Las cinco fuerzas de Porter en el sector de las líneas aéreas de coste bajo

Las cinco fuerzas de Porter en el sector de las líneas aéreas de coste

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Índice

1.- Amenaza de nuevos entrantes (nuevos competidores) 3

2.- Intensidad de la rivalidad competitiva 5
3.- Existencia de productos sustitutivos 6
4.- Poder de negociación de los proveedores 7
5.- Poder de negociación de los clientes 9
6.- Conclusiones 10
7.- Anexo 1: Márgenes de beneficio del bajo coste aéreo. 2007 Nueva economía 12

Índice Figuras

Figura 1.- Imagen del interior de un aeropuerto 5

Figura 2.- Evolución del número de pasajeros en España 2013-2014 6
Figura 3.- Imagen ilustrativa productos sustitutivos 7
Figura 4.- Imagen ilustrativa pistas de un aeropuerto 9
Figura 5.- Las 5 fuerzas de Porter en el sector de las líneas aéreas de bajo coste 10
Figura 6.- Márgenes operativos 2013-2014 11

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Analizamos a continuación el microentorno del sector de las líneas áreas de bajo coste en Europa
aplicando el modelo de las cinco fuerzas de Porter, con el objetivo de extraer conclusiones sobre su
rentabilidad actual.

1. Amenaza de nuevos entrantes (nuevos competidores)

En cuanto a la amenaza de nuevos entrantes, a día de hoy ésta es baja. En la actualidad

existen una serie de compañías de bajo coste en Europa bien consolidadas y con precios muy
competitivos, y además, existen una serie de barreras, posiblemente es uno de los sectores con
barreras más fuertes, que dificultan esa entrada:

- Coste de la inversión. El precio de un avión Boeing 737 -el más usado por las aerolíneas de bajo
coste- está entre los 50 y 80 millones de dólares, dependiendo del modelo y las opciones. Si bien
casi todas las compañías de este tipo recurren al leasing (sobre todo al principio), estamos
hablando de una financiación que no está al alcance de cualquier competidor.
Además hay que contar con la inversión en personal muy especializado -pilotos, ingenieros,
mecánicos, azafatas, etc.- y por tanto, su elevado coste. Así como todos los servicios extra que,
en aviación, tienen unos precios muy elevados en comparación con otros sectores:
mantenimiento, handling, combustible, tasas, etc.

- Economía de escala. Conseguir un número suficiente de rutas y aeronaves con las cuales sea
posible utilizar economías de escala es casi imposible. En Europa sólo Ryanair y Easyjet como
compañías independientes son capaces de mantener un nivel de aeronaves suficiente. De hecho,
otras aerolíneas de bajo coste con gran número de aeronaves como Air Berlin o Vueling
acabaron siendo compradas por aerolíneas convencionales más grandes (Lufthansa e Iberia
respectivamente) debido a las dificultades económicas.

- Restricciones gubernamentales. Las exigencias de las autoridades para conceder el Certificado

de Operador Aéreo requieren cumplir con una serie de requisitos muy estrictos. Además, los
plazos de las autorizaciones son bastante amplios, lo que obliga a realizar una fuerte inversión a
sabiendas de que la operación no podrá comenzar en bastantes meses o incluso años.

- Limitaciones en el uso de aeropuertos. Cada aeropuerto tiene una capacidad determinada de

despegues/aterrizajes por hora, y los aeropuertos mejor ubicados ya están saturados por las

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líneas aéreas más potentes -cada slot1 es más caro- lo que hace que las aerolíneas busquen
alternativas más económicas y flexibles. Pero no es fácil encontrarlo cerca de las grandes
ciudades. Analizando más a fondo lo que ésto supone, podríamos decir que:

- Al menos en España, los aeropuertos secundarios existentes no tienen el tamaño crítico

para ser viables y casi todos ellos han cerrado (Ciudad Real, Sabadell, Teruel, etc.). Sólo
en unas pocas grandes ciudades de Europa: París (Orly), Roma (Chiampino), Londres
(Gatwick, Satnsted, Luton) o Berlín (Tegel, Schonefield), existen aeropuertos secundarios
rentables con servicio de aerolíneas regulares.

