TEXTO UNIVERSITARIO

COMPILADO DE TOMA DE DECISIONES II

Antonio Yupanqui Acosta

Código………………..
Compilador

Chimbote, Perú
TOMA DE DECISIONES II
Serie UTEX
Primera Edición 2015

Antonio Yupanqui Acosta

De esta edición Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote
Jr. Leoncio Prado N° 443 Chimbote, Ancash – Perú
Telf.: (043) 327846.

Editado por:
……………………………………

Texto digital

Decreto Legislativo 822 – Ley sobre el Derecho de Autor

Artículo 43º.- Respecto de las obras ya divulgadas lícitamente, es permitida sin
autorización del autor:
a) La reproducción por medios reprográficos, para la enseñanza o la realización de
exámenes en instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la
medida justificada por el objetivo perseguido, de artículos o de breves extractos de
obras lícitamente publicadas, a condición de que tal utilización se haga conforme a los
usos honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transacción a título
oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro.

2
 ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE GENERAL............................................................................................................................ 3
PRESENTACIÓN DEL DOCENTE ............................................ Ошибка! Закладка не определена.
INTRODUCCIÓN ................................................................... Ошибка! Закладка не определена.
UNIDADES DE APRENDIZAJE ............................................... Ошибка! Закладка не определена.
PRIMERA UNIDAD: PROCESO DE LA TOMA DE DECISION GERENCIAL….. .. Ошибка! Закладка не
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CAPÍTULO I: PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA TOMA DE DECISIONES .. Ошибка! Закладка не
определена.
CAPÍTULO 2: DECISIONES GERENCIALES ……………………………………………………………………………..15

CAPÍTULO 3: HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES………………………………………18

CAPÍTULO 4: HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS EN LA DECISION GERENCIAL………………………..26

CAPÍTULO 5: MATRIZ ESTRATEGICA FODA…………………………………………………………………………..29

CAPITULO 6: MANEJO DE CONFLICTOS……………………………………………………………………………….35

CAPITULO 7: PROSPECTIVA ESTRATEGICA DECISIONAL……………………………………………………….45

RESUMEN…………………………………………………………………………………………………………………………..51

AUTOEVALUACION…………………………………………………………………………………………………….………52

SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN………………………………………………………………………….54

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ………………………………………………………………………………………….55

SEGUNDA UNIDAD: TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS EN LAS DECISIONES…………….56

CAPITULO 1: LLUVIA DE IDEAS…………………………………………………………………………………………….57

CAPITULO 2: DECISIONES POR CONSENSO………………………………………………………………………….62

CAPITULO 3: TECNICA DE LA PECERA………………………………………………………………………..…………66

CAPITULO 4: DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO……………………………..……………………………………..71

CAPITULO 5: ARBOLES DE DECISION…..……………………………………………………………………………….78

CAPITULO 6: TEORIA DECOLAS…………………………………………………………………………………………….85

CAPITULO 7: LA SIMULACION EMPRESARIAL……………………………………………………………………….98

RESUMEN………………………………………………………………………………………………………………………..107

AUTOEVALUACIÓN………………………………………………………………………………………………………….108

SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN……………………………………………………………………….110

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………………………………………………..111

3
 PRESENTACIÓN DEL DOCENTE

El docente, Antonio Yupanqui Acosta, es Licenciado en

Administración, Adscrito a la Escuela Profesional de
Administración. Dicta la asignatura de Toma de
decisiones II.

La compilación de este texto universitario, permitirá a los

estudiantes de nuestra casa superior de estudios el
aprovechamiento de oportunidades que le generen un
mejor medio de lectura para alcanzar su aprendizaje.

Sin embargo, los conceptos posiblemente sean reconocidos por su exactitud, donde
hoy en día la toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En
éste sentido, todos somos tomadores de decisiones. Sin embargo tomar una "buena"
decisión empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado que incluye
muchas disciplinas.

Ésta propuesta está dirigida especialmente a los estudiantes que tienen la visión de
progreso y satisfacción con la lectura para generar una constante mejora continua de
nuestro desarrollo intelectual.

Finalmente este texto guía le permitirá sobre todo que medite en sus propios actos, en
sus valores y principios, y le exija un poco más cada día, por usted mismo por los
suyos y por nuestro país.

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 INTRODUCCIÓN

Estimado estudiante:

La asignatura de Toma de Decisiones II, se encuentra en el V Ciclo de estudio

de la Carrera Profesional de Administración. Esta asignatura es fundamental para la

formación profesional en las ciencias administrativas.

Saber tomar decisiones requiere de habilidades (saber escuchar, analizar), de

actitudes (tolerancia a la frustración) conocimientos (del negocio), y valores (confianza

al interior de un equipo). Puede ser que en una organización tomar decisiones es una

competencia organizacional, o bien solo es una competencia que requieren algunos de

sus integrantes.

El líder no solo requiere saber tomar decisiones que involucran las finanzas, sino

también como promover el sano desenvolvimiento de conflictos que se generan al

interior de su departamento, esto se logra aprendiendo a consensuar, tarea que

parece fácil pero difícil de llevarla a la práctica porque cada individuo tiene prioridades,

intereses, expectativas y necesidades diferentes. Sin importar el nivel de competencia

que designe la empresa.

Antonio Yupanqui Acosta

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UNIDADES DE APRENDIZAJE

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 PRIMERA UNIDAD:
PROCESO DE LA TOMA DE
DECISIÓNES GERENCIALES

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 El contenido de la Primera Unidad de aprendizaje ha sido tomado de:

 Braians, P y Cronin, T. P. (1985). Teoría de la Organización. Ed. Norma S.A.

 Chiavenato, I. (1998). Administración de Recursos Humanos. . McGraw Hill.
 Chalvin, D. y Eyssette, F. (1999). Cómo Resolver los Pequeños Conflictos en el
Trabajo.Ed. Deusto.
 Gimbert X. (2003). El Enfoque Estratégico de la Empresa: principios y
esquemas básicos. Ediciones Deusto. Pag. 15-19
 Spendolini M. (2005). Benchmarking: Grupo Editorial Norma. 330 Pag.
 http://www.andragogy.org/_Cursos/Curso00159/Temario/pdf%20leccion%201/L
ecci%C3%B3n%201.pdf
 http://www.emagister.com/uploads_user_home/Comunidad_Emagister_8361_g
erencia.pdf
 http://administracionenteoria.blogspot.com/2011/03/herramientas-
administrativas-o.html
 http://www.kepler.com.mx/Archivos/definicion_de_sistema_erp.pdf
 https://rfernandez.gnomio.com/file.php/10/Analisis_FODA.pdf
 http://www.gestionsocial.org/archivos/00000386/BaronResolConflicto.pdf
 www.hacienda.go.cr/centro/datos/Articulo/CONFLICTOS.doc
 http://www.prospektiker.es/prospectiva/caja-herramientas-2007.pdf

CAPÍTULO I: EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA TOMA DE

DECISIONES

1.1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA TOMA DE DECISIONES

1.1.1 Definición de administración

Antes de hablar de los elementos del proceso administrativo, y la influencia de

éste en la toma de decisiones. Al respecto de lo anterior iniciamos definiendo el
concepto de administración.
Wilburg Jiménez Castro define la administración como…”una ciencia
compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos
humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a
través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que
individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales.”

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Por otra parte, Fremont E. Kast dice que la administración es la coordinación
de hombres y recursos materiales para la consecución de objetivos
organizacionales, lo que se logra a través de cuatro elementos:

o Dirección hacia objetivos

o Apoyado en la gente
o Mediante técnicas cualitativas y cuantitativas
o Todo la anterior dentro de una organización

La mayoría de los autores define a la administración como el proceso de

planear, organizar, dirigir y controlar con la finalidad de lograr objetivos
organizacionales preestablecidos.

1.1.2. El proceso administrativo

Con base en los conceptos mencionados con anterioridad, podemos

determinar entonces qué es el proceso administrativo. El proceso
administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para
aprovechar el recurso humano, técnicos, materiales, etc, con los que cuenta
la empresa. Expliquemos ahora en qué consisten los cuatro elementos que
conforman el proceso administrativo.

Planeación
Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, políticas, reglas,
procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo
social, es decir, consiste con determina lo que va a hacerse.

Organización
La organización agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr
objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarquías;estableciendo además las relaciones de
coordinación que entre dichas unidades debe existir para hacer óptima la
cooperación humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerárquicas, la
autoridad, la responsabilidad y la comunicación para coordinar las
diferentes funciones.

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Dirección
Es la acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que los sub
ordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de
decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzos, la
dirección contiene: ordenes, relaciones personales jerárquicas y toma de
decisiones.

Control
Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones
que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.
Consiste en establecimiento de estándares, medición de la ejecución,
interpretación y acciones correctivas.

Toma de decisiones
Después de conocer los cuatro elementos del proceso administrativo, y antes
de establecer la relación con la toma de decisiones, es necesario saber qué es
la toma de decisiones.
El tomar una decisión dentro de una organización, requiere de elementos de
índole cualitativa y cuantitativa. Los aspectos anteriores toman como base
principal, la información. Esta información es utilizada para llevar a cabo
acciones que beneficien la operación diaria dentro de las organizaciones. No
obstante lo anterior, la toma de decisiones, depende en gran parte, del estilo de
liderazgo de quien las toma. En otras palabras, las acciones que se llevarán a
cabo están sujetas a la subjetividad propia de los individuos que deciden qué
hacer con la información.

1.1.3. El proceso administrativo y la toma de decisiones

El vínculo existente entre estos dos conceptos, subyace en los sujetos que
deciden qué hacer. El proceso administrativo por sí mismo, es sólo un
concepto. Se requiere de personas con visión, conocimientos y determinación
para llevarlo a cabo. La operación diaria en una organización, requiere
determinar y llevar a cabo numerosas tareas que le permiten nacer, crecer y
mantenerse dentro de un mercado determinado. Estas tareas se relacionan de
forma directa con el proceso administrativo, en una organización se planean
las actividades diarias y los objetivos que se deben de alcanzar, es decir, qué
vamos a hacer; al organizar, establecemos quién realizará las actividades,

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 evitando duplicidad en la asignación de tareas, asignando responsables de
cada área y actividad, definiendo una línea de mando jerárquica; al dirigir
establecemos rutas de acción y guiamos al grupo para alcanzar los objetivos
planteados; durante la fase de control detectamos posibles fallas en el
proceso y establecemos mecanismos de acción para resolverlos. Como
podemos observar, el proceso administrativo en sí, es una forma
continua de toma de decisiones.

1.2. El método científico y la toma de decisiones

1.2.1. La administración y el método científico

La ciencia es el conjunto de principios de valor universal en el tiempo y en el

espacio, también una clase de actividad humana orientada hacia la
formulación sistemática de las posibilidades de repetición, hipotética y real,
de determinados fenómenos que para sus fines se consideran idénticos.

Principio y ley. Las leyes y los principios científicos son verdades

fundamentales que se tienen por tales en un momento dado; explican la
relación entre dos o más conjuntos variables.

Mientras que el principio y ley son rígidos, el principio administrativo no lo es.

La ley de la gravitación universal obedece a principios exactos. Por ello,
aunque el principio de unidad de mando en administración es flexible, ambos
cumplen con la universalidad de la ciencia.

Cabe señalar que nuestro interés no radica en dilucidar si la administración es

una ciencia o no, algoque ha sido ampliamente discutido. Lo que se debe
destacar es la importancia que tiene abordar los problemas administrativos
apoyados metodológicamente, ya que ello sentará una base objetiva
parafundamentar la toma de decisiones e implantar las medidas
administrativas convenientes.

Descartes, autor del discurso del método, ocupa distinguidísimo lugar en

la historia de la metodología de la investigación. Formuló claramente los
que debe ser el método científico, el cual se puede reducir a las cuatro reglas
siguientes:

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 Primero. No se puede tener jamás una cosa como verdadera, sin que conste
evidentemente lo que ella es.
Segundo. Dividir cada una de las dificultades que se examinan en tantas
partes como sea posible.
Tercero. Llevar orden en los propios pensamientos comenzando por los
objetos más simples y fáciles de conocer, para subir poco a poco y por grados,
hasta conocimientos más complejos.

Cuarto. Hacer simples divisiones tan generales que se esté seguro de no

omitir nada. Para Francis Bacon “lo que distingue a las ciencias del
conocimiento empírico es el método”. Método es una secuencia de acciones
específicas, sistemáticas y ordenadas para llegar a un objetivo.

El método científico consiste en la determinación de ciertos hechos o

resultados a través de la observación de los fenómenos (no sólo en el sentido
de ver detenidamente, sino de registrar sistemáticamente los hechos) y en la
verificación con base en la observación continua. Una vez que los hechos se
analizan y se clasifican, la ciencia busca relaciones causales para explicarlos.

Estas generalizaciones se llaman hipótesis y son explicaciones preliminares

con grado de credibilidad científica, que están sujetas a comprobarse mediante
la experimentación. El método científico permite a la ciencia organizar
sistemáticamente el conocimiento.

El administrador debe aprender los principios, los métodos y la teoría de

la disciplina administrativa para comprender el funcionamiento de los
organismos sociales y, en esta medida, podrá dirigirlos o a las partes de
ellos que les sean encomendadas para administrar.

En resumen, el método científico, como herramienta de apoyo desde el punto

de vista cuantitativo, es una maravillosa herramienta de análisis para la toma
de decisiones en la organización.

1.3. La planeación estratégica y la toma de decisiones

1.3.1. Definiciones

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La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más
apropiado para el logrode los mismos antes de emprender la acción. Como
manifiesta Russel Ackoff. “La planeación…seanticipa a la toma de
decisiones. Es un proceso de decidir… antes de que se requiera la acción”

(Ackoff, 1981).
En contraste, definimos planeación estratégica como “el proceso por el cual
los miembros guíade una organización prevén su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos”. Esta visión
del estado futuro de la empresa señala la dirección enque se deben desplazar
las empresas y la energía para comenzar ese desplazamiento. Ese procesode
prever el futuro es muy diferente e la planeación a largo plazo; ésta, a menudo,
es simplemente laextrapolación de tendencias comerciales actuales. Prever es
más que tratar de anticiparse al futuro yprepararse en forma apropiada; implica
la convicción de que lo que hacemos ahora puede influir enlos aspectos del
futuro y modificarlos. El modelo de planeación estratégica ayuda a una
organizacióna comprender que el proceso de planeación estratégica es más
que un plan para el futuro.

La planeación estratégica debe responder a tres preguntas básicas para una

organización.
La primera, “¿Hacia dónde vamos?Sin un sentido claro de la dirección, sin el
enunciado de la misión, la claridad acerca del alcance de las operaciones y un
conjunto de metas y objetivos específicos, una organización se encuentra a la
deriva. La segunda pregunta es, “¿Cuál es el entorno?Al responder este
cuestionamiento, la empresa se ve forzada a observarse a sí misma en forma
realista y objetiva, y también a su entorno externo, a sus competidores y a las
amenazas y oportunidades que representan. Además debe medir la brecha
entre sus metas, sus objetivos y su capacidad para lograrlos.
La pregunta final que debe responder la planeación estratégica es“¿Cómo
lograrlo”?; es decir, ¿cuáles son los modelos de negocios específicos que
puedenposibilitar que la organización logre sus metas y cómo se deben
distribuir sus recursos para hacerque funcionen estos modelos?.
Como puedes observar, la acción de contestar cada una de estas preguntas
implica una toma de decisiones apoyada en información que se genera dentro

13
de la misma empresa o en el exterior. Para lograr tomar la mejor decisión en
menester realizar el análisis cualitativo y cuantitativo necesario.

1.3.2.La delimitación del problema fundamental para crear caminos de

acción

La toma de decisiones es un proceso que requiere del diagnóstico de áreas de

oportunidad y deproblemas provenientes del interior y del exterior de la
organización. El análisis adecuado de la información que tengamos disponible,
es primordial para la resolución de problemas y el aprovechamiento de áreas
de oportunidad.

Al respecto Peter Drucker propone una toma de decisiones sistemática

apoyada en el siguiente orden secuencial:

a. Clasificación del problema

b. Su definición y delimitación
c. Especificar las condiciones que deben cumplir las posibles soluciones
d. Tomar la decisión
e. Llevarla a cabo en la realidad (ejecutarla), controlar su ejecución y
f. Retroalimentar la información obtenida

Cuando se trata de solucionar problemas, es indispensable realizar una

adecuada clasificación de éste, el no hacerlo podría llevar a la errónea toma de
decisiones y por ende la solución resultaría inefectiva.
Es muy importante que al definir el problema se dirija la atención a los hechos o
circunstancias atípicas que ocurren paralelamente; el personal que lo haga
debe constatar que la definición adoptada explique todos y cada uno de los
hechos observados, por lo que deberá comprobar si esto ocurre de ese modo
en la realidad y en caso de presentarse otro acontecimiento atípico, deberá
redefinirse el problema.
Después de haber recopilado suficiente información y confeccionado una corta
lista de opcionesposibles en cuanto a la especificación de las respuestas se
refiere, falta elegir la mejor; muchas veces al llegar a este estado de cosas, ya
se tiene claro cuál es la decisión idónea a tomar, o en su defecto, es muy
probable que el administrador se haya inclinado, a lo sumo, por dos o tres de
las opciones y haya descartado el resto.

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Es necesario además, establecer las metas mínimas a alcanzar y las
condiciones que debesatisfacer la decisión a tomar, por lo que, para que una
decisión sea efectiva debe respetar estascondiciones límite.

