CAPITAL TRABAJO FINAL-flata Cristel

GESTION DE CAPITAL HUMANO - UPC
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS

APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO FINAL
CORPORACION MAYO S.A.C
CURSO: GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO
INTEGRANTES:
ANDREA RAMIREZ GUTIERREZ – U201317264
MILAGROS LUCIA ARGUEDAS VALENCIA – U201516150
CRISTEL DELIA FLORES HERNANDEZ – U101213288
DOCENTE:
VICTOR AUGUSTO CHICHIZOLA PORRAS
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GESTION DE CAPITAL HUMANO- UPC
SAN ISIDRO, 11 DE OCTUBRE DEL 2018

INDICE
Contenido
1. Introducción....................................................................................................................... 3
2. Objetivos............................................................................................................................. 4
a. General ............................................................................................................................ 4
b. Especifico ....................................................................................................................... 4
3. Alcance y Limitaciones................................................................................................... 5
4. Descripción de la empresa ............................................................................................ 5
5. Cultura Organizacional de la empresa ....................................................................... 7
a. Misión, Visión, Valores ............................................................................................... 7
b. Estructura empresarial: Ventajas / Desventajas .................................................. 9
c. Estructura del área de Capital Humano ............................................................... 11
d. Cadena de Valor.......................................................................................................... 12
e. Foda ............................................................................................................................... 13
f. Logros de la empresa a raíz del modelo de su estructura .............................. 17
g. Políticas de Relaciones Humanas ......................................................................... 17
h. Otras Políticas ............................................................................................................. 18
6. Orientación del planeamiento empresarial adoptado (defensiva / analítica /

ofensiva) ................................................................................................................................... 19
7. Modelo de gestión del capital humano – Flujos .................................................... 20
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8. Planeamiento estratégico de la gestión del Capital Humano / alineación con PEE

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1. Introducción
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo presentar una propuesta de

implementación de un sistema de evaluación por competencias con el fin de obtener
una mejora de los procesos del área de recursos humanos en la Empresa
Constructora Mayo S.A.C. Esta propuesta de implementación se desarrolla a través
de cuatro partes de la siguiente manera: En la primera parte, se describe la realidad
problemática que presenta la empresa debido a la falta de una mejor gestión en los
procesos del área de recursos humanos donde actualmente se producen
descoordinaciones que conlleva a un mal manejo productivo, retrasos y pérdidas en
los tiempos. Por lo que, a partir de esta realidad se formulan los objetivos de la
investigación. En la segunda parte, está dirigida a presentar los conceptos
fundamentales para el buen desarrollo de la empresa como son: la misión, visión,
organización, servicios, entre otros; y en la tercera parte, se explican los conceptos
y fundamentos teóricos necesarios para el desarrollo de los objetivos relacionados
a la evaluación por competencias en el área de recursos humanos. En la tercera
parte, se desarrolla cada uno de los objetivos formulados, aplicando las siguientes
herramientas, tales como: Foda, Ishikawa y Pareto. Asimismo, se analizan los
procesos actuales para poder entender la situación real de la empresa. Llegándose
a la conclusión, que es necesaria la aplicación de un sistema de evaluación por
competencias a fin de obtener una mejora de los procesos en el área de recursos
humanos. Por último, se presentan recomendaciones, se concluye que, mediante la
implementación del sistema de evaluación por competencias, se permitirá generar
un ahorro en la planilla de mano de obra de los proyectos de construcción,
mejorando de esta manera, la productividad y eficiencia en la ejecución de los
Proyectos.
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2. Objetivos
a. General
El objetivo general del trabajo consiste en desarrollar un plan de mejora de
la gestión en el Área de Gestión del Capital Humano dentro de la
Constructora Mayo S.A.C. por medio de una propuesta de implementación
de un sistema de evaluación por competencias y de desempeño con el fin
de obtener una mejora de los procesos del área de recursos humanos.
b. Especifico
i. Analizar la situación actual del área de Recursos Humanos de la
empresa.
ii. Establecer las competencias con las cuales deben contar los
trabajadores para lograr los objetivos planteados por la empresa.
iii. Comprometer a la gerencia a participar de manera dinámica y flexible
en la formación e instrucción de sus trabajadores ante cualquier
cambio en el mercado competente.
iv. Desarrollar un modelo de organización del capital humano que
permita el desarrollo y crecimiento personal y organizacional de todos
los colaboradores de la empresa.
v. Definir métodos de reclutamiento y capacitación del personal, de tal
manera que se pueda fortalecer todas las áreas de la empresa.
vi. Elaborar un plan de comunicación y difusión de los objetivos
estratégicos de la empresa hacia todos los niveles de colaboradores
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de la empresa, comprometiéndolos a sentir los objetivos corporativos

como suyos.
vii. Diseñar la estructura organizacional de área de Recursos Humanos
dentro de la empresa.
3. Alcance y Limitaciones
El alcance del trabajo consiste en la identificación de las competencias del personal

de trabajo de la Constructora Mayo S.A.C. hasta la implementación estratégica del
área de Recursos Humanos dentro de la empresa. Para ello, el desarrollo proyecto
estará alineado con las estrategias corporativas, que permitirá cumplir con los
objetivos establecidos. Tras la implementación este plan de mejora, todas las áreas
de toda la empresa se verían involucradas, ya que es necesario la integración global
para lograr desarrollar y administrar al personal de manera eficiente con el objetivo
que se sientan cómodos en la empresa y que aporten de sus competencias para el
logro del objetivo corporativo.
La principal limitación para realizar este trabajo podría ser la gran cantidad de
empleados con los que cuenta la empresa, el contrato de personal calificado en el
área, el gran flujo de personal, áreas de trabajo alejadas y la inversión a realizar en
el capital humano. Sin embargo, un punto a favor es que el personal en esta área
es de mente abierta y siempre está en búsqueda de mejorar la gestión con los
colaboradores y la empresa es flexible con los cambios. Con respecto a la obtención
de la información, no se tuvo dificultades ya que se cuenta con acceso a la empresa,
y a los colaboradores de la de Recursos Humanos.
4. Descripción de la empresa
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Creada el año 2004 en Tarapoto, Corporación Mayo es una empresa que

actualmente ocupa una posición relevante en el mercado nacional de infraestructura
vial, poniendo a disposición de sus clientes un equipo de profesionales y técnicos
especializados, así como maquinaria y tecnología óptima para la prestación de estos
servicios.
Consciente de la importancia creciente que la gestión de infraestructura vial ha
adquirido dentro de las estrategias de operación y mantenimiento de redes viales
en el Perú, desde el año 2007 la empresa ha asumido el compromiso de brindar
servicios integrales de consultoría e ingeniería en este campo, que van desde la
elaboración de registros video gráficos computarizados e inventarios viales, hasta
el desarrollo de ingeniería para intervenciones de conservación y mejoramiento de
carreteras, incluyendo la elaboración de planes y programas de ejecución.
Asimismo, ha venido participando en la ejecución de trabajos de mantenimiento

periódico rutinario y de emergencia para la conservación de casi 6,000 km de
carreteras de la Red Vial Nacional y Departamental del país, mediante contratos de
Servicios de Mejoramiento y Conservación Vial por Niveles de Servicio celebrados
con Provias Nacional y Gobiernos Regionales. De esta manera ha venido operando
hasta en 17 regiones del territorio nacional: Lima, Junín, Huancavelica, Huánuco,
Piura, Cuzco, Apurímac, Cerro de Pasco, Ancash, Ayacucho, Cajamarca, La
Libertad, Amazonas, San Martin, Moquegua, Tacna y Puno.
En la actualidad Corporación Mayo también brinda servicios de construcción

