DISEÑO ORGANIZACIONAL

PROCESO ADMINISTRATIVO
AUTOR: Ángela Cristina Ochoa Serrano
ÍNDICE
ÍNDICE  

1. DISEÑO  ORGANIZACIONAL  

1.1. Estructura  organizacional  

2. ORGANIZACIÓN  Y  MÉTODOS:  MANUALES  DE  DIAGRAMAS  Y  PROCEDIMIENTOS  

2.1. Organización  y  métodos  

Acceso rápido
2.2. Diagramas  de  flujo  

3. ENFOQUE  DE  CONTINGENCIA  EN  EL  DISEÑO  ORGANIZACIONAL  

4. Ejemplificación  de  la  temática    

• Glosario  de  términos  

DESARROLLO
• Referencias  

o Textos  

o Remisión  a  fuentes  complementarias  

GLOSARIO REFERENCIAS
 

 
Este material pertenece al Politécnico
 
Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
  la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total
o parcial.
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1. DISEÑO  ORGANIZACIONAL   El  diseño  organizacional  es  un  mecanismo  para  afrontar  la  complejidad  que  resulta  de  administrar  
múltiples  actividades,  funciones,  productos,  mercados  y  tecnologías.  

 
El  diseño  organizacional  

Es   un   proceso   que   agrupa   actividades   y   personas   que   se   distribuyen   y   se   coordinan   a   fin   de  

cumplir   su   misión   y   lograr   sus   objetivos;   sin   embargo,   no   existe   una   forma   de   1.1. Estructura  organizacional  
departamentalización  aplicable  a  todas  las  organizaciones.  ¿De  qué  depende?  De  la  situación  en  
particular   de   cada   empresa   y   de   lo   que   el   administrador   considere   que   producirá   mejores   La   primera   decisión   que   hay   que   tomar   en   el   diseño   de   una   empresa   es   definir   su   estructura  
resultados,  donde  la  departamentalización  son  las  unidades  definidas  en  algunas  organizaciones.   organizacional.  Esta  se  refiere  a  las  relaciones  de  supervisión  y  subordinación  que  existirán  en  la  
organización.  Es  decir,  a  quién  debe  reportar  cada  trabajo.  

El  diseño  organizacional  define:   La   estructura   organizacional   establece   la   cadena   de   comando   y   la   jerarquía   de   actividades,  
autoridad  y  responsabilidad.  
• Divisiones  o  departamentos:  como  consecuencia  de  la  división  del  trabajo.  
Algunas  de  las  formas  comunes  de  estructura  organizacional  son:  
• Integración,  coordinación,  flujo  de  información,  recursos  y  actividades  entre  el  personal  
de  la  organización:  como  elementos  clave  para  el  funcionamiento  de  la  estructura.     Por   funciones:   agrupa   de   acuerdo   a   las   funciones   expresando   lo   que   la   empresa   típicamente  
realiza.  
• Alcance  y  compromiso  para  la  toma  de  decisiones  en  los  diversos  niveles  jerárquicos.  
Por   división:   agrupa   actividades   y   personas   con   base   en   el   mercado.   Su   objetivo   es   crear  
divisiones  según  el  mercado  objetivo.  

Matricial:   es   una   agrupación   que   surge   de   la   combinación   entre   el   diseño   funcional   y   por  
proyectos.  

En  red:  estructura  que  fundamenta  a  una  empresa  en  forma  simultánea  e  integrada  por  medio  
de  mecanismos  de  coordinación.  

Ø Estructura  funcional  
 
A  partir  de  la  idea  de  que  la  especialización  en  el  trabajo  se  traduce  en  eficiencia,  es  natural  dividir  
Figura1.  Dimensiones  del  diseño  organizacional    /  Fuente:  Elaboración  propia     a  la  organización  de  acuerdo  con  las  funciones  que  realizan  las  personas  y  los  recursos  que  utilizan  
para  llevar  a  cabo  su  trabajo.    

     
 

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LA  ESTRUCTURA  FUNCIONAL  

Ventajas   Desventajas  

Promueve  especialización.   Énfasis  en  las  necesidades  de  los  

departamentos  y  no  en  la  organización.  