1.3.3. Técnicas para la toma de decisiones

Al tomar una decisión, el administrador puede apoyarse en diversas técnicas

de orden cualitativo ocuantitativo, dentro de las primeras encontramos las
siguientes:
1. Análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
2. Ábaco de Reignier
3. Método Delphi
Apoyados en la probabilidad y estadística podemos realizar un análisis
cuantitativo:
1. Análisis de regresión lineal
2. Análisis multicriterios
3. Proyecciones
4. Análisis de mínimos cuadrados
5. Árbol de decisiones
Todos los métodos anteriormente descritos, son herramientas que nos
permiten tomar decisiones
más apegadas a la realidad, sin embargo, hay que tomar en cuenta que al final
del proceso la
decisión principal radica en la gente que se encarga de decidir, dependiendo
del estilo de liderazgo y
de administrar la organización.

CAPITULO 02. DECISIONES GERENCIALES

2.1 Decisiones Gerenciales:

Son aquellas selecciones entre una gama de alternativas o posibles

soluciones, que permiten que bajo criterios fundamentado y validos alejados
del sesgo, la incertidumbre, la Información errónea en otras, que los gerentes,
Jefes de Divisiones, Coordinadores, Analista, etc. ejecuten soluciones asertivas
antes las diferentes problemáticas existentes en una empresa o institución, a

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su vez que esta acción asumida se desplegarán en todos los niveles de la
organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y concretas
en cada nivel hacia abajo. Finalmente mejorando el desempeño de la
organización.

2.2 Tipos de Decisiones Gerenciales

Hay dos tipos de decisiones que debe tomar un directivo: Operativas y

Estratégicas.

2.2.1 Gestión Operativa

Esta se refiere al día a día, se trata de hacer que la empresa sobreviva, siga
existiendo al día siguiente. Por ejemplo, si nos dejan de pagar una cantidad
importante de dinero, eso crea una gran tensión en nuestra tesorería, o varias
personas claves de la empresa se enferman y esta no puede realizar sus
objetivos, o una maquina se avería seriamente y no podemos producir algunas
unidades o prestar un servicio determinado. En todos estos casos, tenemos
que resolver algo que nos afecta en ese momento, en el corto plazo.
Las decisiones operativas tienen determinadas características:

 Cuantitativa: Si retomamos los ejemplos arriba citados veremos que

debemos saber exactamente el dinero que nos falta, el número de personas
enfermas, o el número exacto de unidades que dejaremos de fabricar por
avería de la máquina.
 Visión particular: Afectan a un área particular de la empresa, es
introvertida, mira hacia adentro.
 Reactiva: Se trata de reaccionar a los problemas que van surgiendo.
 Autoregenerativa: Podemos repetir la misma solución a un problema
parecido. Por ejemplo, ante la grave falta de liquidez, encontramos un banco
dispuesto a ayudarnos; ante la avería de la maquina subcontratar una parte de
la producción con garantías. Siempre que se presenten dificultades parecidas,
buscaremos arreglos similares.

Por tanto, si quisiéramos definir la gestión operativa con una palabra,

elegiríamos“INERCIA".

2.2.2 Gestión Estratégica

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Esta se relaciona con el mediano y largo plazo; aquí se trata de asegurar que
la empresa siga existiendo en un futuro mas lejano. En este caso, nos
podríamos plantear aspectos como: podremos seguir siendo tan innovadores o
debemos buscar otras formas de diferenciarnos de nuestros competidores?
Nos introducimos en el mercado X? Hacemos un negocio conjunto o una
alianza estratégica con la empresa Y? Dejamos de fabricar en el país?.

Tiene, también determinadas características:

Enfoque de largo plazo: Este tipo de decisiones son completamente

diferentes a las operativas, no nos afectan hoy, sino que tratan de mejorar, o al
menos mantener, nuestra posición en el futuro.

Proactividad: Se trata de anticiparnos a la aparición de los primeros síntomas

de que tenemos problemas estratégicas, puesto que entonces cuando los
síntomas ya son evidentes, ya puede ser tarde.

Visión general de la empresa: Solo se puede decidir estratégicamente,

mirando la empresa globalmente.

Cualitativa: Es muy difícil cuantificar aspectos tales como el sostenimiento de

la ventaja competitiva, laintroducción en nuevos mercados, las alianzas o
la relocalización. En el largo plazo, existen incertidumbres con las que tenemos
que trabajar.

Mirada hacia el entorno: El pensamiento estratégico implica considerar como

el entorno afectara la actividad de nuestra empresa. Si el objetivo que
perseguimos es que la empresa mejore en el futuro, esta claro que se debe
adaptar a ese futuro, y en este caso, pensamos en ajustar a la empresa a las
variables económicas, sociales, tecnológicas, políticas, sectoriales, etc., en
definitiva a aspectos del entorno.

Relatividad: Mi estrategia será buena si es mejor que la de mis competidores,

si se adapta mejor a nuestro entorno.

Duración corta: Nunca podremos predecir con certeza como evolucionara el

entorno. Que inflación tendrá el país y el de nuestros competidores dentro de
tres años? Estaremos en crecimiento o en recesión? Que tecnologías

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aparecerán? Que hábitos de consumo cambiaran radicalmente? Quienes serán
nuestros competidores principales? Que estrategias seguirán? Todas estas
preguntas son vitales para la gestión estratégica de una empresa. Todas ellas
se refieren al entorno. Todas ellas son impredecibles. Si la gestión estratégica
depende del entorno y este cambia rápidamente, cada vez que pensamos
estratégicamente nos enfrentamos a un entorno diferente al anterior en que
nos hicimos esta reflexión. De modo que si anteriormente tomamos una
decisión estratégica exitosa, esto no quiere decir que la misma decisión sea
hoy valida ni mucho menos. Por lo tanto, su duración es corta.

Si buscamos una palabra adecuada esta seria "CAMBIO".

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 CAPITULO 03: HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS O
GERENCIALES

Conozca cuales son las nuevas tendencias, técnicas y métodos modernos

para Administrar una empresa; más conocidas como “Herramientas Gerenciales o
Administrativas” que les permite a los gerentes tomar decisiones.

Por Janneth M. Thompson

Existen una serie de circunstancias dentro del ámbito empresarial, que se presenta a
los gerentes de forma continua. Problemas tales como la centralización del poder, un
mal clima laboral, incumplimientos en los procesos de producción y entregan de
productos, mal mejoramiento en los sistemas o líneas de montajes de los artículos
entre otros se pueden derivar de una mala gestión o peor aún por aun inexistencia o
falta de aplicación de las denominadas HERRAMIENTAS GERENCIALES.

Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no son

más que un auxilio o una serie de técnicas modernas que les permite a los gerentes
tomar decisiones cruciales y oportunas ante algún tipo de disparidad o desequilibrio en
los procesos productivos, económicos, políticos y sobre todo sociales que constituyen
la naturaleza y esencia de la empresa.

Actualmente estamos en una época de información y conocimiento dentro de los

cuales se hace necesario ir valiéndose de tendencias y métodos modernos que nos
faciliten el funcionamiento del sistema empresarial. Las técnicas o herramientas
gerenciales se pueden aplicar desde el entorno intrínseco de la organización como es
el caso just of time, los cuales son procesos muy propios e inherentes a la empresa,
sino que también existen técnicas que recogen información del exterior hacia el interior
de la empresa constituyendo así una serie de in putts o entradas las cuales la empresa
puede procesar y utilizarlo para su mejoramiento como es el caso del benchmarking.

A continuación se exponen una serie de herramientas que utiliza la administración

para la toma de decisiones y mejorar la calidad de sus procesos.

3.1 CUADRODE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)

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Hoy en día las Organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo
tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos
que han de utilizar para alcanzarlos.
El cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en
un amplio conjunto de medidas de la actuación, desde cuatro perspectivas
equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y
crecimiento.

Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un
sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier
organización, grande o pequeña, para alinear la visión y misión con los requerimientos
del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las
mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional,
comunicando los progresos a todo el personal". (http://www.mercadeo.com)

Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es la
posibilidad de crear una visión general de nuestro negocio y medir nuestros procesos
internos y externo para que una vez identificados podamos controlarlo.

El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de

información y de formación, y no como un sistema de control, las cuatro perspectivas
del CMI permite un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo expuestas a
continuación.

1. Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y obligatoriamente con

estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se debe manejar de forma
oportuna la información que de ella se deriva y saber gestionarla según el ciclo
económico. Por ejemplo si se cuenta con el capital necesario para invertir en España y
vemos que actualmente las tasas de interés son muy elevadas en este país, entonces
es tiempo de invertir nuestro capital en este lugar ya que la rentabilidad por conceptos
de interés será mayor que en nuestro país.

2. Perspectiva del cliente: tiene que ver más que todo con los procesos y las nuevas
tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la producción de una empresa se
tiene que orientar y ajustar hacia las necesidades de los clientes. En ésta perspectiva,
los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá
la unidad de negocio, y las medidas de actuación.

3. Perspectiva del Proceso Interno: En ésta perspectiva los ejecutivos identifican los
procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente, se incorporan

20
procesos innovadores – la onda larga – para muchas empresas es uno de los
inductores más poderoso de la actuación financiera futura.

4. Perspectiva de Formación y Crecimiento: ya que el conocimiento es una de las

cosas que más se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la posibilidad de
capacitarlos y así aportar entre todos nuevos conocimiento en pro del beneficio
organizativo

En pocas palabras, el CMI permite a la organización medir los resultados financieros,

satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la organización para producir y
ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una
cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un
funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de
un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las
tareas asignadas. (http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm )

3.2 JUST OF TIME (JUSTO A TIEMPO)

La técnica del Justo a Tiempo ha sido considerado como una herramienta de bastante
importancia para todo tipo de empresa, simplemente porque su filosofía está orientada
al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que
constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y
clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del

desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un
profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la
organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el
trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores
costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente
mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios
reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el
aprovechamiento del personal, entre otras.

Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la

disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la
implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del
mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde

21
el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo,
maquinaria, capacitaciones, etc.

Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la aplican a

su producción, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos que les hagan y
así tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y ahorran el costo de tener
una bodega.

3.3REINGENERIA

En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas
y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de
la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de
operar de las empresas.

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los

procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas
y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste
es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios,
que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser
visualizados en términos de proceso clave.

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus

principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una
revolución en la forma de administrar las empresas, su éxito se basa en olvidar como
se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear
la página anterior e iniciar con una en blanco.

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:

1. Líder.
2. Dueños o responsables del proceso
3. Equipo de reingeniería;
4. Comité directivo;
5. „ Zar” de la reingeniería.
El líder es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de
aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de

22
reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera; el
responsable del proceso, es el gerente de área responsable de un proceso específico
y del esfuerzo de ingeniería correspondiente; el equipo de reingeniería es formado por
un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de
diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución; el comité
directivo es el Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueños de proceso; por último el zar de reingeniería es el
responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia
entre los distintos proyectos en la empresa.

3.4DOWNSIZING
El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a
través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la
organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para
mantener competitivas a las organizaciones.

El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la

fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de
estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción
laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive
perjudicial. El downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores
públicos como a los privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y
políticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el
hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios
son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas.

Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son

decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos,
sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral.

El downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las
decisiones adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto
sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando
por periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de
trabajo trastornado. Los daños son costosos, y tienen implicaciones negativas severas
en la eficiencia organizacional.

Para adoptar medidas de downsizing estratégico, se sugieren los siguientes preceptos:

23
– Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está
alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (en este
caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un
cambio en el número de trabajadores)

– Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y

después del downsizing.

– Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los

empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en
el sector público).

– Identificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir personal o mejor
capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede rescatar? ¿Cuáles son los requerimientos del
nuevo personal?

El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnóstico, de

personal, de reestructura de la organización o algunas otras de las ya mencionadas.
Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la
organización ante cambios rápidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser
cauteloso en el proceso de implantación pues podría generar situaciones más
perjudiciales que benéficas.

Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminución de costos al
reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son
necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones más
flexibles y ligeras.

Esta es una de las estrategias muy utilizadas y de primera mano cuando una empresa
se encuentra atravesando una crisis, en las empresas estatales más que todo, pero no
debería ser así por las consecuencias anteriormente mencionadas. Es el común y
equívocamente llamado “recorte de personal”.

3.5 SEIS SIGMA

El 6 Sigma es una filosofía de calidad al extremo que promueve una mejora continua
con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o servicios que
la compañía ofrece, y que busca la satisfacción total del cliente en función de procesos
productivos y organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la empresa que alcanza un
6Sigma implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4 por cada millón de productos
u operaciones) el 6Sigma inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a lo largo
del tiempo ha ido adaptándose a compañías de servicio.

24
“Un estudio elaborado en 1997 demostró que las mejores compañías en su clase
tienen los niveles de calidad 6σ. Una compañía que no utiliza la metodología 6σ, gasta
en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas, en cambio
una compañía que aplica la metodología gasta en promedio 1% de sus ganancias en
reparaciones externas e internas3. Para alcanzar Seis Sigma, se deben utilizar ciertos
parámetros (control de calidad total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000
(procedimientos a nivel mundial de calidad del producto, control estadístico de
procesos y técnicas estadísticas)). La metodología del Seis Sigma permite hacer
comparaciones entre negocios, productos, procesos y servicios similares o distintos.
Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo
tiempo provee dirección con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa”.

Según Gustavo López, Investigador del Instituto de Ingeniería-UABC, el proceso de la

mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se elabora en base a
una serie de pasos:

1. Definir el producto y servicio.

2. Identificar los requisitos de los clientes.
3. Comparar los requisitos con los productos.
4. Describir el proceso.
5. Implementar el proceso.
6. Medir la calidad y producto.

Está claro que el objetivo fundamental de la metodología del 6 Sigma es la puesta en

práctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de
proceso con la aplicación de proyectos. “Esto se logra con el uso de dos metodologías
secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV.

El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore, controle)
es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de la
especificación y que buscan una mejora incremental.

El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, diseñe, verifique)
es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o productos a nivel
de calidad 6 Sigma. Puede también puede ser empleado si un proceso actual requiere
más que una mejora incremental.

25
Ambos procesos son puestos en práctica por Cintas Verdes, Cintas Negras y Maestros
Cinta Negra del proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados en los aspectos del
proceso 6 Sigma.

Así esta metodología de calidad de clase mundial, iniciada por Motorola en 1986 y
aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al costo más bajo, ha
permitido indicar la experiencia de grandes compañía desde cifras globales de
reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dólares de ahorro
en 11 años (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos años (Allied
Signal), hasta los más recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en
un año (General Electric).

Un caso actual es el del Grupo Telefónica, el cual comenzó a aplicar los principios de
Seis Sigma en el año 2001 en el que, en Telefónica de España, activo un programa
piloto para experimentar esta filosofía de gestión en casos prácticos y reales de la
gestión diaria. El resultado fue muy satisfactorio, tanto que su presidente César Alierta
publico el libro Las Claves de Seis Sigma, cuya versión española patrocinó la
empresa. Casi a la vez el interés por Seis Sigma se suscita en otras empresas del
Grupo Telefónica, como Terra, Atento y las operadoras de telefonía fija en Sudamérica
que tienen actualmente sus propios (y muy sólidos) programas de Seis Sigma.

Actualmente Telefónica, es el grupo de telecomunicaciones líder en el mercado de

habla hispana y portuguesa, es un operador global e integrado de soluciones de
comunicación y una de las diez mayores operadoras del mundo por capitalización
bursátil. Tiene 115 millones de clientes, en un mercado potencial de 500 millones. Su
presencia es significativa en 13 países, si bien realiza operaciones en más de veinte. Y
en propias palabras de los representantes legales de esta gran compañía, dicen que
mucho de lo que son se lo debe a la implementación continua de 6 sigma.

26
 CAPITULO 04:HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS EN LA
DECISION GERENCIAL

4.1 Las Herramientas tecnológicas:

Son programas y aplicaciones (software) que pueden ser utilizadas en diversas

funciones fácilmente y sin pagar un solo peso en su funcionamiento. Estas
herramientas están a disposición de la comunidad solidaria para ofrecer una
alternativa libre de licencias a todos aquellos usuarios que quieran suplir una
necesidad en el área informática y no dispongan de los recursos para hacerlo.
Están diseñadas para facilitar el trabajo y permitir que los recursos sean aplicados
eficientemente intercambiando información y conocimiento dentro y fuera de las
organizaciones.

4.1.1 Enterprise Resource Planning (ERP)

Que es ERP?

Es un sistema de gestión de la información estructurado para satisfacer la demanda de

soluciones de gestión empresarial, basado en el ofrecimiento de una solución
completa que permite a las empresas evaluar, implementar y gestionar más fácilmente
su negocio. Las soluciones ERP se caracterizan por su modularidad, integración de la
información (dato único), universalidad, estandarización e interfaces con otras
aplicaciones. Son sistemas abiertos y en la mayoría de los casos multiplataforma.

Porque ERP? Las tendencias comerciales actuales y futuras obligan a las empresas a
ser cada vez más competitivas. Para ser competitiva es necesario que una compañía
tenga optimizado e integrado sus flujos internos de información y sus relaciones
comerciales externas, y así conseguir objetivos básicos como son las mejoras de la
productividad, la calidad, el servicio al cliente y la reducción de costes. Las tecnologías
de la información han permitido, en gran medida, la consecución de dichos objetivos.
En esta área, podemos reseñar la aportación de los ERP y las ventajas del comercio
electrónico o intercambio electrónico de información con asociados comerciales y
clientes finales a través de proyectos EDI, proyectos basados en aplicaciones WEB y
de la mensajería.