mediante la ejecución contratos de obras de infraestructura tales como
saneamiento, puentes, escolleras y carreteras.
Corporación Mayo es en esencia una empresa de ingeniería y construcción, y esa

seguirá siendo su actividad medular en el futuro, las áreas de diversificación que
vaya materializado en su proceso de desarrollo, serán actividades o líneas de
negocio afines o paralelas a ese rubro.
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5. Cultura Organizacional de la empresa
a. Misión, Visión, Valores, Estilo
 Visión
Ser percibidos por nuestros clientes como una empresa confiable, que brinda
servicios con estándares de calidad competitivos y que agregan valor a sus
procesos de negocio.
 Misión
Nuestra misión es contribuir a satisfacer las necesidades de nuestros
clientes y a la creación de valor en sus procesos de negocio, buscando
siempre que perciban confiabilidad y óptima calidad en los servicios que
les proveemos, actuando comprometidos con los principios de desarrollo
sostenible, lo cual alcanzaremos realizando toda clase de esfuerzos para
hacer compatibles y manteniendo en equilibrio, las necesidades de
desarrollo, medioambientales y económicas del presente con las del futuro;
y atendiendo a los intereses concretos de nuestros accionistas, del equipo
humano que conforma la empresa, y de las personas y entidades
interesadas en nuestra actuación.
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 Valores
 Estilo de trabajo
Intervenimos con responsabilidad social, en armonía y manteniendo buenas
relaciones mutuas, con las comunidades en las que operamos, alentando su
desarrollo sostenido y optimizando la utilización de los recursos naturales
que intervienen en nuestros procesos para evitar impactos negativos.
Proveemos a nuestro personal de un entorno motivador y adecuado para su
desarrollo personal y profesional, que facilita la integración con nuestros
clientes para una cabal comprensión de sus necesidades, contribuyendo así
a reafirmar nuestros compromisos contractuales de solucionarlas.
Apostamos firmemente por las reglas de buen gobierno corporativo,
aplicando principios de máxima transparencia en nuestras relaciones con el
mercado y nuestros accionistas, y con un compromiso firme de mantener
una estructura financiera sólida.
Retribuimos adecuadamente a nuestros accionistas, con retornos

competitivos producto de la participación de la empresa en negocios
rentables que aseguren la generación de utilidades para mantener su solidez
financiera e impulsar su crecimiento.
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b. Estructura empresarial: Ventajas / Desventajas
Ejecutivos
Estuardo Chávez Ruiz, Ing. Civil MBA Gerente General Eduardo
Daniel Carreño Carpio, Ing. Civil Gerente Comercial
Profesionales
Miguel Flores, Ing. Civil Jefe de Operaciones
Juan Eduardo Vera Ortiz, Lic. Eco Jefe de Administración y
Finanzas
Carlos Zamalloa Ambia, Ing. Informático Jefe en Informática y Sistemas
Jimena Carreño Zegarra, Arq. Asistente Comercial
Julio Caballero Peralta, Lic. MBA Coordinador de Finanzas
Walter Cabrera Barzola Coordinador de Licitaciones
Andrés Carreño Carpio Coordinador de Equipo
Mecánico
Hebert Chamorro Durand, Ing. Civil Coordinador de Obra
Dina Chura Quispe, Ing. Civil Coordinadora de Ingeniería
Oscar Vega Vega, Ing. Civil Costos y Presupuestos
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Ventajas
El organigrama presentado por la organización muestra claramente el orden
jerárquico de las gerencias, lo cual permite al colaborador identificar su
respectiva gerencia central para cualquier coordinación que necesite hacer.
o El Gerente General cuenta con un control directo sobre las decisiones que
se tomen en base a la administración del personal de la empresa.
o El organigrama agrupa las jefaturas relacionadas estratégicamente.
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o Cada jefe tiene un asistente encargado de los trabajos rutinarios.
Desventajas
o La Gerencia General dispone de tiempo que debería ser destinado a las
funciones directamente relacionadas a su puesto a labores de
administración del personal.
o No se dispone de un correcto manejo del personal debido a que para
lograr el desarrollo de las habilidades de los trabajadores se requiere de
personas especializadas en el ámbito.
o No se desarrollan actividades de prevención de riesgos laborales, en el
cual se evalúan las condiciones de trabajo, con el fin de preservar la salud
de los trabajadores en la empresa.
o No existen canales de comunicación establecidos entre la empresa y sus
empleados.
o No se conoce el grado de satisfacción laboral de los empleados tras no
haber personal encargado de controlar y hacer seguimiento a este
aspecto laboral.
o No se cuenta con estudios de proyección de la estructura de la
organización en un largo plazo, incluyendo un análisis de cada puesto y
posibilidades de desarrollo de cada trabajador
c. Estructura del área de Capital Humano

El área de Capital Humano o recursos humanos está dividida en la empresa
entre todas las áreas, el representante principal es el Coordinador de
Gestión de Personal. Se recomienda organizar de la siguiente manera:
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Área de Recursos
Humanos
Jefe de RRHH
Área de
Selección de
Compensaciones Área de capacitación
Personal
Asistente de Analista de capacitación
Analista de RRHH
compensaciones
d. Cadena de Valor
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e. Foda
Para hacer un diagnóstico general a Constructora Mayo S. A. C. se empleó
la matriz FODA; para alimentar esta herramienta se contó con la ayuda de
los directivos de la organización, a quienes se les solicitó que desde el punto
de vista de cada área identificaran las variables internas y externas que
intervienen, en sentido positivo o en el negativo, en el desarrollo del objeto
social y de otra parte que las clasificaran como fortalezas, oportunidades,
debilidades o amenazas.
Fortalezas
o Mas de 14 años de experiencia en el mercado con alto reconocimiento en la

región y posicionamiento en el sector de la construcción, dado que se han
ejecutado diferentes tipos de obras (carreteras, puentes, comerciales,
residenciales, institucionales y de infraestructura) con excelente
cumplimiento
o La empresa ha alcanzado altos niveles de confianza de los clientes y
proveedores
o Diseños y desarrollos urbanísticos de gran impacto social, ambiental y de
ciudad
o Proyectos con ubicaciones estratégicas
o Proyectos con óptimos acabados y altos estándares de calidad
o Precios de venta competitivos que lideran el mercado
o Uso de materiales de buena calidad
o Se cuenta con capital de trabajo suficiente para apalancar los proyectos
mientras inician los desembolsos de los créditos para el constructor
o La empresa cuenta con el acompañamiento financiero de la banca, que
siempre está muy pendiente de los nuevos proyectos para ofrecer el
apalancamiento financiero a través de los créditos para el constructor
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o Relaciones estratégicas con los proveedores a través de las cuales han

obtenido buenos cupos de crédito y plazos de financiación
o Las compras de materias primas se hacen a mayoristas y en muchos casos
en forma directa al productor, con lo que se obtienen mejor pecio y mayor
descuento
o Equipo técnico interdisciplinario con amplia trayectoria, altamente calificado
y bien remunerado
o Equipo de trabajo motivado y con alto sentido de pertenencia
o Se poseen varias salas de ventas que funcionan en horarios extendidos en
las que se muestran a los clientes los prototipos de espacios y acabados por
entregar
o Uso de modernos equipos técnicos y tecnológicos para obtener la mayor
eficacia de los procesos
o Conocimiento y dominio de software financiero y técnico que hacen más
eficiente la información
Oportunidades
o Perú, por ser un destino turístico muy visitado extranjeros, se ha dado a

