones en los Estados Unidos. En 1977, @1 Sr. Sagrera despidié al Sr. Lauter, debido a que habia descubierto practicas incorrectas en él. £1 proplema fue entonces montar un sistema de distribucion a nivel nacional ignorando como hacerio. La primera accion de » Ricardo fue trasladarse a residir en Miami y alquilar una oficina. Comenzo a atender personalmente los pedidos de sus antiguos clientes y a darles seguimiento, para asi conocer GanacNenbbves lowisiea dul aul Onde ¥ lage Gis) & eon ee un poco mas el ambiente y los actores en el comercio de las toallas. Posteriormente contraté a una firma especializada en contratacién de personal con el interés de encontrar un Gerente de Ventas. Asi contraté a Larry Martinay, quién habia trabajado en Fieldcrest durante 7 afios y en Wamsutta 3 afios. Era una persona con una gran credibilidad, buenos contactos, y buen vendedor Para lograr su objetivo de tener un sistema de distribucién nacional, y después de analizar y conocer el mercado, el sr. Sagrera con el apoyo de Larry, decidié comenzar a contratar y trabajar con agentes de ventas por zonas geograficas, de manera que con unos cuantos agentes se cubriera todos los Estados Unidos. Bsta operacién culminé con la creacién de una empresa cautiva de distribucién nacional en Estados Unidos dirigida desde Miami por Ricardo Sagrera y que, a la sazon, cuenta con 14 agentes de ventas, cuyos nombres y @ encuentran en el Anexo 6. zonas geograficas cubiertas Los agentes arriba mencionados son vendedores especializados en lineas de productos textiles para el hogar. Tienen la representacién de HILASAL en sus zona respectivas y trabajaban con una comisién del 4% a 6%. HILASAL tiene como politica controlar y festringir las otr lin de Productos que sus agentes puedan llevar para asegurarse que no sean competitivas a las toallas y que sean, m4s bien, complementarias. Los volumenes de venta entre los agentes pueden variar mucho, dependiendo de la persona y la zona asignada. 81 mejor agente habia vendido US $2.5 millones en 1984, mientras que habian otros que con mucha dificultad llegaban a US $300 mil. Bn promedio, los ag vendian alrededor de US$500 mil, que: "era una cifra significativa si lo comparamos con los US$80 mil de promedio que vendiamos en Austria", expresaba el Sr. Sagrera. Los criterios mas importantes que 61 utilizaba para la seleccién de los agentes eran la estima que estos tuvieran en su comunidad y el criterio u opinién que de ellos tuvieran sus proveedores y compradores. La funcién principal de la distribuidora era la de abastecer a los agentes as{ como de servir de enlace entre HILASAL y los agentes. Adem4s, importaba directamente de HILASAL y acarreaba un inventario minimo necesario para abastecer a los agent. Bl tiempo entre cuando el distribuidor ponia la HILASAL y la llegada del pedido era de Las ventas de toallas institucionales, o toalias blancas utilizadas en hospitales y hoteles principalmente, se hacian directamente al importador/distribuidor. 1516 A pesar de las dificultades iniciales en penetrar el mercado norteamericano, para 1984 las ventasedg HILASAL en los Estados..Unados representaban un -55¥ ¢Anexo 7) del total de ventas de la empresa. La penetracion d mercado norteamericano habia resultado todo un éxito. HILASAL habia ) desarrollado un nuevo segmento del mercado y era capaz de mantener un liderazgo tecnoldgico y de mercadeo en el. | Fabricas~de grat “prestigio y tamafio-en el mercado, como~ CANNON, no-nabian-podido competir’con HILASAL en la calidad y penetracion de la impresién Tandencias en 1994; A pesar de sus 6xitos indiscutidos, en ese afic, la empresa veia con cautela el