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1. Introducción
2. Evolución de los roles directivos
3. Los roles directivos según Henry Mintzberg
4. Las 3 habilidades directivas básicas según Katz
5. ¿Qué hacen los buenos directivos?
6. Desenmascarando los mitos sobre los directivos
7. Diferencias y similitudes entre liderazgo y gestión directiva
8. El secreto está en la masa
9. Levantar un imperio alimentario desde la nada: Tomás Pascual
10. De Cero a Zara
11. Ejemplos prácticos: El Bulli
12. Conclusiones
A lo largo del contenido de este ebook, desarrollaremos el concepto de los roles directivos dentro
de las organizaciones, así como las teorías más importantes a este respecto. Los directivos son,
en cada compañía, quienes guían a los empleados hacia el éxito a través de la motivación. Esta
tarea, que no es en absoluto sencilla, comprende responsabilidades que crecen cada día y que
son, además, tan numerosas y distintas entre sí que multiplican la dificultad de alcanzar las metas
establecidas.
Los roles directivos comprenden tareas como:
● Desarrollar e implementar la misión de la organización.
● Velar por el mantenimiento de la visión de la empresa.
● Transmitir las metas y objetivos de la compañía a las personas.
Para alcanzar el éxito, una organización requiere de directivos y ejecutivos experimentados que
aporten un gran conocimiento en el área de actividad de la empresa y que, además, estén
ilusionados con el proyecto y sean capaces de contagiar de su entusiasmo al resto de empleados,
dirigiéndolos hacia la meta común.
Y entonces ¿en qué lugar quedan los roles directivos? Su papel es crucial. De hecho, son los
roles directivos los que determinan el modo en que el trabajo expuesto en líneas anteriores se
desarrollará. Para ello, el directivo debe:
● Contribuir a mejorar el desempeño de la organización.
● Luchar por mejorar de forma individual también, alcanzando un necesario equilibrio interior.
● Utilizar las herramientas de comunicación disponibles, al servicio del conocimiento.
● Transmitir su entusiasmo e implicación por la misión y la visión de la empresa.
Si los roles directivos se gestionan correctamente, los objetivos de la empresa se alcanzarán
gracias al esfuerzo de todos y la responsabilidad conjunta. En este proceso, la cultura de empresa
y los valores que promulga juegan un papel clave a la hora de lograr la implicación e involucración
de todos los miembros de la organización. El compromiso personal de cada uno culminará en la
consecución de las metas generales. La mano invisible del directivo es la que guiará hacia el logro
de los objetivos específicos que lo harán posible.
Es el directivo quien guía a los empleados de la empresa y quien coordina tareas, funciones y
organiza el funcionamiento general de la compañía. De hecho, el comportamiento directivo tiene
un impacto de hasta un 70% en la rotación de personal no deseada, de entre un 70% y un 80% en
el clima laboral, y de un 90% en el aprendizaje de trabajo interno de la organización. Pero no existe
la fórmula mágica, no hay un modelo único de éxito directivo y cada persona a este nivel de
responsabilidad debe dejarse inspirar sin dejar de aprender.
De la máquina de escribir al iPad, del teléfono fijo al móvil con 3G y pantalla táctil, de la oficina al
teletrabajo, de la gerencia de los años 50 a los roles directivos del siglo XXI... En pocas décadas
se ha producido un impresionante avance tecnológico que ha cambiado la sociedad, la forma de
entender el trabajo y también las relaciones humanas, dentro y fuera de las empresas.
Las funciones de la dirección y los roles directivos se han transformado casi por completo. Los
modelos han evolucionado y este hecho no hace sino poner de manifiesto con mayor claridad, si
cabe, las diferencias entre una época y otra:
● Entonces, la planificación era la base de la estrategia de cualquier alto directivo. Desde la
organización y el control ejercían todo el poder que su rango jerárquico les confería,
amparados en la estabilidad del entorno, en un momento donde los cambios se producían
de forma lenta y discreta. El largo plazo era la meta para todo plan de negocio y de ahí se
derivaban las funciones de estos directivos de la época.
● Hoy día la clave es el seguimiento. Los cambios son la constante y la vertiginosidad con
que evolucionan las circunstancias de mercado no da opción a la planificación al estilo de
los años 50. La adaptabilidad es la única vía de supervivencia en un entorno donde los
consumidores son cada vez más sofisticados, los usuarios varían sus hábitos a una
velocidad sin precedentes y la tecnología es el motor que fomenta estos impulsos. Se
puede planificar a largo plazo, sí, pero no de la forma tradicional, sino en base a una
revisión continua que permita no perder alineación y detectar desviaciones sin demora.