conocer como una ciudad verde y de gente amable, lo que la hace muy
apetecida para invertir en la compra bienes inmuebles
o La industria de la construcción es uno de los motores de la política de
desarrollo del gobierno nacional, por lo cual de manera permanente se legisla
para promover el crecimiento de este sector
o La política local se ha alineado con el Plan Nacional de han permitido el
crecimiento de la ciudad
o La alcaldía está encaminada a construir obras de infraestructura que faciliten
el recorrido por la ciudad y la comunicación entre barrios.
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o La legislación y los programas sobre la adjudicación de subsidios para la

compra de vivienda, sumados a los programas de subsidios en la tasa de
interés, han incentivado la compra de inmuebles en todos los estratos
o Hoy existen mayores posibilidades de acceder a créditos de financiación de
inmuebles
o Se ha venido desarrollando una tendencia de invertir en la compra de una
segunda vivienda y en bienes raíces en general, dado que las personas
esperan la valorización de la propiedad
Debilidades
o Falta de conocimiento de la plataforma estratégica de la empresa por parte

de los colaboradores
o El conocimiento no está plasmado en manuales, por lo que no existe
estandarización en los procesos y procedimientos, lo que implica, a su vez,
que se dificultan el seguimiento y el control
o En ocasiones los colaboradores no tienen claras sus funciones y
responsabilidades
o Se observa en algunos colaboradores resistencia al cambio, lo que dificulta
la evolución fluida de la organización
o Aunque en el proceso de negociación se hace un acompañamiento
significativo al cliente, en el tema de entregas y posventa esta actividad se
delega a personas que no tienen las habilidades y competencias para hacer
de ese momento una experiencia memorable y satisfactoria, lo que puede
empañar la percepción final de la compra
o Mínima comunicación interna al iniciar un nuevo proyecto constructivo
o Ausencia de programación y planeación al iniciar los proyectos
o Antes del lanzamiento de cada proyecto se debería haber elaborado un
presupuesto detallando en todos los capítulos de la calidad y el precio de los
acabados en general
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o Antes del inicio de la construcción de cada proyecto se debería contar con

los planos completos de diseños
o Limitación inesperada de recursos económicos durante el proceso
constructivo que genera retraso en el avance de obra
o Falta de oportunidad en la presentación de estados financieros e informes
de costos
o El flujo de caja de la empresa se ve en todo momento afectado por
actividades que no son operacionales
o Las fechas de entregas de inmuebles a veces no son coherentes con el
cronograma de obra, que por lo común se extiende un par de meses
o Falta de procesos de control de calidad antes de la entrega del producto
o Falta de coordinación y comunicación entre dependencias internas de la
empresa
o En ocasiones se dificulta conseguir colaboradores calificados que cubran las
vacantes de la organización
Amenazas
o Volatilidad en las tasas de interés que encarecen el apalancamiento

financiero
o Incremento en el precio de las materias primas nacionales e importadas
o Publicidad negativa generada por la competencia desleal, fenómeno que
afecta las ventas
o Inestabilidad en la política económica y cambiaria
o La ciudad puede colapsar por falta de vías
o La disponibilidad de acueducto y alcantarillado puede no crecer en forma
proporcional con el desarrollo de la ciudad
o Los cobros de plusvalía y valorización encarecen el precio de venta del metro
cuadrado de los inmuebles
o El precio de venta de los lotes está creciendo en forma desmesurada
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o La explotación de los recursos naturales puede convertir la ciudad en un

destino poco apetecido para la inversión inmobiliaria
o Muchos trámites que se adelantan ante entidades públicas se ven afectadas
por el letargo administrativo, lo que se trasfiere en retrasos y sobrecostos
para la empresa
o Posibilidad de que el país caiga en una burbuja inmobiliaria
o Las constantes reformas tributarias afectan la rentabilidad de la empresa
f. Logros de la empresa a raíz del modelo de su estructura
La empresa posee muchas ventajas en cuanto al manejo de sus materias

primas, materiales, herramientas, etc. De esta forma tiene algunos logros
alcanzados a nivel organizacional, como, por ejemplo:
o Proyectos ganados con el estado, alcandías, municipalidades
o Capacidad de contratación con el estado
o Infraestructura de gran volumen
o Activos como maquinaria pesada, vehículos
o Avances tecnológicos: El sistema RMS - Road Management System
para el relevamiento virtual de infraestructuras.
g. Políticas de Relaciones Humanas
La Constructora Mayo frente al clima laboral dentro de la organización:

o Garantizar el buen desempeño de todos sus trabajadores a nivel
nacional, así como su crecimiento profesional, teniendo en cuenta su
bienestar físico y mental, comodidad y salud en el trabajo.
o Trabajar con transparencia y honestidad con el fin de crear un buen
clima laboral, esto se ve reflejado en la productividad, compañerismo
y prestigio de la empresa.
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o Buena comunicación entre todos los trabajadores, así como con los
jefes y directores de la entidad (comunicación transversal).
o Ofrecer y mantener un clima laboral favorable, agradable y seguro,
donde prime el respeto, la puntualidad, la empatía y la solidaridad
entre todos los trabajadores.
o Realizar los pagos las remuneraciones de manera puntual cada mes.
o A la hora de juzgar o atender un conflicto, mostrar imparcialidad,
escuchar a todos los involucrados y contrastar las opiniones entre las
personas en disputa.
o Difundir esta política a todo el personal y mantenerla
permanentemente a disposición del público.
h. Otras Políticas
Políticas de Gestión
o Contar con colaboradores comprometidos, altamente calificados
y orientados a la excelente calidad
o Optimizar los procesos a través de la estandarización, evaluando la

efectividad y desarrollando acciones de mejoramiento
o Mantener una comunicación eficiente dentro de la organización
o Capacitar permanentemente a nuestros colaboradores fortaleciendo
sus competencias y promoviendo su desarrollo integral
o Garantizar el desarrollo del trabajo en condiciones seguras para los
colaboradores velando por el cumplimiento del SGSST
o Trabajar en función del cambio y la innovación
o Respetar y cuidar el Medio Ambiente
o Desarrollar relaciones estratégicas con proveedores y los gremios
o Cumplir con la legislación vigente
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6. Orientación del planeamiento empresarial adoptado (defensiva /

analítica / ofensiva)
Como primera etapa se debe realizar un diagnosticos de la situación actual de la

empresa, en el que se entenderán la misión, visión o valores con los que cuenta la
compañía Se tiene como mision ser percibida como una empresa confiable por sus
clientes y esto se piensa lograr con la alta de calidad de productos, todo cumpliendo
con los valores eticos con los que cuenta.
Basandose en el foda , el analisis de fortalezas , debilidades , oportunidades y
amanezas , podemos fijarnos objetivos , estos deben ser coherentes , medibles en
el tiempo alcanzables , aceptados por todos los implicados , flexibles a cambios en
el entorno , jeraquizados y faciles de comprender . Ampliar cartera de clientes y
crear alianzas ampliara sus proyectos, mantenerse en vanguardia tecnologica
mantendrá al personal motivado, una correcta selección y capacitación del personal
ofrecera empleados aptos para realizar correctamente sus funciones.
Según los objetivos formularemos algunas estrategias:
 Seleccionar clientes potenciales creando pequeñas sucursales

descentralizadas
 Alianzas estratégicas mediante consorcio para ampliar la participación en los
proyectos a licitar en los sectores público y privado.
 Promover practicas y tegnologias que brinden mayor comoidad al personal
 Selección y capacitación adecuada de personal.
Para mantener su correcto desarrollo sera necesario monitorear contantemente e

implementar indicadores de medición.
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7. Modelo de gestión del capital humano – Flujos
Como base para un modelo de gestión de capital humano, se considera importante

conocer el entorno y principales fundamentos, así como desafíos de la organización,
a fin de promover un modelo de gestión funcional e integrado por 5 subsistemas
interrelacionados, conforme el cumplimiento de los objetivos sociales,
organizacionales, funcionales y personales.
El modelo de Werther y Davis, se plantea de acuerdo al siguiente flujo:
Objetivos
Objetivos
Corporativos
Sociales I
Fundamentos y
desafíos
V
Relaciones II
Interpersonales y Preparación y
evaluación de la Selección
vida laboral Objetivos:
*Sociales
*Organizativos
*Funcionales
*Personales
IV III
Compensaciones y Desarrollo y
protecciónes evaluación
Objetivos
Objetivos Personales
Funcionales
Fuente: Werther y Davis EEUU.