Beneficios de un ERP? Disponer de una solución integrada para muchas de las

funciones de la compañía Garantía de una actualización continua y más inmediata de
la aplicación a las necesidades del negocio y la reducción de los costes fijos y el
máximo beneficio de la implantación de un ERP solamente se obtiene cuando todas

27
las aplicaciones de la compañía están totalmente integradas, incluido sus proyectos de
comercio electrónico, y cuando esta integración se realiza en el menor plazo de tiempo
posible

Implantación de un ERP La implantación de un sistema para la planeación de los

recursos empresariales (ERP), es un proyecto muy complejo debido a su profundo
impacto en los procesos de la empresa La implantación de un ERP significa:

*Un cambio cultural en la empresa

*Un cambio en los procesos de negocio
*Un cambio en la disciplina de trabajo
*Un cambio en la organización
Factores Críticos de Éxito

 Líder comprometido con el proyecto

 Disponibilidad a uniformizar los procesos de negocio
 Usuarios involucrados y que se adueñen del nuevo sistema
 Definir objetivos del Proyecto
 Solución inmediata de problemas
 Recursos dedicados de tiempo completo al proyecto
 Capacitación oportuna y apropiada
 Asesoría externa experta y especializada
 Concientización de los cambios en las responsabilidades y perfiles de los
puestos
 Alineación con otras iniciativas de negocio

Factores en el entorno de negocio que pueden impactar el éxito en la

implantación de un ERP

 Bajo nivel de patrocinio por parte de la alta dirección.

 Falta de conocimiento de los procesos actuales.
 Información de mala calidad (no depurada).
 Cultura Organizacional.
 Rotación de Personal, la retención es una necesidad. Especialmente cuando
no hay una clara alineación hacia la visión del negocio, deficiente asignación
de prioridades, y una comunicación deficiente.

Amenazas de un Proyecto ERP

 Caos en la empresa por mal manejo del proyecto

28
  Sub o Sobre estimar los alcances del ERP
 Vulnerabilidad al tener datos valiosos con muy fácil acceso
 Perder flexibilidad para asimilar nuevas olas tecnológicas
 Interdependencia de las áreas de una empresa
 No generar una ventaja competitiva

Criterios de selección de una solución ERP

 Una ERP se compone por un determinado número de módulos funcionales

(Básicos, Opcionales y Verticales)
 La mayoría de ERP que existen en el mercado, se trata de aplicaciones para
ser utilizadas en entornos cliente/servidor
 En una ERP existe compartición de base de datos.
 Todas las aplicaciones ofrecen una misma interfaz de usuario
 Ofrecer alta adaptabilidad a la situación particular de cada empresa
 Deben contar con groupware, Internet, comercio electrónico

29
 CAPITULO 05: MATRIZ ESTRATEGICA FODA

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeaciónestratégica, proporcionando la información
necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de
nuevos o mejores proyectos de mejora continua.

En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,

Análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales
que representan las influencias del ámbito externo, que inciden sobre su quehacer
interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de
la Misión. La previsión de esas oportunidades y amenazas posibilita la construcción de
escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de una organización.

Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la organización y

dentro del proceso de planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles
son esas fortalezas con las que cuenta y cuales las debilidades que obstaculizan o
impiden el cumplimiento de sus objetivos organizacionales. Entre algunas
características de este tipo de análisis se encuentran las siguientes:

Ventajas:

• Facilitan el análisis del quehacer empresarial que por atribución debe cumplir cada
organización en línea al marco jurídico con el cual se ha constituido.
• Facilitan la realización de un diagnóstico para la construcción de estrategias que
permitan reorientar el rumbo empresarial, al identificar la posición actual y la capacidad
de respuesta de la organización en el concierto de las empresas.
• Permiten identificar la correspondencia entre la inversión y la rentabilidad.

De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las

debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las
amenazas es considerado y atendido puntualmente y el aprovechamiento de las
oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misión y Visión de la
empresa en gestión.

30
5.1 ESQUEMA DE ANALISIS FODA
La forma esquemática del Análisis FODA está fácilmente identificada mediante el
siguiente cuadro. En él se puedeapreciar las áreas de acción en el análisis y la
oportunidad en la búsqueda de la información necesaria y pertinente para obtener una
base de trabajo que coadyuve con la generación de estrategias capaces de cumplir los
objetivos organizacionales de la empresa.

31
5.2 LA MATRIZ FODA

Al tener bien claro que es lo más relevante en el esquemadel análisis FODA, se

procede a enumerar todas las FODA en un primer plano. Esto nos permite determinar
los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo
que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en donde se determine,
teniendo como referencias a la Misión y la Visión de la organización, cómo afecta cada
uno de los elementos de FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva
posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de
quedarnos con los que revisten mayor importancia para la organización.

5.3 DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA

La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas.

En la práctica, algunas de lasestrategias se interseptan o pueden ser llevadas a cabo
de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el
enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.

(1) La Estrategia DA (Mini-Mini)

En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es el de

minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una empresa que estuviera
enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera
encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que
luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras
alternativas. Por ejemplo, esa empresa podría reducir sus operaciones buscando ya
sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando
desaparezcan esas amenazas. A menudo esas son falsas esperanzas porque la
empresa no puede parar sino la competencia se lleva todo el mercado. Sin embargo,
cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar
de evitar.

(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi).

La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta minimizar las

debilidades y maximizar las oportunidades. Una organización podría identificar
oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales

32
que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, a una universidad se
le podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su
capacidad instalada podría ser insuficiente.

Una estrategia posible sería adquirir esa capacidad con instalaciones tecnológicas.
Una táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las
instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente
nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia, pero esto,
lógicamente, no lo podemos permitir.

(3) La Estrategia FA (Maxi-Mini).

Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la

institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su
objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin
embargo, no significa necesariamente que una organización fuerte tenga que
dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por el
contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y
mucha discreción.

(4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi).

A cualquier empresa le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera

maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la
estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades) Tales organizaciones podrían tomar
sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para
sus productos y servicios. Por ejemplo, una empresa constructora con su prestigio
ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, podría aprovechar la
oportunidad de la gran demanda externa por viviendas bien construidas y con
acabados bien terminados.

Las empresas exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna
de las tres estrategias antes mencionadas, siempre haran lo posible por llegar a la
situación donde puedan trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las
oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharán para sobreponerlas y
convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparán para poder
enfocarse en las oportunidades.

33
5.4 LA MATRIZ DE ESTRATEGIA

La Matriz de Estrategia se elabora en función del Análisis FODA, las intersecciones

declaran estrategias que permitan ellogro de los objetivos organizacionales. A
continuación el esquema de la Matriz Estrategia:

Los siguientes son ejemplos de Matriz FODA, de una institución educativa y de una
empresa industrial.

34
35
 CAPITULO 06: MANEJO DE CONFLICTOS

Los conflictos son inevitables y se presentan frecuentemente hasta en lasmejores

empresas; éstas podrían actuar como catalizador para mejorar los desempeños de las
organizaciones.

6.1 Conflicto:puede definirse como la tensión que un individuo mantiene al estar

sometido a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente. El conflicto puede
aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir
la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel simbólico (cuando se dan dos ideas
contradictorias), o a nivel emotivo (una impresión fuerte causa reacciones viscerales
incompatibles con la digestión). El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o
negativa, de modo que la dirección de una empresa no debe esforzarse en que
desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la
organización dedica a alcanzar sus objetivos.

Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una
organización; desde este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y
disfuncionales.

Conflicto Funcional: es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el
rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos
departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar
atención sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos
están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para
alcanzarlo.

Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta del medio
rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las
organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para
introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica
inactividad.

36
Conflicto Disfuncional: es cualquier confrontación o interacción entre grupos que
perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe
tratar de eliminar los conflictos de este tipo.

Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos

es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se
convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a
que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar
perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro
momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también
puede depender del tipo de organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales
pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones
principales de conflicto:

1.Conflicto de rol múltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación en

que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa
relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia
sus colegas o hacia su grupo de trabajo.

2. Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de

tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la
compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes
y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.

3.Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario más difícil de resolver es

el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores
cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento delenfoque de vida del
individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre
la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de
cualquiera de los dos.

4.Diferencias de percepción de un problema: a pesar de que los miembros de una

empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele
haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las
causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a
menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o
grupos de trabajo en la misma empresa.

37
Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes
deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los
niveles grupal e individual.
El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las políticas,
prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo
negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la dirección
estratégica cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se
opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados.

Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre
personas. A diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel individual. Es la tensión que
surge entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de
percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas
personales opuestas.

6.2 Factores que contribuyen en la aparición de conflictos de grupos:

1. Interdependencia laboral: esta se produce cuando dos o más grupos de una

organización dependen unos de otros para realizar su trabajo.

Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:

Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que

cada uno actúa independientemente.
Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro
pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.
Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de
insumo para otros grupos de la misma organización.

2. Diferentes objetivos: los conflictos se pueden producir por las diferencias de

objetivos entre los departamentos de una organización.

También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:
Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son
limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto
disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.

38
Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el
sistema retributivo está vinculado al rendimiento del grupo, más que al de la totalidad
de la organización. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la
hora de asignar resultados favorables y mostrará la actitudopuesta a la hora de
asignar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables.
Diferencias de Percepción: cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad
puede concluir en un conflicto. Principales factores que llevan a los grupos de una
organización perciban la realidad de forma diferente son:

a) Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente

a que existan diferencias de percepción en los mismos.
b) Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo influyen en
la forma en que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las
prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades.
Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales, siempre cabe
la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales
tengan escasa importancia para otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse
un conflicto.
c) Posiciones incongruentes: en una organización suelen existir los distintos
estándares en cuanto a posición. El caso de un estándar único y absoluto es anómalo.
La lógica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquías.
d) Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree
estereotipos acerca de los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos,
se refuerzan esos estereotipos, se deterioran las relaciones y parecen los conflictos.
Creciente demanda de especialistas: los conflictos entre especialistas y generalistas
son, los más frecuentes entre grupos. Los especialistas y generalistas se ven y ven
sus papeles respectivos desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de
capacitación técnica en todas las áreas de la organización, se incrementan el número
de especialistas y este tipo de conflictos continua en aumento.
Consecuencias del Conflicto Disfuncional entre grupos: muchos científicos han
realizado estudios sobre el comportamiento, han analizado la forma de que el conflicto
disfuncional entre grupos afecta a quienes lo padecen, observando que los grupos en
situaciones de conflicto reaccionan razonablemente ante los cambios que se producen
entre los mismos.

6.3 Pasos que el Directivo debe seguir para manejar un conflicto:

39
Manejar un conflicto: en cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por
algún miembro de la dirección. La solución al problema en gran parte descansa en la
dirección, la mejor oportunidad de solución radica en la primera etapa del
proceso,antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchas empresas entrenan
específicamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente.

Uno de los métodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el

presentado en el Training Within Industry Program, cuerpo de conceptos que sirve
para el manejo de las relaciones industriales al respecto.

6.4 Indicaciones generales sobre este método:

1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción: la forma y actitud como

el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o
integración de intereses, las barreras psicológicas son inconvenientes en esta
situación. El supervisor debe partir de la hipótesis de que el empleado obra de buena
fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones
con otros empleados. El supervisor no debe dar la impresión de estar tan ocupado y
que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia
complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma
concreta el conflicto, de lo contrario será necesario revisar una y otra vez el
expediente.

2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinación del motivo de

insatisfacción requiere esfuerzo: los hechos se deben separar perfectamente de
lasopiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los
hechosse debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes,
talescomo: calificación de meritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo,
informesde asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de
escribir yguardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o
conflicto, sobretodo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar.
3. Analizar y decidir: cuando el problema está definido y los hechos están a la mano,
el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisión. A
menudo hay más de una solución posible. El directivo debe estar consciente de su
decisión porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compañía.
Una sentencia equivocada, puede dar pábulo para impugnar un fallo en el futuro.

40
4. Dar contestación: aunque la solución tomada por el supervisor sea adversa al
empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan
decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tienen una fundamentación
legítima, que les es explicada. En el evento de una apelación a una siguiente etapa del
proceso, se debe tener a la mano la decisión y las razones por las cuales se obro de
esa manera, apropiadamente escritas y archivadas.
5. Seguimiento: el propósito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque
de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado
insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria
una redefinición del problema, un análisis de los mismos, una solución y por supuesto
un seguimiento.

Entre los errores más comunes que se encuentran en la dirección del proceso que nos
preocupa aquí, se encuentra:

1) la investigación muy superficial y apresurada de los hechos,

2) la expresión, por parte de las directivas de opiniones previas al tiempo en el que
todos los hechos pertinentes se hayan reunido,
3) el no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la
situación, para concretar los hechos,
4) la prevalecía de la opinión directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse
un intercambio de ideas para ayudar al convenio,
5) la sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un
segundo conflicto, derivado de este. El seguimiento es el paso en el procedimiento que
nos dice cuando se ha cometido un error de manejo.

6.5 Elementos Básicos del Proceso Disciplinario:

El primer elemento del proceso disciplinario requiere la determinación de la

responsabilidad para la administración de tal acción. En general existe consenso en el
sentido de que la responsabilidad debe reposar en la línea. El personal asesor puede
prestar su concurso, dando consejo y asistencia, pero la aplicación de las normas
disciplinarias es de la competencia natural del liderazgo y mando del supervisor.

Las sanciones disciplinarias provienen generalmente de la alta jerarquía de línea o

están delegados a especialistas asesores que son expertos en la aplicación de las
leyes laborales. El segundo elemento de un programa de acción disciplinaria debe ser

41
la clarificación de las expectativas en torno del comportamiento deseado de parte del
empleado. Esto requiere el establecimiento de regulaciones razonables, que
contribuyan a la realización de una operación efectiva.

El objetivo de la acción disciplinaria no es infligir castigo; mejor aún, consiste en

presionar hacia comportamientos deseados; por ello, al empleado se le debe informar
de la naturaleza del comportamiento que se espera del y la razón para ello.

Si se requieren sanciones para producir este comportamiento, entonces la acción

disciplinaria debe administrarse. Las normas y reglamentos disciplinarias tratan
aspectos tales como: asistencia, seguridad, casos de deshonestidad, como robo o
hurto; insubordinación, intoxicación, agresión, incitaciones, fumar donde tal prohibición
existe y limpieza.

Al tomar una acción disciplinaria, la actitud de los supervisores es en extremo

importante. Uno debe ser objetivo al recoger la información en torno a los hechos, en
la reconstrucción del problema, para ser consciente del mismo; si es posible, no
sedebe asumir la actitud de juez. Es particularmente peligroso adelantar conclusiones;
cometer errores en el manejo del conflicto es agravar los hechos y no resolver el
problema; condenar inocentes es la lección mas destructiva para la moral del
empleado ya que causa resentimiento y permanente actitud desafiante ante el
supervisor.

6.6 Sanciones en la Acción Disciplinaria:

Si los hechos y políticas justifican la aplicación de un castigo, el supervisor debe

escoger uno dentro de aquellos que el esta autorizado a aplicar; no es raro que el
reglamento mismo contenga especificaciones sobre el castigo en caso de que haya
violación de alguna norma.
Entre las sanciones más usadas en la actualidad se cuentan:
1. Amonestación en privado.
2. Llamada de atención escrita.
3. Pérdida de privilegios.
4. Multas.
5. Suspensiones.
6. Remociones, y
7. Despido.

42
6.7 Guías para una Acción Disciplinaria: la experiencia y algunas investigaciones
han dado como resultado ciertas guías para ayudar al directivo a emprender la tarea
de ejecutar una acción disciplinaria de carácter negativo. Entre los conceptos mas
citados, se cuentan:

La acción disciplinaria debe hacerse en privado: nuestro propósito en condicionar

un comportamiento, no simplemente castigar por castigar. Poner a una persona en
ridícula en forma pública, a menudo ejerce un efecto opuesto al deseado. En general,
el propósito se realiza mejor cuando se administra en privado el castigo.

La aplicación de una sanción siempre encierra un elemento de carácter

constructivo, por pequeño que sea: al individuo se le hablara claro, precisando
lasrazones por las cuales la hacino se emprendió e indicándole como podrá
evitarcastigos del mismo tipo en el futuro. Es decir, que la motivación negativa habrá
de sermanejada de manera positiva.

La acción disciplinaria habrá de ser aplicada por el supervisor inmediato: la

autoridad para aplicar sanciones es esencial para el mantenimiento de la posición
directiva y el respeto de los subordinados por el directivo.

La prontitud es importante para la ejecución de una acción disciplinaria: el deseo

de prontitud puede llevar a castigos apresurados e injustos; aunque, por otra parte, si
el castigo se dilata demasiado, las relaciones entre el y el acto que lo provoco se
diluyen.

La consistencia en la administración de la acción disciplinaria es esencial: esta

guía de acción disciplinaria tiene una contradicción interesante. La característica de la
consistencia se puede aplicar a la causa (el castigo), o al efecto (la reacción del
empleado). Todos requerirán igual tratamiento bajo el mismo código de conducta.

Solución:

43
6.8 Impacto de la personalidad en el proceso negociador:

Además de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo

negociador hábil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de
los demás negociadores. Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente
se puede enfrentaren una mesa negociadora:

44
1. El que busca el poder: se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y
oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a la horade
tomar decisiones.
2.El persuasivo: extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado bajo una
capa amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones.

3.El trabajador fiable: sólido, fiable, cómodo en un entorno que lo apoye y resistente
a cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los
precedentes inmediatos.
4. El trabajador limitado: falto de confianza en si mismo, necesita un entorno que lo
proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier presión.

45
 CAPITULO 07: PROSPECTIVA ESTRATEGICA DECISIONAL

7.1 DEFINICIÓN Y CONCEPTO DE LA PROSPECTIVA:

DEFINICIÓN: Se define la prospectiva como el conjunto de tentativas

sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la
economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías
emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos
y/o sociales.