● Nestlé: Peter Brabeck, ex - presidente de Nestlé, descubrió la importancia de la voz de
cliente. Se dio cuenta de que los consumidores iban variando sus gustos y hábitos, por lo
que el modelo de negocio debería evolucionar de forma paralela a ellos. Adaptarse a las
transformaciones del mercado implica una adaptación de la estrategia envuelta en
continuidad, y no entendida como algo puntual. Para lograrlo, en la práctica, la empresa
necesitó variar la definición de su modelo de negocio, siendo sus aspectos más
significativos el cambio de objetivos (que han pasado de buscar ser líderes mundiales en el
campo de la alimentación a la meta actual, que abarca también la nutrición), la
responsabilidad social corporativa (que se plantea nuevas metas como la sostenibilidad) y
la preocupación por una satisfacción real de los clientes, innovando para aportarles valor a
través de sus productos, que colman sus expectativas en cuanto a salud y bienestar
personal, dos de las tendencias más marcadas en la sociedad actual.
● IBM: sus primeros pasos se concentraron en la fabricación de equipos informáticos. Los
ordenadores personales fueron la siguiente etapa pero, hoy día, IBM se ha renovado
completamente. Su transformación interna ha dado lugar a un cambio radical en su
estrategia. Ya no venden productos, ahora ofrecen sus servicios de consultoría, aportando
las soluciones que sus clientes necesitan. Su modelo de negocio ha evolucionado desde la
raíz.
El libro de Henry Mintzberg, "La naturaleza del trabajo directivo", permite conocer más a fondo la
actividad directiva. En él clasifica las actividades de los directivos en diez categorías, desgranando
los roles que cada una lleva implícitos y describiendo los comportamientos que a ellos se
adhieren. En su clasificación pueden diferenciarse tres grandes áreas: las relaciones
interpersonales, los roles informativos y la toma de decisiones.
Relaciones interpersonales
En este área se engloban todos los comportamientos que se estructuran en torno a las
asociaciones de dos o más personas, en términos de largo plazo. La naturaleza del vínculo puede
tener carácter personal, si se basa en sentimientos o emociones; o profesional, cuando implica un
interés concreto u alude a un determinado negocio.
Existen tres roles directivos que pueden aglutinarse en el área de relaciones interpersonales que
propone Mintzberg:
● Cabeza visible: destaca su faceta de representante de la organización frente a otras
Roles informativos
La categoría de los roles informativos de Mintzberg describe los comportamientos de los directivos
en su faceta relacionada con la comunicación. En este área se engloban todas las acciones que
de este intercambio bidireccional o multidireccional se requieren, en último término, para la toma
de decisiones. Su misión la configura como una de las áreas más importantes del trabajo de
cualquiera que ostente un cargo de este tipo.
Toma de decisiones
La elección es una parte inherente a la realidad de cualquier directivo. Entre sus funciones se
encuentra el decidir y escoger lo que es mejor para la empresa, seleccionando entre todas las
alternativas posibles. El uso de metodologías cuantitativas suele ser habitual en este área, cuando
lo importante es resolver situaciones de la mejor manera y, muchas veces, en un plazo que no
deja tiempo para las dudas. La precisión es fundamental para ejecutar cualquier de los siguientes
roles:
● Empresario: esta faceta del directivo hace hincapié en su misión de búsqueda de
oportunidades para la organización. Explorar opciones y detectar posibles situaciones
adversas es necesario para emprender cualquier cambio. Actuar con el margen de tiempo
Cualquier persona que se dedique al management debería presentar al menos tres, tal como
Robert Katz (1974) establece. Desde su profundo conocimiento de la materia, Katz identificó las
habilidades directivas básicas, agrupándolas en tres categorías:
● Técnicas: son aquéllas desarrolladas con objeto de originar competencias en una tarea
concreta. Hacen referencia a la capacidad para aplicar el know how a un campo
determinado dentro de la empresa, poniendo en práctica los conocimientos y transmitiendo
la experiencia. Su trascendencia es mayor cuanto más se desciende en el organigrama, y
cobra una importancia crítica en la interacción con los niveles operativos.
● Humanas: comprenden las habilidades sociales y relacionadas que ayudan al directivo en
sus vínculos con otras personas. Implican la capacidad de trabajar con otros y de, al
mismo tiempo, ser capaz de motivarles y guiarles en la consecución de logros, tanto
individuales como de equipo. Esta habilidad es fundamental, ya que las relaciones
interpersonales son una constante para un directivo, y debe ser puesta en práctica junto
con las habilidades comunicacionales.