Grupos  de  trabajo  más  cohesionados.     Dificultad  para  desarrollar  ejecutivos  con  
visión  generalista.    

Mejora  la  eficiencia  operacional.   La  responsabilidad  por  la  rentabilidad  de  la  
empresa  se  traslada  a  la  dirección  general.  

 
La  pérdida  de  visión  sistémica  genera  un  aislamiento  que  impide  construcción  colectiva.  
Figura.  Estructura  funcional  
Una  empresa  debe  mitigar  este  efecto  trabajando  fuertemente  sus  elementos  (misión  y  
visión)  y  la  cultura  de  la  organización,  a  fin  de  desarrollar  capacidad  de  pensamiento  
Fuente:  Elaboración  propia  
sistémico.  
 
Fuente:  Elaboración  propia  
La   estructura   funcional   es   apropiada   cuando   la  mayor   fuente   de   complejidad   en   la   organización  
proviene  de  la  diversidad  de  tareas  que  deben  realizarse  y  resulta  ventajosa  la  especialización    
hacia  la  tarea.  
 
Este  tipo  de  estructura  tiene  una  filosofía:  hacer  que  las  cosas  funcionen.  Dicha  filosofía  se  logra  
Ø Estructura  divisional  
en  la  medida  en  que  la  organización  promueva  el  desarrollo  de  capacidades  de  leer  e  interpretar  
en  forma  holística  y  sistemática  a  la  organización;  esto  es,  entender  que  todos  trabajan  por  un   En  muchos  casos  resulta  más  apropiado  agrupar  a  los  miembros  de  la  organización  en  divisiones  
bien  común  y  enfocados  al  cliente.  El  cliente  percibe  el  funcionamiento  cuando  cualquiera  de  sus   de  negocio  de  acuerdo  con  los  productos  o  servicios  comunes.  
miembros  es  capaz  de  dar  respuesta,  si  no  total,  por  lo  menos  parcial  a  inquietudes  que  surjan.  

Tabla  1.  Ventajas  y  desventajas  de  la  estructura  funcional  

     
 

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Tabla  2.  Ventajas  y  desventajas  de  la  estructura  divisional  por  producto  

LA  ESTRUCTURA  DIVISIONAL  POR  PRODUCTO  

Ventajas   Desventajas  

Promueve  la  especialización.   Duplicación  de  recursos.  

Mejor  evaluación  de  la  gestión  y  la   Competencia  entre  divisiones  puede  
responsabilidad.   impedir  la  colaboración.  

 
Figura  3.  Estructura  divisional  por  producto  o  servicio     Es  costosa.  

Fuente:  Elaboración  propia  

Esta  estructura  promueve  la  especialización,  por  lo  que  genera  una  pérdida  de  visión  
  sistémica.  Resulta  importante  crear  mecanismos  de  sentido  de  identidad  global  para  
mitigar  sus  desventajas.  Hacia  el  cliente  es  bueno  por  su  excelente  atención;  sin  embargo,  
al  interior  de  la  empresa  se  crean  islas.  
La  estructura  divisional  por  producto  tiene  como  filosofía  proteger.  ¿Proteger  qué?  El  producto  
del  mercado,  cuando  aquel  depende  en  mayor  grado  de  este.  Por  ejemplo,  una  empresa  como  
Coca-­‐Cola  que  tiene  varias  líneas,  entre  ellas,  la  línea  de  gaseosas,  y  la  Coca-­‐Cola  es  una  referencia   Fuente:  Elaboración  propia  
de  esta.  Si  dentro  de  la  empresa  probáramos  quitando  la  Coca-­‐Cola  de  la  línea,  ¿qué  pasaría?  La  
 
empresa  tendería  a  desaparecer.  La  razón:  la  empresa  depende  mucho  de  este  producto,  por  ello  
se  agrupan  personas  y  actividades  en  torno  a  él,  buscando  protección  para  no  perder  mercado.      
Es   una   estructura   utilizada   por   productores   con   pocos   productos   agrupados   por   líneas,   para   Ø Los  mercados  geográficos  
atenderlos  con  un  nivel  de  profundidad  alto.  
A  medida  que  la  empresa  se  expande  territorialmente  con  su  filosofía  de  conquistar  es  posible  
  que  sea  necesaria  una  división  por  áreas  geográficas,  las  cuales  se  determinan  no  por  su  tamaño  
físico,  sino  por  la  magnitud  del  negocio  o  mercado.    
 
