"Año de la lucha contra la corrupción e impunidad"

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS E INFORMATICA

TRABAJO ACADEMICO

 CURSO : INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION Y

GESTION EMPRESARIAL
 TRABAJO : HERRAMIENTAS DE GESTION EMPRESARIAL

 CICLO : II

 DOCENTE : YALILE ESPEJO PEZZINI

 MIEMBROS DEL GRUPO APELLIDOS Y NOMBRES:

 ORDINOLA NEYRA, DIEGO ALEXIS

 VILLENA ISUIZA, RUTH

2019
 Dedicamos este trabajo a nuestra
familia, a la profesora a pesar del corto
tiempo que nos dio para elaborar esta
monografía, fue todo un reto, gracias
por la confianza depositada en nosotros
al permitirnos desarrollar nuestros
conocimientos a través del
razonamiento e investigación, así mismo
en nuestras habilidades para poder
afrontar los retos futuros de un
estudiante universitario, sin su confianza
y apoyo moral no estaríamos ahora
mismo presentando este trabajo
realizado con mucho empeño y
motivación.

Página N° 2
 INDICE DE CONTENIDO
PORTADA

DEDICATORIA

INDICE

INTRODUCCION ................................................................................................................................. 4
CAPITULO I .......................................................................................................................................... 5
1.1 DEFINICION ................................................................................................................................... 5
1.2 OBJETIVOS ................................................................................................................................... 5
1.2.1 OBJETIVOS GENERALES .................................................................................................. 5
1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................................................................................ 5
1.3 IMPORTANCIA DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTION EMPRESARIAL ..................... 6
CAPITULO II ......................................................................................................................................... 7
2.1 PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE LA GESTION EMPRESARIAL ................................ 7
2.1.1 REINGENIERÍA DE PROCESOS ....................................................................................... 7
2.1.2 BALANCED SCORECARD ............................................................................................... 11
2.1.3 JOINT VENTURE................................................................................................................. 13
2.1.4 DOWNSIZING....................................................................................................................... 16
2.1.5. BENCHMARKING ............................................................................................................. 18
2.1.6. OUTSOURCING ................................................................................................................. 20
2.1.7. EMPOWERMENT ............................................................................................................... 23
2.1.8. CALIDAD TOTAL ............................................................................................................... 24
CAPITULO III...................................................................................................................................... 26
CONCLUSIONES: ............................................................................................................................. 26
RECOMENDACIONES: .................................................................................................................... 26
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................. 27

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 INTRODUCCION

El trabajo monográfico acerca de las herramientas de Gestión Empresarial,

son todos aquellos que ayudaran a la Gestión de una empresa y estos son todos los
sistemas, aplicaciones, controles, soluciones de cálculo, metodología, etc., estas
herramientas diseñadas para el registro de datos en cualquier lugar empresarial, así
como las herramientas para el control y mejora de los procesos y consolidación de
datos y toma de decisiones de una empresa.

Así, entenderemos que, si segmentamos la empresa en sus diferentes áreas

genéricas, tendremos herramientas que nos ayudaran a gestionar, organizar, dirigir,
planificar, controlar, conocer, etc. en cada uno de las áreas y departamentos de la
empresa, llegando a exteriorizarlas para una mejora en la productividad y
competitividad del mundo empresarial.

Por ello el presente trabajo lo hemos dividido en capítulos, donde el primer

capítulo presenta las generalidades de las Herramientas de la Gestión Empresarial.
El segundo capítulo presenta las más importantes herramientas donde están a
disposición del mundo Empresarial; para que sea utilizada y aplicada y así el
fortalecimiento, calidad y empoderamiento de su empresa y el tercer capítulo donde
se presentan las conclusiones y recomendaciones que mencionaremos en el
presente trabajo monográfico.

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 CAPITULO I

GENERALIDADES

1.1 DEFINICION
Herramientas de gestión empresarial son técnicas o herramientas de gestión
que se utiliza en los entornos empresariales se hacen cada vez más complejos y
exigentes, obligando a que las empresas sean día a día mucho más productivas y
competitivas.