● Conceptuales: definen la capacidad para evaluar los problemas de la organización, tanto
internos como externos, de forma sistemática los problemas. Percibir interrelaciones y
evaluar la cuenta de resultados son la otra parte de esta habilidad que describe la
capacidad para prever y analizar situaciones complejas. la importancia de esta función
crecerá a medida que se alcancen niveles más altos en el organigrama.
Al mismo tiempo, en función del nivel en el que se desarrolle la labor directiva, primarán unas
habilidades sobre otras. Habilidades técnicas cobrarán protagonismo en la interacción con los
empleados mientras que en posiciones de carácter más estratégico se valorará sobre todo el
aportar habilidades conceptuales. Es obvio que algunas habilidades, como las humanas, deben
siempre estar presentes en los roles ejecutivos.
Aunque la personalidad, la predisposición y el perfil pueden simplificar mucho determinados
procesos de adquisición de habilidades, lo cierto es que todas ellas se pueden aprender. Además,
no son exclusivas de mandos directivos, sino que el acceso a las mismas debería plantearse
como un camino a escoger por cualquier miembro de la organización, ya que beneficia sus
capacidades de autogestión y su eficacia en términos de desempeño.
Por último, debe tenerse en cuenta que ninguna de las habilidades mencionadas tiene carácter
excluyente. Todas son necesarias para la labor de un buen directivo y todas útiles para conducirle
hacia el éxito. La orientación de su trabajo marcará, junto con su posición en la empresa, cuáles
son las que debe priorizar en cada momento.
La gestión y administración empresarial no tenían secretos para Peter Drucker, como así lo
demuestran sus más de tres decenas de obras publicadas, que le encumbraron a ser
considerado como el padre del management. Peter Drucker desarrolló su carrera profesional
como profesor, economista y consultor especialista en sistemas de información y sociedad del
conocimiento y en management.
3. El directivo motiva y comunica. Uno de los roles directivos más importantes es el de ayudar a
crecer a las personas. Conocer al equipo y construir un ambiente de transparencia y confianza es
básico y debe llevarse a cabo en un entorno de integridad y justicia. La asignación de
responsabilidades y la celebración de los éxitos son una parte de esta tarea de comunicación y
motivación que le conducirán al éxito.
4. El directivo mide. Peter Drucker ya conocía la importancia de las mediciones y su criticidad en
entornos directivos. Para poder tomar decisiones hace falta basarse en datos concretos, fiables,
objetivos y actualizados. Uno de los roles directivos que todo ejecutivo debe poner en práctica es
medir el rendimiento de la organización, a través de la medida por proyectos, por equipos de
trabajo, por áreas y por personas. Todos los esfuerzos contribuyen a lograr resultados a nivel
organizacional y por eso nadie puede permitirse perder alineación o demorarse en la detección de
desviaciones. Es evidente que cuando se establecen criterios de medición objetivos y el directivo
conoce los parámetros por los que será medido, el rendimiento aumenta. Hace unas décadas no
era posible automatizar estas métricas pero, hoy día, existen algunos tipos de software que
permiten hacerlo, aportando además un extra de transparencia en el proceso que aumenta la
credibilidad de las partes y contribuye a mantener ese clima de confianza tan deseado en toda
empresa.
5. El directivo dirige personas. Según Drucker, ésta es la tarea más importante de todas las
que comportan los roles directivos. El directivo, como educador, ayuda a que sus empleados se
desarrollen como personas íntegras, a través de sus decisiones y de su relación con ellos. Este
contacto personal puede llegar a sacar lo mejor de cada individuo o, por el contrario, desperdiciar
el talento y terminar corrompiendo al empleado. Sobra decir que esta responsabilidad es
indelegable y que, a la vez, es la que mejor define a cada directivo. Salarios, jerarquía, poder,
número de personas a cargo... nada es comparable con emplear el tiempo necesario en motivar,
comunicar, escuchar, debatir, proponer y transmitir la cultura de empresa y sus valores. Y este
aspecto se ha desarrollado en las últimas décadas gracias al impulso de la sociedad del
conocimiento y a la creciente importancia que han cobrado las personas, activo estratégico de las
empresas.
