Cadena de valor de un restaurante

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i. Introducción
ii. La Cadena de Valor como medio de identificación de ventajas competitivas
a. Definición del concepto de valor según Porter
b. Elementos básicos de la Cadena de Valor
iii. La Cadena de Valor en un restaurante
a. Actividades Primarias o Principales de un Restaurante
b. Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante
c. La Cadena de Valor de un Restaurante
d. Otros usos de la cadena de valor: el "Benchmarking"
iv. La propuesta de creación de valor de un restaurante
a. Creación de valor a través del producto principal
b. Creación de valor a través del servicio
c. Creación de valor a través de los recursos humanos
d. Creación de valor a través de las instalaciones
e. Creación de valor a través de la localización
v. Fuente y Bibliografía

Introducción

Bajo una óptima puramente económica, crear valor o añadir valor consiste en aumentar la capacidad o
utilidad de un producto o servicio a través de una serie de actividades empresariales. Por tanto, añadir
valor al producto o servicio inicial ("input"), provoca que la empresa pueda vender el producto o servicio
resultante ("output") a un precio superior. Si la suma del coste del producto o servicio inicial y el coste de
las actividades de generación de valor es inferior al precio de venta del producto o servicio resultante que
el mercado admite, la empresa está realizando una actividad rentable; es decir, estará obteniendo un
margen, que más tarde analizaremos en la Cadena de Valor.
Las actividades de transformación de los "inputs" o materias primas en "outputs" o productos y servicios
finales en torno a la creación de valor sobre el "input" da paso al concepto de Cadena de Valor de la
empresa.

La Cadena de Valor como medio de identificación de ventajas

competitivas

En 1985 en profesor Michael E. Porter de la Harvard Business School, introdujo el concepto del análisis
de la Cadena de Valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva).
El punto de partida del análisis de la Cadena de Valor de Porter es la identificación de dos fuentes
separadas y fundamentales de ventaja competitiva: El liderazgo en costes y en diferenciación.

La ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la empresa realiza de forma exclusiva o
más eficiente que los competidores, y que es percibida como importante por los clientes.
Porter enfocó el concepto de la Cadena de Valor argumentando que el liderazgo en costes bajos o la
diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa, y que
separándolas en grupos estratégicamente relevantes, la gerencia de la empresa podría ser capaz de
comprender el comportamiento de los costes, así como también identificar fuentes existentes o
potenciales de diferenciación.

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Definición del concepto de valor según Porter

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los costes
percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.

Esencialmente, la Cadena de Valor es muy útil para el análisis de las actividades de las empresas. A
través de la Cadena de Valor, se puede descomponer una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en las actividades de la empresa que generan valor. Esa ventaja
competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales; es decir, cuando la empresa es líder tanto en costes
como en diferenciación. Por tanto, la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

En los siguientes apartados, vamos a ver los elementos fundamentales que conforman la Cadena de Valor.

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Elementos básicos de la Cadena de Valor

Una cadena de valor genérica está conformada por tres elementos básicos, que son:

Actividades Primarias o Principales:

Las Actividades Primarias o Principales son aquellas actividades implicadas directamente en la
producción del producto y su venta o entrega al comprador, así como la asistencia posterior a la venta.
Son imprescindibles para la transformación de los inputs en outputs.

Las Actividades Primarias o Principales son, generalmente, las siguientes:

 Logística Interna: Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad, recepción,
almacenamiento y distribución de materias primas o "inputs". También se incluyen las
actividades de manejo de materiales, control de inventarios o devolución a los proveedores.
 Operaciones / Producción: Actividades relacionadas con la transformación de las materias
primas en productos finales terminados (maquinado, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.).
Para que las actividades de producción añadan valor, la producción debe ser lo más rápida
posible y sin defectos, y que exista una gran capacidad para producir según las especificaciones
del cliente.
 Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución
física del producto a los compradores. También se pueden incluir actividades de almacén de
productos terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, etc. Se podrá
generar valor añadido cuando la entrega es rápida, cuando las órdenes de pedidos siguen un
proceso eficiente, o cuando existe un inventario suficiente para atender pedidos inesperados.
 Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los clientes
pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo. Los medios para ello se encuentran
en una publicidad que refuerce la reputación de la marca, una fuerza de ventas eficaz, que exista
reputación de calidad y una óptima elección del canal de distribución.
 Apoyo a las ventas y servicio al cliente: Actividades relacionadas con la prestación de servicios
para mantener el valor del producto, como instalación, reparación y mantenimiento. La
generación de valor se manifiesta en un buen entrenamiento de los clientes, reparaciones rápidas
y fiables, disponibilidad de recambios, en formación de agentes comerciales o en crédito a los
clientes.