¿Conquistar  a  quién?  Territorios.  ¿A  quién  conquista  en  los  territorios?  A  los  clientes.  ¿Y  con  qué  
 
los  conquista?  Con  ventas.  Suele  utilizarse  mucho  para  distribuidores,  quienes  con  sus  productos  
  buscan  hacer  presencia  en  cada  territorio.  

     
 

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Es  adaptable  a  las  necesidades  locales.   Dificultad  de  manejar  diversas  líneas  de  
producto.  

Esta  estructura  presenta  una  gran  dificultad,  aunada  a  la  difícil  coordinación  e  
integración,  y  es  el  “jineteo”,  que  ocurre  cuando  los  vendedores  retienen  dineros  del  
cliente.  Por  ello  es  importante  que  la  organización  establezca  mecanismos  de  control  que  
mitiguen  la  desventaja.  

Fuente:  Elaboración  propia  

 
 
Figura  4.  Estructura  divisional  por  regiones  

Fuente:  Elaboración  propia   Ø Los  tipos  de  clientes  atendidos  

  Algunas  empresas  pueden  preferir  la  división  de  sus  actividades  con  base  en  los  segmentos  de  
clientes  que  atienden.  Hablamos  de  una  estructura  por  cliente  que  tiene  por  filosofía  consentir  al  
Es   una   estructura   apropiada   para   distribuidores   con   muchos   productos   que   quieren   tener   cliente.  Es  una  filosofía  de  alto  costo;  para  decidirse  por  ella  debe  haber  una  condición:  que  sean  
presencia   en   diferentes   regiones.   ¿Qué   busca   un   distribuidor?   Rentar;   por   ello   producto   que   no   muchos  clientes  con  diferentes  técnicas  de  negociación.  Por  ejemplo,  los  bancos  pueden  separar  
venda  en  ese  territorio,  lo  deja  de  ofrecer  por  no  ser  rentable.     las   actividades   en   banca   personal   y   banca   corporativa;   los   fabricantes   de   calzado   pueden   dividir  
su   actividad   en   calzado   para   hombre,   para   mujer   y   para   niños,   o   calzado   deportivo   y   calzado  
Una   división   geográfica   se   puede   fraccionar   en   varias   divisiones   regionales   a   medida   que   los  
colegial,  etc.  
mercados  crecen.  

Tabla  3.  Ventajas  y  desventajas  de  la  estructura  divisional  por  regiones  

LA  ESTRUCTURA  DIVISIONAL  POR  REGIONES    

Ventajas   Desventajas  

Permite  enfocarse  en  nuevos  mercados   Duplicación  de  esfuerzos  o  de  recursos.  
específicos.  
 

Diseño  apropiado  para  el  crecimiento  y   Difícil  coordinación  e  integración.   Figura  5.  Estructura  por  cliente  
expansión  del  negocio.  
Fuente:  Elaboración  propia  

     
 

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  Ø Estructura  matricial  

Es   apropiada   para   empresas   que   manejan   muchos   clientes   y   desean   consentirlos   Cuando  se  hace  necesario  agrupar  las  actividades  de  la  organización  con  base  en  dos  dimensiones  
proporcionándoles  una  atención  especializada  que  amerite  un  perfil  distinto.   simultáneamente   (por   ejemplo:   producto/región   o   producto/función   o   región/función)   es  
preferible  utilizar  una  estructura  matricial.  
 
 
Tabla  4.  Ventajas  y  desventajas  de  la  estructura  divisional  por  regiones  

LA  ESTRUCTURA  DIVISIONAL  POR  CLIENTE    

Ventajas   Desventajas  

Promueve  la  especialización.   Se  pierde  el  enfoque  sistémico.  

Mejor  evaluación  de  la  gestión  y  la   Crea  competencia  entre  las  categorías  de  
responsabilidad.   clientes  y  puede  impedir  la  colaboración.  

Mayor  satisfacción  al  cliente.   Es  costosa.  

