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FACULTAD DE ECONOMIA
TESIS PROFESIONAL
que para obtener el título de
PRESENTAN:
EVA ALEJANDRA PARDO MILÁN
ESTEFANIA ROJAS ZUÑIGA
PRESENTAN:
EVA ALEJANDRA PARDO MILÁN
ESTEFANÍA ROJAS ZÚÑIGA
3.4.3. Estrategia.......................................................................................... 83
CONCLUSION
BIBLIOGRAFÍA
ANEXO 1
ANEXO 2
INTRODUCCIÓN
Por esta situación, en los últimos años han sido el centro de atención de
numerosos trabajos y con esto las relaciones que guardan con el entorno
económico así como un aumento en el conocimiento de sus características. No
obstante, las MiPyMEs siguen necesitando fundamentos operativos que de forma
continua, pongan de manifiesto su problemática y sus estrategias con el objetivo
de facilitar la toma de decisiones en el ámbito de la política interna de la empresa
para su gestión y su interacción con la política local o estatal.
i
para la conservación de cualquier empresa incluyendo a las MiPyMEs al constituir
una referencia de la capacidad de anticipación y respuesta a los desafíos del
entorno (Camisón, 1997). Para mejorar la competitividad, estas tienen la
necesidad de ajustar sus habilidades, su estructura organizativa y su forma de
gestión al entorno dinámico de la economía actual. Sin embargo, numerosas
empresas permanecen en una manera conservadora a la espera de observar la
operatividad de determinadas estrategias para introducir cambios en sus
organizaciones.
ii
Algunos de los problemas más comunes e importantes de las MiPyMEs es
que generalmente operan con una gran escasez de recursos, aspecto que las
coloca en una situación difícil en un entorno globalizado que las consume hasta
extinguirlas.
1
Definiendo las mismas con base en el criterio de número de empleados.
iii
En el segundo capítulo, plantearemos cual ha sido la importancia de las
MiPyMEs en el país ya que estas constituyen un porcentaje importante para el
crecimiento, así como el papel que las mismas han jugado en un mercado
globalizado y cuáles han sido sus barreras y fortalezas.
iv
CAPITULO I COMPETITIVIDAD EN UN ENTORNO
GLOBAL
I.- Competitividad en un Entorno Global.
A escala mundial han sucedido en los últimos veinte años una serie de
sucesos que han transformado la manera de hacer las cosas en todos los rubros:
político, económico, cultural, social, ambiental.
2
1.1 Ventajas Competitivas
3
creación de valor para el cliente al menor costo, con la mejor calidad, la máxima
cantidad y el mejor servicio posible.
Las ventajas competitivas más difíciles de copiar, y por lo tanto las más
perdurables, son aquellas que desarrollan los gerentes y empleados,
perfeccionando sus actividades diarias en la búsqueda por crear esa visión original
definida por la empresa para su rol en el mercado. Las ventajas entonces, son las
actividades que diferencian a una organización de sus competidores.
4
inferiores, rendimientos normales y rendimientos superiores. Una empresa obtiene
rendimientos inferiores cuando la rentabilidad lograda es de los recursos
empleados en la provisión de su bien o servicio, no cubre el costo de oportunidad
de dichos recursos.
Se dice que una empresa alcanza una ventaja competitiva cuando obtiene
rendimientos superiores (Porter, 1980); es decir, cuando la rentabilidad de una
empresa excede el costo de oportunidad de los recursos empleados para la
provisión de su bien o servicio.
De acuerdo con Barney (1991), podríamos decir que una empresa cuenta
con una ventaja competitiva cuando es capaz de definir e implementar una
estrategia creadora de valor, que además, no pueda ser simultáneamente
implantada por ningún competidor actual o potencial. Asimismo, una ventaja
competitiva tendría el carácter de sostenida cuando, al margen de los
condicionantes anteriores, los competidores fueran incapaces de acceder o
aprovecharse de los beneficios derivados de la mencionada estrategia.
5
En primer término, existen ventajas debidas a la capacidad de respuesta
frente a los cambios externos y, en segundo término, podemos hablan de aquéllas
derivadas de los procesos de innovación producidos en el interior de la empresa.
6
Para Porter (1987), una ventaja competitiva, para ser verdaderamente
positiva debe ser: difícil de imitar, única, posible de mantener, netamente superior
a la competencia y aplicable a variadas situaciones. Una ventaja competitiva esta
determinada por:
7
u Figura 1.1. Las cinco fuerzas de Porter.
u
Nuevos proveedores
8
rentabilidad, debido a que influyen en los precios, en los costos y en la inversión
que realizan las empresas. Combinadas rigen la intensidad de la competencia y la
rentabilidad; las fuerzas más intensas predominan y son decisivas desde el punto
de vista de la formulación de estrategias, por lo que debemos de conocer siempre
los factores que determinaran qué estrategia es la más conveniente para la
empresa y así lograr conseguir el éxito que se espera ante los competidores. A
continuación cada una se explican a detalle cada una de las fuerzas: (Porter,
1991)
9
4) Poder de negociación de los compradores.
Para una empresa nueva será más difícil competir en un mercado donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos
fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios,
campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
1) Liderazgo en costos.
10
2) Diferenciación.
3) Enfoque o concentración
Liderazgo en Costos
Esta estrategia significa poseer los costos más bajos, ser líder en costos.
Una empresa es líder si tiene costos por debajo de sus competidores de un
producto afín. Ya que, la empresa ha adquirido la situación de liderazgo, ésta
puede ser sostenible en lo largo del tiempo, el líder con sus utilidades puede
incrementar aún más su ventaja competitiva.
Superar la eficiencia de los competidores es el objetivo, para generar
bienes o servicios a un costo inferior al de los competidores.
Si se extiende la rivalidad, las empresas intentan competir en precios, y por
tanto el líder en costos podrá resistir mejor la competitividad gracias a sus costos
mínimos. A continuación se presentara en forma de tabla las características, así
como las ventajas y desventajas del liderazgo en costos.
¨ Tabla 1.1 Liderazgo en costos.
Características Ventajas Desventajas
· Se protege de los
· El producto se diferencia
competidores mediante sus
del resto sólo por su precio.
reducidos costos.
· El mercado al que está
· Si salen al mercado · Siempre está presente el
dirigido, es el cliente
productos sustitutos, el riesgo de que la
promedio.
líder en costos puede bajar competencia adquiera la
· Debe desarrollar
el precio de sus productos habilidad de producir a
habilidades que le permitan
para mantenerse en el menor costo, venciendo al
aumentar su eficiencia y
mercado. líder en costos.
disminuir costos
· El costo corresponde a una
comparados con los de sus
barrera de entrada para las
rivales, tales como los de
empresas que deseen
fabricación y administración
entrar en la industria.
de materiales.