5ta Ed. 1996 Página | 20
Siguiendo este modelo se identifican los siguientes objetivos:
Objetivo corporativo:
 Aumentar la productividad y administración de la organización.
 Contribuir al incremento de utilidades de la empresa.
 Mejorar la calidad del desarrollo de procesos en la empresa.
 Contribuir a la mejora de la eficiencia.
Objetivos funcionales:
 Establecer relaciones con los trabajadores.
 Mejorar desempeño del trabajador.
Objetivos sociales
 Desarrollar funciones responsablemente.
 Cumplir con la normativa legal vigente del Estado.
Objetivos personales
 Desarrollar y cumplir con un plan capacitaciones y/o crecimiento en la formación del
trabajador.
Asimismo, en cuanto al planeamiento y selección, se busca cumplir con un adecuado

proceso de reclutamiento, en base a lo establecido por Recursos Humanos, a partir de
fuentes internas o externas, de acuerdo al perfil que se busca. Este proceso se considera
importante y clave, pues al realizarse de forma correcta, impacta directamente sobre el nivel
de rotación de la empresa, reflejado además económicamente en la empresa.
Además, en el desarrollo y evaluación, con la finalidad de conocer la productividad del

personal, se mide la evaluación del desempeño del trabajador y se espera tener un plan de
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formación del trabajador de acuerdo a sus necesidades y su perfil, a fin de contribuir con la
mejora de su productividad.
Finalmente, las compensaciones al personal se establecen como retribución al trabajo

ofrecido por las personas en la empresa. Necesariamente deben percibir un salario a
tiempo, además de reconocimientos ofrecidos por la empresa, a fin de motivar su trabajo y
buen desempeño.
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8. Planeamiento estratégico de la gestión del Capital Humano / alineación

con PEE
De poder implementarse un plan estrategico de recursos humanos, todas las áreas

de la empresa se verán impactadas, en principal las areas que representen un
desempeño del personal; pues la finalidad es obtener la mayor productividad por
parte de sus empleados. Las limitantes que encontramos es que la empresa aun no
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tiene un plan estratégico riguroso elaborado, sin embargo, muchos de los

parametros que este plan incluye ya se están poniendo en practica en la compañía.
9. Identificación de Problemática
Es bien sabido que la dirección de una empresa constructora, así como de sus
proyectos implica controlar diferentes aspectos tales como administrativos, técnicos,
económicos, legales, organizacionales, etc. y que existen varias herramientas o
metodologías que pueden ser utilizadas para ese fin.
La construcción es una etapa dentro del ciclo de vida de los proyectos que requiere
planeación, comprensión plena de planos, del diseño conceptual básico, de detalles,
de sistemas constructivos y de las especificaciones para poder presupuestar y
programar en condiciones competitivas y con baja probabilidad de riesgo.
Considerando lo anterior, el factor humano (empleados) tiene una gran importancia
para la programación y ejecución del proceso constructivo.
También sabemos que muchas empresas poseen empleados con capacidades y
conocimientos necesarios para sacar adelante las organizaciones, pero que no son
tomados en cuenta en las decisiones importantes, porque los empresarios o
gerentes, no tienen el estilo de liderazgo idóneo que les permita explotar el
recurso humano. Como ya se dijo, el desarrollo de las Empresas depende
directamente de la fuerza laboral, con estrategias previamente diseñadas. Sin
embargo, es por la complejidad de los caracteres y personalidades de los
empleados, que no resulta fácil guiarles para los intereses organizacionales y
personales.
El tener definidas las actividades que debe desarrollar cada persona que
labora en la Empresa permite que el reclutamiento de personal tenga mejores
resultados y sea más puntual, ya que permite tener perfectamente claras las
aptitudes que deben buscarse y requerirse en los candidatos a encontrar, evitando
lo que comúnmente sucede, que después de un mes de trabajo el empresario se da
cuenta de que contrató a la persona equivocada, con los consiguientes problemas
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y costos de haber tomado una decisión equivocada en la contratación. Lo que nos

dice que el recurso humano se debe cuidar desde su selección en todos los niveles.
El descuido del personal, como una de sus consecuencias provoca que el
personal no tenga tiempo, éste es un obstáculo que se convierte en un círculo
vicioso, ya que el personal no tiene tiempo debido a que está desorganizado y no
puede solucionar el problema porque le falta tiempo. El directivo de la empresa debe
encontrar la manera de romper este círculo y aprovechar los beneficios del trabajo
organizado y de equipo.
La competencia actual y el nivel de exigencia que experimenta una Empresa
Constructora han hecho que se vuelva necesario simplificar las estructuras
organizativas, es decir, aplanarlas, lo que tiene como consecuencia menos
niveles dentro del organigrama lo que provoca en la plantilla de Recursos Humanos
un sentimiento de estancamiento, debido a que perciben como algo difícil el obtener
un ascenso, frustración y un sentimiento de no ser valorados dentro de la
Constructora lo que provoca un desinterés. Esto se debe a que hasta ahora se tiene
la idea de que el éxito se ve reflejado en el lugar que una persona ocupa en un
organigrama, se olvida que existen otras formas
en que el desarrollo profesional se hace notar.
Un desinterés por parte del personal puede ser expresado mediante la renuencia a
apoyarse entre ellos mismos y entre las áreas o departamentos de la empresa, ya
que el trabajador buscará exclusivamente su bienestar y no el de la empresa. Si
esta renuencia se deja crecer o intervienen otros factores como los personales más
que la renuencia de apoyarse puede presentarse un comportamiento en donde
algunas personas “le metan el pie” a otros elementos de la empresa, es decir,
obstaculice el trabajo de los demás.
Los problemas más comunes a los que se enfrentan son:

 Falta de personal Técnico y Administrativo
 Mala organización
 Falta de Capacitación
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Problemas 1 2 3 4 5 6 Conteo Ponderacion Prioridad

Falta de Personal Técnico y
1 Adm. 1 1 0 1 1 4 23.52% 2
Excesiva cantidad de horas
2 extra 0 0 1 1 0 2 11.76% 4
Bajo compromiso con la
3 empresa 0 1 0 1 0 2 11.76% 5
4 Mala Organización 1 1 1 1 1 5 29.41% 1
5 Falta de Capacitación 1 0 1 1 0 3 17.65% 3
6 Alta movilización de trabajo 0 0 0 1 0 1 5.88% 6
Tabla: Matriz de enfrentamiento y priorización
Gráfico: Porcentaje de ponderación por la organización