CONCEPTO: La prospectiva es una disciplina con visión global, sistémica,

dinámica y abierta que explica los posibles futuros, no sólo por los datos del
pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de
las variables (cuantitativas y sobretodo cualitativas) así como los
comportamientos de los actores implicados, de manera que reduce la
incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que conducen
al futuro aceptable, conveniente o deseado.

7.2 POSTULADOS DE LA PROSPECTIVA

La prospectiva se soporta en tres postulados

La Libertad: Es la capacidad de autodeterminación de la voluntad, que permite

a los seres humanos actuar como deseen, es decir sin restricciones, teniendo
en cuenta que los actos que realicen no deben interferir con os derechos de
otras personas.

El Poder: El Poder es el dominio, imperio, facultad y jurisdicción de la que

dispone el individuo para mandar o ejecutar, o la capacidad de imponer la
propia voluntad sobre los otros.

La Decisión: Es la determinación o resolución adoptada por una persona,

respecto a una situación específica y la cual se expresa en un resultado, que
puede ser entendido como un mandato, una orden, una sentencia, un juicio o
una medida.

7.3 LA PROSPECTIVA APLICADA A LA TOMA DE DECISIONES.

46
7.3.1 Prospectiva aplicada a empresas

La gran mayoría de las decisiones importantes que toman las empresas

trascienden el corto plazo; así todas aquellas relacionadas con el capital,
inversiones en activos fijos, adquisición y uso de tecnología, I+D, estrategias
de mercados, etc. son suficientemente importantes por los recursos a
implicar como para que no se modifiquen sustancialmente transcurrido poco
tiempo desde su adopción. Las decisiones importantesrequieren
planteamientos a largo plazo, futuristas, y a ser posibles anticipativos, que
tengan en cuenta las evoluciones posibles de los factores clave del
entorno dónde se alimenta la empresa.

Los cambios que se están produciendo en el ámbito socioeconómico son tan

importantes, tan profundos y algunos a tal ritmo, que ya han comenzado a
sentirse los efectos en las empresas. En éste contexto de incertidumbre no son
suficientes los análisis convencionales que se alimentan desde y con datos
exclusivos del pasado; se hace imprescindible disponer, además, de nuevas
herramientas que exploren e iluminen las posibles evoluciones futuras de
problemáticas complejas en las que se ven inmersas las empresas. Sólo así
podrán adoptarse las estrategias más adecuadas para competir o servir
eficientemente en un mundo cada día más interrelacionado.

La empresa es un sistema integral abierto a su entorno, está constantemente

en interacción con la competencia, con los clientes, con los proveedores, con
las instancias políticas, con la sociedad, etc. Crece y se alimenta de su
entorno.

Por tal razón es importante desde el punto de vista de la prospectiva

estratégica formular las siguientes preguntas claves a los empresarios.

¿Qué tipo de clientes tendrá su empresa en un plazo de entre cinco y diez

años?

¿Qué canales de comunicación y tecnológicos se utilizaran dentro de algunos

años?

¿Qué características tendrán sus competidores dentro de unos años?

¿Cuáles son sus ventajas competitivas de hoy?; ¿cuáles será sus ventas
competitivas dentro de diez años?; ¿cuál será dentro de quince años?

47
¿Qué condiciones económicas tendrá el país a largo plazo?, ¿Continuarán las
tendencias inflacionarias y la estabilización de tasas de interés?

¿El portafolio de productos de hoy se podrá mantener en 10 años o tendremos

que actualizarlos y ajustarlos a las nuevas tendencias?

¿Seremos competitivos en cinco, diez o quince años?

¿Qué posibilidades existen de que aparezcan nuevos productos o sustitutos de

los nuestros en el mercado?

¿Nuestra capacidad instala de hoy nos servirá en cinco, diez o quince años?

¿Qué aspectos fundamentales cambiarán en la empresa dentro de cinco, diez

o quince años y cuáles no cambiarán?

Para terminar, la Prospectiva Estratégica, así entendida:

o Suministra criterios coherentes y consistentes que suponen una ayuda

sustancial en la toma de decisiones que impliquen riesgos. Estos
criterios no son aportaciones subjetivas más o menos teóricas sino
pautas concretas que se configuran a partir del análisis
prospectivo-estratégico específico realizado para una empresa,
organización o institución determinada; están, por tanto, disponibles
para ser aplicadas directamente a los procesos decisorios.
o Estimula consensos entre dirigentes y/o entre grupos en procesos
estratégicos. Está probado que cualquier planteamiento estratégico
que se pretenda en una organización sin implicar al menos a sus
principales actores está condenado al fracaso de antemano. El
análisis prospectivo-estratégico nos permite trabajar sobre las
ideas, percepciones, creencias, opiniones, prejuicios, etc. que afectan a
las decisiones orientadas al futuro más directa y críticamente, de
manera que nos conduzcan a sólidos consensos.
o Aporta capacidades para: descubrir problemas futuros, transformar
datos en información de futuro, y construir las competencias
esenciales que sustentarán a la empresa en el futuro.
o Transfiere a los miembros de la empresa aprendizaje estratégico que
les permita gestionar adecuadamente la complejidad, los conflictos y la
incertidumbre.

48
7.4PROSPECTIVA APLICADA A EMPRESAS

Los análisis prospectivos abarcan muchos ámbitos y temáticas. A continuación

enunciamos aquellos aplicados al mundo de la empresa que estimamos más
interesantes:

1.- Tendencias probables de un sector o problemática a un horizonte

determinado (entre 3 y 20 años).

2.- Escenarios probabilizados sobre cualquier temática a un horizonte

determinado.

3.- Análisis estratégico sobre la evolución de la demanda a largo plazo de

cualquier producto o servicio.

4.- Configuración de la cadena de valor de una empresa en un horizonte de

hasta 20 años.

5.- Prospectiva sobre los factores endógenos y exógenos que pueden afectar
(positiva o negativamente) al valor añadido de un producto o gama de
productos (o servicios).

6.- Diseño prospectivo-estratégico de las capacidades esenciales que una

empresa debe tener en el futuro para poder competir ventajosamente.

7.- Prospectiva aplicada a la decisión de lanzamiento de un producto nuevo.

8.- Revitalización estratégica de la inteligencia de una empresa u organización.

9.- Creatividad para resolver con más imaginación los viejos problemas.

10.- Análisis prospectivo sobre posibles cambios tecnológicos en un sector a un

horizonte determinado. Impactos en la empresa.

11.- Análisis prospectivo-estratégico para coaliciones creadoras de nuevos

espacios competitivos.

12.- Análisis prospectivo para un sector: estructura, comportamientos de

competidores y fuentes de ventaja competitiva bajo escenarios.

13.- Introducción de la planificación por escenarios en una empresa.

14.- Evaluación de los riesgos geopolíticos a medio y largo plazo en mercados

(genéricos o específicos) para un producto o servicio.

15.- Estudio prospectivo sobre las estrategias de los competidores.

49
 16.- Estudio prospectivo-estratégico sobre el juego de actores de un sector
industrial.

17.- Prospectiva tecnológica para una empresa.

18.- Estudio prospectivo-estratégico para proceso de internacionalización de

una empresa.

19.- Análisis prospectivo sobre los beneficios y costos estratégicos de la

integración/desintegración vertical/horizontal a la luz de los cambios probables
futuros en la estructura de un sector industrial.

20.- Prospectiva estratégica conducente a reconfigurar los poderes de la

empresa frente al poder negociador de clientes y proveedores.

21.- Prospectiva sobre impactos que pueden producirse en una empresa que
no adopte estrategias proactivas o las difiera.

22.- Prospectiva sobre variables e incertidumbres que impactarán

significativamente en las unidades de negocios de Grupos diversificados.

23.- Estudio prospectivo-estratégico general e integrado para una empresa u

organización comprensivo de: análisis estructural, estudio de retrospectiva,
análisis de juego de actores, método de consulta a expertos, elaboración de
escenarios y desarrollo estratégico a partir de los análisis anteriores.

7.5 PROSPECTIVA EN ORGANIZACIONES Y EMPRESAS

Aplicación de la prospectiva y el método de escenarios en las organizaciones.

 Reflexión prospectiva para uso exclusivo de las decisiones estratégicas

de directivos.
 Prospectiva como instrumento de movilización frente a los cambios y de
reflexión colectiva.
 Situaciones mixtas: carácter permanente pero cíclico de la prospectiva:
a la vez instrumento de estrategia y movilización de directivos.

7.6 LA PROSPECTIVA APLICADA A LA TOMA DE DECISIONES

EMPRESARIALES

50
 La situación de incertidumbre resultante de un entorno cada vez más
cambiante, forma parte del núcleo de las preocupaciones en la gestión
estratégica de las empresas. En este contexto la prospectiva cobra una
relevancia cada vez mayor como una importante herramienta de ayuda a la
mejora en los procesos de toma de decisión.

La utilización de la prospectiva en las organizaciones y empresas puede

enmarcarse en cinco ámbitos principales:

 la ayuda en los procesos de reflexión y planificación estratégica;

 el suministro de información relevante, comprensible y a tiempo respecto al
entorno competitivo y aplicable en diferentes funciones, de la empresa;
 la profundización en el conocimiento de alternativas tecnológicas y el
conocimiento y la priorización de opciones tecnológicas;
 la difusión de una cultura en el interior de la empresa y, en el ámbito del
cambio organizacional,
 la preparación de la organización a cambios profundos.

51
 RESUMEN

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde

identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la alternativa
seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de problemas donde se
debe encontrar alternativas de solución.

Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso
y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo contrario la
decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente.

El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa, debe ser
efectuado en forma racional o "como debería hacerse" lo que deriva en un modelo
normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva como una guía
objetiva para resolver un problema de la forma más óptima.

Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las

decisiones de acuerdo al criterio de costo y beneficio. Es decir, realizar la actividad
únicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos asociados,
de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este
contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una
medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre las opciones.

Según el pensamiento económico en todas las decisiones hay, en mayor o en menor

grado, un problema de escasez relativa con relación a las necesidades o deseos, no
siendo el dinero el más crucial. El tiempo, por ejemplo, es un recurso escaso en el que
sólo se puede seleccionar algunas actividades a llevar a cabo. Por ende, la
racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos
tanto explícitos como implícitos tratando de expresar y cuantificar las alternativas de
solución en términos monetarios, aún en situaciones que no involucra el desembolso o
ingreso de dinero. De esta forma se pueden comparar las alternativas y escoger
aquella que ofrece un valor de utilidad mayor.

52
 AUTOEVALUACIÓN

Lee detenidamente las siguientes preguntas y marca la alternativa que

consideres correcta.
1.-El método científico permite a la ciencia organizar sistemáticamente el:

a) Aprendizaje
b) Conocimiento
c) Acuerdo
d) Interés

2.- Las herramientas gerenciales o administrativas no son más que un auxilio o una
serie de técnicas modernas que les permite a los gerentes tomar decisiones:

a) Acertadas y propicias
b) Individuales y grupales
c) Cruciales y oportunas
d) Todas

3.- El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema

de……………………………, y no como un sistema de control.

a) Comunicación
b) Información
c) Formación
d) Todas

4.- La técnica del Justo a Tiempo ha sido considerado como una herramienta de
bastante importancia para todo tipo de empresa, simplemente porque su filosofía
está orientada a:

a) Control de inventarios
b) Mejoramiento continuo
c) Comunicación gerencial
d) Tiempos muertos

5.-La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los

procesos principales del negocio, de principio a fin.

a) Verdadero
b) Falso

6. La ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan

profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva
a cabo una disminución en la fuerza laboral.

a) Verdadero
b) Falso

53
7.- La metodología del Seis Sigma permite hacer comparaciones entre: negocios,
productos, procesos y servicios similares o distintos. Proporciona herramientas para
conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee dirección con
respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa”.

a) Negocios
b) Productos
c) Procesos
d) Todas

8.- La implantación de un ERP significa; “un cambio en la disciplina de trabajo”

a) Verdadero
b) Falso

9.- Permitir identificar la correspondencia entre la inversión y la rentabilidad es:

a) Característica de la lluvia de ideas
b) Ventaja del Foda
c) Importancia del diagrama de causa y efecto
d) Ninguna

10.- Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una
organización; desde este punto de vista los conflictos pueden ser:

a) Políticos y económicos
b) Financieros y económicos
c) Sociales y culturales
d) Funcionales y disfuncionales

54
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN

1. B

2. C

3. D

4. B

5. A

6. A

7. D

8. A

9. B

10. D

55
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Bueno, E. (1996): Dirección Estratégica de la Empresa, 5ª ed., Pirámide,

Madrid.

 Hodge, B. J. , Anthony, W. P. Gales, L. M. (1998): Teoría de la

Organización. 5ª edición. Prentice Hall. Madrid.

 Jonson, G., Scholes,K. (2001). Dirección Estratégica. 6ªed, Pretince Hall.

 Koontz, H. y Weihrich, H. (1994): Administración. Una perspectiva global.

Mc- Graw-Hill. Mexico.

 Menguzzato, M. y Renau, J.J. (1991): Dirección Estratégica de la

Empresa: un enfoque innovador del management, Ariel, Barcelona.

 Navas, J.E. y Guerras, L.A. (1998): La Dirección Estratégica de la

Empresa. Teoría y Aplicaciones, Cívitas, Madrid.

Webgrafia

 http://www.monografias.com/trabajos17/toma-decisiones-
gerenciales/toma- decisionesgerenciales.shtml#ixzz3NAphKZlZ

56
 SEGUNDA UNIDAD:
TÉCNICAS CUALITATIVAS Y
CUANTITATIVAS EN LAS
DECISIONES

57
 El contenido de la Segunda Unidad de aprendizaje ha sido tomado de:

 DSouza A. ( 1998). Manual del Lider. Editorial Sal Terrae. Pag.215

 Navarro-Rubio JM. Y Tapies J. (2012). Génesis del Consejo. Primera
edición. Editorial Empresarial.
 http://stellae.usc.es/red/file/download/23185
 http://www.jomaneliga.es/PDF/Administrativo/Calidad/Espina_de_pescado.
pdf
 http://www.utm.mx/~jahdezp/archivos%20estructuras/DESICION.pdf
 http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lem/garduno_a_f/capitulo
2.pdf
 http://datateca.unad.edu.co/contenidos/202531/Material_de_Apoyo_del_cu
rso./LLUVIA_DE_IDEAS.pdf

CAPITULO 01: LLUVIA DE IDEAS

1.1 LLUVIA DE IDEAS

Definición

La Tormenta de Ideas es una técnica de grupo que permite la obtención de un

gran número de ideas sobre un determinado tema de estudio.

La lluvia de ideas o brainstorming, también denominada tormenta de ideas, es

una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas
sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de
grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Esta herramienta fue ideada en el año 1941 por Alex Faickney Osborn, cuando
su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no
estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos
podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de
hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad
creativa de los participantes.

58
1.2 PASOS

La principal regla del método es aplazar el juicio, ya que en un principio toda

idea es válida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunión
para resolución de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren
precozmente ante una observación "juiciosa" sobre su inutilidad o carácter
disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analogía, más
ideas, y además se inhibe la creatividad de los participantes. En un
brainstorming se busca tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y
se valora la originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier
idea de cualquier índole, la cual crea conveniente para el caso tratado. Un
análisis ulterior explota estratégicamente la validez cualitativa de lo producido
con esta técnica.

Es por ello que la técnica puede ser complementada con otras como la
clasificación de ideas, la selección de ideas y la cuantificación de idea.

1.3.- RESPONSABILIDADES
a) Grupo de trabajo o persona responsable del estudio:

- Elegir un coordinador para la sesión.

- Seguir las reglas, tanto conceptuales como prácticas, que se señalan en el

procedimiento para su correcta realización e interpretación.

b) Coordinador:

- Preparar la logística necesaria para la Tormenta de Ideas.

- Introducir y concluir la sesión.

1.4 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

A continuación se comentan una serie de características que ayudan a
comprender la naturaleza de la herramienta:

Participación

Favorecen la intervención múltiple de los participantes, enfocándola hacia un

tema específico, de forma estructurada y sistemática.

Creatividad

59
 Las reglas a seguir para su realización favorecen la obtención de ideas
innovadoras. Estas son en general, variaciones, reordenaciones o asociaciones
de conceptos e ideas ya existentes.

1.5.- PROCESO
1.5.1.- REALIZACIÓN

1.5.1.1.- Planificación de la sesión

Paso 1: Elegir un coordinador

El grupo de trabajo o el responsable del estudio designará a una persona para

dirigir y coordinar la sesión de Tormenta de Ideas.

Paso 2: Definición del enunciado del tema de la Tormenta de Ideas

El enunciado del tema a tratar se definirá con anterioridad a la realización de la

sesión de trabajo. Esto permite la preparación de la misma por los
componentesdel grupo.El enunciado debería ser:

Específico

Para que no sea interpretado de forma diferente por los componentes del grupo
de trabajo, y para que las aportaciones se concentren sobre el verdadero tema
a analizar.

No sesgado

Para no excluir posibles líneas de análisis sobre el tema a estudiar. Es

conveniente definirlo por escrito, especificando lo que incluye y lo que excluye.

Paso 3: Preparar la logística de la sesión

Preparar, con anterioridad a la sesión, superficies y material de escritura

idóneos. Tiene las siguientes ventajas:

- Permite escribir todas las ideas aportadas de forma que sean claramente
visibles a lo largo de la sesión.

- Ayuda a mantener un ritmo constante durante toda la sesión.

- Favorece el trabajo de ordenación y clasificación de ideas.