Esta  estructura  promueve  la  especialización,  pero  genera  una  pérdida  de  visión  sistémica.  
Es  importante  crear  mecanismos  de  sentido  de  identidad  global  para  mitigar  sus  
desventajas.  Hacia  el  cliente  es  buena  por  su  excelente  atención;  sin  embargo,  al  interior  de  
la  empresa  se  crean  islas  y  en  ocasiones  cuando  el  cliente  participa  en  todas.    

 
Fuente:  Elaboración  propia  
Figura  6.  Ejemplo  de  una  estructura  matricial  
 
Fuente:  Elaboración  propia  
 
 
 
Una   característica   particular   de   la   estructura   matricial   es   que   existe   una   doble   cadena   de  
  comando.  Es  así  como  las  personas  que  trabajan  en  un  departamento  funcional  (por  ejemplo:  
mercadeo)  son  asignados  a  un  proyecto  determinado  (puede  ser  a  una  línea  de  producto  o  a  una  
 
región  geográfica)  y  deben  responder  ante  el  gerente  del  proyecto,  pero  también  ante  el  gerente  
  de  su  área.  

     
 

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Tabla  5.  Ventajas  y  desventajas  de  la  estructura  matricial  

LA  ESTRUCTURA  MATRICIAL  

Ventajas   Desventajas  

Puede  obtener  objetivos  simultáneos.   Su  implantación  es  compleja.    

Se  enfoca  en  dos  dimensiones  importantes   Dificultades  o  conflictos  por  la  doble  cadena  
al  mismo  tiempo.   de  comando.  

Proporciona  mayor  flexibilidad.   Dificultad  en  la  planeación  y  coordinación.  

Fuente:  Elaboración  propia  

Ø Estructura  de  red    

Figura  7.  Estructura  de  red  

Una   estructura   de   red   se   construye   a   partir   de   alianzas   entre   compañías   que   desempeñan  
porciones  de  las  actividades  necesarias  para  completar  un  proyecto  o  producto.     Fuente:  Elaboración  propia  

 
Hay   que   centrarse   en   los   procesos.   Es   acá   donde   se   identifican   los   problemas,   se   evalúan   las  
causas  de  estos,  se  apoya  la  consecución  de  metas,  se  orienta  al  cliente  y  se  permite  el  desarrollo   Por  ejemplo,  un  contratista  de  construcción  puede  necesitar  alianzas  con  empresas  que  realicen  
de  la  personas  en  la  organización.  Lo  importante  es  definir  roles  de  responsabilidad,  identificar   las   actividades   de   carpintería,   electricidad,   albañilería,   etc.   La   organización   central   simplemente  
las  actividades  de  estos  y  retroalimentarlos.     coordina  las  actividades  de  las  demás,  de  manera  que  el  producto  o  servicio  llegue  al  cliente  final  
de  manera  eficaz.  

La  misma  estructura  puede  desarrollarse  con  unidades  de  trabajo  o  departamentos  funcionales  
dentro  de  la  empresa  de  manera  que  operen  independientemente  y  negocien  con  la  organización  
central  como  si  fueran  contratistas  externos.  

Al   poseer   una   red   de   contratistas   disponibles   se   pueden   establecer   alianzas   con   mayor  
flexibilidad.  Este  mecanismo  de  contratación  de  terceros,  conocido  como  tercerización  o  por  el  

     
 

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término   inglés   outsourcing,   es   utilizado   actualmente   por   muchas   empresas   para   desarrollar   2. ORGANIZACIÓN  Y  MÉTODOS:  MANUALES  DE  DIAGRAMAS  Y  PROCEDIMIENTOS  
estrategias  altamente  flexibles.  