10. Indicadores que intervienen en el planeamiento de la gestión del Capital
Humano.
a) Ausentismo
b) Rotación de personal
a. Costos de reclutamiento
b. Costos de selección
c. Costos de entrenamiento
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d. Costos de desvinculación
11. Análisis y Descripción de puestos – Modelo de perfil utilizado por la empresa

- Análisis de 3 puestos de la empresa (tres niveles)
12. Reclutamiento, selección y contratación
a. Unidades que intervienen
En reclutamiento, selección y contratación del personal interviene tanto el area
coordinación de gestion del personal y el area respectiva de contratación, es decir
el area donde entraría a laborar el personal contratado .
b. Diagrama de flujo del proceso original
Diagrama de flujo de seleeción de personal aplicado en la actualidad en la empresa
.
c. Políticas universales
Las politicas de contratación universales se basan en las estrategías de la empresa
y estas se deben fundamentar de forma que no exista la discriminación al momento
de seleccionar al personal idoneo . Se basara en las leyes y la constitutcion de las
politicas laborales .
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d. Reclutamiento
El modelo actual empleado por la empresa se basa principipalmente en un
reclutamiento interno , ya sea por la posibilidad de ocupar los puestos por los mismo
empleados que laboran en la empresa o por recomendados de los mismos. Como
segundo paso se pasa a un reclutamiento externo a través de paginas laborales
como Apptitus.
i. Modelo actual empleado por la empresa
El modelo actual empleado por la empresa se basa principipalmente en un
reclutamiento interno , ya sea por la posibilidad de ocupar los puestos por los mismo
empleados que laboran en la empresa o por recomendados de los mismos. Como
segundo paso se pasa a un reclutamiento externo a través de paginas laborales
como Apptitus.
ii. Normas o políticas empleadas
 El proceso de reclutamiento tiene como finalidad captar al mejor talento para
dicho puesto , dicho proceso podra ser de forma interna o externa a la
empresa .
 La persona seleccionada firmara un contrato con todos los acuerdos de ley.
 No deben existir conyugues dentro de la organización ni primer gradode
consaguinidad a la hora de la contratación.
 No tener antecedentes judiciales y penales
 La inducción estará a cargo del Jefe Inmediato Superior o el delegado por
este, en coordinación con la Unidad de Recursos Humanos
 La Capacitación de Personal consiste en propiciar la adquisición de
conocimientos, destrezas y aptitudes,Además, el personal contratado debe
mantener discreción de la información brindada por la empresa.
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iii. Formatos utilizados

El formato utilizado de contratación en la actualidad es el siguiente :
Fuente : Proporcionada por la empresa
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iv. Medios de reclutamiento

1. Matriz porcentual
La matriz utilizada en el proceso de vinculación de nuevo personal .
2. Gráfico resultante
Página | 30
La empresa realiza un histograma para evaluar que postulante logro el mayor

puntaje , además de evalular dicho valor en distintos rubros y al final poder elegir el
indicado.
e. Proceso de selección de personal

i. Normal
1. De la definición y metodología
En la metodologia actual se basa como prioridad en una entrevista con su jefe
directo , evaluando solo experiencia y conocimientos para el puesto , dejando como
segundo lado una evaluación por competencias .
2. Del tiempo estimado
El tiempo estimado es muy variable , al no seguir una proceso fijo de selección se
puede suprimir ciertos pasos y el puesto puede ser colocado en la brevedad de un
par de días.
3. De la selección y el ingreso
Al postulante se le avisa durante el proceso de selección si es el seleccionado para
el puesto y de ser asi pasa examenes correspondiente e ingresa según requiera su
jefe inmediato .
4. Inducción del personal ingresante
La induccion la hace simplemente su jefe directo el primer dia de ingreso a la
empresa
13. Evaluación de desempeño, compensación y beneficios

Evaluacion de desempeño
En la compañía actualmente la evaluación de desempeño solo la realiza el jefe
directo a su personal a cargo , esta evaluación consiste en la medición de su
productividad es decir la habilidad con la que puedan realizar sus tareas designadas
.
Página | 31
Fecha de Fecha de
Nombre Departamento Puesto Supervisor contratación evaluación
Muy Muy
insatisfactorio Insatisfactorio Satisfactorio satisfactorio Sobresaliente
1 2 3 4 5
Los cuestionarios son basicos y llevan un puntaje del 1 al 5 de forma creciente . Se

realizan estas pruebas con la finalidad de aplicar medidas correctivas .
Compensación y beneficio
Las compensaciones y beneficios se aplican de forma salarias , con insintivos
monetarios, además de reconocimientos publicos como premiación al empeado del
mes. Las compensaciones van acorde al salario designado por cada personal.
14. Desarrollo del talento humano:

15. Plan de Mejora – Gestión por competencias
a. ¿Por qué realizar gestión de recursos humanos por competencias?
Se debe realizar la gestión de recursos humanos por competencias debido
a que se basa en clasificar y seleccionar a los colaboradores idóneos para
cada puesto de trabajo, ya que sus competencias se podrán alinear a los
objetivos de la empresa para lograr resultados de manera más eficiente.
El colaborador podrá aplicar sus conocimientos, capacidades y habilidades
con la empresa de manera eficiente si conoce los objetivos estratégicos de
la compañía y se siente comprometido con tales. Por otro lado, la empresa
obtendrá beneficios como un aumento de productividad y calidad en sus
servicios/operaciones.
b. Etapas de la implementación de la gestión por competencias
Página | 32
La competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente una

demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, según criterios de
desempeño definidos por la empresa o sector productivo. Las competencias
abarcan los conocimientos (Saber), actitudes (Saber Ser) y habilidades
(Saber Hacer) de un individuo. El trabajo competente incluye la movilización
de atributos del trabajador como base para facilitar su capacidad para
solucionar situaciones contingentes y problemas que surjan durante el
ejercicio del trabajo. Una competencia laboral es una característica
subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar
de efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o situación.
i. Plan de Sensibilización
El plan de sensibilización son los diferentes métodos que se utilizarán
para comunicar al personal buscando un compromiso por parte de
todos los miembros. En la Constructora Mayo se pretende utilizar

siguiente esquema:
ii. Creación de la Gerencia de Gestión Humana

1. Justificación
A través de los años la Gestión del Capital Humano ha desarrollado
mayor importancia para las empresas, ya que la competencia en el
mundo es cada vez mayor y lo que se requiere para poder tomar ventaja
no solo son los recursos económicos y tecnológicos que se tengan, si
no que en su lugar se está utilizando la competitividad de quienes estén
a cargo del cumplimiento de objetivos de las organizaciones, ya que son
ellos quienes dan un valor agregado a la empresa con sus aportes. Por
Página | 33
lo tanto, por medio de la creación de esta área la empresa La

Constructora Mayo puede atraer y retener personal competitivo y
eficiente en sus procesos y así poder tener una ventaja en el mercado
que le permita el cumplimiento de sus objetivos y metas. Con esta
propuesta se quiere demostrar que la creación de esta área no solo
beneficiaría a los colaboradores, ya que se les daría la importancia que
se merecen dentro de la organización, si no que a través de esta se
disminuirán los costos en que se incurren en una deficiente planeación
de personal y así poder asegurar que no solo se tendría el personal
suficiente si no también el más adecuado y motivado.
Página | 34
2. Organigrama Propuesto
A diferencia del organigrama actual, en el organigrama propuesto se contempla
con mayor detalle todos los puestos de la gerencia desglosados respecto a cada
área funcional. Donde se separa el área de RRHH, y se reubica a la Gerencia de
Recursos Humanos en una posición estratégica.
Página | 35
3. Actividades generales de Gerente de Gestión Humana
1. DENOMINACIÓN DEL CARGO:

