Unidad 2 / Escenario 4

Lectura fundamental
Indicadores utilizados en la gestión
integral de una cadena de suministros

Contenido

1 Introducción

2 Métricas para el desempeño de las instalaciones

3 Otras métricas asociadas

4 Conclusiones

Palabras clave: Acuerdos de niveles de servicio, utilización, inventario, producción.

1. Introducción
En la industria, en general, se es más productivo a medida que se analizan más y
mejores métricas e indicadores y las áreas logísticas no son indiferentes a este tipo de
comportamientos. Es por esto que, para las diferentes etapas de la cadena de suministro, se
han estructurado unidades de medida que permiten cuantificar y gestionar su desempeño.

Las instalaciones, una vez están definidas para la cadena de suministro en cuanto a tamaño,
ubicación y distribución, deben ser revisadas periódicamente para trabajar así en el mejor
desempeño posible de las mismas. Así, día a día las empresas buscan mejorar los indicadores
para controlar el rendimiento de sus puntos de almacenamiento, producción y venta.

A continuación, junto con el desarrollo de este módulo, se presentarán algunas medidas de

desempeño que permiten orientar en el control y la gestión del rendimiento de las instalaciones
en una cadena de suministros. Sin embargo, es posible que, de acuerdo con los tipos de
industrias o desarrollo de las instalaciones, se encuentren con diferentes indicadores a lo largo
del ejercicio profesional.

2. Métricas para el desempeño de las instalaciones

Las métricas que se manejan para conocer el desempeño de las instalaciones tienen un
componente que puede llegar a dificultar su medición, estructuración e interpretación. Este
componente es la interacción de las instalaciones con diferentes etapas de la cadena de
suministros.

Para ilustrar un caso, supóngase una fábrica de almohadas interesada en mantener tan alto
como sea posible su nivel de producción (siendo el nivel de producción un indicador de gran
interés para la compañía); sin embargo, este nivel depende del inventario de relleno que se
utiliza en las almohadas, para lo cual se requiere una bodega de almacenaje lo suficientemente
amplia. En este caso, como se puede notar, un indicador de producción podría juzgar
indirectamente la capacidad del inventario de la bodega.

No obstante, lo anterior es importante poder diferenciar entre cada uno de los indicadores y
analizar detalladamente a qué área le corresponde gestionar y mantener su métrica tan estable
como sea posible. Es por esto por lo que se han definido algunas métricas para gestionar el
desempeño de las instalaciones, entre las que se destacan: (i) la capacidad, (ii) la utilización, (iii)
la variedad de producto y (iv) el tiempo de proceso.

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2.1 La capacidad

La capacidad es uno de los principales indicadores a definir, incluso antes de consolidar

cualquiera de las decisiones con respecto a la ubicación o el diseño de una planta.

Cuando se refiere a la capacidad de la planta, se puede considerar medir la capacidad para

el inventario. De manera general, se podría definir la capacidad de la planta en términos de
volumen. Sin embargo, es posible que una industria determinada quiera conocer su capacidad
en unidades de producto pues le es más fácil asociar este tipo de cifras con sus inventarios,
niveles de producción o de demanda.

Esta métrica debe considerar, entre otras cosas, la estrategia competitiva de la compañía, los
recursos y pronósticos de demanda. Estas consideraciones se deben realizar con el objetivo
de apoyar la integración de los diferentes eslabones de la cadena. A modo de ejemplo: es
fácil percibir que, en una farmacia, no sería muy apropiado tener una capacidad de inventario
de 500 pastillas para un medicamento muy particular, del cual su demanda no supera las 10
o 20 unidades al mes. Así mismo, cobra sentido que la farmacia disponga de una capacidad
de inventario de 10.000 pastillas al mes para un medicamento de uso frecuente como el
acetaminofén (sería un error que la capacidad destinada al inventario de este medicamento se
encuentre por debajo de su demanda).

Por otro lado, también se puede considerar medir la capacidad instalada de producción. En este
caso, se incluye la mano de obra y su tasa (velocidad) de producción; con lo que se define el
número de unidades que puede producir la planta por cierta cantidad de tiempo. Esta capacidad
permite analizar la posibilidad de que se cumpla con una demanda determinada. Por un
momento, considere que la demanda de cierto producto, en un mes, es de 3.000 unidades. Si el
número de días que trabaja la planta es de 25 (días hábiles del mes), y la cantidad de unidades
de dicho producto es de 100 al día, el encargado de la producción puede considerar (i) trabajar
en jornadas extra durante el día o trabajar los fines de semana a fin de lograr satisfacer la
demanda.