- Las aerolíneas tradicionales también tienen ofertas de precios, por lo que volar a un
aeropuerto secundario no supondría demasiada ventaja para el usuario en cuanto a precio.
Y menos todavía cuando volar a un aeropuerto secundario implica tener que contratar
desplazamiento al lugar final de destino. Esto implica un coste adicional para el cliente,
en cuanto a precio y tiempo, que muchas veces no está dispuesto a pagar, sobre todo el
pasajero en viaje de negocios.

- Las compañías que operan en los principales aeropuertos podrían lanzar campañas de
descuento que terminarían por eliminar la mínima actividad conseguida en los
aeropuertos secundarios.

- A todo lo anterior, podemos añadir que hoy en día, tras el fracaso que supusieron muchos
aeropuertos secundarios construidos, no sería fácil desarrollar una red de este tipo de
aeropuertos para un nuevo entrante. La administración no sería, en estos momentos,
favorable a una inversión económica en este tipo de aeropuertos; y para la iniciativa
privada, simplemente no son rentables.

1 El slot es el derecho de despegue y aterrizaje en un aeropuerto a una determinada hora del día.

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Figura 1.- Imagen del interior de un aeropuerto

El hecho de ser al principio una compañía desconocida, no creemos que pueda suponer una
gran barrera de entrada. El comprador low cost no va buscando una imagen de marca o identidad con
la misma -por la seguridad que confiere saber, que para poder volar se necesita el visto bueno de
gobiernos y organismos internacionales (certificados y licencias de vuelo)-. Si una compañía, aunque
sea de low cost, consigue calidez y servicio a través de su personal -máximo valor-, seguramente sea
cuestión de tiempo que deje de ser desconocida. El cliente debe percibir que recibe más de lo que
paga.
Las barreras de salida son también muy fuertes lo que desanima a quien quiera entrar en el
sector. Una inversión mal hecha significa que hay que despedir personal con elevadas
indemnizaciones, vender el equipamiento antiguo y, sobre todo, pagar las penalizaciones de
cancelación del leasing de las aeronaves o, si se hubiesen comprado, asumir la venta con una
depreciación muy alta.

2. Intensidad de la rivalidad competitiva

Aunque la cantidad de líneas áreas de bajo coste no es demasiado alta, sí es cierto que la
rivalidad entre ellas a la hora de competir en precios es muy alta. Además se trata de compañías muy
fuertes con una gran capacidad de financiación y capaces de competir en cualquier área. Sin embargo
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se trata de un sector altamente segregado en cuanto a destinos. La crisis económica hizo que casi
todas las grandes aerolíneas convencionales tuviesen que reducir sus líneas menos rentables y
muchas de ellas incluso desaparecieron -ej. Sabena, Swissair, etc.-. Esto dejó muchos destinos
huérfanos de servicio y han sido las compañías de bajo coste las que se han repartido el pastel. Hasta
el momento, estas compañías compiten ofreciendo diferentes destinos y es difícil ver en un mismo
aeropuerto que no sea una gran capital (Madrid, Londres, París, etc.) o destino turístico (Palma,
Málaga, etc.) aviones de más de una compañía de bajo coste.
La mayor competencia se produce habitualmente por las compañías tradicionales que desean
recuperar destinos tras la crisis o aumentar su capacidad de enlace a nuevas ciudades. En estos casos
o bien hacen contratos con pequeñas aerolíneas regionales -Air Nostrum-Iberia-, crean otras de bajo
coste -Iberia Express-Iberia- o directamente las adquieren -Vueling-Iberia-. Esto hace que la
competencia, si no eres una gran aerolínea como EasyJet o Ryanair, se vuelva insoportable.