Mintzberg, ingeniero mecánico y académico, apasionado por el mundo del management, en el
que concentra sus esfuerzos investigadores, es uno de los más reconocidos autores sobre
dirección de empresas. Estrategia, organización de empresas y roles directivos son las áreas
donde destaca y en las que su trabajo cobra una mayor importancia, si cabe, debido a las
interesantes conclusiones a las que alcanza y divulga en su obra.
La actividad de la alta dirección ha sido examinada con lupa por este estudioso que ha
descubierto, y echado por tierra, cuatro de los mitos más famosos sobre el trabajo de los
directivos, que más dudosos resultan en la práctica, cuando se estudia y se hace un seguimiento
de las tareas llevadas a cabo por ellos en el día a día. Son los siguientes:
Realidad: los roles directivos en el día a día se pueden resumir en una sucesión de actividades
que, en muchas ocasiones, carecen de estructura y orden lógico. La discontinuidad, variedad y
brevedad de estas tareas reflejan que su ejecutor no está tan centrado en la reflexión, como cabría
esperar por su posición; como lo está en la acción.
Conclusión: la realidad condiciona la forma de operar de los ejecutivos. Mintzberg asegura que
los roles directivos estudiados coinciden en la falta de un patrón definido que deje algún momento
para la reflexión, como tal, y no supeditada a las acciones ya encaminadas. La carencia de una
gestión del tiempo es patente y esta falta se ve aún más acusada debido a la velocidad a la que se
desarrollan los acontecimientos.
Realidad: el directivo ve cómo su tiempo se consume en obligaciones diarias de diversa índole
que se desgranan en tareas de representación, negociación, etc. Son actividades que al cabo de
la jornada suponen entre un 90 y un 95% de las horas de trabajo. El tiempo que se dedica a la
estrategia queda, por tanto, reducido a un escaso 5 ó 10%.
Conclusión: aunque los sistemas de información formales son los más efectivos para transmitir
información precisa y de forma resumida, suelen quedarse cortos a la hora de proporcionar
información viva y actual, que es la que más valoran los directivos y la que les pone en la pista de
los sucesos que acontecerán.
Conclusión: el proceso por el que el directivo gestiona su tiempo, analiza información y toma
Insiste en que son la intuición del propio ejecutivo, su visión emprendedora y su experiencia en
roles directivos los pilares de la dirección de empresas y, ninguno de ellos puede enseñarse en un
máster. Mintzberg afirma que el management es más un arte que una ciencia y por eso, los
análisis sistemáticos o las técnicas de dirección no garantizan el éxito en la práctica.
De hecho, en ocasiones, adquirir este tipo de conocimientos puede ejercer el efecto contrario,
cargando aún más presión sobre las personas que ostentan este tipo de responsabilidades, que
se ven incapaces de delegar y deben aprender a tomar decisiones rápidas que les ayuden a
adaptarse al entorno tan cambiante y dinámico que son los mercados actualmente. La dificultad
añadida viene de la mano de las tareas que agotan la mayoría del tiempo de su jornada laboral,
que reduce su eficacia entre actividades breves y superficiales, en la mayoría de los casos, que
fragmentan su productividad y ponen trabas a los procesos de decisión.
Para Mintzberg es importante dejar claro que:
● El management no es una ciencia, aunque sí que pueda servirse de algunas para
optimizar sus resultados.
● La administración de empresas requiere de experiencia y conocimiento.
● Los roles directivos necesitan de una visión, para poder comprender las verdaderas
necesidades de la empresa.
● Los ejecutivos requieren de intuición y han de poder acceder también a los elementos
necesarios para desarrollar sus análisis.
Es cierto que existe un componente científico en las actividades que se asimilan a los roles
directivos, y que a veces puede ser una parte importante, pero que ciertamente, sólo podrá
funcionar si se combina con la visión y la intuición,que no pueden adquirirse a través del estudio.
Ni todos los líderes son directivos, ni todos los directivos son capaces de
liderar.
Mientras que la cualidad de líder es independiente del cargo o la responsabilidad de cara a la
organización; los roles directivos pueden beneficiarse de ese complemento, necesario para
completar con éxito la misión ejecutiva en cualquier empresa.
Es verdad que no siempre los directivos pueden ser líderes, ya sea por su personalidad o porque
no han aprendido las claves del liderazgo durante su experiencia en puestos de dirección. Sin
embargo, el doctor John Paul Kotter, investigador en Kotter International y profesor en Harvard
detectó que normalmente, las personas que ostentan el cargo de director general en una empresa
comparten rasgos en común que los identifican.
