UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN

ESCUELA DE POSGRADO

UNIDAD DE POSGRADO DE CIENCIAS HUMANAS Y EDUCACIÓN

LA GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA Y SU RELACIÓN CON EL CLIMA

ORGANIZACIONAL EN LOS DOCENTES DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS ADVENTISTAS DE LA CIUDAD DE JULIACA-2018.

Proyecto presentado para optar el grado Académico de Magíster

en Educación, con mención en Administración Educativa

Por

Raynaldo Apaza Lampa

Lima, Perú

2018
I. DATOS GENERALES.

1. Código

2. Título del proyecto La Gestión Educativa Estratégica y su

relación con el Clima Organizacional en los

docentes de las Instituciones Educativas

Adventistas de la ciudad de Juliaca-2018.

3. Línea de investigación Administración Educativa

4. Autor del proyecto Raynaldo Apaza Lampa

5. Fecha de presentación del Mayo 2018

proyecto

6. Firma del autor ………………………………..

7. Tutor Dr. Moisés Díaz Pinedo

II. PROBLEMA DE LA INVESTIGACION

1. Descripción de la situación problemática

En la actualidad, se espera que todas las instituciones educativas sean
eficientes en cuanto al servicio que brindan con la finalidad de lograr
excelentes resultados en el alumnado y por ende ellos estén preparados
para los retos posteriores en un mundo altamente competitivo y
globalizado.

Mirando desde la perspectiva mundial se puede avizorar como Enrique

Baladares, que el desarrollo de la gestión educativa se encuentra en un
momento dinámico y en medio de debates fundamentales por lo que cada
país trata de tomar posiciones de mejora, dado que la tecnología y
conocimientos avasallan con estrategias, técnicas, teorías etc., ahora el
autor José Casassus. (UNESCO) indica que la gestión educativa data de
los años sesenta en Estados Unidos, en el Reino Unido y de los años
ochenta en América Latina. Por lo tanto, es una disciplina de desarrollo
muy reciente. Por ello, tiene un bajo nivel de especificidad y de
estructuración. Por estar en un proceso de búsqueda de identidad y ser
aún una disciplina en gestación, constituye un caso interesante de
relación entre teoría y práctica.

Teniendo en cuenta la otra variable de estudio desde la perspectiva

mundial en cuanto a clima organizacional se puede describir, como una
percepción colectiva de personas en relación con las prácticas, políticas,
estructura, procesos y sistemas que se dan en una organización o
institución educativa y su consecuente reacción a esta percepción, cada
país estructuras mediante su sistema educativo para una buena o mala
gestión en cuanto a clima organizacional dado también a su política
educativa y el interés que le da cada gobernante de turno.

Ahora desde el punto de vista de índole nacional como indica Baldeon

Colqui (2017) el Clima Organizacional es el vínculo u obstáculo para
 el buen desempeño de la organización, puede ser un factor de
distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.

El clima organizacional hoy en día es un indicador institucional de una

serie de procesos: estructura, liderazgo de gestión, dirección eficiente en
comunidad educativa, relaciones humanas, satisfacción laboral, etc.
Pretendiendo a través de ellos, dar una explicación total del
comportamiento del trabajador, sin considerar otros factores como la
gestión educativa estratégica de parte del director de una institución
educativa.

Viendo desde el punto de vista de índole local se observa una infinidad

de incompatibilidades en cuanto a gestión educativa estratégica y clima
organizacional en los centros educativos públicos y esa descripción no
escapa a las instituciones educativas adventistas de la ciudad de Juliaca.

2. Formulación de los problemas de investigación.

Son los siguientes:
3. Formulación del problema general
¿Cuál es la relación que existe entre la gestión educativa estratégica y el
clima organizacional en los docentes de las instituciones educativas
adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018?
4. Formulación de los problemas específicos.

a. ¿Qué relación existe entre la gestión educativa estratégica y la

estructura organizativa en los docentes de las instituciones educativas
adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018?

b. ¿Qué relación existe entre la gestión educativa estratégica y la

recompensa en los docentes de las instituciones educativas
adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018?
 c. ¿Qué relación existe entre la gestión educativa estratégica y las
relaciones en los docentes de las instituciones educativas adventistas
de la ciudad de Juliaca, 2018?

d. ¿Qué relación existe entre la gestión educativa estratégica y la

identidad en los docentes de las instituciones educativas adventistas
de la ciudad de Juliaca, 2018?

5. Justificación.

El presente proyecto de investigación se hace con la finalidad de

identificar la relación que existe entre gestión educativa estratégica y

clima organizacional en las instituciones educativas adventistas de la

ciudad de Juliaca, teniendo en consideración la existencia de un buen

porcentaje de incompatibilidades en relaciones humanas entre el personal

jerárquico, docentes, personal administrativo, lo cual repercute en el

proceso de brindar una adecuada atención al usuario; así como en la

positiva gestión educativa del director y la comunidad educativa,

conllevando al retraso institucional y académico; razón suficiente por lo

que investigaremos esta relación entre las dos variables que determinan

el éxito y/o fracaso de la gestión institucional netamente adventista, de tal

manera alcanzaremos alternativas de solución y recomendaciones que

posibiliten los cambios y mejoramiento de nuestra obra educativa

misional.

Ahora, los métodos, procedimientos, técnicas e instrumentos que

utilizaremos en la investigación, una vez demostrado su validez y
confiabilidad podrán ser utilizados en otros trabajos de investigación.
 EI resultado de este proyecto de investigación podrá sistematizarse para
luego ser incorporado al campo gnoseológico de la ciencia, ya que se
estaría demostrando la relación que existe de manera constante entre las
variables Gestión Educativa Estratégica y Clima Organizacional.

6. Viabilidad
La presente investigación contribuirá en la descripción y relación de las
variables de estudio de gestión educativa estratégica y clima
organizacional y que ello apoyará en la mejora corporativa de todas las
instituciones educativas adventistas de otras regiones de nuestro país.

7. Objetivos de la investigación
Son las siguientes:

8. Objetivo general
Determinar la relación que existe entre la gestión educativa estratégica
y el clima organizacional en los directores de las instituciones educativas
adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018.

9. Objetivos específicos

a. Establecer la relación entre la gestión educativa estratégica y la

estructura en los docentes de las instituciones educativas adventistas
de la ciudad de Juliaca, 2018.

b. Establecer la relación entre la gestión educativa estratégica y la

recompensa en los docentes de las instituciones educativas
adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018.

c. Establecer la relación entre la gestión educativa estratégica y las

relaciones en los docentes de las instituciones educativas adventistas
de la ciudad de Juliaca, 2018.
 d. Establecer la relación entre la gestión educativa estratégica y la
identidad en los docentes de las instituciones educativas adventistas
de la ciudad de Juliaca, 2018.

10. Hipótesis y variables:

Titulo Variables

La Gestión Educativa Estratégica y su Gestión Educativa Estratégica

relación con el Clima Organizacional Clima Organizacional
en los docentes de las Instituciones
Educativas Adventistas de la ciudad
de Juliaca-2018.

11. Hipótesis principal

H0 Existe relación significativa entre la gestión educativa estratégica y el
clima organizacional en los docentes de las instituciones educativas
adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018

12. Hipótesis derivadas.

H1. Existe relación significativa entre la gestión educativa estratégica y la

estructura en los docentes de las instituciones educativas adventistas de
la ciudad de Juliaca, 2018.

H2. Existe relación significativa entre la gestión educativa estratégica y

la recompensa en los docentes de las instituciones educativas adventistas
de la ciudad de Juliaca, 2018.

H3. Existe relación significativa entre la gestión educativa estratégica y las

relaciones del docente en las instituciones educativas adventistas de la
ciudad de Juliaca, 2018.
 H4. Existe relación significativa entre la gestión educativa estratégica y la
identidad en los docentes de las instituciones educativa adventistas de la
ciudad de Juliaca, 2018.

III. BASES TEÓRICAS DE LA INVESTIGACIÓN

1. Antecedentes de la investigación.

1.1. Antecedentes internacionales.

Anabel Hurtado (2010) menciona que la presente investigación

tiene como objetivo general proponer un plan estratégico para
fortalecer la gestión educativa en la E.T “Simón Bolívar
“Naguanagua Estado Carabobo. Las bases teóricas están
sustentadas en: Manes (1999), Antúnez (2000), Drucker (2001),
Chiavenato (2007), Stoner (2008), Serna (2005), Nuevo Modelo
Educativo Bolivariano. Fundamentada en la teoría de la
Comunicación, Teoría X y Y de McGregor, Teoría de las
Relaciones Humanas. El estudio se enmarca en una investigación
descriptiva de campo, no experimental, modalidad de proyecto
factible. La población objeto de estudio estuvo constituida por 106
docentes y la muestra 23 docentes. Se evidenció que existen
debilidades en cuanto a la aplicación de las funciones gerenciales
de parte de los directivos, no toma en cuenta los aportes de los
docentes para elaborar la planificación, muy pocas veces delegan
y escuchan propuesta, en lo que respecta a las actividades
planificadas escasamente se la hace seguimiento y control. El
personal no está identificado con la misión, en este sentido se
sugiere capacitación en las áreas administrativa, gerencia y
supervisión, los directivos se avoquen a implementar prácticas
participativas de planificación, promover un liderazgo
transformacional y establecer objetivos reales y alcanzables. Lo
que se recomendó, dotarse de estructura, equipos y materiales que
proporcionen un clima armonioso, cómodo y seguro, así como
afianzar la comunicación a través de medios que permitan el flujo
de comunicación ascendente y participativa.

José Alarcón (2008) menciona en su investigación “Planificación

Estratégica: Una herramienta en la Gestión Escolar a nivel de
Educación Básica, en la U.E. Jardín Levante” de la Universidad
Nacional Experimental de Guayana, para optar al grado de
Magister en Educación, mención Gerencia Educativa. El propósito
general fue diseñar un modelo de planificación estratégica que
permita articular el trabajo de las diferentes unidades de apoyo y
del cuerpo docente de una Escuela Básica con su funcionamiento
como centro de fortalecimiento de las potencialidades humanas y
eje del desarrollo local en un entorno cambiante y de escasos
recursos. Se contextualizó bajo las teorías de la planificación
estratégica de Méndez (2005), Galeano (2007), en análisis
estratégico y pensamiento sistémico. Para lograr este objetivo, se
aplicó una metodología de corte cualitativo con un nivel de
conocimiento descriptivo y de tipo investigación-acción, la cual
permitió realizar la propuesta resaltante, ajustando el diseño del
plan a las características de la comunidad escolar. La población
estuvo conformada por 55 sujetos distribuidos entre directivos,
supervisores y docentes. Para la recolección de datos se utilizó las
unidades de observación y matriz DOFA para el diagnóstico
organizacional. Las conclusiones demostraron que la planificación
estratégica permite al director del plantel, gestionar con mayor
autonomía los recursos de que dispone en pro de alcanzar la
misión y la visión organizacional, empleando para ello el conjunto
de estrategias que resultan del análisis situacional de la
organización.