11
Diferenciación
La diferenciación, consiste en obtener un producto percibido por los
consumidores como esencialmente exclusivo. Los consumidores son capaces de
pagar un precio mucho mayor que el del líder en costos, por las cualidades que
diferencian al producto del resto. Sin embargo, un diferenciador no desea
aumentar costos sin necesidad y trata de mantenerlos cerca de los del líder en
costos, de manera tal que, el precio de producto no exceda lo que el cliente está
dispuesto a pagar. En la tabla 1.2 se muestra las características, ventajas y
desventajas de tener una ventaja competitiva basada en la diferenciación.
¨ Tabla 1.2. Diferenciación
Características Ventajas Desventajas
· El producto es altamente · La diferenciación y la · Es muy difícil mantener en
diferenciado del resto, esto lealtad a la marca crean los clientes la percepción
se puede lograr a través una barrera de entrada a de que el producto es
de la calidad, innovación, otras empresas que exclusivo, a lo largo del
eficiencia y capacidad de quieren ingresar al tiempo.
servir al cliente. negocio. · El aumento de la oferta
· En general, confecciona · Los proveedores que sobre productos de
productos para cada nicho, aumentan sus precios, no imitación y copias de
obteniendo su elemento perjudican demasiado al originales diferenciados.
diferenciador en cada uno. consistir en una estrategia · Dificultad de ofrecer un
· Es posible que una que depende más del precio superior.
empresa desee atender precio que cobra que del
sólo aquellos nichos del costo de producción.
mercado donde posee una · Pueden traspasar el
ventaja específica de aumento en el precio a los
diferenciación. consumidores ya que
· La habilidad distintiva se estos están dispuestos a
concentra en la función pagar un precio superior.
organizacional que · Un comprador fuerte si
suministra las fuentes de puede ser riesgoso, debido
su ventaja de a que los diferenciadores
diferenciación. ofrecen productos
exclusivos.
12
Concentración o Enfoque
La concentración o enfoque, se diferencia de las otras dos estrategias
porque atiende a un grupo o segmento limitado de consumidores, esto quiere decir
que, se especializa. Una empresa con este perfil, se administra a un segmento del
mercado en específico, el cual puede delimitarse en la siguiente tabla:
13
1.2 Postulados Teóricos Relevantes desde la Perspectiva
de las Organizaciones.
14
gerentes medios fijarán objetivos concretos necesarios para esto, a través de sus
distintos departamentos: el de marketing decidirá, una muestra es, potenciar la
venta en donde menos fuerza tiene la empresa, con el propósito de incrementar
los ingresos.
15
u Figura 1.2. Modelo de análisis de la organización industrial.
Conceptos básicos
Oferta Demanda
Materia Prima Productos sustitutos
Tecnología Elasticidad del precio
Sindicatos Grado de desarrollo
Durabilidad del producto Carácter cíclico y estacional
Valor/peso Método de compra
Actitudes de la empresa Tipo de marketing
Políticas públicas
Conducta
Comportamiento de los precios
Estrategia de producción y publicidad
Investigación + Desarrollo (I+D)
Plan de inversión táctica
Resultado
Producción y distribución eficiente
Desarrollo
Pleno empleo
Equidad
Fuente: Arbelo A.; Pérez, P.; González, Z; Chinea A.; Calvo, M. (2000)
Una característica implica que sólo las empresas que sepan adaptarse a su
entorno podrán sobrevivir, el resto, es decir, aquellas que se desvíen de su
comportamiento óptimo tenderán a desaparecer (Jensen, 1983).
16
los fundamentos teóricos sobre los que surgió un nuevo enfoque en el campo de
la Dirección de Empresas.
Gracias a estos estudios dio como resultado modelos que presentan una
tendencia relevante de centrarse al análisis de las oportunidades y las amenazas
de la empresa que existen en su entorno competitivo, dándole una menor
importancia a los factores internos de la misma y rechazando que estas sean un
elemento explicativo de las ventajas obtenidas de la empresa (Mc Williams y
Smart, 1993).
17
u Figura 1.3. El entorno genérico y especifico, condicionantes y
adaptación
El entorno
El entorno
La
empresa
Específico
Genérico
Condicionantes
Adaptado de Cabanelas, J 1997
Adaptación
18
industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan
cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia (Porter, 1982).
19
1.3 Teoría de Recursos y Capacidades
20
adecuadamente tales recursos, convirtiéndolos en algo útil. Las capacidades que
posee una empresa se van desarrollando a través del tiempo, por medio de las
interacciones existentes entre los recursos que tiene la empresa.
Algunos investigadores del tema han señalado para que los recursos y
capacidades puedan ser valiosos, es necesario que se den ciertas condiciones y
que estos cumplas algunas características, que se relacionen, por ejemplo con su
escasez, durabilidad, importancia, y que no se puedan imitar, entre otras.
Para poder generar una capacidad es necesario que los recursos sean
realmente útiles y que estos sean combinados adecuadamente. Se puede concluir
que una capacidad es la habilidad que posee una empresa para poder llevar una
actividad. La relación entre recursos, capacidades, estrategia y ventaja competitiva
queda manifiesta en la figura 1.4.
21
u Figura 1.4. Relaciones entre recursos, capacidades y ventajas
competitivas.
Estrategia
Ventaja Factores críticos
competitiva de éxito del sector
Capacidades
Organizativas
Recursos
Tangibles Intangibles Humanos
· Conocimientos y
· Físicos · Tecnología
destrezas
· Financieros · Reputación especializadas
· Cultura · Capacidades de
comunicación y de
relación
· Motivación.
22
importancia la implantación de estrategia, ya que, las posibilidades de la empresa
están condicionadas por la cantidad de recursos y capacidades que poseen estas,
esto trae por consecuencia, que una estrategia no se puede implementar a corto
plazo, ya que se cuentan con restricciones que afectan a todo el proceso.
23
(Fernández, 1993). Esto parte para ver cuáles son los verdaderos elementos que
alcanzan las ventajas competitivas y que permiten justificar el desarrollo de
estrategias empresariales que les permita competir en el entorno.
24
Recursos Tangibles.
Recursos Intangibles.
Recursos humanos.
25
Las capacidades de la empresa están condicionadas por la organización
interna de la misma, así, como en la toma de decisiones, estas circunstancias
limitan el uso que se puede hacer en los recursos que tiene la empresa
(Fernández, 1995). Es por esto que es importante intercambiar la información
entre las personas y grupos de la empresa para tener una buena organización
para determinar que hacer, como y que, esto se realiza mediante la experiencia
diaria, del conocimiento continuo acumulado en la resolución de problemas y
desarrollo de actividades, lo que incrementa su base futura de recursos (Amit,
1993 y Schoemaker, 1990). En este sentido puede decirse que las capacidades
son flujos que contribuyen a incrementar el inventario de recursos de la empresa
(Mahoney y Pandian, 1992).
26
demás, estos se tienen que adaptar a los cambios en el mercado, además que
estos tienen que contrarrestar los siguientes retos:
Ante tales retos, se exige que para lograr la creación de valor empresarial,
la posibilidad de sobrevivir y crecer en un nuevo entorno al que se dirige la
sociedad exige nuevos planteamientos y actitudes (Moraleda, 2004).