desarrollo de ciertas tendencias en el mercado de las toallas De acuerdo a Seymour Seidman, el experto de mayor influencia en la industria textilera de productos para el hogar en los Estados Unidos, era "inconcebible que esta industria esté vendiendo menos de lo que se vendia en los afios sesenta... existen muchos millones de casas mas que las que habian en 1960, gporqué estamos vendiendo menos productos?". De acuerdo al Sr. Seidman, una de las razones era que las textileras seguian produciendo articulos que a los consumidores no les gustaban. "Setenta por ciento de toda la produccidn de esta-industria se vende en promocion, y el otro treinta.por.ciento .se vende como .mercaderia rebajada Por cambio de estacién.o-por-quaebra del. negocio" Analizando las cifras de la industria se podia confirmar las aseveraciones del Sr. Seymour. produjeron -en--ios “Estados~ Unidos 47.5 millones de toallas, en 1984..esta cifra.era de.sdlo. 46.9, 0.1.2% menos que 12 afiosatras!. £1 mercado no solo no estaba creciendo sino que se estaba reduciendo. Otro problema que afectaba la industria en los Estados Unidos era la tendencia de los precios a disminuir debido a la disminucion en la demanda. Durante los ultimos afios los precios de fabrica habian seguido esta tendencia, como unica forma de poder mantener 1a participacion en el mercado. Conocedores de la industria explicaban que en vez de que las fabricas trataran de aumentar las ventas por medio de la creatividad y productos nuevos, estas estaban botando los precios. Algunos pronosticaban que debido a la situacion de la ¢ industria de toallas en los Estados Unidos y al ingreso de nuevos competidores en el segmento de toallas de playa con contenido de moda, la participacion de HILASAL en este mercado y su rentabilidad como empresa se verian atectadas ambas. an cl lideurgu eal v dy meee Moecads 54 eae eceuayndo Alb Daan v 4 isco Go fn {UIA basnen 5 7a pros wavecaddsA pesar de que las ventas totales de 1a empresa habian aumentado en 20% para 1984, Ricardo Sagrera~estaba muy preocupado ante los prondsticos y tendencias en el mercado que representaba el 55% de sus ventas totales. Era aun mas preocupante el hecho de que las toallas de playa, que representaban casi un 72% de las ventas totales de~- HILASAL tuvaeran--~wn comportamiento _marcadamente estacional.(Ver anexo 8). Aun mas, conocedores de la industria no se ponian de acuerdo sobre lo que seria e1 comportamiento futuro en las ventas de toallas de playa con disefios de moda. Algunos decian que debido a la tendencia descendente de los precios, las toallas con disefios de moda, que eran las mas caras, tendrian que disminuir su Participacion en el mercado total. Otros decian lo contrario, pues argumentaban que estas serian las unicas que mantendrian sus precios y su participacion en el mercado por ‘ser marcadamente diferenciadas. B1 Anexo 9 alustra la distribucion de ventas de HILASAL en Estados Unidos por tipo de toalla. La busqueda de nuevas oportunidades: Ya HILASAL habia demostrado su capacidad de innovacion y su nabilidad para producir articulos de calidad. £1 Sr. Sagrera veia los acontecimientos como un nuevo reto. Ya el nombre de HILASAL era conocido en el comercio -aunque la marca no tenia un posicionamiento claro ante los consumidores- y poseia una fuerte red de distribucion. Anteriormente habia competido en £uropa en base a costos, y lo habia hecho bien por muchos afios. &n los Estados Unidos nabia demostrado su capacidad de ser lider en un nuevo segmento, de desarrollar con exito una estrategia de basada en calidad, servicio, y entrega y de tener un producto tan diterenciado en estilo, calidad