Noemí Medina Montes de Oca (2017). Menciona que el estudio

realizado en la Unidad Particular Santo Domingo de Guzmán-
Quito (UESDG-Q), tuvo como finalidad determinar si existe
incidencia del clima organizacional en el desempeño docente. La
investigación fue de tipo descriptivo y se utilizó la técnica SPSS con
la correlación de Pearson. En el estudio tanto del clima
organizacional como del desempeño participaron cincuenta (50)
personas que corresponde a la población de docentes de la
UESDG-Q. La medición del clima organizacional se realizó con el
cuestionario de HayMcBer que consta de noventa (90) reactivos,
los mismos que miden la percepción de los trabajadores en torno
a las dimensiones de flexibilidad, responsabilidad, estándares,
recompensas, claridad y espíritu de equipo. La evaluación del
desempeño docente se realizó con cuatro (4) instrumentos
institucionales elaborados de acuerdo a los lineamientos del
Ministerio de Educación (MinEduc), determinados para este fin y
contemplan las siguientes dimensiones: Dominio disciplinar,
gestión del aprendizaje, desarrollo profesional y compromiso ético.
Los resultados de la medición del clima organizacional revelan que
existen dos microclimas al interior de la institución: Básica y
Colegio. En la Básica la brecha es mayor en todas las dimensiones
evaluadas, aunque el resultado no afecta significativamente la
ubicación del rango en la escala de medición. Los resultados de la
evaluación de desempeño docente determinan que se encuentra
en un nivel medio, lo que le permite a la institución cumplir con los
estándares de calidad educativa. El resultado del estudio de
correlación determina que existe incidencia positiva muy baja del
clima organizacional en el desempeño docente. También se
evidenció que existe una brecha en escala crítica en cuanto a la
dimensión de recompensas de variable clima organizacional, pero
no incide en el desempeño. La UESDG-Q debe prestar especial
atención a la dimensión de recompensas para mejorar la
percepción del clima organizacional, pero para mejorar el
desempeño debe enfocarse en trabajar la flexibilidad.

Maritza Montiel (2010) menciona en su investigación tuvo como

finalidad establecer la relación entre la gerencia estratégica
 educativa y los conflictos organizacionales en el subsistema de
Educación Primaria de las escuelas Bolivarianas Candelario Reyes
Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada.
La misma se enmarcó en la línea de investigación gerencia
educativa y estuvo soportada en los fundamentos teóricos de
Belcher (2006), Avellano (2006), Chiavenato (2007), Méndez
(2006), para la variable Gerencia Estratégica y para los Conflictos
Organizacionales se tomó a Hannan (2007), Robles (2006), entre
otros. Por su naturaleza, la metodología es descriptiva,
correlacional, con diseño de campo, no experimental –
transeccional. La población estuvo representada por 7 Directivos y
54 docentes para un total de 61 sujetos. La recolección de datos
se realizó con un cuestionario según escala Lickert, con cinco
alternativas siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y
nunca, constituido por 33 ítemes. Con respecto a la validez de
contenido se realizó la consulta a 5 expertos y para la confiabilidad
se aplicó la fórmula de Coeficiente de Alfa Cronbach, con una
prueba piloto a 10 personas, se obtuvo la confiabilidad de 0,93. Los
resultados estadísticos en el estudio permitió obtener una
correlación entre las variables gerencia estratégica educativa y
conflictos organizacionales a través de una prueba de Correlación
de Pearson de 0.634 a un nivel de significación de 0.01, lo cual
indica que hay una relación moderada significativa entre las
variables, significando con ello que a medida que aumentan los
valores de la gerencia estratégica aumenta de forma media o
moderada los valores de la variable conflictos organizacionales en
las instituciones objeto de estudio. Lo cual permite inferir, que la
gerencia estratégica educativa tiene un alto grado de consolidación
en las instituciones educativas de estudio, impactando
positivamente en los conflictos organizacionales que en ellas se
desarrolla.

1.2. Antecedentes nacionales.

Mariel Quinteros Fuentes Rivera (2016), menciona que en su
investigación “clima organizacional y calidad del servicio educativo
en las IEP del nivel inicial del distrito de Chancay, 2016, tuvo como
objetivo general determinar la relación que existe entre el clima
organizacional y la calidad del servicio educativo en las
instituciones educativas públicas del nivel inicial del distrito de
Chancay, 2016. La población estuvo conformada por 60 docentes
del nivel inicial del distrito de Chancay, las cuales fueron
consideradas como una población censal y en las cuales se aplicó
las variables de estudio. El método empleado fue el hipotético
deductivo, esta investigación fue de diseño no experimental de
nivel correlacional y de corte transversal, que recogió la
información en un momento determinado, que se desarrolló al
aplicar los instrumentos: cuestionario sobre clima organizacional,
formado por 30 Ítems en la escala de Likert y el cuestionario sobre
calidad del servicio educativo, formado por 28 Ítems en la escala
de Likert, los cuales brindaron información acerca de las variables
de estudio, mediante la evaluación de sus diversas dimensiones.
De la misma manera, después de haber procesado la información
al haber aplicado los instrumentos, se pasó al procesamiento
estadístico de los datos y se llegó a la siguiente conclusión el clima
organizacional se relaciona directamente (Rho = 0,954) y
significativamente (p = 0,000 < 0,05) con la calidad del servicio
educativo en las instituciones educativas públicas del nivel inicial
del distrito de Chancay, 2016., comprobándose la hipótesis de la
investigación.

Edwin de la Cruz Ortiz, Ángel Huamán Ruiz (2015), mencionan su

investigación que se realizó en Ciudad de Huancavelica, en una
muestra de 32 trabajadores (educadores) del Programa Nacional
Cuna Más en la Provincia de Huancavelica – 2015, el objetivo
principal fue determinar la relación existente entre el clima
organizacional y el desempeño laboral en el personal del Programa
Nacional Cuna Más en la Provincia de Huancavelica. El tipo de
investigación utilizado fue aplicada, con nivel de investigación
Correlacional, además se empleó los métodos de investigación
general (Científico), método deductivo, Correlacional, con diseño
de investigación Experimental: Transeccional - Descriptivo –
Correlacional, donde el universo de estudio consta por 32
trabajadores considerados en la modalidad de contrato CAS. Los
instrumentos que se utilizaron en la presente investigación fueron
de la encuesta, el cuestionario de encuesta; del fichaje las fichas
de resumen, bibliográficas y de resumen; de la observación se
tiene a las fichas de. Dentro de las técnicas de procesamiento y
análisis de datos se utilizó el programa SPSS v.22. Y finalmente se
procesó la “r” de Pearson y la prueba “t” para contrastar las
hipótesis de investigación. En la investigación se determinó que los
climas organizacionales tienen una relación positiva, significativa
con el desempeño laboral en el personal del programa nacional
CUNA MAS en la provincia de Huancavelica periodo 2015. La
intensidad de la relación hallada es de r=71% que tienen asociado
una probabilidad p=0,0

Gloria Sosa Espinoza (2017), menciona sobre su investigación

titulada gestión educativa en el marco del buen desempeño
docente de las I.E.I de Puente Piedra. Se utilizó para alcanzar
dicho objetivo el método deductivo, inductivo y descriptivo y un
diseño no experimental, asimismo, la población estuvo constituida
por 1,260 docentes de Puente Piedra. Al calcular el tamaño de la
muestra se trabajó finalmente con 294 personas. En cuanto al
instrumento de recolección de datos tenemos al cuestionario que
constó de 14 ítems de tipo cerrado, los mismos que se vaciaron en
cuadros en donde se calcularon las frecuencias y porcentajes,
complementándose con el análisis e interpretación de los
resultados, lo cual nos permitió contrastar las hipótesis. Finalmente
se concluyó y recomendó en estrecha relación con los problemas,
objetivos e hipótesis planteadas.
 Joel Elliot Arias (2017) menciona en la investigación que efectuó la
relación entre gestión educativa estratégica y la calidad del servicio
educativo en las Instituciones Educativas del nivel secundario de la
provincia Páucar del Sara Sara - Ayacucho. Con una muestra de
14 directores, cuyo propósito fundamental de la tesis ha sido
mostrar una mayor calidad de los resultados educativos, a partir de
la transformación de las formas de gestión de las IE, promoviendo
la construcción de un modelo de gestión basado en la capacidad
para la toma de decisiones fortalecida, un liderazgo compartido,
trabajo colaborativo, participación social responsable, prácticas
docentes más flexibles que atiendan a la diversidad de los
alumnos y una gestión basada en la evaluación para la mejora
continua y la planeación estratégica, impulsando la innovación
educativa en las IIEE. Como conclusión, el autor ha establecido la
relación significativa del concepto de gestión educativa y la calidad
educativa, en los resultados del trabajo de campo realizado
aplicando una ficha de encuesta a los docentes y padres de familia
de la IE de la provincia antes mencionada. Los resultados de dicha
encuesta demuestran la hipótesis planteada.

2. Marco histórico

Argimiro Ramírez Prado, basándose Schmelkes, Sylvia Hacia una mejor

calidad de nuestras escuelas pp. 34- 36. Deduce al respecto: “Primera

preocupación es contextualizar el estudio de la gestión educativa en

América Latina, examinándola en el ámbito de su historia política y

cultural. Este estudio se basa en el actual estado del conocimiento en el

campo de la administración; por el contrario, es el resultado de un largo

proceso de construcción histórica del cual todos participamos. O sea,

somos autores de una historia inconclusa que continuamos escribiendo,

y reescribiendo, a lo largo de los años.

 Hagamos un análisis de la gestión educativa, en base a los siguientes

enfoques:

a) El enfoque jurídico que dominó la gestión de la educación durante

el periodo colonial, con su carácter normativo y su pensamiento
deductivo y dogmático (v. gr. el famoso magíster dixit).
b) El enfoque tecnocrático del movimiento científico, gerencial y
burocrático de la escuela clásica de administración desarrollada a
inicios del siglo XX a la luz de la lógica económica que caracterizó
el proceso de consolidación de la revolución Industrial.
c) El enfoque conductista de la escuela psicosociológica de los años
treinta y cuarenta que informó la utilización de la teoría del sistema
social en la organización y gestión de la educación.
d) Al enfoque desarrollista, de naturaleza modernizadora, concebido
por los autores extranjeros en el ámbito de la teoría política
comparada que floreció en la posguerra.
e) El enfoque sociológico de los autores latinoamericanos de las
últimas décadas, preocupados con la concepción de teorías
sociológicas y soluciones educativas para satisfacer las
necesidades y aspiraciones de la sociedad latinoamericana.

Es importante reiterar que esta trayectoria histórica del pensamiento

administrativo en la educación latinoamericana en general y peruana en

particular se inscribe en el movimiento teórico dominante de las ciencias

sociales aplicadas”. (2007:3-4)

3. Marco filosófico

La educación es un proceso de formación humana continuo cuyo inicio

está en una realidad y son las condiciones originales del ser, tanto

individual como social y que se proyecta hacia un ideal, una

representación mental de los valores, conocimientos, habilidades y

destrezas que se espera desarrollar en los estudiantes y que cada uno

alcanzará en la medida de sus posibilidades y esfuerzos.

4. Marco legal

Se basa en lo siguiente:

La Ley General de Educación N° 28044.