En este contexto empresarial, hay una serie de herramientas y teorías

administrativas modernas que han surgido para brindar a los empresarios elementos
que les permitan incrementar sus niveles de productividad y competitividad.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 OBJETIVOS GENERALES

Dotar y facilitar a los administradores, a que implanten el perfeccionamiento

empresarial con el uso de técnicas o herramientas a aplicarse en el proceso
de la gestión y administración de la empresa, con lo que se facilite y posibilite
el incremento de la eficiencia y eficacia de la empresa logrando el objetivo o
meta trazada.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Alcanzar de la forma más eficiente y eficaz todos los objetivos

propuestos por la empresa.

 Permitir a la empresa gozar de una perspectiva bastante amplia del

entorno en el cual se desarrolla y así poder aplicar una de las
herramientas más favorables para su desarrollo.

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  Dotar a los administradores de herramientas de gestión empresarial
como mejor diseño de estrategias, mejorar los canales de
comercialización, afianzar las habilidades de venta, definir una
estrategia de RRHH, profundizar la estructura de costos de la
empresa, buscar mejor posicionamiento de la marca y sus productos,
mejorar las habilidades gerenciales.

 Promover la aplicación e innovación de los procesos y modelos de

negocio con el uso de las principales herramientas de gestión.

1.3 IMPORTANCIA DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTION EMPRESARIAL

Las herramientas de gestión empresarial son de mucha importancia por lo

que permiten a una empresa hacer frente a los constantes cambios del
mercado, así como asegurarle una mejor posición de productividad y
competitividad de la empresa.

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 CAPITULO II

HERRAMIENTAS DE GESTION

Los entornos empresariales se hacen cada vez más complejos y

exigentes, obligando a que las empresas sean día a día mucho más
productivas y competitivas.

En este contexto empresarial, hay una serie de herramientas y teorías

administrativas modernas que han surgido para brindar a los empresarios
elementos que les permitan incrementar sus niveles de productividad y
competitividad.

2.1 PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE LA GESTION EMPRESARIAL

2.1.1 REINGENIERÍA DE PROCESOS

La reingeniería es un enfoque administrativo de gran aceptación entre las

empresas en la actualidad, el cual consiste en administrar los procesos en
vez de las funciones, rediseñando los procesos de la organización en vez de
introducir pequeños cambios para llevar a cabo una mejora continua.

“La reingeniería de procesos es, por definición, el método mediante el cual

una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por
el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicación de
varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio, orientadas hacia el
cliente, en lugar de una serie de funciones organizacionales, Todas las
personas deben entender las metas finales, la manera de alcanzarlas y los
indicadores que medirán el éxito”.

De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el

logro de metas que consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto los
indicadores de actuación que se establecen son:

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 Algunos puntos básicos que se pueden resaltar de la reingeniería son los
siguientes:

 La mejora continua es substituida por una mejora radical

 Se tiene una marcada orientación hacia el mercado, buscando que el

producto o servicio ofrecido sea considerado como el mejor por los
consumidores

 Los resultados son medidos a través factores externos como la

participación de mercado

 Está orientada hacia los procesos básicos de la organización

 Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los negocios

 Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality
Management (TQM) se vean incrementados.

De acuerdo a Johansson, un aspecto muy importante del proceso de la

desfuncionalización de proyectos es, el tener un panorama completamente
nuevo acerca de los principales componentes de una organización, los cuales,
de acuerdo a Johansson, McHug, Pendlebury y Wheeler (los cuatro expertos
de la reingeniería actual), pueden ser identificados como:

Tipos de Reingeniería de Procesos

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 Son tres los tipos de reingeniería de procesos que pueden ser implementados
por una empresa:

 Mejorar costos

 Lograr “ser el mejor de su clase”

 Realizar un punto de innovación radical

El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases:

Fase 1. Descubrimiento: La empresa define una visión estratégica en busca

del domino y de la competitividad renovada en el mercado, determinando la
manera en que sus procesos pueden ser modificados con el fin de alcanzar la
visión estratégica establecida.