De lo antes expuesto, un factor clave para afrontar con éxito estos tiempos
reside en acentuar la innovación de las empresas, entendiendo por innovación la
capacidad para transformar los procesos empresariales y crear organizaciones
más competitivas, ágiles y eficaces. En este sentido, López, J. (2004) manifiesta
que los fenómenos de innovación tecnológica no solo inciden sobre la
productividad de los factores, sino que han desencadenado profundos procesos
de transformación en las economías y en la sociedad de los países que las han
adoptado.
27
adopción de innovaciones tecnologías está provocando importantes cambios, por
lo que las organizaciones han comenzado a considerarlas como factores
esenciales en la formulación estratégica, sin embargo el éxito de la innovación
tecnológica empresarial está altamente condicionado por aspectos como la
estructura de la mano de obra, la estrategia, las alianzas con otras empresas o
con universidades e institutos de investigación y, sobre todo, la organización
interna de la empresa.
28
1.4. Integración de los Modelos de Recursos y
Capacidades y del Entorno.
Una empresa competitiva es aquella que se adapta ante los cambios del
entorno, y que además mantiene ventajas diferenciales respecto a sus clientes y
estas son sostenibles en el tiempo.
COMPETITIVIDAD
Externos Internos
Características Recursos
del entorno financieros,
materiales y
Características humanos.
del sector Capacidad de
gestión
29
(Arbelo, 1997). Cabe destacar que en un entorno competitivo, las limitantes de
rivalidad entre las empresas y los diferentes contextos, representan diversas
oportunidades para las empresas de desarrollar recursos.
30
CAPITULO II CONTEXTO DE LAS MiPyMEs
II.- Contexto de las MiPyMEs
32
2.1 La Importancia de la Micro, Pequeña y Mediana
Empresa en México.
AUTOR DEFINICION
“Acrónimo o siglas con el que se
identifica a las micro, pequeñas y
INEGI (2011)
medianas empresas mexicanas,
legalmente constituidas para realizar
actividades productivas”
“Las microempresas se pueden
conceptuar como unidades económicas
Banco Multisectorial de Inversiones de carácter familiar, cuyas necesidades
(BMI) de financiamiento fundamentalmente
para capital de trabajo y que
normalmente carecen de registros
contables”
33
“Aquellas empresas cuyos ingresos
acumulables en el ejercicio inmediato
SHCP (2009)
anterior no sean superior a 20 millones
de pesos
De acuerdo con la última modificación
por parte del DOF, la clasificación de las
micro, pequeña y medianas empresas se
Diario Oficial de la Federación (DOF)
basa en el numero de empleados que
genera y establece como determinante el
nivel de ventas anuales.
34
En otras investigaciones experimentales (INEGI) las MiPyMEs han sido
señaladas como uno de los primordiales colaboradores del aumento económico
así como del desarrollo de empleos de un país.
Según, Dart (1990), en los países como: Alemania, el 98% de todas las
empresas industriales son MiPyMEs con 500 trabajadores o menos, y producen
casi el 33% del volumen de negocio industria; igualmente en Italia, Suecia, Japón,
Indonesia y en Malasia las MiPyMEs contribuyen en promedio con un 90% del
total de empleos.
Cota (1998), señala que en los países industrializados, el 80% del total de
empresas corresponden a las MiPyMEs cantidad que cada día aumenta. Otros
autores como Wijewardena y Cooray (1995) señalan que, a nivel mundial, el 90%
del total de las empresas son MiPyMEs.
Las grafica 2.1 muestra que en México existían en el año 2009, 5,144,056
unidades económicas que daban empleo a 27, 727,406 personas.
5,144,056
35
Del mismo modo, la gráfica 2.2 muestra que en el año 2009, el 95.1% del
total de las unidades económicas tenían menos de 10 personas ocupadas; 3.9%
ocupaban de 11 a 50 personas; 0.8% tenían entre 51 y 250 personas y 0.2%
ocupaban 251 y más. El porcentaje que las empresas MiPyMEs son parte esencial
de la planta productiva nacional y de la economía.
0 a 10 personas
11 a 50 personas
51 a 250 personas
36
Empleo:
Crecimiento económico:
· Favorece con más del 40% del Producto Interno Bruto (PIB), de México.
· En el 2001 las MiPyMEs contribuyeron al PIB con alrededor de 240 mil
millones de dólares.
37
¢ Grafica 2.3. MiPyMEs Municipio de San Luis Potosí
1% 2%
7%
Grande
Mediana
Pequeña
90%
Micro
Por otro lado, San Luís Potosí, S.L.P. no cuenta con amplios centros
urbanos, y a nivel de desarrollo económico algunos de sus municipios están en la
lista de los de mayor marginación en el país. Aun cuando las empresas pequeñas
hacen demostración al crecimiento más alto, en términos de porcentajes muchas
de ellas, y sobre todo las de nueva creación, no han logrado un completo
desarrollo.
38
de bienes y servicios, sino también por la flexibilidad de adecuarse hacia los
cambios tecnológicos y gran generación de empleos. Representan un excelente
medio para impulsar el desarrollo económico y una mejor distribución de la
riqueza”.
En México las MiPyMEs genera más empleo en los tres sectores como son
de industrial, comercial y de servicio, siendo las pequeñas empresas. Según la
tabla las que generan menos empleo como se muestra en la tabla 2.2.
2, 317,328
Medianas empresas
Fernández (2005) comenta, tanto en México como en todos los países, las
MiPyMEs son objeto de una considerable atención, ya que no solo constituyen una
proporción abundantemente mayoritaria del conjunto de empresas, sino que se
caracterizan por ser el sector más activo en la creación de empleo.
39
Ahora bien su funcionamiento no se produce de una forma cerrada, si no
que el mismo influye y es influido por el ambiente o entorno que lo rodea.
40
2.1.3. Situación Actual de las MiPyMEs
En este momento, las MiPyMEs se ven afectadas por todo lo que sucede en
el entorno natural, social, económico y político.
41
¨ Tabla 2.3. Ventajas y desventajas de las micro y pequeñas empresas.
VENTAJAS DESVENTAJAS
· Generación de empleos. · No pueden sobrellevar periodos largos de crisis
· Adaptación de tecnología y a los mercados. en los cuales disminuyen las ventas.
· Producción local y de consumo básico. · Son más vulnerables a la fiscalización y control
· Producen y venden artículos a precios gubernamental.
competitivos · La falta de recursos financieros los restringe, ya
· La planeación y organización no requiere de que no tienen fácil acceso a las fuentes de
mucho capital. financiamiento.
· Contribuyen al desarrollo regional. · Por la inexperiencia administrativa del dueño,
· Flexibilidad al tamaño de mercado este brinda un número superior de horas al
· Aumento o disminución de su oferta cuando se trabajo, aunque su rendimiento no es muy alto
hace necesario · Tienen pocas posibilidades de unirse a otras
· Fácil conocimiento de empleados, empresas, es muy difícil que pasen al rango de
42
¨ Tabla 2.4. Ventajas y desventajas que presentan las medianas
empresas.