5. Marco teórico

A. Gestión educativa estratégica

1. Gestión.

Veamos lo que menciona al respecto Luis Benavides del Centro

Universitario Guayaquil (2010:2) “Son guías para orientar la acción,

previsión, visualización y empleo de los recursos y esfuerzos a los

fines que se desean alcanzar, la secuencia de actividades que

habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido

para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos

involucrados en su consecución”. (2011)

Es muy importante también destacar a lo que el escritor Jorge A.

Marconi describe referente al tema en su curso10 titulado Gestión

educativa de que el término:

“Gestión proviene del latín "gestio", y evoca la acción y la

consecuencia de realizar trámites con eficiencia y prontitud, lo que
hace posible la realización de una operación, un asunto, un
proyecto, un anhelo cualquiera, etc. El término es distinto al de
Administración, que enfoca las ideas de dirigir, disponer, gobernar,
organizar u ordenar una determinada situación” (2012)

Figura1: Jorge Marconi. Exigencias del proceso mundialista sobre

las organizaciones contemporáneas.
 Para Aristóteles, gestión es vista como una acción democrática, a

su vez Aquilino Magín indica: “gestión (management) es el proceso

en virtud del cual se manejan una variedad de recursos esenciales

con el fin de alcanzar los objetivos de la organización” (2011).

Gestión para Barrios Ríos (2007)” proceso mediante el cual el

directivo o equipo directivo determinan las acciones a seguir

(planificación), según los objetivos institucionales, necesidades

detectadas, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas,

implementación de cambios demandados o necesarios, y la forma

como se realizarán estas acciones (estrategias, acción) y los

resultados que se lograrán”.

Para Juan Casassus de la UNESCO (2000) gestión es "una

capacidad de generar una relación adecuada entre la estructura, la

estrategia, los sistemas, el estilo, las capacidades, la gente, y los

objetivos superiores de la organización considerada". o "la

capacidad de articular los recursos de que se disponen de manera

de lograr lo que se desea" agrega que gestión es "la capacidad de

generar y mantener conversaciones para la acción”. Casassus

(2000)

Otoniel oyarce

2. Gestión Educativa.

Varios autores investigadores han tratado el término de Gestión

educativa desde diferentes perspectivas personales y

profesionales esto se nota en el enfoque que plasman cada autor

y la amplitud dando a entender gestión en el campo educativo

constituye la acción principal de la administración y un eslabón

intermedio entre la planificación y los objetivos que cada centro

educativo quiere alcanzar, como firma Lujiambo Irazabal (2009):

“Son los trámites que se realizan para la resolución de los asuntos

o proyectos educativos; y proceso mediante el cual se dirige,

conduce, orienta y administra una institución educativa”

Para MINEDU: “Gestión es la capacidad de dirigir la organización

de los recursos en los centros educativos y la aplicabilidad de

herramientas, técnicas y métodos para el logro eficaz de

resultados...” (MINEDU, 2002:5). Mientras que Mavilo Calero

(2005: 80) “Es el conjunto articulado de acciones de conducción de

un centro educativo a ser llevados a cabo con el fin de lograr los

objetivos contemplados en el proyecto educativo institucional”

Para UNESCO gestión educativa es:

Figura 2. Según UNESCO

En el Blog del Ministerio de educación de Colombia también

disgrega la siguiente descripción acerca de Gestión educativa:

“La gestión educativa es un proceso de fortalecimiento de los

Proyectos Educativos y de ayuda para el mantenimiento de la
autonomía institucional. En sí, la importancia que tiene esta gestión
para el mejoramiento del sistema educativo de un país radica en el
 fortalecimiento de las secretarías de educación y de los
establecimientos educativos; en sus instancias administrativas y
sistema pedagógico para generar cambios y aportar un valor
agregado en conocimientos y desarrollo de competencias a los
estudiantes” (http://www.mineducacion.gov.co/1621/article-231098.html)

3. Gestión Educativa Estratégica

Hay una variedad de especialistas que se refieren en cuanto a

gestión educativa estratégica como un proceso dinámico, sistémico

y coherente con la realidad actual, con perspectiva y visión de

futuro; los centros educativos como menciona Jurgen Klaric en esta

era de alta evolución tienen que ser centros de formación humana,

en donde los que egresen sean gente que inspiren,

emprendedores, que piensen diferente y que piensen

estratégicamente, que sean líderes, que sepan manejar las

competencias blandas, que aprendan a trabajar en equipo, que

aprendan a administrar sus miedos, que aprendan a desarrollar su

ser, por lo cual el director actual de un centro educativo se convierte

en un ser que genera e inspira cambios estratégicos en la

institución, a ello podemos recurrir a la descripción que hace

Josefina Vásquez en su libro Gestión Educativa estratégica define:

“Es el arte de anticipar participativamente el cambio con el

propósito de crear permanentemente estrategias que permitan
garantizar el futuro deseado o una forma de alinear los esfuerzos y
recursos para alcanzar un fin determinado (2009)

Al mismo tiempo amplia este horizonte en la descripción sobre

gestión estratégica en el ámbito educativo basándose en los

cambios vertiginosos que se suscitan actualmente en todo ámbito

a ello no escapa los centros de formación académica de todo nivel,

por ello, Morel Judit Susana en su libro Gestión Educativa

Estratégica: Modelos y Herramientas menciona:

“La administración educativa ha evolucionado, en un principio

paulatinamente y en las últimas tres décadas de forma vivaz. Tal
es así que la mayoría de los sistemas educativos de Latinoamérica
soportaron modelos administrativos, burocráticos centralistas y
rutinarios, lo cual pudo haber sido funcional en su tiempo, hasta
evolucionar a los días contemporáneos con el modelo de Gestión
Educativa Estratégica, del cual se afirma que es un modelo que
retoma el presente para proyectarlo al futuro de una manera
estratégica, basándose en la información relevante que se tiene de
la institución educativa, para poder tomar decisiones”, y “es un
saber de síntesis capaz de ligar conocimiento con acción, ética con
eficacia, política con administración, en procesos que tienden al
mejoramiento continuo de las prácticas educativas” (2007)

A su vez Lujambio Irazábal, Alonso agrega:

“En sí, la Gestión Estratégica es una manera novísima de

comprender, organizar y conducir al sistema educativo de un país
y a las organizaciones escolares del mismo”. “La finalidad del
modelo Estratégico es asegurar progresos constantes en las
formas de gestión para potenciar las condiciones que detonen
mejores resultados de logro educativo, desarrollando
competencias colectivas y prácticas innovadoras de gestión
institucional, escolar y pedagógica, donde cada actor asuma su
compromiso con la calidad educativa”. (2009).

Características.

Lujambio (2009), que cita a Tudesco (2004) sostuvo que las

características se basan en:

“La Gestión Estratégica se caracteriza por constituir un saber

complejo y en evolución permanente y que se integra por aspectos
representativos y relevantes del quehacer de un grupo de actores
educativos, en un espacio y momento determinados”, “Para que la
Gestión Educativa se caracterice como estratégica, aquella ha de
concretarse a partir de ciclos de mejoramiento constante de
procesos y resultados, que se desarrollan con la implementación
de ejercicios de planeación y evaluación (2009)

Jorge A. Marconi (2012) argumenta otras características:

“Centralidad en lo Pedagógico: Parte de la idea de que las escuelas
son la unidad clave de organización de los sistemas educativos, y
que el trabajo medular de las escuelas y del sistema mismo
consiste en la generación de aprendizajes para todos los alumnos.
Reconfiguración, nuevas competencias y profesionalización.
Supone la necesidad de que los diversos actores educativos
posean los elementos indispensables para la comprensión de los
nuevos procesos, oportunidades y soluciones a la diversidad de
situaciones.
Trabajo en equipo. Que proporcione a la institución escolar una
visión compartida acerca de hacia dónde se quiere ir y de cuáles
son las concepciones y los principios educativos que se quieren
promover. También tiene que ver con los procesos que faciliten la
comprensión, planificación, acción y reflexión conjunta acerca de
qué se quiere hacer y cómo, lo que deberá desarrollarse de manera
colegiada para que sean efectivos.
Apertura al aprendizaje y a la innovación. Ésta se basa en la
capacidad de los actores de encontrar e implementar nuevas ideas
para el logro de sus objetivos educacionales; así como para romper
inercias y barreras, favoreciendo la definición de metas y
priorizando la transformación integral. Las organizaciones abiertas
al aprendizaje son capaces de encarar y resolver sistemáticamente
situaciones adversas, generar nuevas aproximaciones, a prender
de la propia experiencia y de la de otros, y originar conocimiento y
trasladarlo a sus prácticas.
Asesoramiento y orientación para la profesionalización.
Consiste en que existan espacios de reflexión para la formación
permanente, para pensar el pensamiento, repensar la acción,
ampliar el poder epistémico y la voz de los docentes; se trata de
habilitar circuitos para identificar áreas de oportunidad y generar
redes de intercambio de experiencias en un plan de desarrollo
profesional.
Culturas organizacionales. Cohesionadas por una visión de
futuro, que se planteen escenarios múltiples ante situaciones
diversas, a partir de objetivos claros y consensos de altura para
arribar a estadios superiores como institución; donde los actores
promuevan una organización inteligente, rica en propuestas y
creatividad, que estimulen la participación, la responsabilidad y el
compromiso compartido.
Intervención sistémica y estratégica. Supone visualizar la
situación educativa, elaborar la estrategia y articular acciones para
lograr los objetivos y metas que se planteen; supone también,
hacer de la planificación una herramienta de autorregulación y
gobierno para potenciar las capacidades de todos para una
intervención con sentido”. (2012:)

Según las ideas precedentes la gestión, adquiere sentido como

gestión estratégica cuando se conjugan las experiencias, las

capacidades, habilidades y sus aptitudes de los actores. Las

estrategias que utilizan para desempeñar sus roles, la actitud que

se asume frente a los procesos y las competencias que ha

desarrollado la misma escuela para resolver los desafíos que se le

presentan, Mandujano, arguye “En este sentido, el paradigma

implementado constituye un modelo de gestión para la escuela en

la medida que centra su atención en su organización, su

funcionamiento y sus prácticas tendientes hacia una perspectiva

generadora de resultados; de este modo, resulta evidente que el

rol de los actores es relevante porque centran su atención en la

producción de dinámicas internas de cambio, que tienen como

punto de partida, tanto la revisión de las metodologías y estrategias

utilizadas, como la verificación de los resultados que están

obteniendo” (2012).

Figura 3. Enfoque modelo de GEE. Sobre el ámbito de la gestión

directiva. (Fuente:http://pedagogicasaber.blogspot.com/2009_10_01_archive.html)

Enfoque estratégico.
Es importante destacar este acápite en este trabajo de

investigación para ello nos basamos en las directrices aprobadas

en las Cumbres de los países iberoamericanos como en las

Declaraciones de la UNESCO (ONU, 2000) se enfatiza destacar

los nuevos roles de los sistemas educativos, cómo la escuela debe

ampliar sus vínculos con la comunidad, la necesidad de que los

estudiantes se formen como ciudadanos más plenos, que estén

preparados para enfrentar los desafíos de este siglo y que se

desarrollen en ellos valores propios de una comunidad

democrática, equitativa y justa.