1.5.1.2.- Sesión de Tormenta de Ideas

60
Paso 4: Introducción a la sesión

a) Escribir el enunciado del tema de forma que sea visible a todos los
participantes durante la sesión.

b) Comentar las reglas conceptuales de la Tormenta de Ideas:

- El pensamiento debe ser creativo

- No se admiten críticas y comentarios a las ideas ajenas, ni se admiten

explicaciones a las propias. Se anotarán todas las ideas incluso las duplicadas.

-Se debe hacer asociación de ideas, esto es, modificarlas, ampliarlas,

combinarlas o crear otras nuevas por asociación.

c) Comentar las reglas prácticas:

- Las aportaciones se harán por turno.

- Se aportará sólo una idea por turno, y así no olvidar ideas entre turnos, es
conveniente anotarlas.

- Cuando en un turno no se disponga de ideas se puede "pasar" y

reincorporarse en el turno siguiente.

Paso 5: Preparación de la atmósfera adecuada

Cuando la actitud o las condiciones del grupo no son las adecuadas se puede
realizar una Tormenta de Ideas de "entrenamiento":

- Elegir como tema neutral uno que distienda el ambiente de la sesión.

- La duración será breve, de 5 a 10 minutos.

Paso 6: Comienzo y desarrollo de la Tormenta de Ideas

Establecer el turno a seguir señalando el participante que debe comenzar.

Iniciar el proceso aportando las ideas por turno y observando las reglas
anteriormente descritas.

Cuando se llega a un punto del desarrollo en que el volumen de ideas aportado

decrece apreciablemente, se hará una ordenación o una lectura de las ideas
aportadas, produciéndose generalmente una segunda fase creativa.

Paso 7: Conclusión de la Tormenta de Ideas

61
La Tormenta de Ideas se dará por finalizada cuando ningún participante tenga
ideas que aportar.

El resultado de la sesión será una lista de ideas que contiene, generalmente,

más ideas nuevas e innovaciones que las listas obtenidas por otros medios.

Paso 8: Tratamiento de las ideas

Para su correcta interpretación, la lista de ideas obtenida, se tratará de la

siguiente forma:

- Explicar las ideas que ofrecen dudas a algún participante.

- Eliminar ideas duplicadas.

- Agrupar las ideas según criterios de ordenación adecuados, para poder

simplificar el desarrollo del trabajo posterior.

1.5.2- INTERPRETACIÓN

La Tormenta de Ideas es una puesta en común de las ideas de los

componentes de un grupo sobre un tema en estudio. La información que de su
utilización se extrae es una lista de posibilidades que serán el punto de partida
para continuar el análisis. La Tormenta de Ideas no proporciona respuestas a
preguntas.

Posibles problemas y deficiencias de interpretación

a) La más grave de las posibles falsas interpretaciones de una Tormenta de

Ideas es confundir las ideas resultantes con los datos reales, por lo que la lista
de ideas obtenida debe ser punto de partida para ulteriores evaluaciones o
análisis.

b) Deficiencias en el enunciado, que impiden posiblemente la aportación de

ideas nuevas y creativas en relación al problema real a analizar.

c) Deficiencias y falta de respeto a las reglas durante la realización de la

Tormenta de Ideas, que también causan sesgo en la lista resultante.

1.5.3.- UTILIZACIÓN

Por sus características principales la Tormenta de Ideas es una herramienta

muy útil para:

- Situaciones en las cuales se buscan ideas nuevas y creatividad.

62
- Situaciones en las cuales se quiere fomentar la participación activa de todos
los componentes de un grupo.

Los conocimientos, relativos al uso de la herramienta, necesarios para la

participación en una Tormenta de Ideas son relativamente sencillos y pueden
ser asimilados en una breve introducción a la sesión por parte del coordinador.

Utilización en las fases de un proceso de solución de problemas

Durante un proceso de solución de problemas hay cuatro puntos en los que la

realización de una Tormenta de Ideas puede ser muy útil:

- Durante la definición de proyectos, para obtener una lista de posibles

proyectos de mejora a abordar.

- Durante la fase de diagnóstico del problema, para obtener una lista de teorías
sobre las causas de dicho problema.

- Durante la fase de solución, para conseguir nuevas ideas sobre posibles

soluciones al problema.

- Para identificar posibles fuentes de resistencia a la implantación de las

soluciones propuestas.

63
 CAPÍTULO 02: DECISIONES POR CONSENSO

2.1. DECISIONESPOR CONSENSO

Ladecisiónpor consenso esunproceso dedecisión que busca no solamente

el acuerdodelamayoríadelosparticipantes,sino tambiénpersigueel objetivo
de resolver oatenuarlasobjecionesde laminoríaparaalcanzarladecisión más
satisfactoria.A lavezconsensosignifica:

a) Unacuerdo general,y
b) Unproceso paraalcanzardichoacuerdo.Latomadedecisiónpor
consenso trata fundamentalmentedel proceso.

Muchosexpertosconsideranque el sistemade lasdecisionespor consenso, se

debeutilizarcuandolosconocimientossobre untema enparticularestán
repartidosentre variaspersonas;por loqueeslamejorformadeutilizarlos
conocimientoscombinados.

Laprincipalventajadel sistemapor consenso tienedosaspectos:no es

necesario quelosmiembrosdelgrupo tenganexperienciaencosastalescomo
analogías simbólicas,ylasdecisionesporconsenso norequierenelacuerdo
totalporparte detodos losmiembrosdel grupo.

Lasdecisiones porconsensoseobtienende lasiguiente manera:

1. Sedefineelproblemaentérminosquesonespecíficosyaceptablespara
losmiembrosdel grupo.
2. Todoslosmiembrosdelgruporeúnenyaportansuinformaciónacerca del
problema.
3. Sedesarrollaunmodelopara incluirtoda la informaciónaportada.
4. El grupo pruebasi el modeloesaplicableal problemadado.
Losmiembrosdel grupo debenseguirlassiguientessugerencias: evitardiscutir
paradefender unaposición propia,no dejarseatraparpor el síndrome de ganar-
perder, nocambiardeposiciónsimplementeparalograrunacuerdo, evitarlas
solucionessimplistas,talcomoladelanzarlamoneda,yaque éstassolamente
conducenafinalizareldebate.En este tipodemétodoel generardiferencias de
opiniónpuedeayudara obteneruna nueva visióndel problema.
La calidaddeunproducto o servicio (valoradacomo satisfaccióndelos

64
 requisitos delos clientes)dependedela calidaddelasaccionesorientadasa
surealización;y éstaasuvezdependedelacalidaddelasdecisionesque
lasoriginan.Deallí deriva la enormeimportancia delatoma dedecisiones en
todaadministración.

Enel ciclodeaccionesquepartendel análisisinstitucional,el diagnósticoyel

estudiodealternativas,pasando porlaplanificacióndelaacción,laasignación de
recursosylasactividadestécnicasespecíficas,hastallegara lainteracción del
productoo serviciocon su mercado,estoesconlasnecesidadesy
requerimientos delcontextosocial,paradesembocarenlaevaluacióny
controlqueconducena unnuevo análisissituacional,etc.,losprocesosde
tomadedecisiónjueganunrol fundamental en todo el transcurso de esos
procesos cíclicos, y definen la tendenciaascendenteodescendentede su
desenvolvimientoatravésdeltiempo. Eseciclo es loqueseintentagraficarenel
siguiente diagrama:
Consenso:Todoslosmiembrosdelgrupoaceptan y apoyanlamismadecisión.
No quiereestodecirquetodosesténdeacuerdoenlatotalidaddelos puntos,sino
queexisteuncriteriogeneralunificado,a modo decomún denominador.
Para llegaralconsenso:
a. Considerartodoslosaspectos delproblema.
b. Analizarlasobjecionesa lasdiversasalternativasdesolución.
c. Aprovecharlasdiferenciasdeopinión bienintencionadaspara:
-Obtenerinformaciónadicional
-Aclarardudas
-Obligaral grupo a buscarmejoressoluciones

La toma dedecisionesporconsenso es más difícilyrequieremás tiempo,pero

permiteobtenerdecisiones demucha mejorcalidadqueotrosprocedimientos,
como la votación,porejemplo.

Como debeactuarel coordinador:

El coordinador es responsable de la calidad del procedimiento y de sus
resultados,delaprovechamientodel tiempoydelmantenimientodelambiente
cordialydecolaboraciónquesenecesita:

a. Exponerconclaridadlos temasa analizar,para sucorrectadiscusión.

b. Escucharrealmentealosdemás.
65
 c. Desconfiardelosacuerdosfácilesyrápidos,puessuelenbasarseensupuesto
s erróneos.
d. Evitarla discusión vana yla competencia.Fomentarlacolaboración.
e. Nopermitirvotaciones,quedividenalgrupoen"ganadores"y"perdedores"y
llevana pensar quesolohaydos solucionesposibles, sinprofundizarel
análisis.

2.2. DECISIONESPOR CONSENSO– AMBITOINSTITUCIONAL

En elámbitoinstitucional,lasdecisionesporconsensoson labasedeun estilode

conducciónparticipativoqueacorta ladistancia funcionaldelasjerarquías,
instalandoensulugarun modo"horizontal"decomunicaciónybúsquedade
soluciones. Tomado en la perspectiva correcta, no es un recurso apto para
quienes prefierenimponer sólo sus puntosdevista.

Másalláde suhistóricayactivapresenciaenlaterminologíajurídicay canónica, es

enlos modernos desarrollossobre estilo deliderazgoparticipativo donde
apareceytomatanfuerte presenciaquehasta tuvo su tiempodemoda enla política:a
lanecesariaeimprescindiblebúsqueda yconstruccióndel acuerdo común,sela
reemplazóhasta elhartazgoconelagravantede bastardear finalmente
eltérmino,provocandoel efecto contrariodel significado de origen.

Estosmodernosdesarrollostuvieronunmotivo importante:la necesidadde

ampliarelespectropensanteparalabúsquedade solucionesa demandasde la
competitividado simplementedelasmayoresexigenciasplanteadasporla
vertiginosidaddeloscambiosy lanecesidaddegenerarrespuestas adaptativas.

Las Ventajas del Consenso en el Trabajo

Desdelacomprensiónydifusióndelosconceptosdedinámicaysinergia grupal
esposibleutilizarla fuerza ycapacidaddel grupo.
Elgruporeúnemásinformaciónycapacidadde procesamientoque un
individuo.

El gruporesuelveconmayorsatisfacción,tantoquelamayoríadelas decisiones
que surgenporconsensono sólosonmásacertadas,sino quehay mayor
predisposiciónpara adoptarlas.

66
 Decidirpor consensopermite quetodoslosinteresadosseanescuchadosy queel
grupo analicelosdisensosen lugardeignorarlos.

Tomardecisionesporconsenso permite que:

 Uno solo no imponga susopiniones.
 No cambiedeopiniónpara huirdeposibles sancioneso
confrontaciones. Evitarrecursospara
minimizarconflictos,talescomo el voto pormayoría.
 No sea tan fácil manipular al grupo, induciéndolo a una
determinada decisión.
 Seencarenlasdiferenciasdeopinióncomopartenaturaldelprocesoy
no como unobstáculo.
 Serespetentodaslas opiniones.

Detalmanera,elconsenso eselmétodomásadecuadoparalatomade decisiones

querequierenluego delaadhesióngeneral.

67
 CAPITULO 03: TECNICA DE LA PECERA

3.1 DEFINICIÓN

La peceraes un formato para facilitar la discusión grupal que estimula el interés

y fomenta la participación, enfocándose en pequeños grupos de personas a la
vez, y permitiendo que la composición de dicho grupo sea fluida. Esta técnica
es muy interesante para organizar debates y discusiones entre muchas
personas, brindando orden y sentido a la charla.

Esta técnica consiste en facilitar la toma de decisiones consensuada cuando se

trata de un grupo numeroso. De este modo unas pocas personas dialogan en el
centro de una sala, rodeadas del resto de grupos a los que representan.

Para llevarla a cabo es importante contar con un panel, pizarra, o

cartulina grande, donde recoger los acuerdos a los que se va llegando.

En primer lugar se eligen los y las portavoces de grupos o personas que

defiendan las posturas y/o intereses de cada uno de los diferentes grupos. Sólo
estas personas podrán hablar después en la búsqueda del consenso (hablarán
alto para que todo el mundo las oiga).

Las personas representantes de los grupos se sitúan en círculo en el centro del

aula, mientras sus grupos se encuentran justo detrás de ellas observando el
desarrollo de la toma de decisiones.

Eventualmente, en los casos en los que el grupo al que está representando no

está de acuerdo con el rumbo que está tomando el proceso, el grupo puede
pasar a quien le representa algún mensaje por escrito (dos o tres en total).
Incluso, en un momento dado, ante una propuesta muy novedosa que no
estuviera discutida en el grupo, se puede plantear la posibilidad de dar uno o
dos minutos para que todas las personas que ejercen de portavoces consulten
con su grupo.

En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de

círculo yen el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en

68
 el centro, soloesa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones
sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado.

Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres técnicas:

1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos

especializados en el área de discusión; expresar sus puntos de vista y
explicar cómomanejar el problema.

Los miembros del grupo pueden preguntar a quien está en el centro, pero
no pueden hablar con ningún otro miembro. Una vez se haentendido
completamenteel punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y
se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento.

Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye
un curso de acción determinado.

Teóricamente esto sucede porque el miembro está actuando de acuerdo con

la misma base de datos.

2. Al igual que en la primera técnica se reúne un grupo para tomar una

decisión.

Un líder único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del
problema, este puede inclusive proponer una solución.

Después el líder se pone de pie y se une al grupo. La segunda persona que

pase a la pecera ofrece una nueva solución, modifica la decisión previa o
recomienda que se acepte la solución anterior.

A veces puede presentarse frustración, cuando dos miembros del grupo

desean hablar directamente entre sí, lo cual va en contra de las normas.
Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posición del centro
sea cedida a otra persona.

El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar

adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoría de
miembros levanta lamano a favor de esta recomendación. Porque no es tan
fácil tener una mayoría que esté de acuerdo.

3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar

decisiones. Con esta tercera técnica, varías facciones, señalan a uno de ellos
para que representesus puntos de vista.

69
 La pecera consiste en un pequeño grupo de representantes del grupo más
grande, quienes se sientan en círculo e intercambian opiniones mientras el
grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser
incluidos en el proceso de decisión y de obtención de información a través de
su representante.

La pecera es un formato para facilitar la discusión grupal que estimula el

interés y fomenta la participación, enfocándose en pequeños grupos de
personas a la vez, y permitiendo que la composición de dicho grupo sea fluida.

Esta técnica es muy interesante para organizar debates y discusiones entre

muchas personas, brindando orden y sentido a la charla.

Veamos en detalle como armar una discusión dentro de una pecera.

3.2 ¿CÓMO SE USA LA PECERA?

Se ubican cinco o seis sillas en un círculo en el centro de la sala,
apuntando hacia el centro (es decir, armando una ronda). Este grupo de sillas
es la pecera. Se ubican más sillas en los alrededores por fuera del círculo
interno, también apuntando alcentro.

Cuatro o cinco participantes ocupan las sillas de la pecera (es decir,

exactamente un participante menos que la cantidad de sillas; una silla queda
libre). Estos participantes son los peces. El resto de los participantes se
sientan en las sillas adicionales por fuera de la pecera. Ellos son los
observadores. Un facilitador se encuentra parado cerca de la pecera. Su
trabajo es mantener a la discusión en movimiento, asegurar que se sigan las
reglas de la pecera, y tomar notas sobre cualquier punto interesante que surja
durante la discusión.

Solo los peces pueden hablar. Más aún, sólo pueden hablar si hay
exactamente una silla libre en la pecera. En cualquier momento, un observador
puede avanzar y sentarse en la silla libre. Cuando esto ocurre la discusión se
detiene hasta que alguno de los peces se retire voluntariamente y pase al área
de los observadores.

Cualquier observador puede unirse a la discusión en cualquier momento

ocupando la silla libre. Un participante puede pasar de ser observador a pez
cuantas veces quiera durante la discusión.

70
También se permite que un pez se retire al área de observadores en
cualquier momento, aunque nadie se haya sentado en la silla libre. En este
caso, la discusión se detiene hasta que un observador se una voluntariamente.

¿Y por qué funciona?

En las presentaciones del tipo "orador versus audiencia", el orador habla

mientras la audiencia lucha por no dormirse. Esto tiende a ser un mecanismo
bastante ineficiente para intercambiar información. En grupos de discusiones
grandes, cualquier puede hablar en cualquier momento. En este caso, la
tendencia es que nadie hable en ningún momento.

El formato de la pecera evita estos problemas de manera que grupos

grandes pueda experimentar una discusión viva, intensa y enfocada. Dado
que sólo un pequeño número de personas tienen el privilegio de hablar en un
instante determinado, y sabiendo que pueden ser reemplazadas en cualquier
momento cuando un observador se una al círculo, los participantes tienden a
decir lo que piensan de manera directa, y comparten sus reacciones a los
comentarios sin dudar ni con miedo a romper algún protocolo. A la vez, todos
en la sala tienen oportunidades de expresarse, ya que pueden entrar a la
pecera en cualquier momento.

A menudo, el resultado es una discusión rápida, intensa y apasionada en la

cual los asistentes participan mucho más que en reuniones convencionales.
Una vez que se logre una discusión acalorada, no es inusual que las personas
se muevan dentro y fuera de la pecera con bastante velocidad y por espacios
de tiempo cortos. Todo esto resulta en un valioso intercambio de información, y
a la vez es una experiencia personal memorable.

Variantes:
Una variante muy popular de este formato es que las sillas de la pecera estén
todas ocupadas. Los observadores que quieran ingresar al círculo deben tocar
a algún pez en el hombro, momento en el cual el participante debe abandonar
la pecera.