Fase 2. Rediseño: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseño.

Fase 3. Ejecución: Se lleva a cabo el rediseño para alcanzar la visión

estratégica establecida.

Algunas de las características principales de los procesos rediseñados a través

de la reingeniería son los sig.:

 Varios oficios o tareas son combinados en uno

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  Los trabajadores toman decisiones como parte de su trabajo

 Los procesos se ejecutan en orden natural

 Los trabajos tienen múltiples versiones, las cuales son aplicadas de

acuerdo a las circunstancias

 El trabajo se lleva a cabo en el sitio razonable Los controles y

verificaciones son reducidos

 La coalición se minimiza

 Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto

 Prevalecen las operaciones híbridas centralizadas – descentralizadas

Como consecuencia de la implementación del rediseño de los procesos de una

empresa, se pueden presentar los siguientes cambios:

 Las unidades de trabajo pasan de ser departamentos funcionales a

equipos de proceso.

 Los oficios dejan de ser tareas simples para convertirse en trabajo

multidimensional

 Al trabajador se le otorgan las facultades necesarias para llevar a cabo

su trabajo sin necesidad de ser supervisado.

 La preparación para el oficio cambia de entrenamiento a educación

 Las medidas de desempeño y compensación son los resultados

sustituyendo a las actividades

 Los ascensos son otorgados en base a las habilidades, en vez de

rendimiento

 Se dejan a un lado los valores proteccionistas, implantando valores

productivos

 Los gerentes toman el rol de entrenadores en vez de supervisores

 Las estructuras organizacionales se aplanan, formando organizaciones

menos complejas y con flexibilidad para adaptarse a los
requerimientos cambiantes del ambiente

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  Los ejecutivos dejan a un lado su búsqueda por el reconocimiento
individual para asumir un papel de líder y motivador de los
trabajadores del equipo

2.1.2 BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta

que permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y
resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier empresa:
desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocio y aprendizaje y crecimiento.

Robert Kaplan y David Norton, explican que se trata de una estructura creada
para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo
los indicadores financieros de la actuación pasada, el Cuadro de Mando
Integral introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los
inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de
aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción explícita y rigurosa de la
estrategia de la organización en objetivos e indicadores intangibles.

Sin embargo, es algo más que un nuevo sistema de medición. Las empresas
innovadoras utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y estructura
central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar
un Cuadro de mando Integral, con unos objetivos bastante limitados:
conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego
comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin embargo, el verdadero
poder del Cuadro de mando Integral aparece cuando se transforma de un
sistema de indicadores en un sistema de gestión. A medida que más y más
empresas trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se dan cuenta de que
puede utilizarse para:

 Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

 Comunicar la estrategia a toda la organización.
 Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.

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  Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
 Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
 Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
 Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

El cuadro de mando integral llena el vacío que existe en la mayoría de

sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica
la estrategia y obtener feedback sobre ella. Los procesos de gestión
alrededor del Cuadro de Mando permiten que la organización se equipare y
se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de
este modo, el Cuadro de Mando Integral se convierte en los cimientos para
gestionar las organizaciones de la era de la información.

En la siguiente figura se presentan las cuatro perspectivas del Cuadro de

Mando Integral, se puede apreciar que es un sistema que considera todos los
procesos estratégicos de la organización:

Manuel Guerrero, lo interpreta como una herramienta para movilizar a la

gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, canalizando las energías,
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia
el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en
cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos

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 internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. Es
un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y
actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para
que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos productos y sistemas- más bien que en gestionar la
última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en
que se mide y gerencia un negocio.

María Correa, Bernhardus Van Hoof y Georgina Núñez, lo ven como un

elemento facilitador de la implementación de estrategias empresariales y
permite hacer evidentes las relaciones causales entre actividades financieras
y no financieras, e identificar el impacto de las actividades soft (aquellas que
no tienen relación directa con los resultados financieros) en el logro de
objetivos estratégicos. Por esta razón es una herramienta útil para integrar
asuntos sociales y ambientales en la empresa y mostrar las relaciones
causales entre desempeño social, ambiental y financiero.