Para Ortiz (2006), destaca al respecto:

“A la escuela no le basta con ser eficiente, debe además ser eficaz.

Ambas categorías son indispensables y complementarias y hoy se
requiere, manejar criterios de calidad para que la escuela responda
a las necesidades que satisfagan a la comunidad educativa, de
acuerdo con los criterios de pertinencia. Estos cambios solo se
logran si se transforman los estilos y las estrategias de dirección
en los diferentes niveles, en especial, la escuela, dándole una
nueva orientación a las formas tácticas y operativas, en el mediano,
corto y largo plazo, con un enfoque estratégico (2006:34).

De acuerdo con el IIPE-UNESCO (2000), menciona:

“El enfoque estratégico comienza con la reflexión y la observación

del proceso a desarrollar, comprendiendo lo esencial y
determinando las estrategias que aseguren el logro de los
objetivos. De esta manera, la planeación educativa implica pro
actividad, participación y un fuerte compromiso social.
Según este enfoque, los centros escolares y las demás estructuras
del sistema educativo exploran qué se espera de éstos; los
primeros, en cuanto al desarrollo del aprendizaje y al logro de los
propósitos educativos en todos los estudiantes; y las segundas, en
la satisfacción de expectativas de la sociedad en el marco
educativo”, “Así, el enfoque estratégico propicia la cohesión
organizacional cuando desarrolla acuerdos básicos sobre las
prioridades institucionales. Además, posibilita la identificación de
los aspectos clave, es decir, desarrollar medios eficientes para
impactar en aspectos que aumentan sustancialmente su eficacia
social. Con base en los acuerdos grupales y del conocimiento
interno y externo, se propicia la planeación escolar estratégica”.
(2000:25).

De esto se deduce el desarrollo de diferentes tipos de

pensamiento, que facilitaran el proceso que requiere este enfoque,

veamos:

Pensamiento holístico:

Wompner (2008) reconoce que:

“Estamos frente a un reto que sobrepasa la educación clásica, para

iniciar una educación acorde con la naturaleza del ser, una
formación holística defendida por la UNESCO. Hoy sabemos que
la educación clásica plantea que la visión del mundo genera más
problemas que soluciones, por lo que es fundamental un cambio
que permita educar de forma diferente, para una sociedad
sustentable, de manera integral, con una visión holística del ser
humano del siglo XXI.
La educación holística entiende al mundo como un sistema de
componentes inseparables, interrelacionados y en constante
movimiento, donde el mundo natural es un mundo de infinitas
variedades y complejidades; multidimensional, que no contiene
líneas rectas, ni formas regulares, donde las cosas no suceden en
secuencia sino todas juntas”. (2008:32)

“El pensamiento holístico se constituye por la visión que busca

totalidades, en lugar de fragmentaciones; describe la tendencia de
la naturaleza a crear conjuntos mediante el ordenamiento o
agrupación de muchas unidades, “percibe las cosas en su conjunto
y no analiza sus partes “. “Ve el bosque más que los árboles”.
Según Smuts, las realidades básicas naturales son conductos
irreductibles que no es posible separar para analizarlos según sus
componentes sin perder su cualidad holística” (Yturralde, 2010, p.
1).

Yturralde (2010) comenta que este tipo de pensamiento es muy

importante para el desarrollo de la creatividad, pues permite a los
líderes, directivos, científicos o artistas considerar las distintas
situaciones y oportunidades como un “todo”; deben ver las
situaciones como un todo, para así evaluar la incidencia de los
diferentes impactos independientes o relacionados, que en el gran
impacto se genera sobre el resto y el todo.

Senge (1994) sintetiza:

“la importancia que tiene el pensamiento holístico: “El punto de
vista de cada persona constituye una perspectiva única acerca de
una realidad más amplia. Si yo puedo ‘mirar’ a través de tu
perspectiva y tú de la mía, veremos algo que no habríamos visto a
solas”. (1994: 45)

En este contexto, la educación holística es considerada por la

UNESCO (ONU, 2000) como el nuevo paradigma educativo para
el siglo XXI, a partir de los cuatro pilares de la educación que es
necesario desarrollar en las comunidades educativas: Aprender a
aprender, Aprender a hacer, Aprender a vivir juntos y Aprender a
ser; su relevancia la adquiere por ser una visión integral de la
educación que va más allá del cumplimiento de planes y programas
de estudio.

Ahora de acuerdo, al documento SEP (2006) el pensamiento

holístico da la oportunidad de transformar la gestión escolar,

porque permite observar con mayor amplitud el mundo que se vive

dentro de la escuela; y rebasa mucho las posturas parciales,

emergentes o urgentes para otras instancias; además, se

posiciona como una estrategia comprensiva para reestructurar la

educación en todos sus aspectos: la naturaleza y el contenido del

currículo, la función del docente y los estudiantes, la manera en

cómo el proceso de aprender es enfocado, la importancia de los

valores y el desarrollo de la inteligencia, la forma en cómo el

colectivo trabaja de manera colaborativa y corresponsable, la

visión articuladora de proyectos y programas educativos, el

redimensionamiento de la participación de los padres de familia,

así como la generación de procesos de mejora continua guiados

por una misión y una visión escolar a partir de su realidad

educativa.

Pensamiento sistémico

Para Senge (1994), el pensamiento sistémico:

“es una sensibilidad hacia las interrelaciones que hacen que un
sistema sea único y sea posible identificar aquellas situaciones que
permitirán generar procesos de mejora dentro del propio sistema;
este tipo de pensamiento favorece diseñar soluciones inteligentes
y estratégicas para resolver sus problemas”.

El pensamiento sistémico para Checkland, (2008) es:

“una disciplina para ver totalidades, un marco para ver

interrelaciones, en vez de cosas; una oportunidad para ver
patrones de cambio, en vez de “instantáneas” estáticas; es el
análisis y la comprensión de un conjunto de principios que abarcan
campos diversos; es también un conjunto de herramientas y
técnicas que permiten la comprensión de una realidad para
mejorarla”. (2008)

Pensamiento estratégico

Senge (1994) señala que:

“el aspecto más sutil del pensamiento estratégico consiste en

saber qué debe suceder, pero no basta con idear, es necesario
tener una percepción de la realidad como “un todo”, para
comprender su complejidad, analizar sus interrelaciones y actuar
en consecuencia, por lo tanto, quien hace la reflexión y la
observación no puede desprenderse de esa realidad, porque es
parte de ella”

El pensamiento estratégico es definido por Ortiz (2006)

“como una actitud extrovertida, voluntarista, anticipada, crítica y

abierta al cambio, que se ha plasmado en los conceptos de

organización, planeación y dirección estratégica, lo anterior

constituye su base fundamental. El pensamiento estratégico

requiere”:

Tener una actitud extrovertida y abierta.

Ser prospectivo, prever los futuros posibles.

Sustentar una sólida base de principios y valores que sirvan

de marco axiológico.

Pasar de reacciones reactivas a proactivas.

 Desear y anticiparse a los cambios.

Satisfacer las necesidades de la comunidad educativa, en

especial del estudiante.

Lograr la interrelación entre los componentes de la escuela

y de ésta con el entorno.

Explorar la complejidad de la realidad, profundizar en el

diagnóstico estratégico.

Ajustar el rumbo de la escuela, saber hacia dónde se dirige.

Propiciar una mayor participación, compromiso y desarrollo

individual y colectivo.

Tomar decisiones en colegiado, en equipo, en especial, por

el colectivo.

Concebir las funciones de dirección de forma integrada,

como parte de un mismo proceso.

Establecer compromisos a largo plazo; pero en una

concepción de visión de futuro.

Construir, en el colectivo, una cultura estratégica

Dimensiones de gestión educativa estratégica.

3.1 Cultura organizacional

Las organizaciones del siglo XXI del segundo decenio de

cualquier tipo, tamaño y propósito se enfrentan hoy al problema

de integrar de modo eficiente y eficaz al recurso humano con

sus ámbitos laborales, en la ruta de este proceso se implica

alguna noción de que los gerentes, directores, administradores

y trabajadores deben tener habilidades y conocimientos

necesarios para realizar sus funciones de manera eficaz, las

organizaciones escolares no escapan a esta realidad.

Algunos autores describen Rivero (2001), menciona sobre:

“Cultura Organizacional nueva tendencia de la Gerencia de

Recursos hacia la Competitividad. En este estudio se expone
la necesidad de fomentar programas de sensibilización al
colectivo organizacional, con la finalidad de educar a la gente
para que internalicen la cultura organizacional, como ventaja
competitiva en la gestión gerencial. Es importante que el
personal que conforma una organización conozca los valores
culturales a fin de promoverlos y reforzarlos, lo cual se traduce
en una ventaja competitiva que permite mejorar los niveles de
eficiencia de la gestión que se cumpla en la organización y que
apuntan al desarrollo y cumplimiento de metas”. (2001)

Según Kreitner/ Knicki, (2000),

” La cultura de la organización es el adhesivo social que vincula

a los miembros de la organización mediante valores
compartidos, instrumentos simbólicos e ideales sociales.
Muchos de los supuestos subyacentes a la cultura de la
organización se toman como datos. Los valores centrales de
una cultura son más importantes que su fortaleza.” (2000: 67)

Mientras Robbins (1996), indica al respecto:

“La Cultura Organizacional tiene como características

principales las siguientes: Innovación y asunción de riesgos,
atención al detalle, orientación a los resultados, orientación
hacia las personas, orientación al equipo, energía y estabilidad.
No obstante, estas características no se dan aisladamente en
la práctica, sino que son producto del margen de compromiso
que los actores de los escenarios educativos demuestren al ser
innovadores, factores de cambio, organizadores y que trabajen
como equipos fusionados promoviendo actitudes que
conduzcan a monitorear la dinámica de la organización a fin de
lograr un ambiente de trabajo propicio donde el factor
fundamental sea la Visión y Misión de las instituciones”. (1996:
45)
Ampliando ya en el campo educativo la doctora Ana María

Goyas Baldoceda en su libro titulado Planificación y Gestión de

la Educación, describe al respecto:

“Cultura organizacional es el conjunto de ideas, creencias y

valores, costumbres, normas, sensibilidades y símbolos
compartidos, comportamientos y estilos que establecen las
pautas que rigen la vida de una organización escolar. Es la
manera peculiar de ser y actuar de una institución; para
caracterizarla, hay necesidad de medir los aspectos
esenciales, pero no visibles, constituido por los valores,
creencias, percepciones básicas que se concretan con sus
procedimientos; organigramas, tecnología, información, ritos,
conductas, hábitos, comportamientos, forma de expresión oral,
gestual, escrita, clima, velocidad, cohesión grupal, motivación;
así como logotipo, formas de vestir, edificios, limpieza,
organización”.(2014: 128)

La misma autora, menciona algunos elementos claves de

desempeño en la cultura organizacional de un centro

educativo:

Elementos ideológicos: conjunto de creencias y valores que

se viven (o se desean vivir) dentro de la organización escolar;

muchas veces son declarados, pero también pueden estar

implícitos en la vida de la escuela. Ejemplo respeto a las

culturas, vinculación con la comunidad, solidaridad, justicia,

etc.