Gerente de Gestión Humana.
2. OBJETIVO DEL CARGO:
Planificar y dirigir las actividades necesarias para captar, mantener y evaluar los
recursos humanos con las competencias y la motivación necesarias para alcanzar los
objetivos de la organización. A la vez, elevar el nivel de vida de los trabajadores, en un
contexto de mejora continua y búsqueda de la excelencia organizacional.
3. FUNCIONES:
a) Establecer planes para el otorgamiento de reconocimientos e incentivos al

buen desempeño del trabajador.
b) Dirigir la formulación de la metodología y ejecución de la evaluación del
desempeño del personal.
c) Supervisar la elaboración y ejecución del Plan Anual de Capacitación.
d) Proponer y dirigir las políticas para la incorporación de personal en
coordinación con las áreas involucradas.
e) Prever y coordinar con las diferentes áreas, las necesidades de personal en el
ámbito de su competencia a fin de garantizar la operatividad de la Empresa.
f) Supervisar la emisión de planillas y boletas de pago de manera mensual.
g) Coordinar y apoyar administrativamente los procesos de selección de
personal.
h) Apoyar a la Alta Dirección en el establecimiento y cumplimiento de las políticas
de comunicación interna de la entidad.
i) Desarrollar y supervisar la implementación del Plan Anual de Gestión de
Recursos Humanos y el Convenio de Gestión de Recursos Humanos.
4. COMPETENCIAS:
 Pensamiento estratégico.
 Compromiso y ética.
 Trabajo en equipo.
 Habilidades gerenciales.
 Capacidad de Análisis y solución de problemas.
 Capacidad de Planificación y organización.
Página | 36
iii. Diagrama de flujo propuesto
Página | 37
iv. Definición de las competencias por implementar

El personal de la empresa Constructora Mayo, en el desempeño de sus
funciones deberá evidenciar las siguientes competencias organizacionales
generales:
 Servicio al cliente: Demostrar sensibilidad por las necesidades o
exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o
internos pueden requerir en el presente o en el futuro.
 Trabajo en equipo: Participar activamente para la consecución de
una meta común al grupo, anteponiendo los objetivos de éste a los
intereses personales. Facilita la formación y el mantenimiento de los
equipos de trabajo
 Comunicación: Contar con la capacidad de escuchar, comprender y
expresar conceptos e ideas en forma efectiva, implica comprender la
dinámica de los grupos y el diseño efectivo de reuniones, esta
habilidad se puede expresar en forma verbal y no verbal.
 Compromiso: Sentir como propios los objetivos de la organización
al punto de involucrarse en las tareas, proyectos y objetivos
organizacionales y personales.
 Organización y Planificación del Trabajo: Poder determinar
eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto
estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la
instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la
información.
 Solución de Problemas: La capacidad de resolver problemas es la
eficacia y agilidad para dar soluciones a problemas detectados,
emprendiendo las acciones correctoras necesarias con sentido
común, sentido del coste e iniciativa.
Página | 38
v. Análisis de los puestos de trabajo

En este aspecto, se busca poder hacer un buen análisis de puesto para tener
a la persona indicada en el puesto indicado. El análisis de puestos de trabajo
es una actividad de vital importancia que facilita la labor de valoración del
desempeño, la organización del trabajo, las tareas de selección de empleo,
la fase de introducción de nuevos empleados y la confección de sistemas de
retribución variable, entre otras cosas. Para poder tener un buen análisis de
puestos, se debe incurrir a cuestionarios o entrevistas a los empleados
actuales en los que se les interroga sobre el puesto de trabajo sobre las
funciones principales y las funciones adicionales que se deberían implantar
para una mejor descripción del puesto de trabajo. Los cuestionarios son los
más utilizados por los costos bajos, pero la información obtenida es muy
genérica y no tan variada como la de las entrevistas.
Para las entrevistas, es necesario crear un ambiente cálido para que el
trabajador no se sienta intimidado y así no oculte información en la mejora
del puesto de trabajo por miedo a ser desvinculado por esta posible mejora.
- Cuestionario
Preguntas adecuadas para una entrevista serían:
 ¿Quiénes son las personas que trabajan en esa área?
 ¿Qué funciones desempeña el personal de esa área?
 ¿Ha tenido algún problema o conflicto con el cumplimiento de las
funciones del área?
 ¿Qué es, a su parecer, que deberían hacer?
 ¿Cómo podrían mejorar el cumplimiento de las funciones?
Después de las entrevistas y/o cuestionarios, se debe hacer un nuevo

análisis mediante el cual se toma en consideración las ideas rescatadas
anteriormente y se genera una nueva descripción de puesto de trabajo y
redefinición de perfil.
Página | 39
- Matriz de Competencia Resultante
En este punto se desarrollarán tres matrices de competencia resultante

del Área RRHH en donde se tomarán los cargos de Analista de RRHH,
Asistente de compensaciones y Analista de capacitación. Asimismo, se
detallará cinco actividades importantes para el desarrollo de estos
puestos de trabajo que garantizan el cumplimento de los objetivos de la
empresa.
PUESTO DE TRABAJO: Jede de RRHH
Actividades Conocimientos Destrezas Otros

Organizar y planear actividades determinando
eficazmente las metas y prioridades, Plan Estratégico de la
Objetividad
definiendo plazos, recursos y plazos para empresa
lograrlo.
Funcionamiento interno
Definir, analizar y controlar procesos y Capacidad de Análisis
de la empresa
procedimientos Mejora continúa
Gestión por Procesos
Elaborar y presentar informes a la Alta Conocimiento de la
Dirección organización Claridad y precisión
Establecer acciones preventivas y correctivas
que permitan mejorar la satisfacción del Riesgos dentro de la Capacidad de Análisis
cliente. organización Mejora continúa
Delegar tareas a personal administrativo Conocer las habilidades Liderazgo y trabajo en

del personal equipo
PUESTO DE TRABAJO: Análisis de compensaciones
Página | 40

Dominio
Analizar, diseñar y mantener los sistemas Conocimientos en Capacidad de de
informáticos de la Entidad. Ingeniería de Sistemas Análisis Software
Documentar las aplicaciones y programas

Conocimientos en Capacidad de
desarrollados, elaborando Manuales de
Ingeniería de Sistemas Análisis
Usuario.
Conocimientos en Dominio
Capacitar a los usuarios durante la etapa de
Ingeniería de Sistemas Trabajo de equipo de
implementación de los sistemas informáticos.
Software
Evaluar permanentemente el funcionamiento

del Hardware, instalaciones de redes y
comunicaciones y servicios de apoyo a estos; Conocimientos en Minucioso
proponer mejoras e implementarlas a fin de Ingeniería de Sistemas
racionalizar su uso y mejorar su desempeño.
Supervisar la gestión del sistema de seguridad

de la información Conocimientos en Minucioso
Ingeniería de Sistemas
PUESTO DE TRABAJO: Analista de Capacitación
Recibir y verificar el adecuado estado de los

equipos que proporciona la Gerencia de Conocimiento de Office Objetividad
Informática para la realización de su labor.
Digitar e identificar durante los operativos, a

través de los equipos informáticos, los
Conocimiento de Office Pensamiento Crítico
vehículos que tengan orden de captura por
deuda tributaria y/o no tributaria
Conocimiento de la
Tareas operativas de la unidad orgánica organización Proactividad
Verificar si los vehículos motorizados se

encuentren debidamente inscritos por ante
Conocimiento en los tipos
esta Institución
de vehículos existentes Proactividad
Página | 41
Controlar y realizar el seguimiento de las

multas administrativas impuestas por la
Conocimiento de
Policía Municipal u otros órganos
procedimientos de
competentes seguimiento Proactividad
- Matriz de Competencia General