Según Kotter (1974), existen una serie de rasgos de personalidad que son iguales o muy
parecidos entre todos los directores generales, que se reflejan en sus motivos, en su
temperamento y modos de relacionarse con el resto de individuos. Algunas de estas facetas
comunes entre un líder y un director general son:
● El alto grado de automotivación y la gran ambición en cuanto a la gestión de su trabajo.
● La capacidad de autocontrol y la estabilidad emocional, que les permite mantener la calma
en cualquier circunstancia y no perder la positividad, aun cuando las circunstancias son
adversas; algo que les permite continuar detectando oportunidades.
● Sus habilidades sociales. Una ventaja innegable que les facilita mucho el desarrollar
relaciones personales gracias a su capacidad para relacionarse con personas de cualquier
área y posición dentro de la compañía.
● El vasto conocimiento sobre la propia organización y todo lo que la rodea que, sumado a
su experiencia, es uno de sus principales valores.
● Sus contactos y la red de relaciones cooperativas que les rodea y se reparten entre el
● La capacidad de motivar a las personas y los equipos: que se lograría concentrándose en
los individuos, sus expectativas y necesidades en vez de centrándose solamente en
resultados.
● El deseo de llegar a los demás y de conseguir transmitir el mensaje en el que se cree: algo
a lo que se llega logrando metas y gracias al carisma en vez de buscando la propia fama,
el estatus y el aumento de poder; que es en lo que pueden derivar los roles directivos si
pierden la visión.
● La inteligencia emocional: que no tiene que ver con el cociente intelectual sino con la
empatía, el carisma y la comunicación.
● La forma de ganarse a la gente a través del convencimiento y no de la autoridad y las
imposiciones.
● El tener la habilidad y la paciencia para enseñar a las personas, ayudándoles a crecer, en
vez de conformarse con ordenar y mandar para lograr resultados.
Similares y muy distintos al mismo tiempo, pero ambos necesarios. La combinación de ciencia y
arte es imprescindible para lograr el equilibrio que conduzca hacia el éxito. El liderazgo no
sustituye a la dirección, sino que es su complemento perfecto.
Leopoldo Fernández Pujals abrió su primer pizzería, con el nombre de Pizzaphone, en el año 86
en un barrio de Madrid. Su idea era ofrecer un producto artesano, recién hecho y basado en
ingredientes de calidad ofreciendo la posibilidad a sus clientes de recibirlo en su casa, previa
llamada telefónica, si preferían consumirlo allí y no en el propio local.
El reparto a domicilio, al más puro estilo americano, constituyó una revolución en la España de
ese momento. Esta novedad encajaba perfectamente con las demandas de los consumidores de
la época, que podían permitirse este tipo de caprichos y apreciaban sus contraprestaciones: no
cocinar, no tener que recoger en casa, recibir un plato de su gusto y cocinado al momento para
ellos y tener la opción de escoger entre distintas variedades.
En 1988, Leopoldo y su equipo abrieron su segundo establecimiento, ya con el nombre de
Telepizza.
Una de las fechas clave en su progreso fue el año 1992, en que se produjo la apertura del primer
Telepizza fuera de las fronteras nacionales, concretamente en Lisboa. Sería el inicio de una
expansión internacional rapidísima que hoy día habla de los más de mil doscientos
establecimientos distribuidos por países de todo el mundo.
En este momento de crecimiento, las decisiones eran críticas y a Leopoldo Fernández Pujals no
le temblaba el pulso al optar por:
● Combinar los establecimientos propios con los franquiciados, una alternativa excelente
para evitar esa importante inversión inicial que requiere toda puesta en marcha.
● Apostar por integrar todo el proceso bajo su supervisión para intervenir en todas su partes.
Así abre sus fábricas de masa primero una primera planta en Guadalajara y después otra
en Barcelona, años más tarde.
● Adquirir los negocios de la competencia, estrategia en la que cabe destacar la compra de
la cadena Pizza World en el año 97.
● Diversificar su oferta, creando cadenas hermanas, para alcanzar a otros segmentos del
público, una decisión que tiene lugar tras el planteamiento a que muchos roles directivos
temerían enfrentarse.
● Reinvertir los beneficios en el negocio, precisamente una de las claves de su progresión,
pero uno de los aspectos que mayores problemas internos le causó, ya que chocaba de
frente con los intereses de los accionistas minoritarios de la empresa y con los de su
propio hermano.
● Salir a Bolsa (con el 45% del capital y un éxito arrollador), ya en el año 96, para seguir
financiando su crecimiento.