Elementos institucionales: conjunto de normas, usos

significados y formas de enfocar el trabajo escolar. Algunas

veces puede estar en discrepancia con los elementos

ideológicos, ejemplos estilos de trabajo, burocracia interna, tipo

de liderazgos, etc.
Elementos actitudinales: conjunto de comportamientos

preferentes, estilos y posturas que tienen las personas al

interior de la escuela. Estos, son impactados por los elementos

institucionales y dan lugar a una acomodación o una relación

en las acciones de las personas. Ejemplos; La forma de

obedecer órdenes, la percepción que se tiene de la dirección,

la adecuación de los horarios, etc.

Elementos rituales: conjunto de ritos, símbolos y ceremonias

propias de la escuela, que no son compartidos por otra y que

marcan una impronta especial en toda la comunidad escolar.

Ejemplo: el café de la mañana, los premios de fin de año, el

tipo de acto cívico.

Su conocimiento es muy importante para lograr un cambio

duradero en la organización, crear la necesidad de mejorar la

organización, crear la necesidad de modificaciones

conductuales y adquisición de nuevas habilidades, movilizar el

potencial humano en la identificación de problemas y búsqueda

de soluciones creativas. (2014:130)

a. Organización

Al respecto Rudy Cuevas C. en su libro Gerencia, Gestión

y Liderazgo Educativos hace la siguiente descripción

sobre organización dentro del ámbito educativo:

“Está constituida por los distintos órganos y unidades

administrativas que se han establecido en la organización,
constituye el “cuerpo óseo” de la empresa y deben
establecerse de acuerdo a las necesidades, tamaño, giro u
otra característica especial de la organización. Para su
establecimiento hay principios esenciales que se deben
 tener en consideración: determinación del trabajo que debe
realizar para alcanzar los objetivos; delegación de
autoridad y responsabilidad para evitar la excesiva
centralización del mando; comunicación entre los
diferentes puestos o cargos dentro de cada unidad
administrativa, para facilitar el trabajo en equipo y hacerlo
más rentable, control del recurso humano” (2015: 27)

Una de las razones importantes que los especialistas en

este campo determinan que la organización es como un ser

viviente a lo que Rudy Cuevas amplia al respecto:

“La nueva perspectiva con lo que ahora contamos nos

permite imaginarnos a la organización como lo que es: un
sistema viviente. Estos sistemas con la capacidad
asombrosa de auto organización y eso hacen que
mantengan sus componentes integrados para lograr algún
fin. Las organizaciones administran la complejidad a través
de la subdivisión en partes; en departamentos; en equipos
de trabajos, sin ello sería imposible, cada parte está
subordinada a un todo mayor que la caracteriza. La
decisión centralizada de un solo hombre “matar” a una
empresa, aunque también la visión compartida del grupo
de personas en sinergia (equipo con conciencia de sí, de
mayor capacidad, de suma), puede hacer de la
organización un ente prácticamente invencible e
insuperable por la competencia. A ello suma el autor sobre
organizaciones inteligentes, los cuales son organizaciones
que reconocen el poder y el talento de la gente para
impactar positivamente en el negocio, abren espacios para
una comunicación abierta, eliminan interferencias para
agilizar decisiones, crean equipos y redes internas para
lograr interdependencia frente a objetivos comunes y
desarrollan verdaderas organizaciones de aprendizaje”
(2015: 144)

b. Participación y responsabilidad

La participación y responsabilidad de los miembros de la

comunidad educativa es importante dentro del marco

educativo, es tan fundamental como el agua a los seres

vivos para ello el autor Robert Putnam (2002)

“Establece que el capital social se refiere al valor colectivo
que permite que prospere la colaboración y el
aprovechamiento por parte de los actores individuales, de
las oportunidades que surgen en las relaciones en el
ámbito educativo. En los últimos años se han destacado
tres “fuentes” principales del capital social: la confianza
mutua, las normas efectivas y las redes sociales. El capital
social puede revitalizar la cohesión social, entendida como
una disposición mental y de actitud para crear el espíritu de
la comunidad. Las sociedades que han incrementado el
logro educativo de manera exitosa (Finlandia, Corea,
Japón, Nueva Zelanda y Reino Unido, entre otras),
confirman constantemente que la participación social en el
ámbito escolar contribuye en forma muy significativa; en el
ámbito nacional, las evaluaciones de calidad de los centros
escolares también ratifican que las escuelas dignas de
imitación por convertirse en escuelas de alta eficacia social
destacan entre sus avances el incremento del logro
educativo” (2002: 67)

El Modelo Gestión Educativa Estratégica propone este

importante componente, por considerar ineludible la

responsabilidad de la escuela al vincular acciones con la

comunidad de la que forma parte. La dimensión de capital

social de la escuela se constituye por lo siguiente:

a) La consolidación de la comunidad escolar, considerando

la permanencia de los directores y de los maestros en la

escuela; la cultura de trabajo colectivo (a través del

Consejo Técnico Escolar) y el diseño de un proyecto de

mejora académica de manera participativa, con

responsabilidad en su ejecución y en sus resultados.

b) Relaciones basadas en la confianza entre directores,

maestros, padres de familia y el Consejo Escolar de

Participación Social, debido a que cada quien conoce el

alcance de sus responsabilidades, se puede conversar

 amplia y abiertamente sobre los problemas. Las relaciones

son armoniosas porque se cuenta con mecanismos para

negociar conflictos y se intenta regular las relaciones

personales con base en normas claras, algunas de ellas

decididas por el propio colectivo.

c) El compromiso explícito de maestros, padres y directivos

por el aprendizaje significativo de los alumnos, de manera

que se consideran aliados en una tarea común. Los

profesores solicitan a las madres (aunque eventualmente a

otros miembros de las familias) apoyo en actividades de

enseñanza, tanto en el hogar como en la escuela. Las

madres no solamente refuerzan lo que enseñan los

maestros, sino también comparten y estimulan

competencias académicas y sociales propias, al

aprovechar los recursos de la comunidad, de la familia y de

la escuela. (2010:100)

c. Toma de decisiones. La toma decisiones es un proceso

en el que uno escoge entre dos o más alternativas, algunas

decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo

de nuestra vida, mientras que otros son gravitantes. La

toma de decisiones en una organización se circunscribe a

todo un colectivo de personas que están apoyando el

mismo proyecto, lo cual deriva en empezar por hacer una

selección de decisiones y esta selección es una de las

 tareas de gran trascendencia en el trabajo de mando de los

directores. Para Rudy Cuevas Cipriano en su texto

Gerencia, Gestión y Liderazgos Educativos indica al

respecto:

“Es una de las tareas más importantes que tienen los

directivos de un establecimiento educacional, pues la
organización, el funcionamiento y la gestión de las
instituciones educativas van a depender de la capacidad
decisoria y de la calidad de las decisiones tomadas. Si
probáramos a enumerar las decisiones es que toma un
directivo, grandes y pequeñas, nos quedaríamos
asombradas, y es que las decisiones continuas, día a día
están en gran parte el estilo de una dirección y del
establecimiento. La toma de decisiones resulta ser, así,
una tarea difícil en la que puedan constatarse con más
claridad, la inseguridad y debilidad de los directivos en un
establecimiento” (2015: 260)

3.2 Liderazgo directivo

En la actualidad, se espera que la práctica de los directivos se

plasme en un liderazgo de ser gestores educativos, como

responsables del ámbito educativo territorial y organizacional

estén en condiciones de asegurar las siguientes funciones:

analizar-sintetizar; anticipar-proyectar; concertar-asociar;

decidir-desarrollar; comunicar -coordinar; liderar-animar;

evaluar-reenfocar.

Un artículo cuyo título los estilos de liderazgo y gestión de

recursos humanos, publicado en una revista chilena de

ingeniería v.20 n°3,2012: 379; Liliana Pedrajas menciona:

“En el ámbito educacional, el liderazgo se refiere a la capacidad

de la alta dirección para mejorar la escuela, crear un clima
organizativo orientado al aprendizaje y para estimular el mejor
esfuerzo y efectividad del equipo docente y administrativo”
(2012:379)
a. Conocimiento de Objetivos

Se refiere al nivel de conocimiento y participación de los

empleados acerca de los fundamentos filosóficos

institucionales (visión, misión y valores), los planes, el nivel

de logro de éstos y la relación con el trabajo realizado. (De

la Poza, página 262)

b. Participación y trabajo en equipo

Uno de los trabajos más importantes del líder directivo es

lograr que su personal trabaje en favor de la organización

educativa y por ende surja una actitud de trabajo en equipo

y que beneficie a la comunidad educativa en general; una

de las características que más ha ingresado a tallar a los

centros educativos es la concepción de innovación, para

ello el gestor de un centro laboral deberá lograr transmitir

valores, estabilidad emocional, vigor pedagógico,

dinamizador organizacional, elevando la moral de su

personal a mando y ser agente catalizador para engendrar

ánimo de vida; por lo tanto, el personal docente,

administrativo, jerárquico se comprometa a trabajar

cohesionadamente y para que estas interacciones sean

positivas es necesario crear grupos o equipos de trabajo tal

como lo manifiesta Rudy cuevas:

“Grupos de trabajo constituidos por y en las organizaciones

formales del establecimiento educacional (consejo de
profesores, equipos de gestión, ciclos, departamentos,
 etc.) siempre que puedan ser dinamizados directamente.
Grupos de trabajo, sobre todo constituidos por miembros
de diferentes estructuras de la escuela que, con carácter
temporal, intentan solucionar un problema o desarrollar un
proyecto” (2015: 295)

Los grupos de trabajo aportan muchas ventajas al

funcionamiento cotidiano de la organización. Entre otras,

podemos citar los siguientes:

Mayor adhesión del personal implicado. La adhesión de un

equipo provisional suele ser muy fuerte, su motivación

procede de la tarea. Suelen trabajar con mayor entusiasmo

y dedicación.

Mejor aptitud para innovar y considerar nuevos enfoques,

en tanto que en los estables existe mayor necesidad de

mantener el statu quo.

Mayor y mejor uso de los recursos humanos, tanto por la

utilización de las mejores capacidades de cada uno de los

participantes como por las posibilidades de integración que

ofrecen.

Los grupos de trabajo mejoran la comunicación interior y

son agentes de cambio pretendido en el momento de las

decisiones colegiadas. En definitiva, los equipos de trabajo

posibilitan el juego de roles necesario para la readaptación

interna de los individuos y los grupos en el contexto de la

nueva situación. Fomentan la creatividad, la participación

sin trucos y son un instrumento de motivación. Opcit 296

c. Cohesión y coordinación entre el personal

 El líder directivo consecuentemente equilibra las acciones

e identifica la tarea de cimentar la cohesión partiendo en

primer lugar de un proceso de formación teórico-práctico,

que fomente las dinámicas de cohesión grupal y

desarrollando estrategias dirigidas a la complementación

y confluencia que faciliten la introducción de nuevos

miembros en el equipo y eviten la sensación de soledad y

falta de apoyo que con frecuencia aparecen en los inicios

profesionales. Costa M. (1997: 34).