 
2.1. Organización  y  métodos  
Tabla  6.  Ventajas  y  desventajas  de  la  estructura  de  red   El  manual  de  funciones  y  procedimientos  es  una  de  las  mejores  herramientas  para  guiar  el  trabajo  
y  la  conducta  de  los  miembros  de  la  organización.  En  esencia,  comunican  la  lógica  y  secuencia  de  
LA  ESTRUCTURA  DE  RED   la  información  que  debe  articularse  a  los  procesos  organizacionales  para  alcanzar  los  objetivos  
propuestos.  Su  elaboración  genera  ordenamiento  para  la  consecución  de  metas  efectivas,  por  ello  
Ventajas   Desventajas  
es  importante  reconocer  sus  ventajas  y  desventajas.  Veamos:  

 
Maximiza  la  efectividad  de  la  organización  central.   La  fragmentación  de  las  actividades  hace  difícil  
desarrollar  sistemas  de  control.   Tabla  7.  Ventajas  y  desventajas  del  manual  de  procedimientos  

Se  pueden  realizar  más  actividades  con  menores   El  éxito  depende  de  la  habilidad  de  localizar  
recursos.     proveedores  eficaces.   Ventajas   Desventajas  

Mayor  flexibilidad  en  la  selección  de  proveedores.   Dificultad  para  lograr  la  lealtad  de  los  trabajadores.   Ordenamiento.   Rigidez.  

Fuente:  Elaboración  propia  

Actualización  permanente.   Obstaculiza  su  desarrollo,  su  
  desarrollo  es  confuso.    

Identifica  responsabilidades  e   Es  costoso.  

 
interrelación  jerárquica.  

  Sirve  de  herramienta  de   Es  extenso  al  detallar  la  

capacitación  para  personal  nuevo.   información  y  genera  
complejidad.  
 

 
Fuente:  Elaboración  propia  

Los  manuales  se  puede  tipificar  por:  

     
 

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Ø Naturaleza:  en  micro  (una  sola  empresa)  y  macroadministrativos   (más  de  una  empresa),   Esta  simbología  permite  la  interacción  de  los  procesos  engranados  para  lograr  los  resultados.  ¿Por  
y  en  mesoadministrativos  (incluye  información  de  empresas  del  sector).   qué  las  organizaciones  deben  centrarse  en  los  procesos?  Por  los  clientes,  el  cliente  del  hoy  es  
quien  brinda  información  y  la  empresa  la  gestiona  en  términos  de  lo  que  realmente  requiere  el  
Ø Contenido:   Organización   (información   propia   de   la   empresa,   historia   y   componente   cliente,  lo  que  necesita,  y  es  por  ello  que  la  empresa  decide  qué  va  a  ofrecer.  
estratégico);   procedimientos   operaciones   en   serie   para   la   terminación   de   una   tarea;  
manual   de   historia   (evolución   de   la   empresa);   manual   de   organización   (estructura   Hay   que   centrarse   en   los   procesos.   Es   acá   donde   se   identifican   los   problemas,   se   evalúan   las  
organizacional   con   sus   componentes   y   elementos);   manual   de   políticas   (condiciones   que   causas  de  estos,  se  apoya  la  consecución  de  metas,  se  orienta  al  cliente  y  se  permite  el  desarrollo  
facilitan   el   proceso   de   toma   de   decisiones);   manual   de   contenido   múltiple   (combina   de  la  personas  en  la  organización.  Lo  importante  es  definir  roles  de  responsabilidad,  identificar  
información  interrelacionada,  por  ejemplo  “políticas  y  procedimientos”).   las  actividades  de  estos  y  retroalimentarlos.  

Ø Función   específica:   se   refiere   a   funciones   de   tipo   operacional   que   crean   manuales   de    

producción  y  sus  necesidades;  compras  y  su  logística;  ventas  y  sus  procesos;  finanzas  y  
responsabilidades;  contables,  sus  principios  y  técnicas;  crédito  y  cobranzas  y  sus  políticas;  
personal  y  sus  procesos;  técnico  y  operaciones;  adiestramiento  y  procesos.  

2.2. Diagramas  de  flujo  

Representación  gráfica  de  los  procesos  de  la  organización  articulados  de  acuerdo  a  las  actividades  
que   indiquen   secuencialidad   y   responsables   directos.   Un   diagrama   indica   la   ruta   a   seguir   para  
lograr  un  objetivo.  

