CASO McDonald’s

Evaluación del Desempeño

Con un crecimiento de las ventas del sistema que alcanzó la cifra de 41,500 millones de dólares en
2002, un aumento de 4.3% anual desde 1998, ¿por qué los ejecutivos iban a perder el sueño por
unas cuantas quejas? Apenas el año anterior, McDonald’s había lanzado una iniciativa, con
duración de 5 años y un costo de 1,000 millones de dólares, para reformar sus sistemas de
información con el fin de mejorar la atención de los clientes en sus más de 30,000 restaurantes en
todo el mundo. Al igual que muchos sistemas de administración de relaciones con los clientes
(CRM, del inglés customer relantionship management), tenía el propósito de dar seguimiento y
responder a los deseos cambiantes de la clientela. La nueva estructura de administración de datos,
basada en internet, cubriría todo, desde el software para dar seguimiento a los patrones de
compra de los clientes hasta vínculos electrónicos con proveedores y sensores para monitorear la
temperatura o la grasa en las cubetas de papas fritas. La meta era examinar cuidadosamente todos
los detalles de su negocio en tiempo real y garantizar que todos los locales afinaran sus
operaciones para atender a los clientes impecablemente.

En realidad, McDonald’s no necesitaba montañas de datos sobre las ventas cuando los clientes
estaban molestos por la comida pésima, el servicio lento y los empleados malhumorados.
McDonald’s no se dio cuenta, hasta que era demasiado tarde, de que las quejas de los clientes se
estaban volviendo más frecuentes y airadas. Hacerle pequeños ajustes a las recetas de productos
básicos, como la salsa especial de la hamburguesa Big Mac, ahorraba centavos, pero decepcionaba
a los partidarios leales de las Big Mac. Peor aún, McDonald’s estaba abriendo establecimientos a
gran velocidad, y cada nuevo local le quitaba ventas a los existentes. A pesar de que las ventas del
sistema iban en aumento, las ventas brutas del restaurante típico cayeron 12%, a 1.6 millones de
dólares, de 1995 a 2002.

McDonald’s está volviendo a prestar atención a los clientes y ha cambiado sus procesos para
reflejar este hecho. El consejo de administración designó un nuevo director general que había
pasado 20 años en la parte operativa del negocio. En su afán de medir la satisfacción de los clientes
y compartir los datos libremente con los operarios, el nuevo director logró una recuperación que
sorprendió a todos en la industria por su velocidad y alcance. Un millón más de comensales
acudieron en tropel a los establecimientos de los famosos arcos en 2003 que en 2002. Esta
recuperación se inició cuando se interrumpió la instalación del nuevo y masivo sistema de CRM. En
cambio, se emprendieron otras iniciativas para recopilar mediciones de desempeño y modernizar
los procesos de McDonald’s para satisfacer las expectativas de los clientes. McDonald´s envía
compradores incógnitos a los restaurantes para que realicen revisiones anónimas usando un
sistema de puntuación con cifras concretas. Los comensales sorpresa, de empresas de encuestas
externas, anotan en una lista de verificación las calificaciones que otorgan a la velocidad del
servicio; temperatura de la comida; presentación y sabor; limpieza del mostrador, mesas y bahías
de condimentos; incluso si el empleado del mostrador sonríe a los comensales. Los resultados de
los últimos seis meses y del año a la fecha se publican en un sitio Web interno de McDonald’s para
que los propietarios puedan comparar sus calificaciones con los promedios regionales. Los
operarios ahora pueden identificar con exactitud los problemas de retraso, y las mediciones del
desempeño centran la atención de los operarios en los cambios necesarios en los procesos.
Otra iniciativa consistió en enviar 900 emisarios de operaciones al campo; cada uno visitó los
restaurantes múltiples veces para perfeccionar los procesos e impartir seminarios de un día en los
que los gerentes de los restaurantes podían compartir sugerencias de los gurúes de cocina
corporativos (como dónde ubicar al personal) que podían ahorrar algunos segundos de los tiempos
de atención en promedio. McDonald’s restituyó los ingredientes más costosos en la salsa Big Mac y
cambió los condimentos de sal y pimienta en las hamburguesas. En el proceso se volvió a hornear
el pan en lugar de calentarlo en el horno de microondas y se alargó el tiempo de tostado en 6
segundos para darle para darle al pan un sabor caramelizado más dulce.

Se están lanzando iniciativas por la vía rápida de McDonald’s. Cada 6 segundos que se quitan al
tiempo de espera agregan un punto porcentual al crecimiento de las ventas. Los tableros exteriores
con el menú ahora tienen más imágenes y menos palabras. Un exhibidor luminoso confirma lo que
los clientes dicen, lo que reduce el número de confusiones posteriormente. Las hamburguesas de
lujo se ponen en cajas en vez de envolverlas con papel, lo que ahorra algunos segundos, y las cajas
están codificadas por color de acuerdo con la hamburguesa para mejorar la velocidad y precisión.
Cuando se empiezan a formar largas filas de automóviles, un empleado sale, con una computadora
de mano, a tomar los pedidos. Un pequeño número de restaurantes están poniendo a prueba otra
mejora del proceso: usar profesionales con fuertes dotes de comunicación para tomar los pedidos,
que se encuentran en centros remotos de atención para manejar los pedidos de los clientes en
automóvil. Los pedidos se toman mejor y los empleados del restaurante de McDonald’s pueden
centrarse en ofrecer un mejor servicio al cliente.

Cuando los clientes dejaron de ir a McDonald’s, ocurrió lo mismo con los inversionistas. Ahora que
las ventas están en aumento, las acciones han recuperado su atractivo. A principios de 2005, el
precio de la acción había aumentado a más del doble en dos años. La medición del desempeño y el
mejoramiento de los procesos para incrementar el valor para los clientes tienen sus recompensas