3.3 Relaciones interpersonales

Por naturaleza innata el ser humano tiene necesidad de otros

seres humanos, hay falta de aceptación, comprensión, de

libertad, etc., es decir de relaciones interpersonales; tales

necesidades solo pueden ser satisfechas mediante la relación

con una u otras personas; en todo grupo de personas donde

hay confianza, se respeta su forma de pensar, sentir y se

valora, se da un aumento en la estima, por ende, se logra

mejoras en sus labores y se establecen relaciones estrechas

entre los miembros.

Las relaciones interpersonales consisten en la interacción

recíproca entre una o más personas; involucra aspectos como

la habilidad para comunicarse efectivamente, el saber

escuchar, la solución de conflictos y la expresión sincera.

Ahora, en el contexto escolar igualmente están presentes las

relaciones interpersonales cuando el directivo entre sus

funciones, se comunica con los docentes para conocer mejor

las relaciones entre todos los agentes.

Algunos expertos como Enrique Louffat, Manuel Oyarce y otros

refieren que el director debe conocer muy bien a su personal,

conocer sus cualidades y limitaciones, como piensan, de lo que

son capaces de hacer y en base a eso, aplicar métodos y

estrategias en procurar buenas relaciones interpersonales

porque tienen la responsabilidad de propiciar un ambiente

laboral donde reine siempre la cooperación entre unos y otros

como equipo de trabajo. Así mismo, los docentes deben hacer

uso de sus conocimientos y cualidades, así como, de sus

responsabilidades y deberes para coadyuvar en el desarrollo

de las relaciones interpersonales en pro de un ambiente de

trabajo adecuado y el logro de objetivos institucionales.

a. Comunicación entre los miembros

Es preciso recordar que cada persona es diferente y que

esas diferencias, son el producto de diversas culturas y

ambientes familiares, por ende, las personas poseen

diversas personalidades, habilidades, gustos, actitudes

cuando se convive con otra; hay algunos factores como son

la edad, el sexo, la apariencia física, su profesión, su

educación, la religión, política.

La comunicación entre los miembros de una comunidad

educativa es importante; porque enriquece las relaciones

humanas dentro del ámbito corporativo escolar, Rudy

 Cuevas (2015:316) nos proporciona algunos factores que

intervienen en el estudio de las relaciones humanas y por

ende una comunicación fructífera:

“Respeto: aun cuando no se comparta un punto de vista,

conviene considerar las creencias y sentimientos de los
demás. Usted depende de los demás por lo que es
importante respetar y hacerse respetar.
Comprensión: aceptar a los demás como personas, con
sus diferentes limitaciones, necesidades individuales,
derechos, características, especiales y debilidades.
Cooperación: es la llave del bienestar general, trabajando
todos por un mismo fin, se obtienen los mejores resultados
y beneficios.
Comunicación: es el proceso mediante el cual transmitimos
y recibimos datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr
comprensión y acción.
Cortesía: es el trato amable y cordial, facilita el
entendimiento con los demás, permite trabajar juntos en
armonía y lograr resultados, la cortesía cuesta poco y vale
mucho.
Todo esto se resume en una adecuada actitud hacia las
buenas relaciones ´por lo cual la comunicación se hace
efectiva en una organización.
Recordemos que solo hay tres actitudes fundamentales en
comunicación como respuesta a los demás.
Aceptación: significa respeto y aceptación de la otra
persona como ser humano distinto y único.
Rechazo el rechazar a otro ser humano, puedo afectar su
autoestima y herirlo, por lo que se pierde la relación
positiva.

Descalificación: es la actitud más dañina, la persona

descalificada se disminuye se encierra en sí misma y sufre
daños serios, perdiéndose con ello la comunicación.
(2015:317).

b. Solución de conflictos

Algunos autores mencionan que existen significados

divergentes que tiene el término. El conflicto debe ser visto

por las partes involucradas, que exista o no es asunto de

 percepción. Stephen Robbins en su libro comportamiento

organizacional describen:

“el conflicto se define como un proceso que comienza

cuando una de las partes percibe que la otra ha sufrido un
efecto negativo, o está por hacerlo, algo que a la primera le
preocupa. Esta definición es amplia con toda intención
describe el punto de cualquier actividad en que las
interacciones “se cruzan” para convertirse en un conflicto
entre las partes. Agrupa un rango amplio de conflictos que
experimentan las personas en las organizaciones:
incompatibilidad de metas, interpretación diferente de
hechos, desacuerdos con base en expectativas de
comportamiento, etc. Por último, nuestra definición es
sumamente flexible para cubrir rango completo de niveles
de conflicto, desde los actos abiertos y violentos a las
formas más sutiles de desacuerdo” (2009: 485)

Al mismo tiempo el autor, señala que el conflicto es

constructivo o destructivo para el funcionamiento de un
grupo o unidad, por ello plasma algunas ideas generadoras
para solucionar conflictos; utilice la colaboración para
encontrar una solución integradora cuando ambos
conjuntos de preocupaciones sean demasiado importantes
como para establecer un compromiso, cuando su objetivo
sea aprender, para obtener las visiones de personas con
diferentes perspectivas. Evite el conflicto cuando un
aspecto sea trivial o haya otros más importantes que
presionen. Emplee el acomodo cuando encuentre que
usted está equivocado y permita que se escuche una
posición mejor, para aprender y mostrar lo razonable que
es usted; también cuando haya asuntos más importantes
para otros que para usted y satisfacerlos a fin de que
mantengan la cooperación. Use el compromiso cuando las
metas sean importantes, pero no se beneficien del esfuerzo
de una disrupción potencial de enfoques más asertivos”
(2009: 507)

c. Confianza y Credibilidad

La confianza, necesaria para legitimar la función de un

director, obliga a las organizaciones educativas a

emprender mejoras para resultar creíbles ante una esfera

comunitaria de su personal y otros; los hechos manejables

de su trabajo deben ser más activa, más informada, más

 fragmentada y en líneas generales, más democrática. A

través de la apertura de la gestión y mediante la integración

de los gestionados en las actividades de la escuela bajo su

mando, es posible evitar la catarsis de las manifestaciones

internas que, en estos comienzos del siglo XXI, revelan la

falta de adaptación de las instituciones a las exigencias

colectivas, locales y globales.

Para ello, el proceso de gestión educativa de parte del

gerente educativo tiene que marcar terreno en lo holístico,

sistémico y una organización abierta al aprendizaje, que es

lo que se vive en la actualidad, en palabras sencillas la

confianza parte de uno y la credibilidad es el espejo de la

administración que ejerza un director.

B. Clima organizacional

Este término de clima organizacional en las últimas décadas ha

recibido una atención significativa por parte de psicólogos

industriales, administradores, sociólogos y otros expertos que a

medida que avanza este mundo globalizado la atención se ha

centrado en el comportamiento de las personas y en las

organizaciones por lo que las definiciones o concepciones sobre

este tema es variado dependiendo desde que óptica el autor

describe, veamos:

José Ojeda Hidalgo en su artículo titulado Clima Organizacional en

educación primaria (2013:2), describe referente al concepto de

clima organizacional:
 “se suele atribuir a la teoría de la motivación de Lewin (1951)
(Bonoma y Zaltman, 1981), pero el concepto se hizo especialmente
popular en la bibliografía organizacional e industrial de los años
60´s y 70´s, a raíz del libro de Litwin y Stringer (1968) y de los dos
trabajos fundamentales de Forehand y Von Gilmer (1964) y James
y Jones (1974) (Chiang, 2004).

En el análisis de Chiang (2004) sobre el concepto de clima

organizacional se establece que las definiciones que los

investigadores han propuesto para determinar qué se entiende por

clima organizacional, ha evolucionado a través de distintas

aproximaciones conceptuales.

El concepto de clima organizacional se suele atribuir a la teoría de

la motivación de Lewin (1951) (Bonoma y Zaltman, 1981), pero el

concepto se hizo polvo en la historia. Las primeras aportaciones

resaltaron las propiedades o características organizacionales,

presuponiendo que dominan los factores organizacionales o

situacionales (Forehand y Von Gilmer, 1964; Friendlander y

Margulies, 1969).

Un segundo grupo de definiciones le dan mayor relevancia a las

representaciones cognitivas e interpretaciones, en la que los

factores individuales son los más determinantes (James y Jones,

1974; Schneider y Snyder 1975; James y Sells, 1981). Una tercera

aproximación conceptual ha considerado el clima organizacional

como un conjunto de percepciones fundamentales y globales en

que se considera la interacción entre la persona y la situación

(Schneider y Reichers, 1983; Rousseau, 1988).

“De las definiciones se desprende que el clima organizacional está

fundamentado en las percepciones colectivas del personal,
respecto a variables de la organización, como la estructura, las
políticas y las prácticas administrativas, y a los procesos humanos
que ocurren en la interacción cotidiana dentro de la organización,
como la comunicación, el liderazgo, el ejercicio de la jerarquía,
etc.”. (Hernández y Fernández, 2008).

Para Carlos Méndez Álvarez en su libro Cultura y Clima:

Fundamentos para el Cambio en la Organización. (2018) clima

organizacional es:

“La percepción que construyen las personas como consecuencia

de las relaciones que tienen con el jefe, con los compañeros y las
relaciones formales que tienen con la organización. Estas
percepciones tienen su origen en la dinámica de los diferentes
procesos, tales como liderazgo, cooperación, relaciones
interpersonales, comunicación, toma de decisiones, solución de
problemas, manejo de conflictos, motivación y satisfacción, control
de desempeño y otros. En consecuencia, la percepción de clima
organizacional influye en la satisfacción del individuo, y es un
componente del constructo colectivo que las personas hacen de la
cultura. Por ello, la relación entre estos aspectos que resultan de
las percepciones individuales y colectivas de las personas en una
organización en particular, son evidentes, y es posible su
identificación en los comportamientos de los individuos como parte
de un grupo y de manera individual” (2018:22)

Amplía su descripción en su libro Clima organizacional en

Colombia (2006) donde describe:

“Es el ambiente propio de la organización, producido y percibido

por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su
proceso de interacción social y en la estructura organizacional, el
cual se expresa por variables que orienta su creencia, percepción,
grado de participación y actitud, determinando su motivación,
comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo”.
(2006: 35)
Tomando con referencia a Enrique Louffat clima organizacional,

es la identificación del nivel de satisfacción del empleado en

relación a diversos elementos del proceso administrativo y de la

administración del potencial humano y por ende en relación a la

empresa (colegio) donde trabaja; además Carlos Pulido encuentra

que el clima organizacional es un concepto útil que ayuda a

entender el esfuerzo que los conductores de organizaciones hacen

para mantener, desarrollar o cambiar la cultura organizacional de

las empresas y con ello las pautas del comportamiento de los

individuos.

Existen autores que hablan del clima como apreciaciones

evaluativas y valorativas de la organización; desde esta

perspectiva, Darío Rodríguez (1992), expresa:

“El concepto de clima organizacional se refiere a las percepciones

compartidas por los miembros de una organización con respecto al
trabajo, al ambiente físico en que este se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas
regulaciones formales que afectan a dicho trabajo. Dada nuestra
definición de la organización como sistema autopoiético de
decisiones, los miembros de la organización no constituyen los
elementos del sistema organizacional, si no parte de su ambiente
interno. El clima, en esta perspectiva, ha de ser entendido como el
conjunto de apreciaciones que los miembros de la organización
tienen de su experiencia en y con el sistema organizacional” (1992:
34).