Su experiencia previa como auditor de cuentas de Johnson & Johnson, probablemente, haya
tenido bastante que ver con la racionalidad que ha definido la forma de actuar del que fuera
Presidente de este Grupo empresarial hasta 1999. Analizando la trayectoria recorrida por
Telepizza desde la apertura de Pizzaphone hasta la actualidad, se pueden destacar algunos de
● Ser innovadora y mantener ese espíritu, apostando siempre por la variedad en oferta de
productos, en canales de distribución, formatos, etc.
● Presentar unas señas de identidad fácilmente reconocibles y muy diferenciadoras.
● Apostar por la calidad del producto y mostrarla, gracias al diseño de sus establecimientos,
siempre con la cocina visible.
● Ofrecer precios competitivos, combinándolos con promociones a lo largo de todo el año
(rasgo en el que fueron pioneros y que ha marcado la configuración de este tipo de
negocios en la actualidad).
● Garantizar un servicio rápido: desde que el pedido se recoge hasta que se entrega, tanto a
domicilio como en local, donde es autoservicio. Esto se complementa con el hecho de la
ausencia de vajilla y cubertería, que también contribuye a agilizar las labores de limpieza y
mantenimiento del local, a la vez que reduce costes.
● Proporcionar al cliente, no sólo la posibilidad de escoger qué producto quiere consumir
sino cómo desea que le sea servido: en el local, en su domicilio o, una tercera opción, que
les permite recogerlo en cualquier establecimiento preparado para llevar.
● Disponer de personal polivalente con una característica común, su juventud.
Telepizza introdujo en España en concepto de fast food con el toque necesario para adecuarlo a
las exigencias y preferencias del consumidor español. Su credibilidad desde el primer momento,
su buen hacer y su compromiso con el cliente se han sumado a con sus señas de identidad más
características para impulsar a esta empresa hacia la cumbre desde sus primeras etapas, algo
que muy pocos pueden conseguir.
El origen
Tomás Pascual comenzó su aventura en el mundo laboral cuando aún era un niño. Ayudaba a su
padre, que tenía un pequeño kiosko, a vender bocadillos a los viajeros en la estación de tren de
Aranda de Duero. De esta forma luchaba por esa economía familiar que nunca había permitido
ningún desahogo, sino más bien todo lo contrario. De hecho, él mismo presume de que su
primera cuna fue una cesta de higos, lo único que su padre pudo conseguir para cobijarle en sus
primeras noches de vida, ya que no había dinero para más.
Este humilde origen contrasta con la proyección que Tomás Pascual alcanzó, destacando entre
muchos roles directivos nacionales e internacionales y llegando a ser uno de los más importantes
empresarios en la historia de España. De la venta ambulante de bocadillos, a la creación de un
grupo alimentario capaz de facturar mil millones de euros al año y con dos mil quinientos
trabajadores a cargo.
Tomás Pascual Sanz, ya joven, comenzó a buscarse la vida de forma independiente. Las
incontables horas de trabajo dedicadas al reparto de mercancías en bicicleta le permitieron
comprar una moto. Siguió desarrollando la misma actividad, cada vez de forma más eficiente y
dando mejor servicio, hasta que pudo alquilar un camión, con el que continuar su labor.
● La introducción del proceso de uperización de la leche, ya en la década de los setenta.
● El lanzamiento de un nuevo formato para la leche: el envase tetra brick, en vez de la
tradicional botella.
● Las nuevas variedades de leche, de tipo desnatada y semidesnatada, en los ochenta,
acercándose al gusto y necesidades de los consumidores.
● Sus yogures, elaborados a partir de leche termizada y que le supusieron años de
negociaciones para poder conseguir ser comercializados bajo dicha calificación.
Tras el significativo crecimiento en el sector de los lácteos, Tomás Pascual decidió que era un
buen momento para la diversificación. Y así comenzaron a ofrecer otro tipo de productos como:
● Zumos, bajo la marca Zumosol.
● Agua mineral, con el nombre comercial Bezoya.
Ambos productos de alimentación populares y con los que llegó a ser líder del sector en España.
El secreto de su éxito
El éxito del grupo empresarial fundado por Tomás Pascual es innegable. Como muestra, Leche
Pascual en cifras:
● Leche Pascual dispone de una estructura comercial propia que se construye en ocho
plantas de producción, veintidós delegaciones comerciales, más de trescientos camiones
Detrás de estas cifras se esconde la tenacidad de un gran trabajador que se ha mantenido
siempre alerta, observando el entorno, detectando oportunidades y sin dejar de aprender, como
corresponde a los mejores roles directivos. El secreto de su éxito ha sido trabajar mucho y con un
objetivo, controlando el negocio desde cerca y apostando por su futuro.