VENTAJAS DESVENTAJAS
· Cuentan con buena organización permitiéndoles · Mantienen altos costos de operación.
ampliarse y adaptarse a las condiciones del · Sus ganancias no son elevadas, por lo cual,
mercado. algunas veces se conservan en el margen de
· Tienen una gran movilidad, permitiéndoles operación.
ampliara o disminuir el tamaño de la empresa, · No cuentan con personal especializado y
· Cambiar los procesos técnicos necesarios. capacitado por no realizar ingresos altos.
· Por su dinamismo tienen posibilidad de · La calidad de la producción no siempre es la
crecimiento y de llegar a convertirse en una mejor, ya que los controles de calidad son
empresa grande. mínimos o no existen.
· Atraen una parte importante de la población · No obtienen gastos de capacitación y
económicamente activa, debido a su gran actualización del personal,
capacidad de generar empleos.
· Adaptan nuevas tecnologías con relativa
facilidad.
· Se establecen en diversas regiones del país y
contribuyen al desarrollo local y regional por sus
efectos multiplicadores.
· Cuentan con una buena administración, aunque
en muchos casos afectada por la opinión
personal de los dueños.
Durante muchos años, como parte de una economía cerrada, varios de los
sectores productivos se orientaron al mercado nacional; sólo ciertos productos y
segmentos lograron introducirse en los mercados internacionales. Sin embargo, al
entrar en vigor el tratado de libre comercio (TLCAN), éste obligó a muchas
43
empresas a ajustarse y competir a fin de sobrevivir, algunas empresas no han
podido adecuarse a este nuevo mercado ya que no cuentan con el suficiente
financiamiento y ha sido una barrera para que estas crezcan y puedan aprovechar
las oportunidades que ofrece la apertura comercial.
El autor Hutchinson, (1999) señalan que para afrontar los nuevos desafíos
se requiere de iniciativas de reestructuración del sector, tecnología apropiada,
mano de obra calificada, producción a gran escala y recursos financieros. La
escasez de estos elementos en las MiPyMEs, impidió obtener resultados
significativos al enfrentarse a sus nuevos competidores, dejando sentir sus efectos
en la economía del país.
44
En México la brecha en el sector empresarial es grande, menos del 25% de las
MiPyMEs utiliza una computadora para sistematizar sus procesos y menos del
10% de éstas, realiza transacciones electrónicas entre empresas (Pedraza,
Sánchez y García, 2006).
En este mismo sentido, Hernández (2000) comenta que, los retos de las
MiPyMEs mexicanas consisten en mejorar de manera continua su operación
interna, así como las oportunidades de la apertura comercial y económica. La
nueva apertura comercial obligó a los gobiernos federales y estatales a promover
los programas gubernamentales para mejorar la competitividad de las entidades
económicas.
Uno de los problemas que presentan las MiPyMEs tanto nacionales como
internacionales es que no existe una clasificación única para identificarlas. Existen
diferentes criterios, pero ni uno permite englobar en un solo concepto los
elementos para poder clasificar a las empresas.
45
MiPyMEs de acuerdo número de personas empleadas y al sector que pertenecen,
así como el rango de las ventas anuales (ver tabla 2.6).
46
· Es propiedad de un individuo o de un pequeño grupo de inversionistas.
· Es una empresa de tipo familiar.
· La administración y dirección son independientes. Las actividades se
concentran en el dueño de la MiPyME, que es el que ejerce el control y
dirección general de la misma.
· La mayoría de las MiPyMEs tienden a no cambiar su lugar de operaciones,
es decir, se mantienen en el mismo lugar donde se iniciaron.
· El mercado local o regional es el objetivo predominante de la pequeña
empresa.
· Esta característica depende de la habilidad del empresario para ofrecer un
producto o servicio excelente o de mejor calidad que el de la competencia.
· La pequeña empresa crece principalmente a través de la reinversión de
utilidades, ya que no cuenta con apoyo técnico- financiero significativo de
instituciones privadas ni del gobierno.
· No es una compañía dominante (y, en consecuencia, la influencia que
ejerce sobre su ramo industrial es limitada).
· La mayoría son empresas familiares, solo una persona toma las decisiones
que ve por los intereses de los demás.
· No existe una organización y planeación dentro de la administración de la
empresa, ya que solo les importa generar utilidades.
· No son capaz de establecer políticas de crédito, para tener protegida a la
empresa.
47
· Falta de capital para pagar las deudas. Ya que la mayoría no tienen una
planeación dentro de la empresa.
48
Las MiPyMEs en México, uno de los problemas que tienen y que es un
impedimento para poder crecer, es que estas no poseen una estructura
organizacional y un gran número de estas empresas no cuentan con personal
capacitado para realizar labores específicas.
Los programas de apoyo a las MiPyMEs por parte del sector privado y
público toman un papel sustancial ya no sólo en el desarrollo, crecimiento,
consolidación e internacionalización de estas empresas sino que también en la
supervivencia de las mismas.
2
Para la obtención de información se realizó una consulta con el personal de Secretaria de Economía (SE), en el cual se
cuestionó cuantos son los programas vigentes en el año 2011 para las MiPyMEs.
49
¨ Tabla. 2.7. Programas de apoyo para las MiPyMEs
Este programa tiene como objetivo que las MiPyMEs, así como
3. DESARROLLO DE los emprendedores, tengan acceso a más y mejores productos
INTERMEDIARIOS FINANCIEROS de financiamiento adecuados a sus características y
ESPECIALIZADOS necesidades.
50
El Programa Nacional de Emprendedores tiene como objetivo
promover e impulsar en los mexicanos la cultura y el desarrollo
empresarial para la creación de más y mejores emprendedores,
7. PROGRAMA NACIONAL DE empresas y empleos.
EMPRENDEDORES Con los apoyos otorgados por este programa integral, los
emprendedores pueden desarrollar su idea empresarial, incubar
el proyecto e incluso, en los casos financieramente viables,
encontrar apoyo económico para empezar su empresa.
SNOE ofrece información gratuita sobre el proceso de
exportación, así como información sobre diversos servicios que
tanto sector público como el privado ofrece en materia de
comercio exterior a través de los Módulos de Orientación al
Exportador (MOE). Estos proporcionan Servicio de asesorías en
materia de comercio exterior, orientación para determinar si un
8. SISTEMA NACIONAL DE producto es susceptible de exportar, detectar la etapa del
ORIENTACIÓN AL EXPORTADOR proceso de exportación en que se ubica la empresa, información
(SNOE), MÓDULOS DE ORIENTACIÓN sobre diversos servicios y apoyos que ofrecen las instituciones
AL EXPORTADOR (MOE) públicas y privadas en materia de comercio exterior para su
empresa, analización con organismos e instituciones expertos en
temas específicos de comercio exterior para asesoría
especializada, vinculación de proyectos viables de exportación
detectados con los Centros Pymexporta, así como con otras
instituciones públicas y privadas en materia de comercio exterior
con el objetivo de garantizar la concreción de su exportación.