2.1.3 JOINT VENTURE

En una empresa conjunta, los socios suelen seguir operando sus negocios o
empresas de manera independiente. La empresa conjunta supone un negocio
más, esta vez con un socio, cuyos beneficios o pérdidas reportarán en la
cuenta de resultados de cada uno en función de la forma jurídica con la que
se haya estructurado la propia empresa conjunta, buscando a través del
principio de sinergia generar una integración de sistemas que conforman un
nuevo objeto. De esta manera podemos establecer que las principales
características del contrato de Joint Venture son:

 Es un Contrato innominado de colaboración empresarial.

 Las empresas mantienen sus propias individuales, lo que significa lo
contrario de la fusión. Las empresas son preexistentes.

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  A través de este contrato, las partes buscan una utilidad común.
 Existe una contribución a las pérdidas, utilidades, funciones e inversión.
 El objeto de la Joint Venture es variado, no requiere necesariamente un
aporte en dinero, sino que, el aporte estará definido por las necesidades
que conllevan a la colaboración empresarial.
 Las aportaciones que deberán cumplir los contratantes pueden consistir en
dinero, bienes, tecnología, servicios, estrategias, etcétera.
 Carácter ad hoc, la cual se encuentra destinada básicamente a un
proyecto, sin por eso ser de corta duración, ya que esta, será designada en
virtud al principio de autonomía de voluntad, pero siempre tendrá una
duración limitada.
 Contribuciones y agrupación de los intereses de las partes.
 Existe la posibilidad de generar una recíproca de representación de la otra
parte.
 Existe un control conjunto de la colaboración empresarial.
 Existe un acuerdo, que consiste en una declaración de voluntad común
destinada a regular sus derechos en este acuerdo.
 El objetivo común, que debe indicarse en el acuerdo.

La importancia de estas características con referencia a este contrato, radica

en los tipos de Joint Venture que pueden existir y es por ello que, este
acuerdo, pueden desprenderse tres grandes categorías, Joint Venture
de alianzas estratégicas, Joint Venture de coinversión y Joint
Venture contractual.

Principales ventajas e inconvenientes

En cuanto a las principales ventajas y desventajas de la colaboración

estratégica, podemos señalar que sus principales ventajas son compartir los
riesgos, costos y a su vez disminuirlos, producir una competencia más
eficiente, abarcar nuevos mercados, o copar uno, aumentar el poder
económico para operar, acceder a nuevos recursos, o a economías a escala,
dar mayores posibilidades de competencia, tener la posibilidad de aumentar

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 tus ventajas competitivas, extender el número de clientes, ahorrar dinero
compartiendo costos de operación, ahorrar dinero compartiendo costos de
publicidad y marketing, ahorrar tiempo como recurso empresarial
compartiendo carga de trabajo, servirse de un know how y manejar mayor
información y finalmente ganar nuevos asociados de negocio.

Una ventaja desde un punto de vista tributario-contable, es que los

contratantes podrían llevar contabilidad independiente, aunque también
podrían no llevarla y solamente registrar en sus propias contabilidades las
operaciones correspondientes a este contrato, lo que permite amplias
posibilidades de distribuir los gastos de manera eficiente y obtener utilidades.

Las principales desventajas de una eventual colaboración empresarial, son

los posibles riesgos de conflictos de intereses entre los contratantes, la
complementariedad de tareas, la dependencia del socio para decisiones
importantes, La adaptación a una cultura distinta o a mercados desconocidos
por uno de los contratantes, en el caso de colaboración empresarial entre dos
contratantes de diferentes países, existe una gran posibilidad de generarse
una deficiente integración y comunicación entre los socios si no se toman las
medidas correctivas y decisiones estratégicas correctas, propiciando
eventualmente pérdidas y divergencias en cuanto a los objetivos estratégicos.