y color que ninguna tabrica habia podido competir con HILASAL £l Sr. Sagrera tenia muchas ideas. Vender toallas con motivos navidefios y otros eventos festivos durante el afo. Tambien habia perisado en la posibilidad de promocionar las toallas como articulos de promocién para regalar a clientes y empleados de las empresa, en vez de llaveros, plumas, cartapacios, relojes y otros. Esta nueva oportunidad de volver a ser genuino y salir primero al mercado con un segmento o producto diferenciado era un reto que al Sr. Sagrera le atraia.Bl _segmento de articulos de promocién: Las investigaciones del gx. Sagrera revelaron que el mércado norteamericano de articulos de promocion -conocido como, de “premium incentives"- ascendia en 1983 a unos diez mil millones de dolares y gozaba de amplio crecimiento. De acuerdo a sus estimados :oallas dadas como promocion podia conseguir un trozo pequeno, pero importante en términos absolutos, de ese creciente mercado Sin embargo. nabian diferencias marcadas entre vender toalias al comercio detallista y venderlas como articulos ae promocion Mientras los compradores del primer grupo eran cadenas de tiendas mas 0 menos concentradas. Los compradores dei segundo eran empresas de cualquier indole y representaba un mercado mas atomizado y disperso. Aqui el comprador final era la empresa que deseara usar la toalla como promocion. No mabian intermediarios ni consumidores finales a quien apelar Por otra parte, mientras las tiendas compraban grandes volumenes de un solo modelo, las empresas requeririan modelos exciusivos y de tirajes cortos. Sagrera comprendio que el entrar a ese nuevo mercado implicaria ajustes en los procesos de produccion y mercadeo Requeriria de agentes de venta especializados diferentes de aquellos que vendian los productos de HILASAL a las cadenas de tiendas. La maquinaria y la tecnologia de produccion tendria que adaptarse para conseguir hacer "corridas" cortas sin perder eficiencia y remontar los costos. Otras oportunidades: Toallas Jacquard: Otra posibiiidad que ei Sr. Sagrera contemplaba era la fabricacion de toallas de disefo "tejidas" del tipo Jacquard. Este tipo de toalla no tuvo mucho @xito en el segmento de toallas de bafio, sin embargo, habia sido el “rey” indiscutible entre las toallas de playa. No obstante, muchos expertos de la industria consideraban que habia sido "“destronado" por las toallas estampadas a base de reactivos a pesar de que estas tenian un precio mayor. Otros consideraban que con la tendencia depresiva de los precios el tipo “Jacquard” volveria por sus fueros. ~Jim McGinness de Cecil Saydah's, un importador y distribuidor de toallas aunque las de estampado a reactivo habian tenido una buena ejecutoria, tan solo tenian un 20% del mercado. Dente vai it FoduesoPinndr Loner Otros expertos afirmaban que el tejido habia perdido importancia en las toallas de playa: "Lo que importa es el disefio. Quien compra una toalla de playa no lo hace tanto Pensando que se secar4 con ella como en que la va a extender y exhibir sobre la arena.” Disefios obtenidos bajo licencia: Dependiendo de a quién se le pregunte, la venta de toallas fabricadas con disefios obtenidos bajo licencia de grandes disefiadores representaba entre un 158 y un 50% del total de las toallas de playa estampadas. Para Al MacPhail de Franco Manufacturing, los disefios de disefiadores de prestigio era la oportunidad de “apartarse de la multitud" de fabricantes que producian sus propios disefios. Los disefios podian obtenerse de un disefiador como Bill Blass © Marimeko, o bien, de franquicias como Walt Disney, Ocean Pacific y otros. Sin embargo, este podia ser