En particular, el FOMMUR se constituye para establecer un
mecanismo de microfinanciamiento que permita proporcionar
microcréditos accesibles y oportunos a las mujeres del medio
9. FONDO DE
rural que carecen de acceso a estos servicios. Dicho mecanismo
MICROFINANCIAMIENTO A MUJERES
tiene la finalidad de impulsar el autoempleo y las actividades
RURALES (FOMMUR)
productivas, así como la adquisición de habilidades
empresariales básicas y de una práctica de ahorro, entre las
mujeres de escasos recursos del medio rural.
Otorga créditos a Instituciones de microfinanciamiento para que
apoyen las iniciativas productivas de la población en condiciones
de pobreza, habitantes de zonas urbanas y rurales con proyectos
viables de ser financiados. Estas instituciones y organismos
10. FINANCIAMIENTO AL
establecen sus propias reglas y normas de operación (montos,
MICROEMPRESARIO (PRONAFIM)
tasas de interés, plazos, garantías, etc.) y tienen su propia
metodología de trabajo que normalmente es de manera
individual o formando un grupo solidario.
51
Es un instrumento que busca apoyar a las empresas en
particular a las de menor tamaño y a los emprendedores con el
propósito de promover el desarrollo económico nacional, a través
del otorgamiento de apoyos de carácter temporal a programas y
11. FONDO PYME
proyectos que fomenten la creación, desarrollo, consolidación,
viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad de las
micro, pequeñas y medianas empresas.
52
El FONAES busca promover las capacidades productivas y la
vocación empresarial de individuos, familias o grupos de
16. FONDO NACIONAL DE personas, que de otra manera no tendrían un fácil acceso al
APOYOS A EMPRESAS EN crédito formal. Tiene representaciones regionales y estatales en
SOLIDARIDAD todo el país, donde se puede consultar los diversos esquemas de
apoyo que manejan.
53
Este programa consiste en el otorgamiento de apoyos para el
fortalecimiento institucional de los Intermediarios Financieros
21. PROGRAMA DE Especializados en MIPYMES y emprendedores. Con estos
INTERMEDIARIOS FINANCIEROS apoyos se busca incidir en la eficiencia con que operan estas
ESPECIALIZADOS entidades y que esto se traduzca en un incremento en la oferta
de financiamiento para las empresas.
54
incrementar y/o diversificar sus exportaciones.
Algunos servicios que ofrecen son:
· Capacitación en el proceso exportador.
· Consultoría especializada para desarrollar proyectos de
exportación.
· Promoción en mercados internacionales.
· Asesoría en materia aduanera en México.
· Información de mercados y disposiciones legales de
exportación.
· Apoyo en las tareas de logística y de gestión.
55
Es un programa de apoyo para empresarios, productores o
comerciantes que quieren mejorar cierta área de su negocio o
que van iniciar operaciones. Su objetivo es:
29. PROGRAMA DE · Promover la competitividad de las micro y pequeñas
MODERNIZACIÓN Y CAPACITACIÓN empresas mediante el impulso a la capacitación y la
DE EMPRESA (PROMODE) remodelación de los establecimientos, así como el apoyo a
las personas interesadas en iniciar la operación de un
negocio
56
El objetivo del Fideicomiso es promover, mediante apoyos para
la asistencia técnica y financieros, el desarrollo de proveedores y
contratistas nacionales para la industria petrolera, especialmente
aquellas que fortalezcan la participación de las pequeñas y
medianas empresas que estén integradas o que sean
susceptibles de integrarse a la cadena de Proveeduría de
34. FIDEICOMISO DE
PEMEX.
PROVEEDORES DE LA INDUSTRIA
El Fideicomiso otorgará apoyos financieros y de asistencia
PETROLERA
técnica, a través de organismo intermedios, para desarrollar o
instrumentar esquemas que permitan el fortalecimiento o
integración de las micros, pequeñas y medianas empresas a las
cadenas de valor y redes de proveeduría nacional de la industria
petrolera estatal.
57
3. Tecnología, calidad, productividad y competitividad. La tecnología con la
que cuentan estas empresas es obsoleta y en algunos casos los costos de
producción y gastos de operación son altos.
5. Forma de actuar del gerente. Por lo general tienen una visión a corto
plazo, es intuitivo no es analítico, tiene preferencia por el trabajo individual,
concibe la capacitación como gasto no como inversión, la cultura
organizacional de acuerdo con su personalidad.
58
En el mismo sentido, Lecuona, (2003) enfatizó que había numerosos
motivos para que las MiPyMEs no prosperaran y enfatizando las siguientes:
59
2.1.7 Principales Determinantes del Éxito y Fracaso de
las MiPyMEs.
Las MiPyMEs han sido objeto de estudio para analizar cuáles han sido los
factores o mecanismos de éxito o fracaso de estas empresas. Duchesneau y
Gartner (1990) considera fundamental dos aspectos, los factores individuales y los
factores organizacionales.
60
a) Factores individuales
61
autores (Lee y Tsang, 2001) han establecido que la experiencia y el nivel de
formación son elementos que influyen en el éxito de las MiPyMEs.
La edad del gerente se considera como otro factor individual el cual afecta
en el éxito de las MiPyMEs (Lee y Tsang, 2001), ya que se considera que los
empresarios jóvenes les gusta correr riesgos, generar ideas y aprender nuevos
conocimientos
b) Factores organizacionales
62
Sandberg y Hofer, (1987) señala que la distribución de los recursos
financiero, el planear bien en lo que se va invertir, el financiamiento, los gastos de
operación y capital de trabajo determinan el éxito o fracaso de la empresa.
Ambos factores se pueden combinar y ser las razones por las cuales las
MiPyMEs no crecen o no prevalecen en el tiempo, por ejemplo la falta de
experiencia del gerente puede dar como resultado un fracaso en la distribución de
recursos y dar como resultado pobres decisiones financieras.
63
CAPITULO III MUESTRA VARIABLES, METODOLOGÍA Y
RESULTADOS DEL ESTUDIO APLICADO AL MUNICIPIO
DE SAN LUIS POTOSI.
III.- Muestra, Variables y Metodología y Resultados del
Estudio al Municipio de San Luis Potosí.
Para cumplir con este objetivo se realizó una encuesta que tiene como
finalidad recolectar información relacionada con algunas características de las
empresas MiPyMEs que nos permitan conocer:
65
¨ Tabla 3.1 Características de las empresas MiPyMEs
1. Edad del empresario. 7. Factores competitivos.
2. Año de inicio y actividad. 8. Certificación de calidad.
3. Educación. 9. Distribución de compras y
4. Tamaño de la empresa. ventas.
5. Estructura organizativa. 10. Capacidad instalada,
6. Estrategia financiera, tecnología 11. Evolución del comercio
de la información y exterior.
comunicación. 12. Barreras a la apertura
comercial.
Fuente: Elaboración propia, a partir de estudios previos.
66
Dónde:
= 1.96
= 0.50 ó 5%
N = Tamaño de la población
67
3.2 Determinación de las Variables y Elaboración del
Instrumento de Recolección de Datos.