Tipos de Joint Venture

 Joint Venture de alianzas estratégicas: En este tipo de joint venture, no es

obligatorio realizar un aporte económico, por tanto, los aportes realizados
por las partes serán la suma de características de cada miembro puestas
al servicio de un fin colectivo que será definido en virtud a las necesidades
de los contratantes.
 Joint Venture de coinversión: En este tipo de Joint Venture, la principal
característica es el aporte monetario o de bienes que hacen las partes,
generando una misma dirección, cuyo propósito de obtener mayores
utilidades de las que pudieran alcanzarse individualmente, a través de la
incorporación de nuevos mercados y economías de escala.

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  Joint Venture contractual: En este tipo de Joint Venture, las partes
implicadas realizan una actividad en común, establecen acuerdos de
colaboración en los que se estipulan cláusulas que rigen las actividades
que cada parte realizará, la forma de repartir ganancias y riesgos, la
utilización de convenios auxiliares y contratos satélites, vale decir, existe
una estricta regulación del emprendimiento.

2.1.4 DOWNSIZING

Es el rediseño o reorganización de una empresa motivada a la mejora de los

sistemas de trabajo, incluyendo la restructuración de la organización en todos
los niveles y el ajuste en el número de trabajadores para conservar la
operatividad y competitividad en el mercado.

El downsizing surge a finales de los 70’ en empresas en los Estados Unidos

como necesidad de recorte de personal a fin de mantenerse en el mercado y
consecutivamente reestablecer sus objetivos a fin de hacer frente a la
competencia.

En el año 2004 Cross y Travaglione definen el downsizing como la reducción

de tamaño y costos de una organización, haciendo uso del rediseño de sus
procesos de trabajo.

Esta estrategia de cambios sociales y tecnológicos se ha convertido en un

fenómeno empresarial importante, con el cual se pretende conseguir una
empresa más flexible y ligera.

Por esta misma razón se necesitaba cambiar la estructura y los métodos para
la toma de decisiones, buscando una mayor adaptación a todos los cambios y
velocidad de respuesta y reacción. De ello deriva una disminución en los
niveles de gestión, eliminación de áreas no esenciales y la subcontratación
para seguirlas cubriendo solo en los casos que sea necesario.

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 Objetivos a alcanzar con el Downsinzing
Esta es una estrategia de cuidado, ya que, de ella dependerán una cadena
de consecuentes acciones, así como la productividad de la empresa. Con la
aplicación de esta herramienta las empresas, buscan esencialmente:

 Su permanencia en el mercado, levantarse en situaciones adversas.

 Innovación tecnológica.

 Disminución de los costos de personal.

 Aumentar el rendimiento laboral.

 Considerar y excluir todo proceso, tarea, actividad o área que no agregue

valor.

 Reducir y simplificar los procesos, haciéndolos más simples y productivos.

Tipos de Downsizing
Downsizing reactivo
Es el redimensionamiento empresarial, que se lleva a cabo como respuesta
defensiva ante eventualidades adversas del mercado, es decir, se trata de
responder ante el cambio, sin tratado previo de la situación. En ocasiones a
partir de esto se presentan problemas predecibles, periodos de crisis, malestar
en el ambiente de trabajo y reducción laboral. Los daños tienen implicaciones
económicas negativas, suelen ser costosos y perjudican la eficiencia
organizacional.

Downsizing proactivo
Es el redimensionamiento que se presenta desde el interior de la empresa, se
enfoca en mejorar la competitividad. A partir de esta estrategia se alcanzan
resultados más rápido. Es un proceso anticipado y preparado para cambios en el
entorno. Requiere de criterios de replanteo de la organización en todos sus
niveles.

 Se implementa de acuerdo a ciertos estudios que facilitan la obtención de

resultados positivos.

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  Se determina si el downsizing va dirigido hacia los procesos o hacia la
rectificación de los objetivos de la empresa.

 Se definen las condiciones bajo las cuales se llevará a cabo el downsizing.