Ampliando para entender mejor sobre este punto Aguado (2010)

aclara que clima organizacional es un conjunto de atributos

específicos de una organización particular que puede ser inducido

en el modo como la organización se enfrenta con sus miembros y

su entorno. Para el miembro en particular dentro de la

organización, el clima toma la forma de un conjunto de actitudes y

expectativas que describen las características estáticas de la

organización, y las contingencias del comportamiento con el

resultado.

Enfoques del clima organizacional.

Para entender mejor el concepto de clima organizacional podría

entenderse a partir de la combinación de tres enfoques

epistemológicos basados en Brunet (1987: 56):

Enfoque epistemológico: Enfoque centrado en la configuración

de la percepción: el todo es diferente a la suma de sus partes. Este

enfoque establece el conocimiento de las cosas tal y como existen

en el mundo a partir del cual las personas (colaboradores) van a

crear un “nuevo orden” gracias a un proceso de integración de

pensamiento. Es decir, los individuos comprenden el mundo

circundante a partir de criterios conocidos e inferencias,

formándose una percepción (como ven el mundo) que va a influir

en su comportamiento.

Enfoque funcionalista: Según esta escuela, el pensamiento y el

comportamiento de un individuo dependen del ambiente que lo

rodea y de sus diferencias individuales. Así, un colaborador

interactúa con su medio laboral y participa en la construcción y

modelamiento del clima organizacional.

Enfoque sistémico: Según este enfoque, el individuo está en un

ambiente que influye en él y viceversa, lo que implica una relación

compleja de co-elaboración del clima organizacional a partir de

percepciones personales y vivencias del aprendizaje de los

elementos de la cultura de la organización.

Aguado (2012) tomando como referencia a Rodríguez (2004)

menciona los diferentes enfoques catalogando desde su

perspectiva el clima organizacional:

Perspectiva objetiva o realista: El clima consiste en la

descripción de las características de la organización, que

diferencian a unas organizaciones de otras, son relativamente

perdurables e influyen en la relación de las personas con el medio

laboral.

Perspectiva fenomenológica o subjetiva: Se considera al clima

como un atributo de las personas, es de carácter subjetivo y su

origen está en las percepciones que tienen los sujetos acerca de

las diferentes características del contexto laboral. Se pone el

énfasis, pues, en las variables individuales, a diferencia del

anterior, que lo ponía en las características de la organización.

Perspectiva interaccionista: El clima consiste en las

percepciones personales globales que reflejan la interacción entre

ambos tipos de factores: objetivos y subjetivos. (2004: 56)

Características del clima organizacional.

Para Brunet (2011) El clima organizacional constituye:

“Una configuración de las características de una organización, así

como las características personales de un individuo pueden

construir su personalidad. Es obvio que el clima organizacional

influye en el comportamiento de un individuo en su trabajo, así

como el clima atmosférico puede jugar un cierto papel en su forma

de comportarse. El clima organizacional es un componente

multidimensional de elementos al igual que el clima atmosférico. El

clima dentro de una organización también puede descomponerse

en términos de estructuras organizacionales, tamaño de la

organización, modos de comunicación, estilo de liderazgo de la

dirección, etc”. (2011: 13)

Algunas características del concepto de clima organizacional.

 El clima es una configuración particular de variables

situacionales
 Sus elementos constitutivos pueden variar, aunque el clima
puede seguir siendo el mismo.
 El clima tiene una connotación de continuidad, pero no de
forma permanente como la cultura, por lo tanto, puede
cambiar después de una intervención particular.
 El clima está determinado en su mayor parte por las
características, las conductas, las aptitudes, las
expectativas de otras personas, por las realidades
sociológicas y culturales de la organización.
 El clima es exterior al individuo quien, por el contrario, puede
sentirse como un agente que contribuye a su naturaleza.
 El clima es distinto a la tarea, de tal forma que se pueden
observar diferentes climas en los individuos que efectúan
una misma tarea.
 El clima está basado en las características de la realidad
externa tal como las percibe el observador o el actor.
 Puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus
resultados pueden identificarse fácilmente. Tiene
consecuencias sobre el comportamiento.
 Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento.
Fuente: Tomado de Taguiri 15, págs. 24-25, traducción libre.

Se concluye mencionando que todos estos elementos se suman

para formar un clima particular dotado de sus propias

características que representa, en cierto modo, la personalidad de

una organización influye en el comportamiento de las personas en

cuestión.

Para ampliar el panorama, veamos lo que asume Alcocer, sobre

clima organizacional. Posee las siguientes características:

El clima se circunscribe al ambiente laboral.

Ellas son percibidas directa o indirectamente por los colaboradores
que se desempeñan en ese contexto ambiental.
El clima repercute en el comportamiento laboral.
 El clima es una variable mediadora entre el sistema organizacional
y el comportamiento individual.
Las características de la organización son relativamente
permanentes en el tiempo, diferenciándose entre las
organizaciones, así como a nivel intra organizacional.
El clima, las estructuras y características organizacionales, así
como los individuos que la componen, conforman un sistema
interdependiente y dinámico. (2003:90).

1. Dimensiones de clima organizacional

Es importante destacar, el clima laboral en una organización, son

las dimensiones que

cumplen un rol importante en este proceso interactivo, como se

describe a continuación.

Litwin, S. & Stinger, G. (1998) indican nueve dimensiones

vinculadas al clima en la organización: estructura, recompensa,

relaciones, identidad, cooperación, estándares, conflictos,

responsabilidad y desafío. Pero se consideran para la investigación

estas cuatro dimensiones: estructura, recompensa, relaciones,

identidad; por ser las que se adaptan a la realidad descrita en las

instituciones educativas de estudio.

1.1. Estructura

Representa la percepción que los miembros de una

organización perciben con respecto a las reglas, procesos,

trámites y otras limitaciones efectuados en el desarrollo

laboral educativo.

Para Méndez C. (2006) la dimensión estructura se

conceptualiza:

“Los directivos definen políticas, objetivos, deberes,

normas, reglas, procedimiento, metas, estándares de
 trabajo que guían el comportamiento de las personas, las
comunican e informan. Los empleados las conocen y
las incorporan a sus funciones y responsabilidad. Tal
conocimiento permite identificar oportunidades de
desarrollo y capacidad para tomar decisiones; además,
propicia el trabajo en equipo y la calidad en el proceso de
comunicaciones” (2006: 46).

Además, la estructura lo define como:

“El sistema de relaciones reciprocas que establecen las

personas en la ejecución de actividades determinadas por
cargos formalizados en el organigrama; estas determinan el
tamaño, de cada unidad de trabajo, identifican y formalizan
funciones, proceso, procedimientos la dinámica en las
relaciones de poder y autoridad, por la centralización o
descentralización, así como parámetros de coordinación y
comunicación. La estructura está sujeta al cambio por la
influencia de variables externas como la tecnología y otras
del entorno que condicionan la estrategia de la
organización”. (2006: 105)

Ahora, los comportamientos que el hombre asume en el

trabajo están determinados por la estructura a la que

pertenece, desempeña funciones que aportan al logro de

objetivos de acuerdo a la división del trabajo; cumple con las

responsabilidades del cargo y actúa según límites de

influencia previamente establecidos en términos del poder y

toma de decisiones.

La estructura establece y caracteriza la dinámica de

operación de la organización en términos de jerarquización,

autoridad, centralización, coordinación y comunicación.

1.2. Recompensa

El director como líder de una institución educativa con su

misión orientadora y promotora del mejoramiento percibe,

que el personal bajo su cargo demanda de énfasis socio

 holístico emocional como referente de recompensa

espiritual, por lo cual los miembros de dicha comunidad

educativa contribuirán con espíritu de servicio adecuado en

bien de la institución educativa; además, es la percepción

de los miembros sobre la adecuación y aceptación de la

recompensa recibida por el trabajo realizado concluye

Aguado.

Además, Méndez (2006) explica:

“La dimensión recompensa a la que denomina exactamente

resultados y recompensas “La organización define sistemas

de supervisión que propician en los empleados la correcta

ejecución del trabajo asignado, así como el cumplimiento de

los objetivos y metas propuestas. Tal situación los motiva a

trabajar mejor con el propósito de alcanzar beneficios, como

las recompensas y los estímulos a su rendimiento,

determinados por la institución”. (2006:47)

1.3. Relaciones

Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como los

cuantitativos en el ámbito de las relaciones. El grado de

madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con

otros, la colaboración o la falta de compañerismo, la

confianza todo ello son aspectos de suma importancia. La

calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa

es percibida por los clientes en este caso por los estudiantes

y padres de familia.
Carla Córdova menciona que las relaciones humanas en un

centro laboral de cualquier ramo influyen decisivamente en

la productividad laboral. Por lo tanto, resulta vital que el

ámbito de trabajo sea agradable y estimulante. Recomienda

algunos pasos para generar buenas relaciones en el ámbito

laboral:

Fomenta la cooperación. Para que las responsabilidades

sean compartidas y se ejercite la participación, delega las
tareas posibles en las personas que las puedan cumplir.
Lograrás que todos puedan agregar valor con sus acciones
Mantente por fuera de los comentarios. Abstente de
participar en conversaciones mal intencionadas acerca de
terceros. Si necesitas decirle algo a un colega, hazlo de
frente
Esmérate por establecer buenos vínculos. Si te sientes
cómodo y confiado en el trabajo, podrás mostrarte abierto y
predispuesto a generar lazos afables con tus compañeros y
superiores.
Evita la competencia. Si bien es importante que desees
superarte y tengas ambiciones profesionales, no midas tu
éxito personal en relación al fracaso del otro. Generarás
resquemores con tus colegas.
Reconoce los méritos ajenos. Si alguno de tus colegas
merece un reconocimiento por su desempeño, díselo
abiertamente. Así como a ti te gustaría recibir un elogio,
empieza por elogiar a quien lo amerite.
Privilegia el estímulo antes que el castigo. Si eres el jefe
o líder de un grupo, prioriza la motivación antes que la
sanción. Si las personas a tu cargo son gratificadas, se
sentirán más animados para alcanzar sus objetivos y
cumplir con sus obligaciones.
Adopta una postura autocrítica. Ante todo, ten en cuenta
en qué medida tus actitudes y comportamientos constituyen
un obstáculo o facilitan las relaciones laborales”. (Fuente
consultada en (http://www.climalaboral.com.es/page/3/)

Además, podemos mencionar que las buenas relaciones

interpersonales, es la percepción por parte de los miembros

de una institución, acerca de la existencia de un ambiente

agradable de trabajo y de buenas relaciones sociales.

 Méndez define la dimensión relaciones como:

“Las relaciones interpersonales satisfactorias que el

empleado tenga con el grupo de trabajo, con los
supervisores y/o jefes, propicia el apoyo y colaboración para
obtener resultados, así como un ambiente positivo que
influye en el nivel de satisfacción” (2006:47).

1.4. Identidad

Identidad es la personalidad interna que define a la

organización como una entidad separada y distinta de otras.

La identidad de manera corporativa de una organización

educativa y/o cualquier empresa se puede visualizar por

medio de logo de su empresa o institución, marca de

producto, Misión, Visión, Valores éticos, objetivos

organizacionales, entre otros que es de vital importancia.