68
En relación con el sexto apartado del cuestionario, la tecnología y calidad
es relevante ya que se pregunta el promedio de antigüedad de los equipos, así
como, si las empresas cuentan con algún tipo de certificación de calidad, ya que
es requisito indispensable para las que deseen obtener una apertura comercial.
69
(Statistical Package for Social Sciences) versión 17.0. En el cual se indicaron los
datos de acuerdo al número de la incidencia de las variables.
70
¢ Gráfica 3.1. Antigüedad de la empresas
Antigüedad de la empresas
Edad
149 142
59
71
¨ Tabla 3.3. Edad del director y antigüedad de la empresa
Correlaciones
Edad del gerente Antigüedad
Edad del gerente Correlación de 1 .319**
Pearson
Antigüedad Correlación de .319** 1
Pearson
Nivel de formación
72
¢ Grafica 3.3. Nivel de formación
Nivel de formación
1% 6% 7%
Estudios Básicos
Estudios Técnicos
52% 34%
Bachillerato
Licenciatura
Posgrado
Correlaciones
Edad del Nivel de
gerente formación
Rho de Edad del gerente Coeficiente de 1.000 .068
Spearman correlación
Nivel de Coeficiente de .068 1.000
formación correlación
73
ya que en los estudios que se realizó en Aguascalientes y Quintana Roo, estas
variables tienen una relación en estos estados.
Correlaciones
Nivel de
formación Tamaño
Rho de Nivel de Coeficiente de 1.000 .098
Spearman formación correlación
Tamaño Coeficiente de .098 1.000
correlación
Empleados
Empleados
20%
37%
Familiares
No Familiares
43% Mixtos
74
Sociedad mercantil
Sociedad Mercantil
284
66
SI NO
75
fundador. Contrastando el resultado anterior, el tamaño no está condicionado por
la constitución social. Para la muestra en el caso de San Luis Potosí esta no es
una condición para obtener un crecimiento.
76
Tamaño de la empresa
· 297 microempresas
· 49 pequeña empresa
· 4 mediana empresa;
297
49
4
Micro Pequeña Mediana
77
y Mediana Empresa, 2007). Como se puede apreciar la correlación de estas
variables en la siguiente tabla 3.7:
Correlaciones
Antigüedad Tamaño
Rho de Antigüedad Coeficiente de 1.000 .294**
Spearman correlación
Tamaño Coeficiente de .294** 1.000
correlación
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Correlaciones
Edad del
Tamaño Gerente
Rho de Tamaño Coeficiente de 1.000 .301**
Spearman correlación
Edad del Gerente Coeficiente de .301** 1.000
correlación
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
78
Resultados generales de las Características de la Empresa
El 76% de las MiPyME del municipio de San Luis Potosí, se han constituido
en los últimos 10 años, estas empresas se pueden clasificar como jóvenes. La
edad media de las empresas es de 8 años. El 24%de las empresas poseen una
antigüedad superior de 10 años las cuales se consideran como empresas
maduras. Con esta información podemos concluir que el tejido empresarial del
estado de San Luis Potosí que, desde el punto de vista demográfico, puede ser
calificado relativamente joven y dinámico.
79
empresarial poco desarrollado y, en consecuencia un factor de debilidad debido a
la falta de socios y por consecuencia, las decisiones se toman en base a las
necesidades del dueño, como menciona Ayuzabet (2000) la forma de actuar del
gerente por lo general tienen una visión a corto plazo, es intuitivo no es analítico,
tiene preferencia por el trabajo individual, concibe la capacitación como gasto no
como inversión, la cultura organizacional de acuerdo con su personalidad. Esto
hace también que no exista una delimitación del patrimonio personal y de la
empresa.
80
3.4.2 Estructura Organizativa
Departamentos.
Áreas de la empresa
32%
SI
68% NO
81
¢ Gráfica 3.8. Uso de Áreas de la empresa.
Áreas de la empresa
96 99
62
27
10 7 10 7 2 1 1
Correlaciones
Tamaño Departamentos
Rho de Tamaño Coeficiente de 1.000 .482**
Spearman correlación
Departamentos Coeficiente de .482** 1.000
correlación
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
82
Resultados Generales de Estructura Organizativa.
Los departamentos que más existen en las MiPyMEs del estado de San
Luis Potosí son los de venta (99 empresas encuestadas cuentan con esta área),
almacén (96 empresas) y administración (62 empresas). Las áreas menos
desarrolladas son mercadotecnia (2 empresas), logística (1 empresa) y de igual
manera servicio al cliente.
Las MiPyMEs en San Luis Potosí, uno de los problemas que tienen y que
es un impedimento para poder crecer, es que estas no poseen una estructura
organizacional y un gran número de estas empresas no cuentan con personal
capacitado para realizar labores específicas.
3.4.3. Estrategia
Prácticas de negocio.
83
¢ Gráfica 3.9. Prácticas de negocios
Practicas de negocios
100%
90%
80%
70%
Administración de Personal
60% Política de cobros y pagos
Evaluación de proveedores
50%
Sistemas de calidad
Control Interno
40%
Planificación financiera
30% Presupuestos
20%
10%
0%
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre
Presupuestos
Del total de empresas encuestadas del municipio de San Luis Potosí,
encontramos que el 80% hace uso de presupuestos. Esta práctica de negocio
básica nos permite conocer, cuáles son sus necesidades financieras de forma que
se pueda hacer para determinar sus necesidades de recursos y tratar de planificar
84
como podrían cubrir las carencias, y poder saber cuáles son sus mejores formas
de financiamiento.
Presupuestos
20%
SI
80%
NO
De tal manera cabe destacar que del total de empresas solo 102 utilizan
siempre los presupuestos. Esto se puede apreciar en la Grafica 3.11:
102
86
69
55
38
85
Planificación financiera.
Planificación financiera
21%
SI
79% NO
35
86
Control interno.
Control Interno
16%
SI
84% NO
55
18
87
Sistemas de calidad
Sistemas de calidad
14%
SI
86% NO
Sistemas de calidad
87
78 77
70
38
88
Evaluación de proveedores.
Evaluación de proveedores
20%
SI
80% NO
38
89
Política de cobros y pagos
SI
71%
NO
Todos los aspectos anteriores dan como resultado un buen nivel de uso.
Pero a pesar de que un porcentaje muy elevado cuenta con política de cobros y
pagos no todas las empresas utilizan siempre, es muy variado el nivel de uso de
esta práctica de negocio. Como se puede observar en la siguiente grafica 3.21:
102
89
63 60
36
90
Administración de personal.
Administración de Personal
29%
SI
71%
NO
103
69 60
59 59
91
Correlación entre las prácticas de negocio y otras variables
Las prácticas de negocio con el tamaño de la empresa esta correlacionada
significativamente, ya que entre más grande es la empresa se inclina a tener un
nivel más alto de control, como anteriormente se mencionó el tamaño de una
empresa está relacionado con otras situaciones, ejemplo, el nivel de formación del
gerente.