Actividades de Apoyo o Auxiliares:

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan soporte a las actividades
primarias y se apoyan entre si, proporcionando materias primas, tecnología, recursos humanos y varias
funciones de la empresa. Es decir, su principal objetivo es incrementar la eficiencia de las Actividades
Principales y del proceso de creación de valor.

Básicamente, las Actividades de Apoyo de la Cadena de Valor se dividen en las siguientes actividades:
  Infraestructura: Consiste en varias actividades, en las que se incluyen las de administración,
planificación, contabilidad, asuntos legales, finanzas, etc. Apoya normalmente a toda la Cadena
de Valor y no a actividades individuales. El sistema de información estratégica de la empresa
apoya la innovación y la respuesta a las necesidades de los clientes mediante una efectiva
coordinación interna.
 Investigación, Desarrollo y Diseño: Cada actividad generadora de valor representa tecnología,
ya sea a través de conocimientos ("know-how"), procedimientos o a través de la tecnología
dentro del proceso. Se consigue diferenciación cuando se diseña un producto con características
únicas, cuando hay un rápido desarrollo de nuevos productos o cuando existe un diseño que
favorece la fiabilidad y el servicio.
 Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la búsqueda, contratación, formación y
desarrollo de todo el personal de la empresa. Es decir, una formación que apoye las metas de
capacidad y calidad de respuesta, que se diseñe un programa de incentivos consistente con los
objetivos de la diferenciación y que se desarrolle y promueva el compromiso con el servicio al
cliente.
 Abastecimiento: Se refiere a la función de compra de materias primas utilizadas en la cadena de
valor, no a materias primas compradas en sí. Para poder conseguir una ventaja en esta actividad,
se deben concentrar las compras en menos proveedores, a fin de incrementar el poder de
negociación y conseguir mejores condiciones comerciales, o implantar el sistema "just-in-time" ,
reduciendo así los costes de mantenimiento del inventario.

El Margen

Según Porter, la Cadena de Valor muestra el valor total, y está compuesta por actividades de valor y de
margen.

Podemos definir margen de varias maneras. Una primera definición de margen podría ser:
"El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de
valor"

Otra definición puede ser la siguiente:

Según Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y los costes totales incurridos por
la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor".

Representación gráfica de la Cadena de Valor

Generalmente, la Cadena de Valor de Porter presenta la siguiente forma. Podemos decir, que las
actividades principales siguen una secuencia. Es decir, desde que se reciben los "inputs" o materias
primas hasta que sufren el proceso de transformación, pasando a ser "outputs" o productos terminados.

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La Cadena de Valor en un restaurante

En los siguientes apartados, pasaremos de realizar un análisis generalizado de la Cadena de Valor de

Porter, a realizar otro más particularizado para el sector de la restauración.

Un restaurante, al igual que cualquier empresa, también organiza sus actividades en torno al proceso de
creación de valor, y, por tanto, también puede utilizarse en restauración el concepto de Cadena de Valor.

Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias primas (productos
alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energía y los medios productivos que componen el
establecimiento, se puede aplicar sobre éstos "inputs" unas actividades básicas como son el
almacenamiento, la elaboración y el servicio. Con todo ello se obtiene un servicio de restauración.
En restauración también se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o Principales y de
Actividades de Apoyo o Auxiliares.

Actividades Primarias o Principales de un Restaurante

En restauración, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el mismo que el propuesto por Porter en
su obra Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). La diferencia recae sobre las distintas
subactividades que están dentro de las Actividades Primarias o Principales.

Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauración son, generalmente, las siguientes:

 Logística Interna: Se incluyen actividades como la recepción y almacenaje de materias primas.

Comprende los procesos de manipulación, almacenamiento, conservación, control de inventarios
y devoluciones a proveedores.
 Cocina: Comprende las actividades de preparación y cocción de los alimentos transformándolos
en platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparación, presentación, limpieza,
mantenimiento y control de la calidad.
 Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al cliente,
tales como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atención, organización,
limpieza y mantenimiento.
 Comercial y Marketing: Engloba todos los medio necesarios para promocionar el restaurante.
Estos medios son: la hospitalidad, publicidad, guías, fuerza de ventas, material de ventas,
políticas de precios y un control de las ventas.
 Servicio Post-Venta: Consiste en la obtención de medios para elevar o mantener el valor
añadido del restaurante. Puede ser a través de políticas de fidelización, bases de datos, ajuste del
producto en función de los requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros
servicios adicionales.

Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauración se dividen, al igual que en la

Cadena de Valor de Porter, en cuatro grandes grupos: Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnología y
Compras. Así, tenemos:

 Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la dirección del negocio,

planificación, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestión de la calidad y los temas
legales y fiscales.
 Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio, tales
como la selección, formación, retribución o motivación.
 Tecnología: Son aquellas actividades cuya misión es mejorar los procesos, lo que implica por un
lado su racionalización y por otro la aplicación de las más modernas tecnologías en el campo de
conservación y regeneración de alimentos, y el tratamiento de la información para mejorar los
procesos de control y de marketing del negocio.
  Compras: Las actividades de compras están encaminadas a buscar los mejores productos en las
mejores condiciones posibles , además de otras actividades relacionadas como la logística.

La Cadena de Valor de un Restaurante

Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de un restaurante,
podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genérica para un negocio de restauración
se estructura de la siguiente manera:

Otros usos de la cadena de valor: el "Benchmarking"

Se entiende por "benchmarking", el proceso de comparación a través del cual una empresa identifica,
entiende e incorpora las mejores prácticas para mejorar su rendimiento. Cuando se estudia a los
competidores directos haciendo comparaciones para encontrar las mejores prácticas se llama
"benchmarking competitivo". Si el benchmarking se hace en la misma empresa, entre agencias o
departamentos en las que existen funciones similares para comparar, se llama "benchmarking interno".
Aplicado al sector de la restauración, la aplicación de actividades de benchmarking supone un uso
alternativo de la Cadena de Valor, al poder comparar las cadenas de valor de otros negocios con la de
nuestro restaurante, de forma que nos permita descubrir los puntos fuertes y los puntos débiles del
negocio, a la vez que posibles orígenes de ventajas competitivas.

La propuesta de creación de valor de un restaurante

Josep María Vallsmadella, en su libro Técnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, argumenta
que "los restauradores, al definir la propuesta de valor de su restaurante, deben ser conscientes de que los
clientes realizarán una acción de posicionamiento, convirtiendo el consumo de un servicio de restauración
en una experiencia, de tal manera que las tomas de decisiones futuras se concretarán en función de los
archivos de valor que más se ajusten al motivo de consumo y que mejor posicionados estén respecto a la
competencia. Por tanto, es muy importante que las propuestas de valor de los restaurantes sean claras para
no confundir al cliente, y ventajosas respecto de los competidores, de forma que las marcas que les dan
nombre".
Un restaurante, pues, puede presentar propuestas con mayor valor, mediante alguna ventaja competitiva
en los elementos de creación de valor. En los siguientes subapartados, veremos aquellos elementos de
creación de valor más comunes en restauración.

Creación de valor a través del producto principal

Esta es la estrategia utilizada por los restaurantes que poseen gran habilidad en la elaboración y
preparación de los platos. Estos restaurantes son los que se encuadran en los restaurantes de cocina de
autor o los galardonados con algún tipo de premio.

Creación de valor a través del servicio

La entrega a domicilio de comida, o la creación de un proceso de servicio de superior calidad o de mayor

rapidez respecto de los competidores son ejemplos de cómo entregar más valor al cliente.

Creación de valor a través de los recursos humanos

Contratar a los mejores empleados y formales continua y adecuadamente puede llegar a ser una fuente de
ventaja competitiva duradera y eficaz. Este es unos de los puntos críticos de la creación y entrega de
valor, especialmente en los restaurantes, y se concreta en una política de recursos humanos excelente, que
se percibe por los clientes como una mayor atención.

Creación de valor a través de las instalaciones

Una decoración impactante o una serie de zonas diferenciadas, tales como zonas infantiles o terrazas, son
elementos distintivos lo suficientemente importantes como para crear ventajas competitivas. Los
restauradores realizan el esfuerzo de crear ambientes y decoraciones que atraigan e impacten a los
clientes.

Creación de valor a través de la localización

Una clara ventaja competitiva en restauración es, sin duda, una buena localización. Una buena ubicación
puede tanto aumentar el valor de un restaurante, como reducir el sacrificio exigido al cliente para que
acuda. Un establecimiento ubicado en una bonita zona urbana o en un bello paraje natural, significa un
valor añadido para los clientes. Igual de crucial es que el negocio de restauración se ubique próximo al
público objetivo, de tal manera que se reduzca el sacrificio exigido gracias a un menor esfuerzo de
desplazamiento.

A modo de resumen, cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor que se ajuste al público
objetivo buscado y a los momentos y motivos de consumo que desea cubrir, configurada
cualitativamente en torno a elementos diferenciales que se conviertan en ventajas competitivas
percibidas por los clientes.