 Se establecen las herramientas a emplear.

 Se desarrolla un plan de cambio.

 Se considera las afectaciones que se causaran.

 Se determina las tareas o puestos a eliminar o redefinir.

Ventajas del downsizing

 Aumento de la productividad. Se obtienen los mismos resultados con los

recursos mínimos.

 La simplificación de la estructura de la organización hará que la comunicación

interna sea más fluida, sobre todo entre empleados y jefes.

 La toma de decisiones se simplifica, debido a que la estructura es más plana.

La desaparición de algunos departamentos permite tomar decisiones con
más calma y de forma más simplificada.

 La temida y lenta burocracia es menor, permitiendo que nos ahorremos

tiempo en algunos procesos.

Inconvenientes del downsizing

No todo iba a ser perfecto. El downsizing como cualquier otra técnica también
tiene algunas desventajas, como son problemas de reubicación, el desempleo
debido a la reducción de personal de la plantilla y la menor lealtad del personal a
la empresa, puede crearse temor entre los empleados ante futuras
reestructuraciones.

2.1.5. BENCHMARKING

Herramienta de gestión que consiste en el seguimiento de empresas

similares a la nuestra o de empresas líderes en el mercado, con el fin de

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 evaluar sus productos, servicios, procesos y demás aspectos, compararlos
con los nuestros y con los de otras empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo
a nuestra empresa, agregándole nuestras mejoras.

Aplicar el benchmarking no significa simplemente espiar o copiar, sino tomar

como referencia los mejores aspectos de otras empresas, incluyendo sus
productos, servicios, procesos de trabajo, prácticas empresariales, políticas,
estrategias, métodos, etc., para luego aplicarlos en la nuestra, pero siempre
agregándoles nuestra creatividad.

se basa en la idea de que hoy en día es difícil crear algo nuevo pues casi ya
todo está creado, y no hay razón para gastar tiempo y dinero en ello cuando
lo más sensato es tomar como referencia y adaptar lo que ya existe y mejores
resultados está dando.

Se suele pensar que el benchmarking consiste en espiar y copiar, pero lo

cierto es que simplemente se trata de aprender de lo mejor que hacen los
demás y aplicar lo aprendido, realizando los cambios que sean necesarios de
acuerdo a las circunstancias y características propias.

Básicamente existen tres tipos de benchmarking:

 Benchmarking interno: aquél que se aplica dentro de una empresa; por

ejemplo, cuando se toma como referencia las prácticas utilizadas por una
determinada área de la empresa que, a diferencia de las otras, está
obteniendo muy buenos resultados.

 Benchmarking competitivo: aquél que se aplica con empresas que son

competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las
prácticas de la competencia en donde esta nos supera.

 Benchmarking funcional o genérico: aquél que se aplica con empresas que

podrían ser o no competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como
referencia las estrategias de una empresa que es líder en un sector diferente
al de la propia.

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 Aplicar el benchmarking implica realizar un continuo seguimiento y evaluación
de las empresas competidoras, especialmente las líderes, con el fin de
identificar sus mejores aspectos o prácticas; sin embargo, también es posible
aplicar el benchmarking para determinados aspectos en los cuales se quiere
mejorar.

El primer paso para aplicar el benchmarking consiste en determinar los

aspectos que van a ser sometidos a benchmarking; es decir, los aspectos en
donde se quiere mejorar y que, por tanto, se van a tomar como referencia de
la competencia.

Algunos ejemplos de aspectos que suelen ser objeto de benchmarking son el

producto (su diseño, su funcionabilidad, etc.), el servicio al cliente, los
procesos productivos, los métodos de trabajo, las estrategias comerciales, las
políticas empresariales.

2.1.6. OUTSOURCING

El outsourcing, también conocido como subcontratación o tercerización, es

una técnica o herramienta de gestión, que consiste en la contratación de
terceros (otras empresas) para que realicen actividades, funciones o
procesos complementarios que no formen parte del giro principal del negocio.

