CASO STARBUCKS

¿Quiere ir a tomar un café? ¿Dice que le gustaría algo especial, como un

espresso o un capuchino? Entonces, tal vez deberíamos ir a Starbucks, como
hacen millones de otras personas. ¿Quién hubiera pensado que alguien
podría convertir un producto común y corriente como el café, en un
accesorio de consumo de lujo? El empresario Howard Schultz lo logró hace
15 años, cuando compró la cadena de 17 establecimientos en Seattle y la
transformó en un éxito mundial. En 2005, la cadena tenía 9,571
establecimientos en 28 países. El crecimiento promedio de las utilidades
alcanzó un fenomenal 30% anual. Al parecer, aquí sucede algo especial.

¿Cuál es el secreto de este desempeño extraordinario? En gran medida, tiene

que ver con la estrategia de servicio de Starbucks. Considere lo que recibe
cuando compra en Starbucks. Desde luego, puede elegir entre una variedad
de cafés exóticos, latte, capuchino o espresso. También puede comprar un
sándwich, un postre, un disco compacto de su artista pop favorito e incluso
café envasado para una ocasión especial. Para acelerar el servicio, puede
optar por usar una máquina automática de café espresso o una tarjeta
prepagada de Starbucks. En algunos establecimientos, quizá quiera usar
Starbucks express, que se basa en la tecnología Web para ofrecer un servicio
más rápido. Los clientes piden y pagan las bebidas y pasteles por teléfono o
en el sitio Web de Starbucks, y el pedido estará listo para que pasen a
recogerlo. En alrededor de 1,200 establecimientos en América del Norte y
Europa, los clientes pueden navegar en internet mientras disfrutan de su café
java. También se disfruta de un ambiente refinado o “en la onda” (como
dirían algunos clientes), que es propicio para conversar o socializar, así como
del servicio amigable de todo un equipo de baristas.

La estrategia de Starbucks va más allá de los servicios y productos

propiamente dichos que ofrece a sus clientes. A la compañía le gusta agrupar
las cafeterías en un buen mercado para aumentar los ingresos totales y la
participación de mercado, porque es más barato administrar
establecimientos situados unos muy cerca de otros. Por ejemplo, hay una
cafetería Starbucks por cada 9,400 personas en Seattle. En los 62 kilómetros
cuadrados de Manhattan hay 124 establecimientos de Starbucks, o alrededor
de uno por cada 12,000 personas. Starbucks es capaz de diseñar e inaugurar
una cafetería nueva en 16 semanas o menos y recuperar la inversión inicial
en tres años.

Aun cuando el modelo de negocios de Starbucks ha sido muy exitoso, la

empresa enfrenta una serie de desafíos. Por ejemplo, para mantener su
crecimiento en un mercado nacional saturado, Starbucks debe incursionar
en mercados internacionales. La expansión global plantea riesgos, de los
cuales la rentabilidad más baja por establecimiento no es el menor. La
operación de la mayor parte de las cafeterías internacionales está a cargo de
socios, por lo que se reduce la parte que corresponde a Starbucks.

Además, el perfil de los clientes está cambiando. El éxito de la cadena se

fundó en buena medida en la generación de la posguerra. A la nueva
generación de posibles clientes más jóvenes le disgusta el poder y la imagen
de la marca Starbucks y detesta la imagen de la gente mundana bebiendo
café latte y oyendo música rock suave que se transmite desde un lugar
remoto. Las tazas de café que cuestan tres dólares no les resultan atractivas,
y se sienten indeseables en las cafeterías de Starbucks, donde las únicas
personas que son iguales a ellos se encuentran detrás del mostrador. El
modelo de negocios también depende de emplear a muchos trabajadores
que perciben salarios bajos. Mantenerlos contentos es una de las claves de
la entrega exitosa de los servicios que se proporcionan en los
establecimientos de Starbucks, un reto considerable en un entorno en el que
tradicionalmente abundan los malos salarios y los horarios extenuantes.

Muchas de las innovaciones que Starbucks está aplicando en

establecimientos seleccionados tienen el propósito de atraer a esta nueva
generación de clientes. Las empresas prósperas tienen que evaluar
constantemente sus estrategias y actualizar los bienes y servicios que
ofrecen para reflejar los cambios en las características demográficas y los
deseos de los clientes.