Beneficios  del  diagrama  de  flujo:  

 
ü Describe  los  pasos  de  un  proceso  
Fig.  8  Representación  Gráfica  de  un  Proceso  
ü Es  fácilmente  comprensible  
Fuente:    Elaboración  propia  (2016)  

ü Apoya  el  manual  de  funciones  y  procedimientos    

ü Herramienta  de  control  y  seguimiento  

Los  flujogramas  tienen  una  simbología  casi  universal  para  comprender  los  procesos,  y  entre  ellos  
tenemos:  

     
 

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3. ENFOQUE  DE  CONTINGENCIA  EN  EL  DISEÑO  ORGANIZACIONAL   4. Ejemplificación  de  la  temática    

Este   enfoque   implica   que   toda   organización   debe   contemplar   el   ambiente   externo   en   que   se   La  siguiente  situación  permite  analizar  como  aplica  la  teoría.  
desenvuelve,  de  allí  se  establecen  condiciones  que  deben  ser  adaptadas  a  los  factores  internos  
de  la  organización.   Una   comercializadora,   pequeño   negocio   de   distribución   para   detallistas,   enfocado   a   surtir  
artículos  entre  ciudades,  se  convirtió  en  un  minúsculo  centro  de  acopio  de  muchas  mercancías  
La   identificación   de   estas   condiciones   y   su   análisis   permiten   que   la   planeación   contemple   las   que  actúa  en  un  mercado  organizado  por  grandes  superficies.  
acciones   o   actividades   contingentes   para   enfrentar   o   contrarrestar   imprevistos   y   devolver   la  
estabilidad  a  la  organización.   En   sus   orígenes,   el   negocio   estuvo   destinado   en   ciertas   regiones   y,   dentro   de   ellas,   algunas  
ciudades.  Poco  a  poco  se  fue  abriendo  al  resto  del  país.  Fue  creciendo  y  fortaleciéndose  en  el  
Al  realizar  el  diseño  organizacional  es  importante  tener  en  cuenta  los  factores  de  contingencia   mercado.  
que  influyen  en  este:  
Posteriormente,  fundó  una  fábrica  de  pinturas,  negocio  fuerte  en  el  que  entró  a  competir  con  
• Estrategia:  factor  ligado  a  la  estructura,  que  debe  adaptarse  a  la  estrategia  por  sus  tres   algunas  compañías  nacionales,  pero,  sobre  todo,  con  marcas  importadas.  Para  el  gerente  de  la  
dimensiones:  hacia  la  innovación,  la  reducción  de  costos  y  los  imitadores.  Es  importante   comercializadora  rápidamente  fue  muy  claro  que  podía  aprovechar  la  infraestructura  logístico-­‐
hacer  el  diseño  organizacional  con  un  elemento  clave:  la  flexibilidad.   administrativa  de  su  negocio  para  comercializar  las  recién  nacidas  pinturas,  por  lo  que  se  convirtió  
en   el   mayorista   de   estos   productos.   Ambos   (los   misceláneos   y   pinturas)   tenían,   adicionalmente,  
• Tamaño:   factor   determinante   en   el   diseño,   ya   que   a   mayor   tamaño,   habrá   mayor   un  buen  comportamiento  en  la  intemperie.  Estos  dos  productos,  que  en  sí  eran  líneas  de  producto  
especialización,  más  departamentos,  más  formalización,  y  viceversa.     por  los  múltiples  tamaños  y  colores  en  que  venían,  tenían  unos  altísimos  niveles  de  ventas.    

• Tecnología:  los  diseños  organizacionales  deben  adaptarse  a  este  factor.  Si  la  tecnología  es   En  muy  corto  tiempo  la  venta  de  pinturas  llegó  a  ser  el  60  %  de  las  ventas  totales  de  Variedades  
rutinaria,   hay   estandarización,   por   tanto   la   orientación   es   a   mantener   estructuras   Universal.  La  infraestructura  de  la  comercializadora  se  tuvo  que  ir  ampliando  a  medida  que  las  
mecanicistas  y  viceversa.   necesidades  lo  exigían.  