un negocio de alto riesgo ya que los costos de “enganche" por un solo disefio podia ascender a US$10,000 y una garantia al licenciatario de US$30,000 mds una regalia de 15% sobre las ventas Toallas de playa para todo e) afio: Para algunos es una idea disparatada como "vestir a Santa Claus con pantalonetas de bafio". Sin-embargo un creciente numero de expertos cree que la toalla de playa no se compra necesariamente para usarla en la playa. Para Carol Smallen de "A la Carte" tanto como e1508 de las toallas de playa no se usan en la playa sino en @l bafio como toallas grandes y decorativas. "También se han estado comprando como regalo de Navidad.” La oportunidad consist{a en reposicionar la toalla de playa como una toalla gigante o "jumbo" y no necesariamente para usarse en la playa. Las ventas de HILASAL sufrian de fuerte estacionalidad. El 60% se concentraba en la temporada de verano “boreal” y el 40% restante en las otras tres estaciones. Poder vender en forma m4s 0 menos nivelada a lo largo del afio era una idea muy atractiva para Sagrera. HILASAL habia tratado de timular el mercado de "contraestacién" aprovechando las diferencias de estaciones entre los hemisferios. Sin embargo, el mercado del hemisferio sur tenia un potencial menor que el norte. La tarea de innovar en el mercadeo y la produccién para posicionar la toalla de playa para otros usos sin distingo de estacién podia constituir un tremendo reto para HILASAL. 1920 a En i985 HILASAL s. ‘Pings © habia iniciado en el segmento W de articulos de promocién (premium incentives) y habia Gocwion conseguido contratos importantes. Bl Anexo 10 muestra una ae 1lustracion de la folleteria empleada para vender a ese mercado asi como muestras de productos elaborados por ella) (jiu para empresas. Sin embargo, estimular mas este mercado / : requeriria de cambios en su organizacién de mercadeo para | crear una red de agentes especializados en vender articulos #4 4: de promocion a empresas. Ricardo Sagrera se encontraba enfrascado ahora en disefar una estrategia para su empresa que pudiese hacer que HILASAL enfrentase a partir de 1986 un mercado muy diferente del que habia aprovechado diez afios atras. Habian amenazas ciertas contra la posr¢ién de-tiderazgo que HILASAL habia venido detentando en el mercado norteamericano y la rentabriidad que habia extraido de ella: we La demanda de toallas estaba deprimida. (Ver Afiexo 11) »#‘Los precios iban en descenso. \#\Hab{a nueva competencia tanto externa como nacional. £1 numero de empresas compitiendo contra HILASAL en el seg- mento de toallas de playa de moda habia pasado de cero en 1980 a catorce en ‘1985. ‘\ Habia una tendencia a propugnar por comprar lo producido en Bstados Unidos ("Buy America"). y* La industria en Estados Unidos tendia a concentrarse produciendo competidores atin m4s fuertes. Fieldcrest habia adquirido a Cannon y J.P.Stevens a Burlington. Aunque los fabricantes norteamericanos habian pasado de poseer e1 95% del mercado de toallas de playa en 1970 a tan solo el] 108 en 1985, muchos anticipaban un moviento por recuperar al menos una cuota de 50%. HPLASAL. veia asi-amenazada .su..capacidad.de mantener altos vofumenes de-ventas y preCTos aitos. Ricardo Sagrera, a la sazon veterano de muchas batallas de mercado, enfrentaba un nuevo reto. Si bien ias carcuntancias eran diferentes a las enfrentadas en los afios setenta cuando la competencia asidtica les sacudio el mercado europeo. La empresa las.