Este cambio le resta algo de libertad al formato, ya que el abandono de la

pecera deja de ser voluntario.

71
También pueden armarse peceras con muchos participantes (10 o 12), y todos
participan de la discusión. Este formato tiende a parecerse más a una discusión
grupal abierta.

Por otro lado, el facilitador puede intentar dirigir la discusión presentando una
agenda de temas para que el equipo se enfoque. Sin embargo, esto le resta el
aspecto auto-gestionado del formato original, y desalienta a que las personas
se expresen libremente con lo que piensan en el momento.

Usos:
El formato de la pecera puede resultar útil como base para toda una sesión,
cuando el propósito es encontrar nuevas perspectivas sobre un tema. También
resulta útil como actividad final de un taller de aprendizaje, de manera que los
participantes puedan explorar sus impresiones sobre la experiencia e
identifiquen cosas valiosas que hayan aprendido.

72
 CAPITULO 04: DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

4.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Esta herramienta de gestión empresarial sirve para analizar y determinar las

causas que están produciendo un problema en la empresa. Son diagramas
causa-efecto o espina de pez (debido a su forma). El análisis se estructura en
torno a 4 posibles familias de causas o “espinas” en el dibujo:

MAQUINARIA MATERIAL

PROBLEMA

MANO DE OBRA MÉTODO

La efectividad de las estrategias de Aprendizaje Visual para la construcción y

comprensión de nuevos conocimientos y para desarrollar habilidades de
pensamiento de orden superior, es reconocida por docentes del mundo entero.

La elaboración de diagramas visuales ayuda a los estudiantes a procesar,

organizar y priorizar nueva información, de manera que puedan integrarla
significativamente a su base de conocimientos previos. Además, les permite
identificar ideas erróneas y visualizar patrones e interrelaciones en la
información, factores necesarios para la comprensión e interiorización profunda
de los conceptos.

Sin embargo, para que la aplicación en el aula de las diferentes estrategias de

Aprendizaje Visual sea realmente efectiva, es necesario tener en cuenta los
objetivos de aprendizaje que se desea que los estudiantes alcancen.

73
Por ejemplo, si lo que se quiere es que los estudiantes ubiquen, dentro de un
periodo de tiempo determinado, los sucesos relacionados con el
descubrimiento de América para que visualicen y comprendan la relación
temporal entre estos, el método u organizador gráfico idóneo es una Línea de
Tiempo. Por el contrario, si lo que se desea es que los estudiantes comprendan
la relación entre los conceptos másimportantes relacionados con el
descubrimiento de América tales como: Nuevo mundo, conquista, colonia,
economía y navegación, la herramienta idónea es un Mapa Conceptual.

Así mismo, cuando el objetivo de aprendizaje es que los estudiantes descubran

las causas de un problema o de un suceso, o las relaciones causales entre dos
o más fenómenos, el organizador gráfico ideal es un Diagrama Causa-Efecto.
Siguiendo con el ejemplo anterior, al elaborar este diagrama los estudiantes
identificarían cómo el cambio de las concepciones sobre la forma de La Tierra
(Redonda), el bloqueo del comercio de especias por el Mediterráneo, la
posición estratégica de España en la Península Ibérica y los avances
tecnológicos en materia de navegación, fueron eventos que, relacionados unos
con otros, causaron el descubrimiento de América.

Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas

las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en
las más obvias o simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la
discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su
comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores
principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y,
organizar planes de acción.

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de “Ishikawa”

porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas
interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado “Diagrama
Espina de Pescado” por qué su forma es similar al esqueleto de un pez: Está
compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral),
y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo
aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o
tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores),
según sea necesario.

74
4.2 PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA
Identifique y defina con exactitud el problema, fenómeno, evento o
situación que se quiere analizar. Éste debe plantearse de manera específica y
concreta para que el análisis de las causas se oriente correctamente y se
eviten confusiones.

Los Diagramas Causa-Efecto permiten analizar problemas o fenómenos

propios de diversas áreas del conocimiento. Algunos ejemplos podrían ser: la
falta participación de los alumnos del grado 9-A en las votaciones
estudiantiles, la extinción de los dinosaurios, entre otros.

Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una

frase corta y sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado, tal como
se muestra en el siguiente ejemplo: Bajo rendimiento en Matemáticas.

2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORÍAS DENTRO DE LAS

CUALES PUEDEN CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.

Para identificar categorías en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir

los factores o agentes generales que dan origen a la situación, evento,

75
fenómeno o problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de
una manera determinada. Se asume que todas las causas del problema que se
identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categoría. Generalmente,
la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es
realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada
categoría que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las
espinas principales del pescado.

Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo
rendimiento en Matemáticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes
categorías o factores que influyen en este: a) Políticas de la Institución
Educativa; b) docente de matemáticas; c) contenidos curriculares; y d)
estudiantes.

76
3. IDENTIFICAR LAS CAUSAS

Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categorías

encontradas,identifique las causas del problema. Éstas son por lo
regular, aspectos específicos de cada una de las categorías que, al estar
presentes de una u otra manera, generan el problema.

Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que

confluyen en las espinas principales del pescado. Si una o más de las causas
identificadas son muy complejos, ésta puede descomponerse en subcausas.

Éstas últimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su

vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal.

También puede ocurrir que al realizar la lluvia de ideas resulte una causa
del problema que no pueda clasificarse en ninguna de las categorías
previamente identificadas. En este caso, es necesario generar una nueva
categoría e identificar otras posibles causas del problema relacionadas con
ésta.

En el ejemplo, se identificaron diferentes causas del problema y se

clasificaron en las categorías correspondientes. En el caso de la categoría
Docente deMatemáticas, se estableció que una causa potencial es el uso de
estrategias de clase inadecuadas.

Sin embargo, fue necesario establecer subcausas, ya que existen

muchos factores que pueden influir en que una estrategia de clase no sea
pertinente.

Por ejemplo: plantear actividades poco interesantes y proponer tareas

inadecuadas, entre otros.

Por otra parte, se identificó que otra de las posibles causas para que el
docente no utilice estrategias de clase adecuadas, es la falta de recursos
necesariospara ello. Sin embargo, esta causa no puede ser clasificada
únicamente dentro de la categoría Docente de Matemáticas, porque el
hecho de no usar recursos adecuados para sus clases puede deberse
a factores externos a él, por ejemplo, que exista una baja disponibilidad de

77
recursos. Por tal motivo, lo más adecuado fue crear una nueva categoría
llamada Recursos.

Como es posible observar, el proceso de construcción de una Diagrama

Causa-Efecto puede darse en dos vías: en la primera, se establecen primero
las categorías y después, de acuerdo con ellas, se determinan las posibles
causas; en la segunda, se establecen las causas y después se crean las
categorías dentro de las que estas causas se pueden clasificar. Ambas vías
son válidas y generalmente se dan de manera complementaria.

4. ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMA

Cuando el Diagrama ya esté finalizado, los estudiantes pueden

discutirlo,analizarlo y, si se requiere, realizarle modificaciones. La

78
 discusión debe estar dirigida a identificar la(s) causa(s) más probable(s), y a
generar, si esnecesario, posibles planes de acción.

Los Diagramas Causa-Efecto pueden elaborarse tanto en el aula de clase

con tiza y tablero y/o lápiz y papel, como en la sala de informática
mediante el uso de un Software gratuito especializado. Aunque ambas
opciones son efectivas,vale la pena resaltar que el uso de software facilita
notablemente la elaboración de estos diagramas y de otros organizadores
gráficos de Aprendizaje Visual, eincrementa la motivación de los estudiantes
para realizarlos.

79
 CAPITULO 05: ARBOLES DE DECISIÓN

5.1 ¿QUÉ ES UN ÁRBOL DE DECISIÓN?

Los árboles de decisión son herramientas excelentes para ayudar a realizar

elecciones adecuadas entre muchas posibilidades. Su estructura permite
seleccionar una y otra vez diferentes opciones para explorar las diferentes
alternativas posibles de decisión.

• Un árbol de decisión es una forma gráfica y analítica de representar todos

los eventos (sucesos) que pueden surgir a partir de una decisión asumida en
cierto momento.
• Nos ayudan a tomar la decisión “más acertada”, desde un punto devista
probabilístico, ante un abanico de posibles decisiones.
• Permite desplegar visualmente un problema y organizar el trabajo de
cálculos que deben realizarse.

Terminología:
• Nodo de decisión: Indica que una decisión necesita tomarse en ese punto del
proceso. Está representado por un cuadrado.
• Nodo de probabilidad: Indica que en ese punto del proceso ocurre un evento
aleatorio. Está representado por un círculo.
• Rama: Nos muestra los distintos caminos que se pueden emprender cuando
tomamos una decisión o bien ocurre algún evento aleatorio.

El árbol es una excelente ayuda para la elección entre varios cursos de acción.
Proveen una estructura sumamente efectiva dentro de la cual estimarcuales
son las opciones e investigar las posibles consecuencias de seleccionar cada
una de ellas. También ayudan a construir una imagen balanceada de los
riesgos y recompensas asociados con cada posible curso de acción.

En resumen, los árboles de decisión proveen un método efectivo para la toma

de decisiones debido a que:
- claramente plantean el problema para que todas las opciones sean
analizadas.
- permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una
decisión.
- proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la
probabilidad de que suceda.

80
 - nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información
existente y de las mejores suposiciones.

5.2 CÓMO DIBUJAR UN ÁRBOL DE DECISIONES

Para comenzar a dibujar un árbol de decisión debemos escribir cuál es la

decisión que necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar
esto en la parte izquierda de una página grande de papel.

Desde este recuadro se deben dibujar líneas hacia la derecha para cada
posible solución, y escribir cuál es la solución sobre cada línea. Se debe
mantener las líneas lo más apartadas posibles para poder expandir tanto como
se pueda el esquema.

Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado. Si este
resultado es incierto, se puede dibujar un pequeño círculo. Si el resultado es
otra decisión que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los
recuadros representan decisiones, y los círculos representan resultados
inciertos. Se debe escribir la decisión o el causante arriba de los cuadros o
círculos. Si se completa la solución al final de la línea, se puede dejar en
blanco.

Comenzando por los recuadros de una nueva decisión en el diagrama, dibujar

líneas que salgan representando las opciones que podemos seleccionar.
Desde los círculos se deben dibujar líneas que representen lasposibles
consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequeña inscripción sobre
las líneas que digan que significan. Seguir realizando esto hasta que
tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver
asociadas a la decisión original.

Un ejemplo de árbol de decisión se puede ver en la siguiente figura:

81
Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en árbol.
Controlamos cada cuadro y círculo para ver si hay alguna solución o
consecuencia que no hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos
agregar.

En algunos casos será necesario dibujar nuevamente todo el árbol si partes

de él se ven muy desarregladas o desorganizadas. Ahora ya tendremos un
buen entendimiento de las posibles consecuencias de nuestras decisiones.

82
5.3 EVALUAR LOS ÁRBOLES

Ahora ya estamos en condición de evaluar un árbol de decisiones. Aquí es

cuando podemos analizar cuál opción tiene el mayor valor para nosotros.
Comencemos por asignar un costo o puntaje a cada posible resultado - cuánto
creemos que podría ser el valor para nosotros si estos resultados ocurren.

Luego, debemos ver cada uno de los círculos (que representan puntos de
incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos
porcentajes, el total debe sumar 100%. Si utilizamos fracciones, estas deberían
sumar 1. Si tenemos algún tipo de información basada en eventos del pasado,
quizás estemos en mejores condiciones de hacer estimaciones más rigurosas
sobre las probabilidades. De otra forma, debemos realizar nuestra mejor
suposición.

Esto dará un árbol parecido al de la siguiente figura:

83
5.4 CALCULAR LOS VALORES DE LOS ÁRBOLES

Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos
evaluado la probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es
momento de calcular el valor que nos ayudará a tomar nuestras decisiones.

Comenzamos por la derecha del árbol de decisión, y recorremos el mismo

hacia la izquierda. Cuando completamos un conjunto de cálculos en un nodo
(cuadro de decisión o círculo de incertidumbre), todo lo que necesitamos
hacer es anotar el resultado. Podemos ignorar todos los cálculos que llevan
a ese resultado.

5.5 CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE INCERTIDUMBRE

Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los

círculos), debemos hacerlo multiplicando el costo de estos resultados por la
probabilidad de que se produzcan. El total para esos nodos del árbol lo
constituye la suma de todos estos valores.

En este ejemplo, el valor para "Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso" es:

0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) $ 200.000
0,4 (probabilidad de un resultado moderado) x $25.000 (costo) $ 10.000
0,2 (probabilidad de un resultado pobre) x $1.000 (costo) $ 200
Total: $ 210.200
Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro.

5.6 CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE DECISIÓN

Cuando evaluamos los nodos de decisión, debemos escribir el costo de la

opción sobre cada línea de decisión. Luego, debemos calcular el costo total
basado en los valores de los resultados que ya hemos calculado. Esto nos dará
un valor que representa el beneficio de tal decisión.

Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este análisis
- estos son costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda tener
un contador) no deberían ser imputados a las decisiones.

84
Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos
elegir la opción que tiene el beneficio más importante, y tomar a este como la
decisión tomada. Este es el valor de este nodo de decisión.

El árbol final con los resultados de los cálculos puede verse en la siguiente
Figura:

85
En este ejemplo, el beneficio que hemos calculado previamente para "Nuevo
Producto, Desarrollo Meticuloso" fue $210.000. Luego, estimamos el futuro
costo aproximado de esta decisión como $75.000. Esto da un beneficio neto de
$135.000.

El beneficio neto de "Nuevo Producto, Desarrollo Rápido" es $15.700. En esta

rama por consiguiente seleccionamos la opción de mayor valor, "Nuevo
Producto, Desarrollo Meticuloso", y escribimos ese valor en el nodo de
decisión.

CUÁL ES EL RESULTADO

Realizando este análisis podemos ver que la mejor opción es el desarrollo de

un nuevo producto. Es mucho más valiosos para nosotros que tomemos
suficiente tiempo para registrar el producto antes que apurarnos a sacarlo
rápidamente al mercado. Es preferible el mejorar nuestros productos ya
desarrollados que echar a perder un nuevo producto, incluso sabiendo que nos
costará menos.

Así como todos los métodos ya vistos para la toma de decisiones, y como ya
escribimos en la edición pasada, aunque contemos con todas las herramientas
que existen para realizar decisiones adecuadas, estas sólo servirán de ayuda a
nuestra inteligencia y sentido común - ellos son nuestros mejores activos a la
hora de realizar esta tarea.

86
 CAPITULO 06: TEORIA DE COLAS

6.1 INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE COLAS

En muchas ocasiones en la vida real, un fenómeno muy común es la

formación de colas o líneas de espera. Esto suele ocurrir cuando la demanda
real de un servicio es superior a la capacidad que existe para dar dicho
servicio. Ejemplos reales de esa situación son: los cruces de dos vías de
circulación, los semáforos, el peaje de una autopista, los cajeros automáticos,
la atención a clientes en un establecimiento comercial, la avería de
electrodomésticos u otro tipo de aparatos que deben ser reparados por un
servicio técnico, etc.

Todavía más frecuentes, si cabe, son las situaciones de espera en el

contexto de la informática, las telecomunicaciones y, en general, las nuevas
tecnologías. Así, por ejemplo, los procesos enviados a un servidor para
ejecución forman colas de espera mientras no son atendidos, la información
solicitada, a través de Internet, a un servidor Web puede recibirse con
demora debido a congestión en la red o en el servidor propiamente dicho,
podemos recibir la señal de líneas ocupadas si la central de la que depende
nuestro teléfono móvil está colapsada en ese momento, etc.

6.2 ORIGEN DE LA TEORÍA DE COLAS

El origen de la Teoría de Colas está en el esfuerzo de Agner Kraup Erlang

(Dinamarca, 1878 - 1929) en 1909 para analizar la congestión de tráfico
telefónico con el objetivo de cumplir la demanda incierta de servicios en el
sistema telefónico de Copenhague. Sus investigaciones acabaron en una
nueva teoría denominada teoría de colas o de líneas de espera. Esta teoría
es ahora una herramienta de valor en negocios debido a que un gran número
de problemas pueden caracterizarse, como problemas de congestión llegada-
salida.

6.3 DEFINICIONES INICIALES

La teoría de colas es el estudio matemático del comportamiento de líneas de

espera. Esta se presenta, cuando los “clientes” llegan a un “lugar”
demandando un servicio a un “servidor”, el cual tiene una cierta capacidad de

87
 atención. Si el servidor no está disponible inmediatamente y el cliente decide
esperar, entonces se forma la línea de espera.

Una cola es una línea de espera y la teoría de colas es una colección de

modelos matemáticos que describen sistemas de línea de espera particulares
o sistemas de colas. Los modelos sirven para encontrar un buen compromiso
entre costos del sistema y los tiempos promedio de la línea de espera para un
sistema dado.

Los sistemas de colas son modelos de sistemas que proporcionan servicio.

Como modelo, pueden representar cualquier sistema en donde los trabajos o
clientes llegan buscando un servicio de algún tipo y salen después de que
dicho servicio haya sido atendido. Podemos modelar los sistemas de este tipo
tanto como colas sencillas o como un sistema de colas interconectadas
formando una red de colas. En la siguiente figura podemos ver un ejemplo de
modelo de colas sencillo. Este modelo puede usarse para representar una
situación típica en la cual los clientes llegan, esperan si los servidores están
ocupados, son servidos por un servidor disponible y se marchan cuando se
obtiene el servicio requerido.