Correlaciones
Política
de
Sistemas Evaluación Cobros
Planificación Control de de y Administración
Tamaño Presupuestos financiera Interno calidad Proveedores Pagos de personal
** ** ** * *
Rho de Tamaño 1.000 .195 .274 .277 .137 .111 .098 .536**
Spearm Presupuesto .195** 1.000 .520** .528** .443** .435** .434** .281**
an s
Planificación .274** .520** 1.000 .596** .448** .403** .240** .348**
financiera
Control .277** .528** .596** 1.000 .508** .448** .256** .272**
Interno
Sistemas de .137* .443** .448** .508** 1.000 .504** .291** .217**
calidad
Evaluación .111* .435** .403** .448** .504** 1.000 .383** .273**
de
Proveedores
Política de .098 .434** .240** .256** .291** .383** 1.000 .332**
cobros y
pagos
Administraci .536** .281** .348** .272** .217** .273** .332** 1.000
ón de
personal
92
De una forma global, como se puede observar en la siguiente tabla, se
puede decir que conforme aumenta el tamaño de la empresa, las prácticas de
negocio tienen una estructura más elaborada.
Correlaciones
Tamaño de Índice
la empresa Practicas
Rho de Tamaño de Coeficiente de 1.000 .276**
Spearman la empresa correlación
Índice Coeficiente de .276** 1.000
Practicas correlación
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
93
¨ Tabla 3.12. Prácticas de Negociación y edad
Correlaciones
Política
de
Sistemas Evaluación Cobros
Edad del Planificación Control de de y Administración
Gerente Presupuestos financiera Interno calidad Proveedores Pagos de personal
* ** ** **
Rho de Edad del 1.000 .084 .115 .172 .180 .089 .183 .236**
Spearman gerente
94
¨ Tabla 3.13. Prácticas de negocio y antigüedad
Correlaciones
Política
Sistemas Evaluación de
Planificación Control de de Cobros Administración
Antigüedad Presupuestos financiera Interno calidad Proveedores y Pagos de personal
Rho de Antigüedad 1.000 -.013 .000 .049 .159** -.064 -.017 .206**
Spearman
Presupuestos -.013 1.000 .520** .528** .443** .435** .434** .281**
Planificación .000 .520** 1.000 .596** .448** .403** .240** .348**
financiera
Control .049 .528** .596** 1.000 .508** .448** .256** .272**
Interno
Sistemas de .159** .443** .448** .508** 1.000 .504** .291** .217**
calidad
Evaluación de -.064 .435** .403** .448** .504** 1.000 .383** .273**
Proveedores
95
Resultados generales de las Estrategias.
Respecto a la edad del gerente, estos a mayor edad realizan más las
practicas de administración de personal, políticas de cobros y pagos,
sistemas de calidad y control interno.
Infraestructura tecnológica
96
MiPyMEs del municipio de San Luis Potosí deben desarrollar sistemas de
información rápidos, sencillos transparentes y prácticos, ya que estos permiten
afrontar la incertidumbre del entorno y fomentar la creatividad e innovación.
Infraestructura tecnológica
100%
Intranet corporativa
90%
80%
Mercadotecnia
70% usando internet
60%
Banca electrónica
50%
40% Compras y/o ventas
30% electrónicas usando
internet
20% Página Web
10%
Correo electrónico
0%
Nunca Casi Nunca A veces Casi Siempre
Siempre
97
Correo electrónico.
Correo electrónico
31%
Si
69%
No
63
48
30
98
Página Web
Página Web
15%
Si
85%
No
3 7 15 26
99
Compras y/o ventas electrónicas usando internet
Las compras y/o ventas electrónicas puede ser una gran herramienta para
obtener proveedores y clientes nuevos, y permite conocer y ofrecer una gran
variedad de categorías de productos.
34%
Si
66% No
25 43 35 16
100
Banca electrónica
Banca electrónica
47%
53% Si
No
57
36 45
25
101
Mercadotecnia usando internet.
Los beneficios que ofrece esta herramienta aún no han sido aprovechados
por las MiPyMEs ya que solo el 23% de las empresas realizan mercadotecnia
usando internet de las cuales la mayoría la realizan constantemente.
23%
Si
77% No
10 18 25 26
102
Intranet corporativa
Intranet Corporativa
6%
Si
No
94%
Por otra parte las empresas con mayor tamaño han desarrollado una mayor
relación en tener un correo electrónico y la banca electrónica, esto como
consecuencia de que la utilización de la red para la realización de nuevas
técnicas. En relación con el grado de uso de distintas aplicaciones informáticas en
el municipio de San Luis Potosí podemos concluir que debe ser mejorado.
103
¨ Tabla 3.15. Tamaño y uso de infraestructura tecnológica (individual)
Correlaciones
Compras
y/o ventas
Correo electrónica Banca Mercadotecni Intranet
Tamañ electrónic Págin s usando electrónic a usando corporativ
o o a Web internet a internet a
** * ** *
Rho de Tamaño 1.000 .276 .127 -.019 .229 .026 .118
Spearma
n ** ** ** ** ** **
Correo .276 1.000 .335 .332 .403 .270 .198
electrónico
* ** ** ** ** **
Página Web .127 .335 1.000 .309 .383 .512 .204
** ** ** ** **
Compras y/o -.019 .332 .309 1.000 .464 .450 .215
ventas
electrónicas
usando
internet
** ** ** ** ** **
Banca .229 .403 .383 .464 1.000 .353 .165
electrónica
** ** ** ** **
Mercadotecni .026 .270 .512 .450 .353 1.000 .205
a usando
internet
* ** ** ** ** **
Intranet .118 .198 .204 .215 .165 .205 1.000
corporativa
104
¨ Tabla 3.16. Tamaño y uso de infraestructura (índice)
Correlaciones
Tamaño
de la Índice de
empresa Infra
Rho de Tamaño de la Coeficiente de 1.000 .155**
Spearman empresa correlación
Índice de Infra Coeficiente de .155** 1.000
correlación
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Sin embargo otras TIC´s no han sido aprovechadas como lo son: Pagina
web (15%), mercadotecnia usando internet (23%) e intranet corporativa (6%).
105
Las MiPyMEs serán competitivas en la medida que se especialicen y sean
conscientes de la necesidad de desenvolverse dentro de los diferentes campos:
investigación y desarrollo, innovación y utilización de nuevas tecnologías tanto
productivas como de información (Mc Mahon y Holmes, 1991).
Las TIC´s permiten a las empresas modernizar las operaciones, reducir los
tiempos y desperdicios, así como aumentar la calidad de los bienes y poder
obtener una ventaja competitiva sobre la competencia.
Factores competitivos.