-enfrentaba ahora con costos fijos mucho m&s altos, una capacidad de Produccién mucho mayor en su planta de San Andrés en £1 Salvador y una planta adicional que habian erigido en Guadalajara, México, y, con una organizacion de distribucion y ventas en Miami. Los Anexos 12 a 16 proveen informacion adicional sobre la empresa y la industria de toallas.Anexo 1 HILASAL Costo de Producci6n de Toallas Exportadas a Europa 1968/1970 (en porcentajes) Materia Prima 39.988 Mano de Obra 15.238 Indirectos 19.68% Costo de Produccién 74.898 Margen Bruto 25.118 Precio de Venta 100.008Anexo 2 HILASAL, Ventas Totales Millones de US$ (1962 ~ 1974) 1951 1954 1957 1960 1965 1966 1969 1972 1974 Fuente: HilasalAnexo 3 HILASAL Toatlas de Hilasal en Folleto de Bloomingdale's Fuente: Hilasaldnexo & HILASAL Programactin Produces6n pars Exportacién (wensual) Ene. Feb. Marzo Abril. = Mayo. Junio. Julio Sepe. Oct. How. De. Promedio 240 1200 1300 1600-1700 ©2000» 10000 700 = 700 700,200 Telares 6.25 7.81 8.33 1o.ez 5.21 0.00 0.003.653.6565 686 5.47 140 Docenss 500 500-500 $00 $00 ° 250-290 250,280 Telares 3.330 3.33 3.33 3.33 3.33 0.00 0.001.671.6767 2.22 2.36 2 Docenss 0 ° ° ° ° 7500 1500015000 6000 ° ° Telares 0.00 0,000.00 0.00 0.00 6.$2 «13,04 «13.04 $270.00 0,000.00 3.5 2218 Docenss 0 ° ° ° 6 8000 8000» 8000 ° ° ° Telares 0.00 0,000.00» «0,00» 0.00 3.20 «3,20 3,200.06 «9,00» 0.00 0,00 0.80 70 Docenas 8000 8000 8000 8000-8000 8000 8000-8000 8000 8000 80008000 Telares 5.86 5.86 5.84 7.79 5.84 5.84 5.84 5.BG 5.845845. BA 7.79 6.16 7338 Docenas 6720 6720««6720««6720«S«6720 «6720 «6720 «720 «6720» 672061206720 Teleres 5.46 5.46 5.467428 S.46 S166 SG S656 S56 7.28 3.77 Telares Mere Exporcactén 20.89 -27.45 22.97 31.32, 25.08 29.57 27.55 27.55 -21.83 16.62 16.62 22615 23.71 ares Mercado Mactonal 9.00 9.00 9.00» 9.00 9.00 9,009.00» 9.00 9.00 9.00 9.00 9.009.00 Total Telares 29.89 31-45 31.97 40,32 34.08 38.57 36.55 36.55 30.89 25.62 25.62 LIS 32.71 Wort Loe datos han etdo disfrazados Fuente: HILASALAnexo 5 HILASAL Costos de Produccién 1977/1980 (en porcentajes) Materia Prima 31.76% Mano de Obra 6.538 Indirectos 11.71% Costo de Produccién 50.008 Margen Bruto 50.008 Precio de venta 100.008 Fuente: HILASALRill Pixon: Dick Kennedy: Dick Puig: George Keane: Harry Grant: Ay Kaplan: Jorge Garcia: June Amii: Keith Kraver: Fuente: Anexo 6 HILASAL Agentes de Venta en los Estados Unidos Florida Larry Price: Alaska Idaho Montana Oregon Washington Matty Shave: Islas Virgenes New York (Corporat.) Indiana Kentucky Michigan (East) Pennsylvania (West) Mike Chase: Ohio Louisiana Oklahoma Texas Arkansas Sharon Middletoi Puerto Rico Hawaii Tom Lucas: Connecticut Maine New Hampshire New York City Rhode Island Vermont Massachusetts Hilasal Alabama Mississippi North Carolina South Carolina Tennessee Georgia Delaware Maryland New York (Estado) Pennsylvania (East) Virgina Washington, D.C. New Jersey Towa Kansas Missouri Nebraska Michigan (West) Minnesota Wisconsin Illinois Arizona Colorado Nevada North Dakota wyoming CaliforniaPafs El Salvador CAL U.S.A. México (2) América (3) Europa Asia (4) Total Notas: (1) (2) G) (4) Fuente: Hilasal a) Anexo 7 HILASAL Ventas por Pafs/Regi6n 1980 23.828 23.918 32.268 4.518 9.468 3.948 2.108 100.008 1980 - 1984 1981 1982 22.80% 30.65% 19.74% 10.34% 39.02% 52.608 6.68% 0.008 7.068 2.038 2.44% 1.578% 2.25% 2.81% 100.008 100.008 1983 1984 38.748 30. 13.618 qi. 43.868 55. 0.008 0. 0.908 0. 1.058 oO. 1.858 ae 100.008 100. 