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 Pero también, su aplicación nos permite concentrarnos en las actividades,
funciones o procesos esenciales que sí formen parte del giro principal del
negocio, logrando así una mayor calidad y competitividad.

Algunos ejemplos comunes de outsourcing se dan cuando empresas

transfieren a otras actividades tales como limpieza y mantenimiento,
búsqueda y selección de personal, seguridad, almacén, publicidad, auditoría,
mensajería, etc.

No se suele utilizar el outsourcing para transferir actividades principales de la

empresa tales como ventas o producción, aunque sí suele ser común que se
transfieran partes de estas actividades, funciones o procesos.

Por ejemplo:

Una empresa que empaca sus productos en botellas de vidrio, si decide

también empacar sus productos en botellas de plástico, para no tener que
comprar más maquinas ni tener que cambiar constantemente las líneas de
producción, podría decidir encargar la producción de las botellas de plástico a
otra empresa.

Existen dos tipos de outsourcing: in house y off house:

 In house: cuando el servicio provisto se realizar dentro de las instalaciones

de la empresa, por ejemplo: cuando se alberga personal de limpieza o de
seguridad perteneciente a una agencia (la cual es quien se encarga de
pagarle todos sus beneficios).

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  Off house: cuando el servicio provisto se realiza fuera de las instalaciones de
la empresa, por ejemplo: cuando se contrata los servicios de un estudio
contable el cual realiza las operaciones dentro de sus propias instalaciones.

Aplicar el outsourcing o subcontratación en nuestra empresa nos permite obtener

las siguientes ventajas o beneficios:

 mayor eficiencia y eficacia: al transferir actividades, funciones o procesos a

una empresa que los haga mejor que nosotros.

 reducción de costos: al transferir actividades, funciones o procesos a una

empresa que los haga a un menor costo.

 mayor calidad y competitividad: al poder concentrarnos en las actividades de

valor o en el giro principal del negocio.

 poder liberar recursos que pueden ser utilizados en otras actividades más
rentables.

 acceso a la tecnología de terceros sin necesidad de realizar mayor inversión.

El outsourcing o tercerización presenta varias ventajas; sin embargo, también

presentas algunas desventajas que debemos tomar en cuenta:

 tener que compartir información junto con la posibilidad de que nos copien.

 pérdida del control sobre la actividad descentralizada.

 mayor dependencia de entes externos.

 en el caso de albergar a personal de otra empresa, posibilidad de que no

llegue a haber lealtad hacia la nuestra.

 posibilidad de no llegar a negociar el contrato adecuado o de llegar a hacer

una mala elección del contratista.

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2.1.7. EMPOWERMENT

El empowerment o empoderamiento es una técnica o herramienta de gestión

que consiste en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad, autonomía y
responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una empresa para
que puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin
necesidad de consultar u obtener la aprobación de sus superiores.

A través de la aplicación del empowerment, los trabajadores o equipos de

trabajo tienen mayor poder de decisión, mayor autoridad para resolver los
problemas, mayor autonomía en el desempeño de sus funciones, y mayor
responsabilidad por la ejecución de las tareas, por las metas y por los
resultados.

Mientras que los gerentes, jefes o superiores, en vez de dedicarse

exclusivamente a dirigir y controlar, dejan que los trabajadores o equipos
pongan en práctica sus ideas o métodos, orientan, motivan, estimulan,
reconocen los éxitos y recompensan los resultados.

El objetivo principal del empowerment es buscar distribuir niveles adecuados

de poder, autoridad, autonomía y responsabilidad en toda la organización y,
de ese modo, fortalecer a todos los miembros de ésta, aumentando su
esfuerzo y dedicación y, a la vez, aprovechando al máximo sus
conocimientos, habilidades y capacidades.

Página N° 23
 Pero además de permitir un mayor fortalecimiento en los miembros de la
empresa, así como poder aprovechar mejor sus competencias, aplicar
el empowerment permite lograr una mayor eficiencia en la toma de
decisiones, en la resolución de problemas y en la ejecución de tareas.