Figura 2.- Evolución del número de pasajeros en España

3. Existencia de productos sustitutivos

En algunas rutas nacionales e internacionales -distancias no superiores a 500km-, la mayor

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amenaza para las compañías aéreas -tanto de bajo coste, como tradicionales- son los trenes de alta
velocidad. Es cierto que pueden ser más caros -coste del billete-, pero la comodidad de viajar de
centro a centro de las ciudades, y la puntualidad que suponen este tipo de trenes, hace que muchas
veces sean la primera opción para los consumidores. El tiempo es oro y para aquellas personas que
viajan de forma asidua, entre sus preferencias se encuentran la comodidad, el servicio y el horario en
aras de precio.

Figura 3.- Imagen ilustrativa productos sustitutivos

En las rutas más largas e internacionales esta amenaza no existe y el único producto sustitutivo
de las aerolíneas de bajo coste son las tradicionales. Y ya hemos analizado en el punto anterior la
amenaza que suponen, hoy en día, éstas.

4. Poder de negociación de los proveedores

El poder negociador de los proveedores es bastante elevado en general e implica una fuerte
amenaza para la entrada de una nueva línea aérea de bajo coste en el sector.
Podríamos dividir los proveedores de aerolíneas en dos grupos: aquellos muy regulados, que tienen
unos precios prácticamente fijos y con los que es muy difícil alcanzar acuerdos que produzcan

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beneficios frente a otras aerolíneas; y los que están más liberalizados y admiten ese tipo de
negociaciones.
Entre los primeros se englobarían los siguientes: Aeropuertos -Aena en España que es un
organismo semi-estatal-, servicios de navegación aérea -Eurocontrol en toda Europa-, combustible y
agencias estatales de seguridad -FAA, EASA, AESA-. Casi todos ellos tienen precios fijos en
función de las aeronaves y rutas que operen las aerolíneas y no son negociables. En el caso de los
aeropuertos, depende de si se trata de un aeropuerto privado o público, pero en todo caso el poder de
negociación es muy bajo porque el producto sustituto (otro aeropuerto) no suele ser viable. En el
caso del combustible, también dependerá del aeropuerto desde donde se opere. Muchas veces es
imposible la negociación ya que en multitud de aeropuertos existe un contrato en exclusiva entre el
aeropuerto y el proveedor, lo que hace imposible negociar con otro. Además, su precio viene dado
por las cotizaciones del barril del petróleo y los impuestos locales, lo que hace que el margen de
maniobra, cuando existe, no sea excesivo. Aun así, las compañías de bajo coste tienen muy en cuenta
en qué aeropuertos es más barato el combustible para planificar sus vuelos, de forma que las paradas
técnicas y de repostaje sean en dichos aeropuertos, si existe esa posibilidad.
Los proveedores más importantes que sí admitirían una negociación al existir más liberalización y
tener por tanto menor poder de negociación serían estos: fabricantes, mantenimiento y handling.
Quizá una de las áreas donde más se puede negociar sea en el caso de los fabricantes, sobre
todo porque el coste que se puede ahorrar es muy alto. Airbus y Boeing compiten ferozmente entre
ellos por el pastel de las aerolíneas lo que hace posible que se puedan negociar buenos acuerdos,
sobre todo en el caso de las aerolíneas de bajo coste, que suelen utilizar grandes cantidades de los
modelos más sencillos de la gama. Aunque el hecho de que las compañías aéreas de bajo coste
utilicen solamente uno o dos modelos facilita la negociación.
En cuanto a los proveedores handling, suele haber varios en cada aeropuerto con grandes
diferencias de precio y calidad. Lo mismo ocurre, aunque en menor medida, con los centros de
mantenimiento. En ambos casos, el poder de negociación de los proveedores es limitado por existir
otras alternativas, incluido el handling y mantenimiento que puede realizar la propia aerolínea en los
destinos más usados.