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2.2 La utilización

La utilización, como soporte al indicador de capacidad, es más relevante una vez se han tomado
las decisiones de ubicación y diseño de las plantas.

Este indicador es calculado generalmente como una fracción o razón y, aunque sus unidades
están definidas en términos porcentuales (lo que lo hace adimensional), está en función de las
unidades de la capacidad de la planta. Siguiendo con el ejemplo de la farmacia, suponga que
se tiene una capacidad instalada para 5.000 pastillas de acetaminofén y que un día cualquiera
del mes se revisa la disponibilidad del medicamento, encontrado que se tienen 3.500 pastillas.
Con esta información se puede concluir que la utilización de la capacidad para acetaminofén,
durante el día de revisión, se encontraba al 70.

Tanto la utilización, como su complemento (holgura u ocio) son utilizados para asegurarse de
que los demás indicadores de la cadena de abastecimiento alcancen sus resultados esperados.
Por ejemplo, a través de datos históricos, el administrador de la cadena de abastecimiento
puede saber si sus niveles de inventarios o sus utilizaciones son indicadas para satisfacer una
demanda esperada.

2.3 La variedad de producto y tiempo de proceso

Estos indicadores hacen parte de las métricas que apoyan las decisiones de la cadena de
suministros. Sin embargo, su empleabilidad o no está más relacionada con el tipo de industria y
las estrategias de la compañía.

Es posible que una empresa desee ser más competitiva diversificando su oferta, por lo que
requiere incrementar la variedad de su producto, lo que la llevaría a tener más disponibilidad
de inventario o capacidad de almacenamiento. Por otro lado, otra empresa puede estar más
interesada en atender más rápido a sus clientes y por esto va a estar más interesada en tener un
menor tiempo de procesamiento.

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Vale la pena mencionar que, manejar una mayor diversidad de producto (más referencias)
involucra incrementar las capacidades de producción, almacenamiento de inventario y recursos
para poder transportar o modificar la materia prima. Incluso, es posible que se requiera mejorar
las relaciones con los proveedores o diversificar la cantidad de proveedores con los que se
trabaja. Adicional mente, hay que ser conscientes que se depende, en parte, de las capacidades
de los proveedores para operar con una mayor cantidad de referencias.

De las anteriores decisiones corporativas, depende la implementación, medición o

estructuración relacionada con estos indicadores.

CÓMO MEJORAR...
Sólo con la estructuración y el cálculo periódico de los diferentes indicadores
no es suficiente. Es necesario analizar y compartir los resultados con todo el
personal involucrado en la producción y ejecución de las actividades de las
áreas que son analizadas con el ánimo de identificar oportunidades de mejora.

3. Otras métricas asociadas

Existen otras métricas que pueden entrar a apoyar la gestión de las instalaciones, sin embargo,
no miden como tal la capacidad o la eficiencia de las mismas. A continuación, se describen
brevemente algunas de estas métricas:

• Tiempo de procesamiento

Este tiempo está asociado con la eficiencia de la planta (de manera integral). Al
comparar el tiempo promedio de procesamiento (o producción) con los estándares
definidos por unidad, se pueden evidenciar tiempos muertos, inactividad o tiempos
ociosos.

• Costo de producción por unidad

Cada que se realiza una modificación al producto en proceso o el servicio que se presta
presenta algún tipo de cambio, se incurre en costos operativos o logísticos asociados a
la producción. Estos costos deben ser cuantificados (sumados al producto o servicio)
con el fin de determinar el costo de producción por unidad.

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 Este costo es importante puesto que permite determinar más fácilmente el precio al que
debe ser vendido el producto. Y más allá de esto, al registrar el costo por cada etapa del
proceso, se puede trabajar de forma más simple en los presupuestos de las diferentes
áreas y conocer cómo se están utilizando los recursos dispuestos por la compañía.