El problema es determinar qué capacidad o tasa de servicio proporciona el

balance correcto. Esto no es sencillo, ya que un cliente no llega a un horario
fijo, es decir, no se sabe con exactitud en que momento llegarán los clientes.
También el tiempo de servicio no tiene un horario fijo.

Los problemas de “colas” se presentan permanentemente en la vida diaria: un

estudio en EEUU concluyó que, por término medio, un ciudadano medio pasa
cinco años de su vida esperando en distintas colas, y de ellos casi seis
meses parado en los semáforos.

6.4 MODELO DE FORMACIÓN DE COLAS.

En los problemas de formación de cola, a menudo se habla de clientes, tales

como personas que esperan la desocupación de líneas telefónicas, la espera
de máquinas para ser reparadas y los aviones que esperan aterrizar y
estaciones de servicios, tales como mesas en un restaurante, operarios en un
taller de reparación, pistas en un aeropuerto, etc. Los problemas de
formación de colas a menudo contienen una velocidad variable de llegada de

88
clientes que requieren cierto tipo de servicio, y una velocidad variable de
prestación del servicio en la estación de servicio.

Cuando se habla de líneas de espera, se refieren a las creadas por clientes o

por las estaciones de servicio. Los clientes pueden esperar en cola
simplemente porque los medios existentes son inadecuados para satisfacer
la demanda de servicio; en este caso, la cola tiende a ser explosiva, es decir,
a ser cada vez más larga a medida que transcurre el tiempo. Las estaciones
de servicio pueden estar esperando por que los medios existentes son
excesivos en relación con la demanda de los clientes; en este caso, las
estaciones de servicio podrían permanecer ociosas la mayor parte del tiempo.

Los clientes puede que esperen temporalmente, aunque las instalaciones de

servicio sean adecuadas, porque los clientes llegados anteriormente están
siendo atendidos. Las estaciones de servicio pueden encontrar temporal
cuando, aunque las instalaciones sean adecuadas a largo plazo, haya una
escasez ocasional de demanda debido a un hecho temporal. Estos dos
últimos casos tipifican una situación equilibrada que tiende constantemente
hacia el equilibrio, o una situación estable.

En la teoría de la formación de colas, generalmente se llama sistema a un

grupo de unidades físicas, integradas de tal modo que pueden operar al
unísono con una serie de operaciones organizadas. La teoría de la formación
de colas busca una solución al problema de la espera prediciendo primero el
comportamiento del sistema. Pero una solución al problema de la espera
consiste en no solo en minimizar el tiempo que los clientes pasan en el
sistema, sino también en minimizar los costos totales de aquellos que
solicitan el servicio y de quienes lo prestan.

La teoría de colas incluye el estudio matemático de las colas o líneas de

espera y provee un gran número de modelos matemáticos para describirlas.

89
 Se debe lograr un balance económico entre el costo del servicio y el costo
asociado a la espera por ese servicio.

La teoría de colas en sí no resuelve este problema, sólo proporciona

información para la toma de decisiones

6.5 OBJETIVOS DE LA TEORÍA DE COLAS

Los objetivos de la teoría de colas consisten en:

o Identificar el nivel óptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste

global del mismo.
o Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificación de la
capacidad del sistema tendrían en el coste total del mismo.
o Establecer un balance equilibrado (“óptimo”) entre las consideraciones
cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.
o Hay que prestar atención al tiempo de permanencia en el sistema o en la
cola: la “paciencia” de los clientes depende del tipo de servicio específico
considerado y eso puede hacer que un cliente “abandone” el sistema.

6.6 ELEMENTOS EXISTENTES EN UN MODELO DE COLAS

Fuente de entrada o población potencial: Es un conjunto de individuos (no

necesariamente seres vivos) que pueden llegar a solicitar el servicio en
cuestión. Podemos considerarla finita o infinita. Aunque el caso de infinitud no
es realista, sí permite (por extraño que parezca) resolver de forma más

90
sencilla muchas situaciones en las que, en realidad, la población es finita
pero muy grande. Dicha suposición de infinitud no resulta restrictiva
cuando, aun siendo finita la población potencial, su número de elementos es
tan grande que el número de individuos que ya están solicitando el citado
servicio prácticamente no afecta a la frecuencia con la que la población
potencial genera nuevas peticiones de servicio.

Cliente: Es todo individuo de la población potencial que solicita servicio.

Suponiendo que los tiempos de llegada de clientes consecutivos son
0<t1<t2<..., será importante conocer el patrón de probabilidad según el cual
la fuente de entrada genera clientes. Lo más habitual es tomar como
referencia los tiempos entre las llegadas de dos clientes consecutivos:
consecutivos: clientes consecutivos: T{k} = tk - tk-1, fijando su distribución de
probabilidad. Normalmente, cuando la población potencial es infinita se
supone que la distribución de probabilidad de los Tk (que será la
llamadadistribución de los tiempos entre llegadas) no depende del número
de clientes que estén en espera de completar su servicio, mientras que en el
caso de que la fuente de entrada sea finita, la distribución de los Tk
variará según el número de clientes en proceso de ser atendidos.

Capacidad de la cola: Es el máximo número de clientes que pueden estar

haciendo cola (antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede
suponerse finita o infinita. Lo más sencillo, a efectos de simplicidad en los
cálculos, es suponerla infinita. Aunque es obvio que en la mayor parte de
los casos reales la capacidad de la cola es finita, no es una gran restricción el
suponerla infinita si es extremadamente improbable que no puedan entrar
clientes a la cola por haberse llegado a ese número límite en la misma.

Disciplina de la cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados

para ser servidos. Las disciplinas más habituales son:

La disciplina FIFO (first in first out), también llamada FCFS (first come first
served): según la cual se atiende primero al cliente que antes haya llegado.

La disciplina LIFO (last in first out), también conocida como LCFS (last come
first served) o pila: que consiste en atender primero al cliente que ha llegado
el último.

91
La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que
selecciona a los clientes de forma aleatoria.

Mecanismo de servicio: Es el procedimiento por el cual se da servicio a los

clientes que lo solicitan. Para determinar totalmente el mecanismo de servicio
debemos conocer el número de servidores de dicho mecanismo (si dicho
número fuese aleatorio, la distribución de probabilidad del mismo) y la
distribución de probabilidad del tiempo que le lleva a cada servidor dar un
servicio. En caso de que los servidores tengan distinta destreza para dar el
servicio, se debe especificar la distribución del tiempo de servicio para cada
uno.

La cola, propiamente dicha, es el conjunto de clientes que hacen espera, es

decir los clientes que ya han solicitado el servicio pero que aún no han
pasado al mecanismo de servicio.

El sistema de la cola: es el conjunto formado por la cola y el mecanismo de

servicio, junto con la disciplina de la cola, que es lo que nos indica el criterio
de qué cliente de la cola elegir para pasar al mecanismo de servicio. Estos
elementos pueden verse más claramente en la siguiente figura:

92
Un modelo de sistema de colas debe especificar la distribución de
probabilidad de los tiempos de servicio para cada servidor.

Notación de Kendall La distribución más usada para los tiempos de servicio

es la exponencial, aunque es común encontrar la distribución degenerada
o determinística (tiempos de servicio constantes) o la distribución Erlang
(Gamma).

Por convención los modelos que se trabajan en teoría de colas se etiquetan

93
Las distribuciones que se utilizan son:

• M: Distribución exponencial (markoviana)

• D : Distribución degenerada (tiempos constantes)

• E k : Distribución Erlang

• G : Distribución general

M / M / s : Modelo donde tanto los tiempos entre llegada como los tiempo de
servicio son exponenciales y se tienen s servidores.

M / G / 1: Tiempos entre llegada exponenciales, tiempos de servicio general y

1 sólo servidor

Terminología:

Usualmente siempre es común utilizar la siguiente terminología estándar:

• Estado del sistema: Número de clientes en el sistema.

• Longitud de la cola: Número de clientes que esperan servicio.

• N(t) : Número de clientes en el sistema de colas en el tiempo t (t ³0).

• Pn (t): Probabilidad de que exactamente n clientes estén en el sistema en el

tiempo t, dado el número en el tiempo cero.

• s : Número de servidores en el sistema de colas.

• l n : Tasa media de llegadas (número esperado de llegadas por unidad de

tiempo) de nuevos clientes cuando hay n clientes en el sistema.

• mn : Tasa media de servicio para todo el sistema (número esperado

clientes que completan su servicio por unidad de tiempo) cuando hay n
clientes en el sistema.

Nota: mn representa la tasa combinada a la que todos los servidores

ocupados logran terminar sus servicios.

l n: Cuando l n es constante para toda n

mn : Cuando mn es constante para toda n ³ 1

94
 1 Tiempo entre
llegadas
l esperado

1 Tiempo entre
llegadas

m esperado

Ejemplo:

Sea l = 3 personas / hora

1 = 20
minutos
1 hora
l 3

r: factor de utilización para la instalación se servicio (fracción esperada de

tiempo fue los servidores individuales están ocupados).

r
l
=
sm

También puede interpretarse como número promedio de personas siendo

atendidas

Nota: Para los sistemas de colas que analizaremos haremos la suposición de

que el sistema se encuentra en la condición de estado estable.

Demostración:

Para s = 1

95
r: fracción esperada de tiempo que los servidores individuales están
ocupados).

El servidor está trabajando 4 de cada 5 minutos, es decir está trabajando el

80% del tiempo

r: Número promedio de personas siendo atendidas

Número promedio = 0 * P0 + 1 * P1

Número promedio = P1

Número promedio = 1/m / 1/l

Número promedio = r

La siguiente notación supone la condición de estado estable:

• Pn : Probabilidad de que haya exactamente n clientes en el sistema

• L: Número esperado de clientes en el sistema.

• Lq : Longitud esperada de la cola (excluye los clientes que están en

servicio).

• W : Tiempo de espera en el sistema para cada cliente

• W :E(W )

• W q: Tiempo de espera en la cola para cada cliente.

• Wq: E (Wq )

96
 Relaciones entre L , W , Lq y Wq

Supongamos que ln es una constante l para toda n:

L=lW Lq = l Wq

Supongamos que el tiempo medio de servicio es una constante 1/m para toda n ³ 1

W = Wq + 1/m L = Lq+r

Estas relaciones son fundamentales pues permiten determinar las cuatro

cantidades fundamentales L, W, Lq, Wq, en cuanto se encuentra
analíticamente el valor de una de ellas.

Características claves.

Existen dos clases básicas de tiempo entre llegadas:

Determinístico, en el cual clientes sucesivos llegan en un mismo intervalo de

tiempo, fijo y conocido. Un ejemplo clásico es el de una línea de ensamble,
en donde los artículos llegan a una estación en intervalos invariables de
tiempo (conocido como ciclos de tiempo)

Probabilístico, en el cual el tiempo entre llegadas sucesivas es incierto y

variable. Los tiempos entre llegadas probabilísticos se describen mediante
una distribución de probabilidad.

En el caso probabilístico, la determinación de la distribución real, a menudo,

resulta difícil. Sin embargo, una distribución, la distribución exponencial, ha
probado ser confiable en muchos de los problemas prácticos. La función de
densidad, para una distribución exponencial depende de un parámetro,
digamos l (letra griega lambda), y está dada por:

f(t)=(1/ l )e- l t

En donde l (lambda) es el número promedio de llegadas en una unidad de

tiempo.

Con una cantidad, T, de tiempo se puede hacer uso de la función de

densidad para calcular la probabilidad de que el siguiente cliente llegue
dentro de las siguientes T unidades a partir de la llegada anterior, de la
manera siguiente:

97
P(tiempo entre llegadas <=T)=1-e- l t

El proceso de servicio.

El proceso de servicio define cómo son atendidos los clientes. En algunos

casos, puede existir más de una estación en el sistema en el cual se
proporcione el servicio requerido. Los bancos y los supermercados, de
nuevo, son buenos ejemplos de lo anterior. Cada ventanilla y cada
registradora son estaciones que proporcionan el mismo servicio. A tales
estructuras se les conoce como sistemas de colas de canal múltiple. En
dichos sistemas, los servidores pueden ser idénticos, en el sentido en que
proporcionan la misma clase de servicio con igual rapidez, o pueden no
ser idénticos. Por ejemplo, si todos los cajeros de un banco tienen la
misma experiencia, pueden considerarse como idénticos.

Al contrario de un sistema de canal múltiple, considere un proceso de

producción con una estación de trabajo que proporciona el servicio requerido.
Todos los productos deben pasar por esa estación de trabajo; en este caso
se trata de un sistema de colas de canal sencillo. Es importante hacer notar
que incluso en un sistema de canal sencillo pueden existir muchos
servidores que, juntos, llevan a cabo la tarea necesaria. Por ejemplo, un
negocio de lavado a mano de automóviles, que es una sola estación, puede
tener dos empleados que trabajan en un auto de manera simultánea

Otra característica del proceso de servicio es el número de clientes atendidos

al mismo tiempo en una estación. En los bancos y en los supermercados
(sistema de canal sencillo), solamente un cliente es atendido a la vez.Por
el contrario, los pasajeros que esperan en una parada de autobús son
atendidos en grupo, según la capacidad del autobús que llegue.

Otra característica más de un proceso de servicio es si se permite o no la

prioridad, esto es ¿puede un servidor detener el proceso con el cliente que
está atendiendo para dar lugar a un cliente que acaba de llegar?. Por
ejemplo, en una sala de urgencia, la prioridad se presenta cuando un
médico, que está atendiendo un caso que no es crítico es llamado a
atender un caso más crítico. Cualquiera que sea el proceso de servicio, es
necesario tener una idea de cuánto tiempo se requiere para llevar a cabo el
servicio. Esta cantidad es importante debido a que cuanto más dure el

98
servicio, más tendrán que esperar los clientes que llegan. Como en el caso
del proceso de llegada, este tiempo pude ser determinístico o probabilístico.
Con un tiempo de servicio determinístico, cada cliente requiere
precisamente de la misma cantidad conocida de tiempo para ser atendido.
Con un tiempo de servicio probabilístico, cada cliente requiere una cantidad
distinta e incierta de tiempo de servicio. Los tiempos de servicio
probabilísticos se describen matemáticamente mediante una distribución de
probabilidad. En la práctica resulta difícil determinar cuál es la distribución
real, sin embargo, una distribución que ha resultado confiable en
muchas aplicaciones , es la distribución exponencial .En este caso, su
función de densidad depende de un parámetro, digamos (la letra
griega my) y esta dada por

s(t)=(1/ m )e-m t

En la que:

m = número promedio de clientes atendidos por unidad de tiempo,

De modo que:

1/ m = tiempo promedio invertido en atender a un cliente

En general, el tiempo de servicio puede seguir cualquier distribución, pero,

antes de que pueda analizar el sistema, se necesita identificar dicha
distribución.

99
 CAPITULO 07: SIMULACION EMPRESARIAL

7.1 QUÉ ES UNA SIMULACIÓN DE EMPRESA

El objetivo básico de una simulación de empresa es ayudar a comprender y a

solucionar problemas complejos de la vida real construyendo una versión más
pequeña, simplificada, del problema que recibe la denominación de “modelo”.

Este modelo puede comprenderse más fácilmente que la realidad que intenta
representar. Es posible manipular el modelo para ver cómo se comporta de
manera más segura que si lo hiciéramos con el problema real para avanzar, de
esta forma, en la solución del mismo.

7.2 TIPOS DE SIMULACIONES DE EMPRESA

Aunque existen muchas diferentes formas de simulaciones, en este

apartadosolo analizaremos cuatro de los tipos más importantes.

1. Role-plays
2. Juegos de simulación
3. Simulaciones basadas en la realidad
4. Simulaciones “outdoor”

1. Role-plays. Este tipo de simulaciones se enfoca en el comportamiento

humano. Hacen posible que los participantes representen situaciones a
las quese enfrentan en el trabajo o que esperan encontrar en el futuro.
Generalmentelos “role-plays” no requieren instalaciones o equipos
(tableros, ordenadores...) sino tan solo a los participantes y suelen
realizarse en tres etapas.
Etapa 1: Preparación. El formador explica porqué y para qué se va a
llevar acabo el “role-play”. Se da tiempo a los participantes para que
estudiensus roles y, si es necesario, para planear una estrategia para
sucomportamiento. El formador, por su parte, realiza los preparativosfísicos
necesarios (disposición de la sala, por ejemplo) para llevar a caboel
ejercicio. Los observadores, por último, estudian sus instrucciones.
Etapa 2: Desarrollo. Dos o más participantes representan sus roles.
Losparticipantes pueden representar los mismos roles o cambiarlos a

100
 lolargo del ejercicio. Los observadores monitorizan el comportamiento delos
participantes y registran aquellos eventos y comportamientos importantes
para su análisis.
Etapa 3: Evaluación. Los participantes, los observadores y el formador
discuten y analizan como percibieron el “role-play”, que factores influyeron
en losresultados y porqué se llegó a los mismos, en un intercambio de
puntoslibre y abierto.

2. Juegos de simulación. Podría definirse un juego como una

actividadestructurada en la que dos o más participantes compiten dentro de
laslimitaciones establecidas por una serie de reglas para alcanzar un
objetivo. Unjuego de simulación combina las características de los juegos y
de lassimulaciones en un juego basado en una simulación. Los juegos de
simulaciónsuelen ser ejercicios en los que el entorno es modelado por hojas
informativas,tarjetas, tableros de mesa o un programa de ordenador. Los
juegos desimulación suelen recibir también el nombre de “business games”.

Los participantes deben asumir diversas funciones en las que

pueden desarrollar libremente sus habilidades y conocimientos sin las
limitaciones deun guión o de un personaje en un “role-play”. Las tareas
que han de desempeñar suelen ser muy realistas dado que están
relacionadas con los procesos de resolución de problemas y de toma de
decisiones de su trabajo real como directivos.