Tomando en consideración el Diccionario de Competencias de Martha Alles2, se
identificarán seis competencias para cada puesto de trabajo de la empresa de
acuerdo con lo desarrollado en la matriz anterior.
PUESTO DE TRABAJO: jefe de RRHH
COMPETENCIAS A B C D
Trabajo en equipo X
Liderazgo X
Pensamiento analítico X
Orientación a los resultados X
Desarrollo de las personas X
Habilidades mediáticas X
PUESTO DE TRABAJO: Analista de compensaciones
Trabajo en equipo X
Liderazgo X
Adaptabilidad al cambio X
Calidad de trabajo X
Habilidades mediáticas X
PUESTO DE TRABAJO: Analista de capacitación
Trabajo en equipo X
Integridad X
Credibilidad técnica X
Página | 42
Adaptabilidad al cambio X
Calidad de trabajo X
Estas matrices representan en manera general las competencias que deben

tener en cada cargo o puesto de trabajo, en donde se puede leer A como mayor
grado de cumplimiento hasta D que es el menor grado de cumplimiento.
- Evaluación sistemática y redefinición de perfiles

Estos perfiles están debidamente estructurados y definidos en la cual contienen las
tareas a realizar, requerimientos específicos, la persona calificada para el puesto,
las competencias necesarias, funciones principales, etc.
vi. Reclutamiento, selección y contratación por competencias
Para poder obtener a la persona adecuada en el puesto adecuado, es necesario

poder hacer una contratación por competencias. Para ello, se debe seguir la
siguiente estructura:
Existencia de vacante
Existencia de un perfil ocupacional
Reclutamiento
Indagación en fuentes internas
Indagación en fuentes Externas
Pruebas escritas
Desarrollo de entrevistas estructurales considerando
Selección competencias
Aplicación de pruebas psicotécnicas
Verificación de referencias
Firma de contrato de trabajo
Afiliación a EPS, pensiones, etc.
Contratación Apertura de hoja de vida
Entrega de elementos de dotación
Reconocimiento de instalaciones
Presentación al equipo
Inducción Presentación de normas y políticas
Página | 43
Actividades de integración
Utilizando el cuadro anterior, se podrá optimizar el proceso de reclutamiento,

selección y contratación por competencias.
vii. Plan de capacitación por competencias

Se entiende por capacitaciones a las actividades estructuradas, con fechas y
horarios conocidos y objetivos predeterminados con el objetivo de transmitir
conocimientos y habilidades. Es recomendable que estas capacitaciones se den
dentro de las horas laborables. Por ejemplo, si se adquiere una nueva tecnología
para la empresa, es necesario capacitar a los operarios para poder hacer un uso
efectivo de esta mejora tecnológica.
1. Características
La capacitación tiene como objetivo desarrollar nuevas competencias de los
trabajadores y a la vez aumentar la empleabilidad de este.
Se debe coordinar con el personal a capacitar y respetar fechas y horarios ya
establecidos. Jefes de áreas deben contribuir con el cumplimiento y seguimiento de
las capacitaciones. Debe estar orientada a resultados, por lo que debe establecerse
metas a alcanzar que estén de acuerdo con los objetivos. Para ello, es necesario
que pueda medirse a través de indicadores, encuestas de salida o comparación
cuantitativa de las salidas según el proceso.
Como política, la persona que dirige la capacitación debe tener el suficiente

conocimiento y habilidad de comunicación para que los participantes logren los
objetivos de la capacitación. Además, se procura que las capacitaciones sean de
manera interna. El plan de capacitaciones no contempla la entrada de nuevos
trabajadores, pues para ellos se realiza inducciones tanto del área como de
seguridad ocupacional y sistema de gestión de calidad.
Página | 44
2. Plan anual
Capacitaciones ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dic
Liderazgo y motivación X
Habilidades de manejo
X
de personal
Estrategias para
X
planeamiento
Optimización de Costos
X
indirectos
Actualización SAP X
Estrategias para
X
resolución de problemas
viii. Evaluación del desempeño por competencias

1. ¿Por qué evaluar por competencias?
Porque permite obtener evidencias sobre el desempeño de una
competencia, siendo el resultado un juicio sobre si la persona que aprende
ha conseguido dominar y poner en práctica la competencia requerida, este
mismo proceso permite obtener juicios o valoraciones del desempeño de los
empleados generalmente utilizando evidencias del desempeño, a través de
los cuales los conocimientos, las habilidades y las actitudes son valorados
en relación a los requerimientos del puesto.1
2. ¿Como valuar?
Para que exista un constante aprendizaje como organización es necesario la

evaluación de desempeño a los colaboradores pues contribuye a la mejora
de las habilidades del trabajador y por tanto de la empresa. Si bien es cierto,
la evaluación de desempeño que se brinda actualmente es para los
colaboradores que están en contacto con el cliente como los pertenecientes
a la gerencia de servicio al administrado o de finanzas. Es necesario realizar
una evaluación de desempeño a todas las áreas de la empresa, para saber
el potencial actual del capital humano con el que se cuenta.
1
ERNST&YOUNG(2009)
Página | 45
3. Tipo de evaluación propuesta

La evaluación que se propone es la evaluación de 360°, ya que permite tener
mayores puntos de vista respecto al rendimiento y desempeño del
colaborador.
 Obtener información de cada miembro del equipo desde diferentes
perspectivas, con lo que se consigue información más confiable.
 Fomentar el trabajo en equipo y la colaboración de tal manera que los
compañeros se conocen entre ellos y se realiza una crítica constructiva.
 Identificar las fortalezas y áreas de oportunidad de los colaboradores en
cuanto a sus competencias.
 Motivar a que los colaboradores a que conozcan se identifiquen y vivan
la misión, visión y valores de la empresa.
 Mejorar la percepción de equidad, transparencia y justicia en los
procesos de evaluación.
 Identificar las necesidades de desarrollo de los colaboradores para la
toma de decisiones estratégicas en la gestión de talento.
Las etapas de las evaluaciones de 360 grados se describen a continuación:
 Preparación: Se deberán de analizar las Competencias Laborales

clave por rol o por tipo de puesto, así como las conductas observables
que evaluarán las competencias. En esta etapa hay que definir
formatos de evaluación, evaluadores, evaluados, calendario, líder de
proceso, entre otros aspectos más.
 Sensibilización: El objetivo del proceso de sensibilización es que
tanto los evaluados como los evaluadores comprendan los beneficios
de la evaluación 360 así como el impacto organizacional.
 Proceso de evaluación: Esta es la parte del proceso en que se envían
a los evaluadores los formatos de evaluación, para que de acuerdo con
Página | 46
el rol que juegan en relación al evaluado, puedan dar una

retroalimentación objetiva.
 Recolección de datos: Es necesario hacer monitoreo constante del
avance que está teniendo cada evaluador y avisar si tiene algún atraso
o revisar si se está presentando alguna anomalía.
 Reporteo: Parte del proceso donde se recolecta toda la información,
se sintetiza y se acomoda de tal manera que nos pueda dar
información estadística de tendencias y resultados de cada evaluado.
 Retroalimentación: Todo el proceso de evaluación de 360 grados
puede ser echado a la basura si no se retroalimenta de manera
correcta y con un enfoque positivo al evaluado.
 Planes de Desarrollo: Una vez hecho el proceso de evaluación de
360 grados debemos de desarrollar planes de crecimiento para los
evaluados, procesos de mejora que les permitan desarrollar aquellas
oportunidades detectadas.
16. Conclusiones y Recomendaciones