¿Alguien se acuerda de la vida antes de Zara? Moda de pasarela a precios muy asequibles.
Tendencias y low cost coinciden en el catálogo de Zara, que no se anuncia en ninguna parte y da
la espalda a la publicidad; pero no así a sus clientes, que pueden disfrutar de la llegada de nuevas
prendas a cualquiera de sus tiendas en menos de dos semanas. Zara es sólo la punta de iceberg
de nombre Inditex y Amancio Ortega es el hombre al mando de esta multinacional conocida en
todo el globo y uno de los roles directivos que atraen mayor atención en el mundo empresarial.
El fundador de Inditex comenzó trabajando para otros, empezó desde abajo y hoy reúne una
fortuna de alrededor de cuarenta y tres mil euros, que concentra el 60% de las acciones del
Grupo; y da trabajo a cien mil personas en todo el mundo.
Para abaratar el proceso de producción diseñó un modelo de negocio integrado en el que el
autoabastecimiento era la máxima a seguir. Fabricación, distribución y comercialización se hacían
de forma directa, sin intermediarios.
● Mantener su política de ropa de tendencia a precios asequibles.
● Haber absorbido todas las partes el proceso productivo que antes tenían que dejarse en
manos de terceros, consiguiendo minimizar costes aún en mayor medida.
● La capacidad de asumir un reto para los roles directivos tan increíble como es la
programación "Just in Time", que se basa un plazo máximo, de quince días, en el que se
debe lograr que cualquier producto sea confeccionado, distribuido y llegue a cualquiera de
sus tiendas.
● Otros factores diferenciales, entre los que destaca su sorprendente indiferencia por los
medios publicitarios, que lo distingue indudablemente de cualquier otra firma de textil.
Su éxito se extiende, hoy día, por cuarenta países de todo el mundo y a su lado, ocupando los
puestos de mayor responsabilidad dentro de este imperio y una importante posición en el Consejo
de Administración, se halla su familia, que le apoyó desde el principio y que le ha acompañado en
esta aventura sin precedentes en nuestro país.
La clave de su éxito
La trayectoria de Inditex es como una carrera de fondo que se asume a modo de sprint final desde
el minuto cero, en especial, si se analiza la estrategia de internacionalización del grupo, que
comenzó a dar sus primeros frutos a partir del año dos mil, cuando los datos presentaban una
cifra neta de negocio de 2.615 millones de euros y un beneficio neto consolidado de 262 millones
de euros que han continuado mejorando cada ejercicio.
Y, sin embargo, no fue hasta el año 1999 cuando se pudo poner cara, por primera vez, al artífice
de esta genialidad empresarial. El cambio de estrategia, con objeto de su intención de salir a
Bolsa en el año 2001 y la creación de la Fundación Amancio Ortega, descubrieron al hombre
detrás del imperio. El Grupo Inditex fortaleció su presencia empresarial y en ese momento se
descubrió otra de los rasgos más significativos de este empresario, al que ya es posible ir
conociendo un poco más, al menos por sus acciones, que hablan de:
● Su carácter reservado, comedido y discreto, que dicen mucho de su personalidad y que
nada tienen que ver con la fuerza que, desde su posición, ejerce en los negocios.
● Su forma de tomar decisiones valientes y le cuesta delegar, manteniéndose al pie del
cañón como un trabajador más de su empresa.
● Su particular modo de entender el trabajo y su creencia de que todos tiene que empezar
desde abajo para labrarse un futuro dentro de su empresa.
“Para estar arriba del todo necesitas poder contar con el mejor equipo.
Lo que nos distingue del resto es que somos una gran familia”, Ferran
Adrià.
La historia
Hans Schilling y Marketta Schilling, un matrimonio alemán, fueron el origen de la historia de El Bulli.
En el año 1962 regentaban este establecimiento en un rinconcito de vistas espectaculares y muy
difícil acceso, en el corazón de la Costa Brava. Los turistas y quienes conocían de su presencia
solían acudir allí a comer los fines de semana, en especial en los meses de verano; y fueron
precisamente ellos quienes ayudaron en la configuración del nombre del negocio, que pasó a
llamarse "El Bulli" en honor a la pareja de bulldogs (raza conocida en francés como "Bully") que
pertenecían al matrimonio germano.