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Figura 4.- Imagen ilustrativa pistas de aeropuertos

5. Poder de negociación de los clientes

En cuanto a los clientes, hoy en día muchos usuarios compran los billetes a través de portales
de comercio electrónico. Estos últimos son los que negocian con las compañías aéreas, y su poder de
negociación es relativamente elevado, puesto que existen numerosos, que a su vez compiten entre
ellos, incluyendo los propios portales de las aerolíneas. Es elevado -dicho poder- en las rutas donde
existen alternativas, sin embargo, las aerolíneas de bajo coste se caracterizan por volar también a
destinos donde no opera casi ninguna otra, bien sean aeropuertos secundarios de grandes capitales o
ciudades pequeñas. En estos casos el poder de negociación puede ser casi nulo.
Las agencias de viajes y/o tour operadores no tienen tanto poder de negociación con el cliente
vacacional pero sí con los clientes de empresa. Aunque es cierto que los mayoristas están empezando
a ofrecer estos paquetes también por Internet y compiten por el mismo “trozo de pastel”.
La excepción serían los llamados vuelos “chárter”, es decir, aquellos que contratan directamente
los tour-operadores y a los que no tienen acceso directo los clientes finales salvo que contraten un
paquete completo (hotel+vuelo+transporte+varios). En este caso el poder negociador corresponde al
tour-operador y no al cliente final, siendo este poder mucho más fuerte que el de los vuelos comunes
que se venden en Internet y pudiendo incluso determinar las rutas y tipos de avión que debe tener una
aerolínea. De hecho, algunos tour-operadores han creado unidades de negocio que incluyen una

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aerolínea para eliminar ese poder negociador (ej. Air Pullmantour o Thomas Cook). También se da el
caso contrario y las aerolíneas han ido creando otras unidades de negocio relacionadas con hoteles,
alquiler de coches o paquetes vacacionales.
Ahora bien, no olvidemos que los portales de comercio electrónico y las agencias de viajes
son, en la mayoría de los casos son intermediarios, y que el consumidor final es el pasajero. Por lo
tanto, también tiene su poder de negociación, en cuanto a que de él y de su compra de billete
depende que se mantengan o no los vuelos establecidos por una compañía área (EasyJet, Ryanair,
Vueling, etc.).

Nuevos
entrantes:
Amenaza Muy
Baja

Poder de Rivalidad Poder de

negociación de negocioación
proveedores:
existente: de clientes:
Medio Alta Medio

Amenaza de
productos
sustitutivos:
Medio/Alto

Figura 5.- las 5 fuerzas de Porter en el sector de las líneas aéreas de bajo coste

6. Conclusiones

Se puede concluir que el sector de las líneas áreas de bajo coste es bastante competitivo y, a
priori, no parece que sea demasiado rentable sobre todo a corto plazo. No obstante, otros factores
como el hecho de poder mejorar la financiación de las aeronaves, reducir los costes operativos -
reducción de tiempos de embarque, negociación con proveedores, etc.- y ampliar rutas a ciudades
con poco servicio, pero que se están convirtiendo en nuevos atractivos turísticos -países del este, y
países del norte de áfrica-, así como la gran cantidad de productos extra que suelen ofrecer con plus
de pago -ancillary revenue; no frills- por parte del viajero –equipaje adicional, reserva de asiento,

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comida, incluso sorteos y rifas-, pueden hacer mejorar su baja rentabilidad.

En cualquier caso se trata de un sector con unas barreras de entrada y de salida tan fuertes,
que sólo unos pocos competidores con una gran capacidad de financiación y unas relaciones muy
desarrolladas con los proveedores e intermediarios, son capaces de superar y mantener en el tiempo.

Figura 6.- Márgenes operativos 2013-2014

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7. Anexo 1: Márgenes de beneficio del bajo coste aéreo

Figura 7.- Márgenes de beneficio del bajo coste aéreo

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