Ello debido a la idea de que los trabajadores que están más cerca de la
acción o el problema son los más indicados para tomar decisiones al
respecto, para resolver el problema o para hacerse responsables de la tarea.

Otra ventaja o beneficio directo de aplicar el empowerment es que, al brindar

mayor poder, autoridad, autonomía y responsabilidad a los trabajadores,
éstos se sienten más reconocidos, más considerados y más útiles, y, por
tanto, con una mayor autoestima, más motivados y más comprometidos con
la empresa.

2.1.8. CALIDAD TOTAL

La calidad total, también conocida como gestión de la calidad total (TQM por
sus siglas en inglés), es una filosofía, cultura o estilo de gerencia que involucra
a todos los miembros de una organización en el mejoramiento continuo de
la calidad en todos los aspectos de la empresa

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 En la calidad total todos los miembros de la organización (desde el personal de
oficina hasta el gerente general) buscan mejorar la calidad de manera continua y
gradual (permanentemente y poco a poco sin necesidad de realizar grandes
cambios), no sólo en los productos, sino también en todos los aspectos de la
empresa tales como, por ejemplo:

 En los trabajadores (por ejemplo, al contratar trabajadores bien calificados o

al darles una adecuada capacitación).

 Los insumos o materia prima (por ejemplo, adquirir insumos o materia prima
de primera).

 En los procesos (por ejemplo, al procurar procesos eficientes que eviten

desperdicios).

 En la atención al cliente (por ejemplo, al brindar una rápida atención).

 También están los proveedores (por ejemplo, al realizar una adecuada

selección de proveedores).

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 CAPITULO III

CONCLUSIONES:
Concluimos haciendo un breve comentario sobre todo lo mencionado, que son un
conjunto de técnicas, estrategias, planes y líneas de acciones que, mediante estas
herramientas ideales, podemos cubrir todas las expectativas y necesidades de la
Gestión Empresarial, logrando que una empresa vaya en crecimiento, no solo como
empresa, también como grupo humano, ya que es el ser más importante dentro de
cualquier organización.

Ya que permite que la empresa establezca un proceso de decisiones racional y

eficiente, esto abordaría cualquier contrariedad o desequilibrio organizacional.

Mediante conocimiento va tratando de aumentar los ingresos, innovar, mejorar la

calidad, incrementar la eficiencia y la eficacia o definir la estrategia a largo plazo,

El entorno actual de globalización y turbulencia económica ha incrementado los

retos que estos afrontan, por lo tanto, la necesidad de encontrar herramientas para
superarlos, son muchas y así llevarlo a cabo satisfactoriamente.

RECOMENDACIONES:
Para que una empresa logre sus metas y objetivos, es fundamental la organización
mediante las herramientas de la Gestión Empresarial, para ello tenemos las
siguientes recomendaciones:

1. Que, la empresa a través de la medición del cumplimiento de los objetivos

estratégicos, permitan evaluar una serie de indicadores.
2. Que, mediante la organización deben mejorar la calidad en forma continua y
gradualmente no solo en el producto, también en todo el aspecto de la
empresa.
3. Que, las empresas deben rediseñar e implementar sistemas y circuitos
totalmente nuevos e innovadores.
4. Que, las empresas deben delegar responsabilidad a los trabajadores o
equipos de trabajo, para que esta a la vez realice el trabajo con autonomía,

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 así puedan tomar decisiones importantes, y la productividad del trabajo sea
optimo y rápido.
5. Que, apliquemos estas herramientas para el crecimiento y desarrollo
empresarial logrando mayores niveles de productividad y competitividad en
todos los mercados empresariales

BIBLIOGRAFIA

 Fuente: Johanson, et. al., Reingeniería de procesos de negocios, Ed. Limusa,

México, 1994.
 Garza, Treviño Juan Gerardo. Administración Contemporánea, reto para la
empresa mexicana. Editorial Alhambra. México 1996. pag. 949 - 959.

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