a. Conclusiones
 La empresa no cuenta con un área establecida de Capital Humano,
las actividades correspondientes a esta área son asumidas por
personal administrativo y supervisadas por el Gerente General.
 La empresa no cuenta con planes de capacitación y desarrollo para
sus trabajadores, la única persona que asiste a ciertos cursos es el
Gerente General.
 El capital humano no se centra solo en las capacidades de las
personas, sino también en las competencias que el trabajador aun no
descubre y las habilidades ocultas que puede desarrollar para obtener
un desempeño superior.
Página | 47
 El organigrama mejorado ubica a recursos humanos a un eslabón, lo

que optimiza la alineación del área de RR. HH a la de la empresa.
 Los objetivos estratégicos de la organización se encuentran
desarrollándose, ya que se están alineando con la gestión del Capital
Humano es “Mejorar el Clima Laboral”.
 De acuerdo con el plan estratégico y el organigrama del área de
Recursos Humanos, el nivel de cobertura de las capacitaciones se
alinea y satisface las necesidades exigidas y estipuladas por el plan
estratégico.
b. Recomendaciones
 La gerencia de recursos humanos debería trabajar en forma más
integrada, tanto a nivel de otras áreas como a nivel de áreas
funcionales.
 Implementar área de Recursos Humanos dentro de la empresa que
permita la obtención de distintos resultados en la compañía a través
de una mejora administración del capital humano de la empresa
Constructora Mayo.
 El nivel de satisfacción al trabajar en la organización debería ser
superior, y esto se puede elevar mediante incentivos, campañas entre
otros. Se debería lograr la mayor participación de los colaboradores
que se encuentran en jerarquías más altas, tales como especialistas
y gerentes, para de esta manera ser imitado por los demás.
 Se debería asumir a la Gestión del Capital Humano como un proceso
estratégico en el mapa de procesos de la empresa. Además, el
establecimiento del área de RR. HH en el desempeño de una función
Página | 48
de bienestar y desarrollo se encargar de crear el buen clima laboral

dentro de la empresa.
17. Bibliografía
 Allen, M., (2009), DICCIONARIO DE COMPETENCIAS, Ediciones Granica S.A. -

Castillo, Rita (2012) Desarrollo del capital humano en las organizaciones. Red
Tercer Milenio. México. Consultado en:
www.aliat.org.mx/.../economico.../Desarrollo_del_capital_humano_en_las_ org.pdf
 ERNST&YOUNG (2009). Gestión por competencias. Recuperado de:
https://formacionhumana.files.wordpress.com/2008/06/competencias.pdf (fecha de
consulta: 18 de junio del 2018).
 Idalberto Chiavenato. (2011). Administración de recursos humanos: el capital
humano de las organizaciones. México, D.F: McGraw-Hil.
 Montaña Gonzales, Josep. EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS 360°. Recuperado
de: https://upcommons.upc.edu/bitstream/handle/2099.1/10990/PFCuni.pdf?sequ
ence=1&isAllowed=y (Fecha de consulta: 18 de junio 2018).
 Navarro, Fernando (2015) Plan Estratégico de Gestión de Recursos Humanos de
Redeq Software. IEBS Business School. Madrid. Consultado en:
https://www.iebschool.com/frontend/img/.../alumni_fernando_navarro_ruiz.pdf.
Página | 49

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GESTION DE CAPITAL HUMANO - UPC

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CURSO: GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO

SAN ISIDRO, 11 DE OCTUBRE DEL 2018

4. Descripción de la empresa ............................................................................................ 5

5. Cultura Organizacional de la empresa ....................................................................... 7

a. Misión, Visión, Valores ............................................................................................... 7

b. Estructura empresarial: Ventajas / Desventajas .................................................. 9

c. Estructura del área de Capital Humano ............................................................... 11

f. Logros de la empresa a raíz del modelo de su estructura .............................. 17

g. Políticas de Relaciones Humanas ......................................................................... 17

h. Otras Políticas ............................................................................................................. 18

6. Orientación del planeamiento empresarial adoptado (defensiva / analítica /

7. Modelo de gestión del capital humano – Flujos .................................................... 20

8. Planeamiento estratégico de la gestión del Capital Humano / alineación con PEE

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo presentar una propuesta de

de la empresa, comprometiéndolos a sentir los objetivos corporativos

El alcance del trabajo consiste en la identificación de las competencias del personal

Creada el año 2004 en Tarapoto, Corporación Mayo es una empresa que

Asimismo, ha venido participando en la ejecución de trabajos de mantenimiento

En la actualidad Corporación Mayo también brinda servicios de construcción

Corporación Mayo es en esencia una empresa de ingeniería y construcción, y esa

5. Cultura Organizacional de la empresa

a. Misión, Visión, Valores, Estilo

Retribuimos adecuadamente a nuestros accionistas, con retornos

b. Estructura empresarial: Ventajas / Desventajas

o Cada jefe tiene un asistente encargado de los trabajos rutinarios.

c. Estructura del área de Capital Humano

o Mas de 14 años de experiencia en el mercado con alto reconocimiento en la

o Relaciones estratégicas con los proveedores a través de las cuales han

o Perú, por ser un destino turístico muy visitado extranjeros, se ha dado a

o La legislación y los programas sobre la adjudicación de subsidios para la

o Falta de conocimiento de la plataforma estratégica de la empresa por parte

o Antes del inicio de la construcción de cada proyecto se debería contar con

o Volatilidad en las tasas de interés que encarecen el apalancamiento

o La explotación de los recursos naturales puede convertir la ciudad en un

f. Logros de la empresa a raíz del modelo de su estructura

La empresa posee muchas ventajas en cuanto al manejo de sus materias

g. Políticas de Relaciones Humanas

La Constructora Mayo frente al clima laboral dentro de la organización:

o Optimizar los procesos a través de la estandarización, evaluando la

6. Orientación del planeamiento empresarial adoptado (defensiva /

Como primera etapa se debe realizar un diagnosticos de la situación actual de la

Según los objetivos formularemos algunas estrategias:

 Seleccionar clientes potenciales creando pequeñas sucursales

Para mantener su correcto desarrollo sera necesario monitorear contantemente e

7. Modelo de gestión del capital humano – Flujos

Como base para un modelo de gestión de capital humano, se considera importante

El modelo de Werther y Davis, se plantea de acuerdo al siguiente flujo:

Fuente: Werther y Davis EEUU.

Siguiendo este modelo se identifican los siguientes objetivos:

Asimismo, en cuanto al planeamiento y selección, se busca cumplir con un adecuado

Además, en el desarrollo y evaluación, con la finalidad de conocer la productividad del

Finalmente, las compensaciones al personal se establecen como retribución al trabajo

8. Planeamiento estratégico de la gestión del Capital Humano / alineación

De poder implementarse un plan estrategico de recursos humanos, todas las áreas

tiene un plan estratégico riguroso elaborado, sin embargo, muchos de los

y costos de haber tomado una decisión equivocada en la contratación. Lo que nos

Los problemas más comunes a los que se enfrentan son:

Problemas 1 2 3 4 5 6 Conteo Ponderacion Prioridad

Gráfico: Porcentaje de ponderación por la organización

11. Análisis y Descripción de puestos – Modelo de perfil utilizado por la empresa