• Ambiente:   este   factor   crea   incertidumbre   e   impacta   el   diseño   organizacional,   ya   que   La  comercializadora  de  misceláneos  y  fabricante  de  pinturas  es  un  negocio  ya  viejo.  Tiene  casi  90  
genera  amenazas  o  oportunidades  que  requieren  de  ajustes  permanentes.   años  de  existencia.  Es  lenta  al  cambio.  Hoy,  sin  embargo,  se  ve  la  necesidad  de  aprovechar  las  
ventajas  competitivas  que  tiene.  Los  directivos  actuales  quieren  enfrentarse  al  mercado  en  forma  
 
novedosa.   Los   han   contratado   a   ustedes,   prácticamente   profesionales,   para   que   organicen   el  
  departamento  de  ventas  de  esta  tradicional  comercializadora.    

  En  la  situación  anterior  deben  contemplar  los  factores  del  entorno  y  rediseñar  la  estructura  de  la  
comercializadora  y  fabricante  de  pinturas,  en  la  que  haciendo  uso  de  las  bondades  de  los  diseños  
  descritos   se   puede   hacer   un   hibrido   entre   la   estructura   geográfica,   por   su   trayectoria   en   el  
mercado,   y   por   producto,   para   proteger   el   mercado   de   pinturas   que   hoy   les   representa   unos  
  ingresos  del  60  %.  

¿Cómo  combinar  las  2  estructuras?  Mantener  la  estructura  geográfica  por  regiones  y  ciudades  y,  
en  cada  ciudad,  contratar  un  especialista  en  pinturas,  cuya  experiencia  se  enfocaría  en  atender  
ese  mercado  en  específico.  

     
 

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     03 -------
Vemos   que   una   situación   de   mercado   de   oportunidad   genera   una   necesidad   de   rediseño   GLOSARIO  DE  TÉRMINOS  
organizacional,  cuyo  elemento  principal  es  la  flexibilidad,  para  la  adecuación  a  nuevas  situaciones  
de  mercado.  
Palabra,  término  o   Significado  
  abreviatura  

 
Autoridad   Derecho  otorgado  a  una  persona  o  instancia.  

 
Competencias   Saber  hacer  en  contexto.  Responde  a  ¿Qué  sé  hacer  con  lo  tengo?  
 

  Delegación   Dar  responsabilidades  o  facultar  a  las  personas  para  asumirlas  con  compromiso.  

 
Descentralización   Dispersar  el  proceso  de  toma  de  decisiones.  
 

  Divisiones   Fragmentos  especializados.  

 
Oportunidad   Circunstancia  que  facilita  el  alcance  de  los  objetivos.  
 

  Organizar   Proveer  de  recursos  a  las  personas  para  lograr  un  mejor  desempeño.  

 
Poder   Capacidad  para  hacer  algo.  Requiere  ser  legalizado.  
 
Problema   Vacío,  necesidad,  carencia  de  algo.  
 

 
Proceso   Conjunto  de  actividades  engranadas  para  un  fin.  

 
Retroalimentación   Alimentar  con  información  para  actuar.  

Unidad  mando   Única  persona,  área,  ente,  para  encauzar  esfuerzos  en  una  misma  dirección.  

     
 

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REFERENCIAS  

Textos  

• Collins,  J.,  y  Porras,  J.  (2007).  Empresas  que  perduran.  Bogotá,  Colombia:  Norma.  

• Levering,  R.  (1990).  A  Great  Place  to  Work:  What  Makes  some  Employers  so  Good  (And  
Most  so  Bad).  Nueva  York,  NY:  Avon.  

• Pascual,  A.,  y  Macazaga,  J.  (2007).  Organización  basada  en  procesos.  Bogotá,  Colombia:  
Alfa  Omega.  

• Michaud,  S.,  y  Fradette,  M.  (1995).  El  poder  de  la  organización  cinética.  Bogotá,  Colombia:  
Norma.  

• Schein,  E.  H.  (2004).  Organizational  Culture  and  Leadership  (3ª  ed.).  Nueva  York,  NY:  Wiley.  

REMISIÓN  A  FUENTES  COMPLEMENTARIAS  

Páginas  web:  

• Hay  Group  (consultores  en  diseño  organizacional):  

http://www.haygroup.com/co  

• A  Great  Place  to  Work  Institute,  Colombia:  

http://www.greatplacetowork.com.co    

• Revista   Learning   Review,   Latinoamérica   (para   profesionales   de   recursos   humanos):  

http://www.learningreview.com    

 
 

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