868 278 408 008 588 768 138 008 Incluye filtracién hacia USA, Honduras, Nicaragua y Costa Rica De 1982 en adelante ha sido abastecido por la planta en México Incluye Canad4, Caribe y Sur América Incluye Jap6n, v Kuwait, Australia, Nueva Zelancia, Arabia Saudita100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Fuente: ( Anexo 8 HILASAL, Ventas Mensuales Toallas de Playa 1984 HilasalAnexo 9 HILASAL Venta por Linea de Toalla en los Estados Unidos 1980 - 1984 1980 98 1982 1983 1984 Juegos de Bafo 17.36% 18.318 10.208 3.618 9.588 Toalla Playera 70.218 79.788 71.838 69.628 71.718 Toalla de Cocina 0.008 0.00% 0.008 0.008 0.338 Batas 5.948 4.678 3.948 2.75% 2,818 "Blanks" 0.008 0.008 13.988 22.088 15.578 Institucional 5.488 1.24% 0.058 1.948 0.008 100.008 100.008 100.008 100.008 100.008 Fuente: HilasalWHEN YOU CHOOSE HILASAL FOR YOUR SPECIAL PROMOTION, YOU ARE GUARANTEED TO GET... Fuente: HilasalGREAT a 1 ecrnneee —s rua) Perea Pretty SERVICE Fuenty ifeerealAnexo 10 (cont .) HILASAL » Articule de recom ADVANCED .. ARTISTIC . ‘SOPHISTICATION TECHNOLOGY RENDERING RSON JAZZ a BROAD ... THAT NEED WE APPEAL SOMETHING SAY MORE... EXTRA Fuente: HilasalAnexo 11 HILASAL. Producci6n de Toallas en los Estados Unidos 1972 - 1985 (millones de docenas) 1972 1975 alia 197 45.5 197 45.1 1978 44.9 1979 47.1 1980 43.9 1981 44.9 1982 41.t 1983 49.7 1984 46.9 1985 46.0 Fuente: Seidman News Bulletin, 9 de scptiembre de 1985.Anexu 12 HILASAL Fabrica para Algunos Tipos de Toalla en Estados Unidos 1984 - 1985 {en miles de US$) Tipo 1984 1985 Bano $ 326,956 $ 330,702 Mano y Cara 299, 355 236,349 Playa 7 88,793 70,173 Cocina 73,564 40,818 Institucionales 280,551 278,918 "Blanks" 95,498 73,889 Nota: La suma de las ventas para los tipos de toallas no representan las ventas totales de la indus~ tria para este aio por no incluir otros tipos de toallas de menor importancia relativa. Fuente: HILASAL Elaborado con base en la informaci6n del Seidman News Bulletin.Anexo 13 HILASAL Importaciones de Toallas en los Estados Unidos ige4 - 1985 Trimestral (miles de US$ y unidades) 1984 1985 Dolares Docenas b6lares Docenas (mites) !/ (miles) (miles) (miles) I 45,124 N.D. 49,208 N.D. II 44,110 4,119 46,053 4,627 It 45,814 4,318 31,690 3,752 Iv 33,326 3,141 37,054 4,673 Total 168,374 11,578 +164,005 13,052 1 precios ex-fSbrica N.D.: No disponible Fuente: Seidman News Bulletin, 15 de julio y 17 de octubre de 1985; 24 de febrero y 21 de abril de 1986.Anexo 14 HILASAL Relaciones de Importaciones a Demanda Total de Toallas en los estados Unidos 1984 - 1985 Trimestral a 1984 1985 valor Unidades valor Unidades I N.D. N.D. 20% 31 i 15% N.D. 18% N.D. Ill N.D. NLD. 12.38 23.68 wv 11.28 20.2% 12.9% 27.88 No disponible Fuente: Seidman News Bulletin, 15 de julio y 7 de octubre de 1985; 24 de febrero y 21 de abril de 1986.Pais El Salvador (1) CA. U.S.A. MExico (2) América (3) Europa Asia (4) Total Notas: (1) Incluye filtraci6n hacia USA, Anexo 15 HILASAL Ventas por Pafs/Regi6én 1980/1984 1980 1981 1982 L9H3 1984 toes 24.82% 22.80% 40,652 JR. TAZ BULROZ AA HOE 24.91% 19.74% 10, 34x, Hio1z 11.27% 1a. siz 39.02% 52.60% 43.86% 55.40% 4h. 63% 4.51% 6.68% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 9.46% 7.00% 2.09% 0.90% 0.98% Tene 3.94% 2.44% 1.97% 1.05% 0.76% 0.06% 2.10% 2.25% 2.81% 1.85% 1.13% 0.46% 100.00% — 100.00% —-100.00% 100.002 10.00% +100, 00% Costa Rica (2) De 1982 en adelante ha sido abastecido por la planta en MExico (3) Incluye Canad&, Caribe y Sur América (4) Incluye Jap6n, Australia, Nueva Zelandia, Arabia Saudita y Kuwait Fuente: Hilasal Honduras, Nicaragua yJuegos de Bano Toalla Playera Yoalla de Cocina Bacas “Blanks” Institue ional Fuente: Hilasal Anexo 16 HILASAL a por Linea 1980/1984 1982 1985 1984 1985, 17, 46% 18,312 10.20% soit 9.58% 18.13% 10.20% 79.787. 71.83% 69.62% 71.71% 50.57% 0.00% 0.002 0.00% 0.00% 0.33% 7.66% 5.94% 4.07% 3.94% 2.79% 2.81% 3.13% 000% 0.002 13.98% 22.08% 15.57% Li 10" SL ANk 124n 0.05% 1.90% 0.00% 9.41 100.00% 100.002 —-100.00% ~—-100,00% ~——-100.00% +100. 00%,