William Jiménez Lemus acota sobre identidad en su Blog de

gestiopolis:

“Hoy día la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el

orgullo de pertenecer a la empresa y ser miembro activo de
ella y tener la sensación de estar aportando sus esfuerzos
para lograr los objetivos de la organización.
Cada uno de los aspectos mencionados produce en los
colaboradores diferentes tipos de percepción que inciden de
manera directa en la Moral Laboral individual y la suma de
todas a nivel grupal, termina conformando el Clima
Organizacional.
La percepción se define como la “sensación interior que
resulta de una impresión material hecha en nuestros
sentidos” y que como habíamos mencionado ya, es
diferente en cada uno de sus colaboradores.
La forma como se perciban cada uno de los elementos que
conforman la generación del Clima Organizacional en la
empresa, produce en los individuos, una también variada
gama de actitudes, positivas o negativas, de acuerdo a las
circunstancias y a la forma como estas se evalúen. De ahí
que el Clima Organizacional refleja la interacción entre
características personales y organizacionales.
 Las percepciones dependen en buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que
cada miembro tenga con la Organización, y pueden tender
a la determinación de creencias, mitos, conductas y valores
que harán parte de la Cultura Organizacional”. Fuente (
https://www.gestiopolis.com/9-factores-clima-organizacional-objetivos-empresariales/)

En Litwin y Stinger: “es el sentimiento de pertenencia que

los vincula a la organización, tornándose en un elemento
importante y valioso para la institución y para los individuos,
ya que en ello se comparten los objetivos personales y los
de la organización”. (1998:144).

Mientras que Martini refiere sobre “(…) la identidad escolar,

no resulta del simple hecho de ser miembro de la comunidad
educativa, sino de un proceso social que implica conocer y
compartir los valores, la historia, las tradiciones, los
símbolos, las aspiraciones, las prácticas cotidianas y los
compromisos sociales que conforman el ser y quehacer de
la institución” (2009:56)

6. Marco conceptual

1. Gestión

La gestión estrechamente conceptualizada se asimila al manejo

cotidiano de recursos materiales, humanos y financieros en el marco

de una estructura que distribuye atribuciones y responsabilidades y

que define el esquema de la división del trabajo (Martínez Nogueira,

2000)

2. Gestión educativa

Conjunto de operaciones y actividades (proceso) encaminadas a la

adquisición y manejo de recursos educativos.

La gestión educativa puede considerarse como la gestión del entorno

interno de la entidad docente hacia el logro de sus objetivos. Algunos

autores y entidades la relacionan con los aspectos de las nuevas

tendencias y transformación educativa, calidad total y uso de las

tecnologías en su desarrollo.
3. Gestión educativa estratégica.

La gestión educativa estratégica es vista como un conjunto de

procesos teórico prácticos integrados horizontal y verticalmente dentro

del sistema educativo, para cumplir los mandatos sociales.

Es un saber de síntesis capaz de ligar conocimiento y acción, ética y

eficacia, política y administración en procesos que tienden al

mejoramiento continuo de las prácticas educativas; a la exploración y

explotación de todas las posibilidades; y a la innovación permanente

como proceso sistemático

4. Clima institucional

Describe la estructura psicológica de las organizaciones y se refiere a

la percepción, personalidad o carácter del medio interno de una

organización.

5. Clima laboral

Se entiende por clima laboral, al conjunto de cualidades, atributos o

propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo

concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las

personas que componen la organización empresarial y que influyen

sobre su conducta.

6. Clima organizacional

El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre

los miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado

de motivación de los empleados e indica de manera específica las

 propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir,

aquellos aspectos de la organización que desencadenan diversos

tipos de motivación entre los miembros; por consiguiente es favorable

cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la

elevación de la moral de los miembros, y desfavorables cuando no

logra satisfacer esas necesidades. El clima organizacional influye en

el estado motivacional de las personas y viceversa.

7.

IV. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

1. Tipo de la investigación

El método que se va a utilizar en la investigación corresponde al método

descriptivo correlacional; descriptivo porque nos permitirá describir las

variables de estudio y sus componentes: Gestión Educativa Estratégica

(Dinámica organizacional, liderazgo directivo, Relaciones

interpersonales) clima organizacional (Estructura organizativa, liderazgo

de gestión, dirección eficiente en la comunidad educativa, relaciones

humanas, satisfacción laboral y cultura organizacional) asimismo es

correlacional porque nos permitirá conocer las relaciones existentes entre

las dimensiones gestión educativa estratégica y clima organizacional.

2. Diseño de la investigación

El presente diseño es no experimental de corte transversal, porque no se

manipulan las variables y se recolectan datos en un sólo momento, en un

tiempo único (Hernández, Fernández y Baptista, 2006).

3. Definición de la población
 La población de estudio está conformada por 255 docentes de las

instituciones educativas adventistas de Juliaca. Las características de la

población se basan de acuerdo al colegio que están trabajando.

4. Definición de la muestra

Para determinar el tamaño de la muestra general se utilizó la fórmula

estadística de proporciones de una población finita

Z 2 pqN
bn n  2
Z pq  e 2 ( N  1)

Dónde:

n = Tamaño de muestra que se desea encontrar =?

N =Tamaño de la población = 255

Z = Percentil normal en relación al Nivel de confianza 95% establecido por el

investigador (Z = 1.96)

p = Probabilidad de éxito (50% o 0,5).

q = Probabilidad de fracaso (50% ó 0,5).

e = Margen de error permisible establecido por el investigador = 0.05

Reemplazando valores tenemos:

Z 2 pqN
n 2
Z pq  e 2 ( N  1)

(3.8416)(0.5)(0.5)( 416) 244.902

n   154
(3.8416)(0.5)(0.5)  (0.0025)(388) 1.5954

Luego, para seleccionar la muestra estratificada se procedió a determinar el

número de elementos muestrales cuya fórmula según Kish citado por Hernández
Sampieri et al. (2006) es la siguiente:
 n
ksh =
N

Reemplazando valores:

154
fh = = 0.60392157
255

Efectuando tenemos que la muestra estratificada por grados es como sigue:

Tabla 3. Composición de la Población y Muestra según institución educativa

Cantidad
N° INSTITUCIÓN EDUCATIVA de Muestra
docentes
1 Colegio adventista Fernando Sthal 50 30
Asociación Educativa Adventista Puno – I.E.A.
2 50
Americana 30
Asociación Educativa Adventista Puno – I.E.A.
3 20
Belén 12
Asociación Educativa Colegio Adventista
4 60
“Túpac Amaru” 36
Asociación Educativa de Gestión No estatal
5 25
Colegio “Luz y Ciencia” 15
Asociación Educativa del Colegio Adventista
6 25
“Pedro Kalbermatter” 15
7 Asociación Educativa Adventista “Cristo Rey” 25 15
Total 255 154
Fuente: elaborado por el tesista

5. Técnicas de muestreo

La técnica utilizada para el tamaño de la muestra es de población finita, y

muestreo probabilístico estratificado. En la cual todos los sujetos tienen la

misma probabilidad de ser elegidos.

6. Técnicas de recolección de datos

La técnica de recolección es la encuesta no participante. En la cual el

investigador no forma parte del estudio.

7. Instrumentos para recolección de datos

 Se hará a través de dos instrumentos para evaluar la Gestión Educativa

Estratégica y Clima Organizacional del Director desde la perspectiva del

docente.

8. Técnicas para el procesamiento y análisis de datos

Para el procesamiento de datos se aplicará la estadística descriptiva,

expresada en tablas de frecuencia por ser de variables cualitativas. Y para

la prueba estadística se usará la técnica Rho Spearman por ser de

variables ordinales. El programa estadístico que se usará es el SPSS 23.

Y Microsoft Excel para la presentación de las figuras.

V. ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

1. Cronograma del proyecto

2018
CRONOGRAMA DE ACTVIDADES E F M A M J J A S O N D
1. Determinación del problema X
2. Acopio de Bibliografía X X
3. Selección Bibliográfica X X
4. Elaboración de la matriz de X X
consistencia.
5. Elaboración de instrumento de X
investigación.
6. Revisión y aprobación del X X
proyecto de investigación
7. Encuesta X
8. Codificación X
9. Tabulación X
10. Análisis e interpretación de X
datos
11. Redacción preliminar del X
informe final
12. Presentación de la tesis para su X
aprobación
13. Sustentación X

2. Presupuesto

PRESUPUESTO

RECURSOS HUMANOS
CANTIDAD DESCRIPCIÒN COSTO
01 Asesor de tesis S/ 1,000.00
Relaciones interpersonales s/ 300:00
Tesista
TOTAL S/ 1,300.00

RECURSOS MATERIALES
CANTIDAD DESCRIPCIÒN COSTO
02 millares Papel bond A4 800 gramos s/. 48.00
02 Usb s/ 50.00
Lapiceros Lapiceros s/. 10.00
Lápices, borrador y tajador s// 10.00
01 Juego de reglas s/ 5.00
Plumones Faber Castell Nº 47 s/ 15.00
20 Libros compra s/ 500.00
Copias s/. 100.00
05 ejemplares Impresiones del informe de tesis s/. 150.00
05 unidades Empastado del informe de Tesis s/. 150.00
Imprevistos s/. 500.00
 TOTAL S/ 1,538.00

RECURSOS DE SERVICIOS
CANTIDAD DESCRIPCIÒN COSTO
Movilidad Local s/ 300-00
05 viajes Movilidad Nacional s/ 1,000.00
Estadía de viaje s/ 500.00
01 juego Alquiler de multimedia s/ 100.00
30 Libros alquiler s/ 300.00
08 meses Internet s/ 320.00
TOTAL S/ 2,520.00

COSTO TOTAL DEL PROYECTO

CANTIDAD COSTO
DESCRIPCIÒN
Recursos humanos S/ 1,300.00
Recursos materiales S/ 1,538.00
Recursos de servicios S/ 2,520.00
TOTAL S/ 5,358.00

El costo total del trabajo de investigación haciende a S/ 5358.00 soles. Sin

considerar los gastos de sustentación, que será autofinanciado por el responsable
de investigación.

VI. LISTA DE REFERENCIAS

1. Aquilino Magín. Administración. Ediciones McGraw-Hill. México- 2011

2. Argimiro Ramírez Prado Atlantic International University North Miami,

FLORIDA 2007

3. Alcocer, A. La organización empresarial. Lima: Cultura. 2003

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Chile: Osorno

32. Nmc

Fuente digital:

33. Ministerio de Educación Nacional de la Republica de Colombia. Blog:

Gestión
34. Educativa. http://www.mineducacion.gov.co/1621/article-231098.html
35. Yturralde, E. (2010). El pensamiento lateral, vertical y holístico. [En línea]
<www.yturralde. com/plateral.htm. > [2010, sep. 9].
 36. http://www.monografias.com/trabajos94/gestion-educativa/gestion-
educativa2.shtml#ixzz5G4mAkD2j
37. https://educrea.cl/modelo-de-gestion-educativa-estrategica/
38. http://pedagogicasaber.blogspot.com/2009_10_01_archive.html
39. http://www.climalaboral.com.es/page/3/

VII. ANEXOS

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