En un juego de simulación a los participantes se les suele encomendar la

tarea de gestionar una empresa a partir de una situación dada o la gestión
de una función específica dentro de una empresa simulada. El término
“juego” en una simulación hace referencia al elemento competitivo. Varios
equipos o individuos compiten entre sí. Cuando se recurre a la tecnología,
como en el caso de los juegos de simulación computarizados, los equipos
y los individuos pueden competir entre sí o contra el programa de
ordenador.

Se pueden definir los juegos de simulación como una combinación de

tres elementos: los roles y funciones asumidas por los participantes, un
escenario yun sistema de medición y control.

101
 Los roles definen las funciones y tareas que asumen los participantes. Se
corresponden con la situación más o menos hipotética representada por la
simulación. El escenario describe la situación de partida de la simulación.
Incluye alguna información histórica, como el informe anual de la empresa
o una descripción general sobre la situación del mercado. También están
incluidos en el escenario las reglas del juego, los límites de tiempo, etc. El
sistema de medición y control facilita a los participantes feedback sobre
el progreso del juego. Puede adoptar la forma de información escrita en
tarjetas, feedback de los miembros del equipo, feedback de un árbitro
previamentedesignado o el feedback de un ordenador que calcula los
efectos de lasdecisiones y acciones de los participantes.

Es posible encontrar en el mercado centenares de juegos de

simulación,diseñadas para propósitos diferentes. Muchas de ellas
pueden clasificarsedentro de alguna de las siguientes categorías:

o Simulaciones para la toma de decisiones, en las que el objetodel juego

es mejorar la habilidad para la toma de decisiones de los directivos.
o Simulaciones de interacción de grupo, en las que los participantes
adquieren una mayor comprensión y conocimientos sobre los
mecanismos de interacción entre individuos y de grupos de individuos
dentro de una organización.
o Simulaciones sistémicas, en las que los participantes adquieren un
mayor comprensión y conocimientos sobre el funcionamiento interno de
las organizaciones y sobre el impacto de las fuerzas del mercado,
sociales, políticas, legislativas.

3. Simulaciones basadas en la realidad. Se utilizan para facilitar el cambio

deactitudes y de habilidades en un grupo reducido de personas, con el
objetivo deque ese cambio tenga un impacto directo en el desempeño
laboral. Se suelendesarrollar como ejercicios “in-house” diseñados por el
formador, en aquelloscasos en los que el entorno y los parámetros de la
tarea pueden ser tantoreales como modelados. Los objetivos de una
simulación basada en la realidadestán relacionados con las formas en que
los directivos desempeñan susfunciones dentro de una organización
específica, para facilitar el cambioorganizacional mediante medidas
concretas.Hay dos tipos de simulaciones basadas en la realidad. En el

102
 primer tipo elentorno está basado en la realidad y las tarea está modelada
(por ejemplo, ungrupo de directivos que asumen el papel de consultores
para una empresareal). Es un método muy efectivo para que los directivos
desarrollen nuevasperspectivas sobre su papel en los procesos
organizativos y para darles unavisión sobre cómo funciona una empresa
concreta (la suya propia, por ejemplo)en relación con los entornos interno y
externo.
En el segundo tipo de simulaciones basadas en la realidad, la tarea
estábasada en la realidad realizando los directivos tareas representativas
de sutrabajo real, y el entorno está modelado. Los participantes tienen que
crear unaorganización ficticia de un acuerdo con un conjunto definido de
criterios yevaluar su efectividad.
Las simulaciones basadas en la realidad son menos predecibles que los
juegosde simulación y los “role-plays”. Están más cerca de la realidad de
forma quelos procesos, la duración y la secuencia de actividades deben ser
flexibles y serguiadas con una notable intuición por parte del formador. Este
tiene que sercapaz de modificar la simulación sobre la marcha, alterar sus
parámetros eintervenir cuando sea necesario. Por esta razón, las
simulaciones basadas enla realidad requieren muchos más recursos para
su implantación ymonitorización que otros tipos de simulaciones.

4. Simulaciones “outdoor”. Su objetivo es conseguir que los

directivosabandonen formas condicionadas de percibirse a sí mismos
dentro de unequipo y sobre el funcionamiento de esos mismo equipos. En
los ejercicios tipo“outdoor” los participantes tienen que enfrentarse a una
serie de retos tomandodecisiones muy diferentes de las que suelen tomar
en sus trabajos. El procesocontribuye a que los participantes desarrollen
una mejor visión de todo lo queestá implicado en la toma de decisiones y
sobre los papeles que desempeñanel entorno y sus empleados.

Las simulaciones tipo “outdoor” requieren unas buenas capacidades

deliderazgo, trabajo en equipo y habilidades directivas y, cuando se
combinan conrevisiones y discusiones individuales y en grupo, se
convierten en unaherramienta de aprendizaje muy poderosa. Las
actividades que se llevan acabo durante una simulación “outdoor”,como
montar en canoa, escalar, etc, noson más que medios para un fin, por lo
que han de combinarse conexplicaciones teóricas sobre conceptos

103
 comportamentales, discusiones yrevisiones de forma que sea posible lograr
los objetivos de aprendizaje.

7.3. VENTAJAS Y BENEFICIOS DE LAS SIMULACIONES DE EMPRESA

Numerosos estudios han demostrado que con las simulaciones los alumnos
consiguen grados más altos de conocimiento y retención de lo aprendido que
con otros métodos didácticos. Entre las numerosas ventajas de las
simulaciones cabría mencionar las siguientes:
 Aprender haciendo
 Motivación
 Entorno libre de riesgos
 Trabajo en equipo
 Compresión del tiempo
 Realismo
 Interacción inteligente
 Competencia entre participantes
 Experiencia comprehensiva de aprendizaje
 Aprendizaje acelerado
 Escalabilidad
 Atención incrementada
A continuación explicamos, con más detalle.

 Aprender haciendo. El tema dominante en cualquier simulación

deempresa es que el alumno “aprende haciendo”. El entorno de trabajo
essimulado y el alumno tiene que ejecutar todas las tareas necesarias
paradesempeñar su trabajo. En un simulador de vuelo, el piloto ha
dedespegar, volar siguiendo una ruta y aterrizar. A lo largo del
viaje,pueden ocurrir incidentes impredecibles y el piloto debe afrontarlos
yresolverlos o se arriesga a una catástrofe. Las simulaciones facilitan
alos participantes un feedback sin ambigüedades de los
resultados,permitiéndoles comprobar las consecuencias de sus
decisiones muyclaramente, en “tres dimensiones”, por ejemplo, desde
los puntos devista financiero, de recursos humanos y del cliente. De
esta forma, lassimulaciones ofrecen a los participantes la oportunidad,
no disponible deotra manera, de comprender de manera práctica como
se interrelacionanlas diferentes áreas de la empresa.

104
 Motivación. Muchos participantes afirman que la faceta de
“diversión”de las simulaciones es el factor que las hace altamente
participativas einteractivas. El elemento de competición es percibido
como algobeneficioso ya que genera niveles muy altos de compromiso.
Muchosparticipantes declaran que el tomar parte en una simulación fue
unaexperiencia de aprendizaje memorable.

 Entorno libre de riesgos. Las simulaciones de negocios hacen

posibleque los alumnos aprendan a navegar a través de situaciones
muycomplejas y problemáticas sin correr ningún riesgo. En un
simulador devuelo, el piloto puede aprender a recuperarse frente a
fuertes ráfagas deviento o a aterrizar con un motor incendiado
intentando técnicasdiferentes hasta que adquiera la pericia suficiente
para aprender cualesson las que funcionan. En una simulación de
empresa, el alumno puedeintentar recuperarse, probando diversas
estrategias, de una situación depoca liquidez, de huelgas, de
malaspredicciones de venta, de problemas de capacidad de producción
y desituaciones similares, sin arriesgar la salud financiera de una
empresareal. A lo largo de toda la simulación, los alumnos aprenden de
susaciertos y sus errores.

 Trabajo en equipo. El desarrollo de las habilidades para el trabajo

enequipo es uno de los beneficios más notorios de las simulaciones.
Enmuchos casos las simulaciones hacen posible la formación de
equiposmuy cohesionados creando el entorno adecuado para explorar
diversosroles, permitiendo a los participantes aprender que el
desempeño de suequipo está relacionado con su capacidad para ser
flexibles, negociar,comunicarse y clarificar sus roles sin asumirlos de
manera rígida. Lassimulaciones también pueden contribuir al desarrollo
de un “lenguaje ycomprensión” compartidos por los miembros del
equipo. Esto esparticularmente interesante cuando los participantes en
la simulaciónprovienen de la misma empresa o departamento.

 Compresión del tiempo. En la vida real, suele requerir años el

adquirirlas habilidades propias de cualquier campo de especialización,
debido aque también puede requerir años el encontrar todas las
situaciones denegocio necesarias para convertirse en un auténtico

105
 experto. Tambiénpueden ser necesarios muchos años para que se
alcancen los objetivosque se buscaban con las decisiones estratégicas
que tomó, en sumomento, una empresa y puede ser también muy difícil
comprendercomo los resultados obtenidos se relacionan con las
decisionesoriginales. Las buenas simulaciones permiten comprimir el
tiempo deforma que los participantes puedan desarrollar varios años
deexperiencia práctica en unos pocos días, creando entornos
deaprendizaje que son más ricos que los de una clase tradicional
yexperiencias que permiten un desarrollo intensivo y un
aprendizajeduradero de habilidades.

 Realismo. Las simulaciones de empresa presentan diversos grados

derealismo y sofisticación. Algunas requieren la ejecución de
tareasrelativamente simples, como realizar un balance contable, y el
alumnorecibe información sobre si ha realizado esas tareas
correctamente oincorrectamente. Otras requieren la ejecución de tareas
complejas conuna gran diversidad de soluciones, ninguna de las cuales
escompletamente correcta. Los participantes deben evaluar
compromisosmuy sutiles entre decisiones como , por ejemplo, cuánto
invertir enmaquinaria para reducir los costes laborales o si deben
recurrir a lasubcontratación en lugar de contratar trabajadores a tiempo
completo.

 Interacción inteligente. Otra característica de las simulaciones

deempresa que las hace más efectiva es el uso de
personalidadessimuladas que interactúan con el alumno. Estos agentes
puedendesempeñar los papeles de subordinados, colegas, mentores
oadversarios. Pueden ayudar al alumno a desempañarse con éxito en
lasimulación o pueden retarle para que desarrolle métodos
innovadorespara lograr prosperar en un entorno altamente competitivo.
El alumnopuede obtener, por ejemplo, asesoría de varios miembros del
equiposimulados para elaborar un plan de negocios para defender,
acontinuación, este plan frente a un panel de inversores simulados
paraconseguir financiación.

 Competencia entre participantes. La competición entre equipos

puedeañadir mucha energía y emoción a la simulación. De todas formas
noconviene olvidar que la competición es tan sólo un medio para

106
 conseguirun fin y que el objetivo de obtener los mejores resultados debe
estarsupeditado a los objetivos de aprendizaje que se persigan.

 Experiencia comprehensiva de aprendizaje. Cuando una

simulaciónde empresa se lleva a cabo en un entorno de clases
presencialeshaciendo disponibles, al mismo tiempo, materiales de
referencia online,la misma se convierte en el centro de una experiencia
comprehensiva deaprendizaje. El hecho de “aprender haciendo” en un
entorno libre deriesgos, con compresión del tiempo, organizándose y
trabajando enequipo, tomando decisiones estratégicas y operativas,
recibiendo un“feedback” continuo sobre los resultados de esas
decisiones, en unentorno altamente competitivo, convierte a las
simulaciones en laherramienta de aprendizaje más rápida y más
efectiva para desarrollar laconfianza y las habilidades de la fuerza de
trabajo de cualquier empresa.

 Aprendizaje acelerado. Las simulaciones pueden reducir el

tiemponecesario para adquirir una competencia incrementando
notablemente elgrado de su asimilación. Diversos estudios han
demostrado que lassimulaciones pueden conseguir que los
participantes se conviertan enexpertos en una habilidad determinada
entre cuatro a seis meses antesque aquellos que han asistido a clases
convencionales pero no han tenido ocasión de aplicar los conocimientos
adquiridos.

 Escalabilidad. Las simulaciones son sumamente escalables, lo que

lashace muy productivas en cualquier programa de aprendizaje.
Lassimulaciones permiten formar a un mayor número de personas en
unperíodo de tiempo más corto que el que requieren los métodos
deaprendizaje tradicionales.

 Atención incrementada. El trabajo en equipo, el feedback continuo

conlos resultados, el proceso cíclico de toma de decisiones y el
entornocompetitivo aumentan la intensidad y el tiempo de la atención de
losparticipantes mejorando la calidad y la retención de lo aprendido.

107
Las simulaciones son particularmente valiosas cuando tiene que coordinarse
las decisiones de muchas personas para que una empresa pueda ser
efectiva.
También lo son cuando el grado de complejidad del negocio ylos
desajustes en el tiempo y la distancia pueden crear malos entendidos entre
directivos.

Las simulaciones pueden aportar grandes beneficios. De hecho,aquellas

empresas que siguen utilizando los métodos tradicionales de enseñanza en
sus programas de formación, pueden estar desperdiciando mucho tiempo y
dinero por comparación.

Las simulaciones son, también, un medio ideal para aprovechar la

experienciade los directivos más veteranos. Cuando se incorporan a la
simulación las mejores prácticas desarrolladas durante años, todos los
participantes se benefician.

108
 RESUMEN

En la Toma de Decisiones podemos encontrar dos grandes sectores: el Cualitativo y

el Cuantitativo. En otras palabras, o seguimos una corazonada o hacemos un análisis
numérico de la situación. Como verán son dos extremos, cada uno con sus ventajas y
problemas; y sobre todo riesgos.

El enfoque Cuantitativo está muy desarrollado, encontramos muchos modelos y

técnicas, prácticamente para cualquier situación, posibilitando una certeza razonable o
riesgos calculados.

Pero no todo en la vida se puede Cuantificar, o lo que es más común, no siempre se

cuentan con los recursos necesarios para hacerlo, entendiéndose como recursos, por
lo general, al dinero, tiempo, conocimientos e información.

Entonces para nuestra salvación contamos con los “expertos”, que nos darán su
opinión para llegar a una decisión correcta. Pero la realidad es que, por un lado, no
tenemos nada que nos asegure la veracidad de ese “consejo”, y por el otro, a veces
contamos con varios semi expertos o muchos expertos, y no solo que llegamos a una
conclusión, sino que el ambiente se puede “caldear” bastante…

Para solucionar esos dos problemitas se han creado algunas técnicas cualitativas, que
no solo dan más orden y seriedad a las opiniones, sino que también generan nuevas y
posibilitan un consenso de las mismas.

109
 AUTOEVALUACIÓN

Lee detenidamente las siguientes preguntas y marca la alternativa que

consideres correcta.
1.-La lluvia de ideas es una técnica…………..para generar ideas originales en un
ambiente relajado.

a) Grupal
b) Individual
c) Colectiva
d) Complementaria

2. La Tormenta de Ideas se dará por finalizada cuando ningún participante tenga

ideas que aportar.

a) Verdadero
b) Falso

3. Lasdecisionespor consenso, se debeutilizarcuandolosconocimientossobre untema

enparticularestán repartidosentre variaspersonas;por
loqueeslamejorformadeutilizar:

a) Conocimientos académicos
b) Conocimientos combinados
c) Capacidades aprendidas
d) Ninguna

4.- Decidirpor consensopermite quetodoslosinteresadosseanescuchadosy queel

grupo analicelosdisensosen lugar de:

a) Aprobarlos
b) Conocerlo
c) Ignorarlos
d) Ninguna

5.- La pecera es un formato para facilitar la discusión grupal que estimula el interés y
fomenta la participación

a) Verdadero
b) Falso

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6.- Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las
causas reales y potenciales de un suceso o problema.

a) Verdadero
b) Falso

7.- Los Diagramas Causa-Efecto, son idóneos para…………y la discusión grupal,

a) Garantizar el orden
b) Conocer las causas
c) Desarrollar temas
d) Motivar el análisis

8.- Un árbol de decisión es una forma gráfica y……………de representar todos los
eventos (sucesos).

a) Practica
b) Analítica
c) Teórica
d) Todas

9.- Una colaes una línea de espera y la teoría de colas es una colección de modelos
matemáticos.

a) Verdadero
b) Falso

10.- Es considerada como el modo en el que los clientes son seleccionados para ser
servidos.

a) Sistema de la cola
b) Línea de espera
c) Disciplina de la cola
d) Todas

111
112
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN

1. A

2. A

3. B

4. C

5. A

6. A

7. D

8. B

9. A

10. C

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 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Bueno, E. (1996): Dirección Estratégica de la Empresa, 5ª ed., Pirámide,

Madrid.

 Hodge, B. J. , Anthony, W. P. Gales, L. M. (1998): Teoría de la

Organización. 5ª edición. Prentice Hall. Madrid.

 Jonson, G., Scholes,K. (2001). Dirección Estratégica. 6ªed, Pretince Hall.

 Koontz, H. y Weihrich, H. (1994): Administración. Una perspectiva global.

Mc- Graw-Hill. Mexico.

 Menguzzato, M. y Renau, J.J. (1991): Dirección Estratégica de la

Empresa: un enfoque innovador del management, Ariel, Barcelona.

 Navas, J.E. y Guerras, L.A. (1998): La Dirección Estratégica de la

Empresa. Teoría y Aplicaciones, Cívitas, Madrid.

Webgrafia

 http://www.monografias.com/trabajos17/toma-decisiones-
gerenciales/toma-decisionesgerenciales.shtml#ixzz3NAphKZlZ

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