• Nivel de servicio de producción

En la industria, los niveles de servicio pueden ser calculados con diferentes perspectivas.
Para esto, lo que se sugiere inicialmente es definir cuáles son los acuerdos, teniendo en
cuenta que si se desea analizar las métricas al interior de la compañía, dichos acuerdos
deben ser estructurados entre las áreas que se brindan soporte entre sí.

Normalmente, los acuerdos de niveles de servicio (ANS, por sus siglas) incluyen tiempos
de respuesta, número de unidades a procesar por unidad de tiempo, entre otros, que
permiten a las áreas programar sus niveles de producción y ofrecer los recursos
disponibles a otras unidades de negocio en caso de ser necesario.

SABÍAS QUE...
En las empresas, y particularmente en una cadena de abastecimiento, las diferentes áreas descritas
en el organigrama, aunque tienen diferentes direcciones existen para apoyarse y brindarse soporte
entre sí. Muchas veces, ese soporte no llega a tiempo y se generan las incertidumbres sobre ¿dónde
hizo falta gestión para cumplir los objetivos? ¿quién o qué área tiene mayores oportunidades de
mejora?, entre otras.

Cuando los Acuerdos de Niveles de Servicio (ANS) son correctamente definidos, las áreas pueden
enfocarse claramente en cuál es su trabajo, cuáles son sus oportunidades de mejora y llegar a
demostrar su buen funcionamiento ante las directivas.

• Tamaño de lote de producción promedio

El tamaño de lote puede variar con base en el tipo de producto, la demanda, la

disponibilidad de materiales, el mercado, entre otros factores que aportan a las
cantidades que se quieren producir.

Si bien las variaciones en los tamaños de lote no deben preocupar a los administradores
de la cadena de producción (excepto cuando hay picos demasiado marcados),
tener presente el tamaño de lote promedio sí es un muy buen indicador para generar
proyecciones de requerimientos y planeación de los tiempos de producción.

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 • Tiempo teórico de flujo

Los tiempos teóricos que toman los procesos en ser llevados a cabo, generalmente
son determinados a través de un estudio de tiempos y movimientos. Dicho estudio
puede ser realizado por un experto al interior del área (como ejemplo, un representante
encargado del área de documentación y procesos de la compañía) o un asesor externo.
Un estudio de tiempos y movimientos tiene en cuenta, entre otras cosas, los tiempos que
los operarios o las máquinas no están siendo productivas. De esta manera se tiene un
tiempo no sesgado de la duración de un proceso productivo.

Una vez se cuente con los tiempos teóricos del proceso, el administrador de la cadena
puede comparar dichas instancias con el comportamiento de las máquinas u operarios
en cualquier momento. Así se podrá identificar cuándo se están presentando demoras,
tiempos muertos u ociosos e incluso oportunidades de mejora a través del cambio
general del proceso.

SABÍAS QUE...
Un estudio de tiempos y movimientos tiene la intención estandarizar los tiempos que dura el
proceso y mejorar los métodos de trabajo analizando cuáles son los desplazamientos durante la
producción.

4. Conclusiones

• Existen diferentes indicadores que permiten al administrador de una cadena de

suministros gestionar y administrar sus niveles de producción y eficiencia a fin de
mantener los mejores resultados posibles desde su área de control.

• De acuerdo con las necesidades particulares de cada negocio, un indicador puede ser
más representativo e importante, mientras que otros no son ni siquiera calculados pues
carecen de importancia dentro del negocio.

• Definir ANS (acuerdos de niveles de servicio) con las áreas a las que se les presta apoyo
o soporte es la tarea base y más importante para una buena gestión de indicadores. De
no contar con dichos acuerdos, los indicadores pueden llegar a ser incluso irrelevantes o
no tenidos en cuenta.

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Referencias
Bowersox, D. J. C., Cooper, D. J., Bowersox, M. B. J., Closs, D. J., & Cooper, M. B. (2007).
Administración y logística en la cadena de suministros. McGraw-Hill.

Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administración de la cadena de suministro. Estrategia, planeación y
operación, 3.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Introducción a la logística

Unidad 2: Diseño de redes de distribución
Escenario 4: Métricas para el desempeño de instalaciones
en cadenas de suministro

Autor: Juan Pablo Gutiérrez

Asesor Pedagógico: Carlos Andrés Marín Rodríguez

Diseñador Gráfico: Nicolás Jiménez Osorio
Asistente: Ginna Quiroga

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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