De ser una cantina de playa más, el Bulli fue convirtiéndose en restaurante a medida que se iba a
haciendo más conocido el lugar y que la cocina cobraba mayor entidad. La llegada de Ferrán Adriá
como cocinero le otorgó la personalidad que requería para empezar a extenderse su fama gracias
al boca a boca.
Fue en el año noventa cuando Ferran Adrià y Juli Soler decidieron asociarse y comprar el
restaurante, creando elBulli, S.L.. Ese momento sería el inicio de una aventura que, ni siquiera
ellos en ese momento, sabrían por qué derroteros les conduciría, pero que está impregnada de
esfuerzos de superación, de unos roles directivos bastante inusuales aunque del todo acertados y
de éxito.
Su afán investigador, sus ansias experimentales y su decisión les llevaron a tomar una decisión
tan radical, que mucha gente no comprendió en su momento. La motivación fue la pasión su
trabajo, la entrega absoluta a su labor, y no un planteamiento económico. De hecho, ésos han sido
siempre sus motores y, prueba de ello, es que en la etapa del restaurante no pocas veces se
finalizaba con pérdidas, algo que no les impidió en ningún momento continuar con él.
"Queremos hacer algo único, somos muy ambiciosos con la “Bulli Foundation”, aseguraban.
Persiguiendo la innovación se plantean como objetivo el “ser un centro de estudio y análisis eficaz
en la creatividad y de la manera de auditarla y divulgarla por Internet para que llegue a toda la
sociedad”.
La creatividad, como elemento diferenciador, es precisamente lo que les mantiene vivos y
contribuye a que su éxito se reconozca en forma de:
● Compromiso y auto-exigencia llevada al límite desde los roles directivos.
● Cohesión de equipo.
● Combinación magistral de creatividad y disciplina.
● Una gestión milimétrica de los recursos (tiempo, espacio y talento), con un alto interés por
medir y reflexionar sobre los resultados.
El equipo de El Bulli con Ferrán Adriá como cabeza visible es un modelo único que ha logrado
difundir su mensaje más allá de cualquier expectativa, impactando por sus cualidades
innovadoras y convenciendo por sus resultados. El entusiasmo por su proyecto ha sido y será su
mayor fortaleza, que multiplica su alcance cuando se entiende unida a una selección de talentos
que compagina un núcleo estable, que siempre permanece, y una parte itinerante, que permite la
renovación y la frescura.
"Los sistemas deben estar al servicio de las personas y no las personas al servicio de los
sistemas." Peter Brabeck, ex Presidente de Nestlé.
Los avances tecnológicos, que fomentan la descentralización a la vez que potencian las
comunicaciones; las economías globalizadas, junto con la desregularización y las nuevas caras
de los mercados; son el escenario donde las empresas han de saber moverse y poder sobrevivir.
En un entorno así, donde las transformaciones se suceden a un ritmo frenético, el conocerse bien
es la forma más eficaz de adaptarse a los cambios que sobrevienen.
● Diseño de la estrategia de la empresa y control de su implementación.
● Definición de políticas de empresa, procedimientos y normativas de control de empleados.
● Asignación de responsabilidades.
● Gestión de recursos económicos.
La razón es que, en el nuevo entorno competitivo, este enfoque carece de sentido ya que son las
personas el nuevo valor, por encima del financiero; y son su conocimiento y experiencia el activo
estratégico más importante y sensible a la vez. La misión de los roles directivos de esta era es
contribuir al crecimiento de este activo:
Tal y como Ghoshal y Bartlett (London Business School y Harvard Business School
respectivamente) afirman, el directivo debe procurar:
● No perderse en detalles, sino apostar por la definición de líneas generales donde los
empleados, desde su autonomía, puedan fluir en un entorno de corresponsabilidad.
● Evitar centrar sus esfuerzos en la estrategia y concentrarlos en las personas y en adquirir
un conocimiento sobre ellas y su trabajo.
● Olvidarse de desarrollar sistemas y preocuparse más por ayudar a crecer a las personas
que son, al fin y al cabo, el recurso más importante y más difícil de gestionar, y al mismo
tiempo el único sobre el que se carece de toda ciencia.
Siguiendo la recomendación de Peter Brabeck, ex Presidente de Nestlé, "los sistemas deben
estar al servicio de las personas y no las personas al servicio de los sistemas", entre las
funciones de los roles directivos se hallaría el encontrar la tecnología necesaria para llevar a cabo
con éxito todas sus obligaciones, conduciendo a la empresa hacia el éxito a través del
cumplimiento de objetivos y la mejora, progresiva y continua, de resultados.