106
¢ Gráfica 3.36. Factores competitivos
Factores competitivos
100%
50%
Está creciendo más
40%
Se adapta ante los cambios
en el mercado
30%
Cuenta con clientes más
20% satisfechos
Dispone de procesos
10% internos más eficientes
Ofrece productos de mayor
0% calidad
Nunca Casi A veces Casi Siempre
nunca siempre
Las MiPyMEs dicen ofrecer productos de mejor calidad con respecto a sus
competidores, esto se debe a la necesidad de mejorar la calidad y por
consiguiente tener mejoras en toda la empresa, ya que las condiciones del
mercado tanto en nivel nacional e internacional demandan mejorar la calidad, para
lograrlo tienen que desarrollar y modernizar las capacidades productivas y
administrativas, como se puede apreciar en la siguiente gráfica:
107
¢ Gráfica 3.37. Ofrece productos de mayor calidad
92
41
6 4
59
28 27
108
Clientes
108
5 25
2
Cambios en el mercado
208
106
3 5 28
109
Crecimiento
11 19
Rentabilidad
Es más rentable
147
100
80
9 14
110
Empleados más satisfechos/motivados
144
87
72
40
7
111
¢ Gráfica 3.44. Tiene menor ¡ Gráfica 3.45. Rotación de
ausentismo laboral personal.
67 75
24 20 20 20
12 13
Nunca Casi A veces Casi Siempre Nunca Casi A veces Casi Siempre
nunca siempre nunca siempre
112
¨ Tabla 3.17. Factores competitivos y tamaño de la empresa
Correlaciones
Dispone Se
Tiene de adapta
empleados Tiene un Ofrece procesos ante los
Está más menor Rotación productos internos Cuenta con cambios
creciendo Es más satisfechos y/o ausentismos de de mayor más clientes más en el
Tamaño más rentable motivados laboral personal calidad eficientes satisfechos mercado
* ** ** ** **
R Tamaño 1.000 .128 .169 .363 .148 .095 .028 .284 .037 -.022
h
o
Está .128* 1.000 .740** .281** -.084 -.031 .349** .302** .482** .378**
creciendo
d
más
e
Es más .169** .740** 1.000 .279** -.018 -.012 .325** .343** .375** .405**
rentable
S
p Tiene .363** .281** .279** 1.000 .108* .212** .127* .330** .182** .146**
e empleados
a más
r satisfechos
m y/o
a motivados
n Tiene un .148** -.084 -.018 .108* 1.000 .598** -.080 .163** -.142** -.165**
menor
ausentismo
laboral
Rotación .095 -.031 -.012 .212** .598** 1.000 -.093 .179** -.048 -.055
de
personal
Ofrece .028 .349** .325** .127* -.080 -.093 1.000 .416** .211** .221**
productos
de mayor
calidad
Dispone de .284** .302** .343** .330** .163** .179** .416** 1.000 .152** .059
procesos
internos
más
eficientes
Cuenta .037 .482** .375** .182** -.142** -.048 .211** .152** 1.000 .445**
con
clientes
más
satisfehos
** ** ** ** ** **
Se adapta -.022 .378 .405 .146 -.165 -.055 .221 .059 .445 1.000
ante los
cambios en
el
mercado.
113
Las diferencias en función de la antigüedad se localizan en la tabla 3.18.
Solo son significativas en: dispone de procesos internos más eficientes así como
tener empleados más satisfechos/ motivos. En ambos casos las empresas más
antiguas están estrechamente relacionadas, respecto a sus empleados y a su
departamentalización, ya que como se mencionó anteriormente existe una
correlación positiva entre la antigüedad, empleados y departamentos.
Correlaciones
Tiene
Se adapta empleados
Ofrece Dispone de ante los más Tiene un
productos procesos Cuenta con cambios Está satisfechos menor Rotación
de mayor internos más clientes más en el creciendo Es más y ausentismo de
Antigüedad calidad eficientes satisfechos mercado más rentable motivados laboral personal
** **
R Antigüedad 1.000 .069 .159 .073 -.036 -.013 -.014 .213 .031 -.031
h ** ** ** ** ** *
Ofrece .069 1.000 .416 .211 .221 .349 .325 .127 -.080 -.093
o productos de
mayor calidad
d Dispone de .159** .416** 1.000 .152** .059 .302** .343** .330** .163** .179**
e procesos
internos más
S eficientes
p ** ** ** ** ** ** **
Cuenta con .073 .211 .152 1.000 .445 .482 .375 .182 -.142 -.048
e
clientes más
a
satisfechos
r
Se adapta -.036 .221** .059 .445** 1.000 .378** .405** .146** -.165** -.055
m
ante los
a
cambios en el
n
mercado
** ** ** ** ** **
Está -.013 .349 .302 .482 .378 1.000 .740 .281 -.084 -.031
creciendo más
** ** ** ** ** **
Es más -.014 .325 .343 .375 .405 .740 1.000 .279 -.018 -.012
rentable
** * ** ** ** ** ** * **
Tiene .213 .127 .330 .182 .146 .281 .279 1.000 .108 .212
empleados
más
satisfechos/
motivados.
Tiene menor .031 -.080 .163** -.142** -.165** -.084 -.018 .108* 1.000 .598**
ausentismo
laboral
Rotación de -.031 -.093 .179** -.048 -.055 -.031 -.012 .212** .598** 1.000
personal
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).
114
Resultados generales de las Factores Competitivos.
115
¢ Gráfica 3.46. Promedio de antigüedad de los equipos de la empresa
78
6
116
Certificación de calidad
Certificación de calidad
Si certifica calidad
3%
94% 3% No, pero estamos en
proceso previo
No, y no estamos en el
proceso previo
117
Sólo 3% de las empresas encuestadas asegura que dispone de certificación
ISO de la serie 9000 o equivalente, y alrededor del 3% se encuentra en el proceso
previo a la certificación. Existe por tanto, un porcentaje elevado de empresas, ya
que el 94%, que ni están certificadas ni se encuentran en el proceso de obtenerla,
lo que se observa como un punto de debilidad puesto que para competir con éxito,
es más necesario cada vez que se trabaje con la perspectiva de una calidad
certificada, como factor competitivo importante.
Apertura comercial.
118
son una fuerte barrera para el acceso a los mercados exteriores. Esto se presenta
a continuación:
2%
19%
SI SI
98% NO 81% NO
Prueba T
Para las hipótesis, relativas se utilizaron las técnicas de regresión lineal
múltiple para identificar las variables (factores) significativas que impiden el
crecimiento y la apertura comercial de las MiPyMEs en San Luís Potosí; esta
técnica generó coeficientes (betas) para cada variable independiente, las cuales
se sometieron a una prueba de significancia (estadístico “t”), que permitió
identificar el efecto en la variable dependiente (MiPyMEs); una vez confirmada la
significancia de cada variable independiente, se procedió a cuantificar la
significancia global del modelo de regresión lineal a través del estadístico “F”.
119
Se establecen las hipótesis siguientes, los resultados se puede observar en la
Tabla 3.20:
120
Prueba T
Se establecen las hipótesis siguientes, los resultados se puede observar en la
Tabla 3.21
· H1. Relación entre mayor tamaño y mayor presencia en los mercados
externos
· H0. No existe una relación entre mayor tamaño y mayor presencia en los
mercados externos.
El valor de t, se ubica en zona de aceptación, por lo tanto rechazamos la H0 y
aceptamos H1. Esto significa que relación entre mayor tamaño y mayor presencia
en los mercados externos, en cuanto a las compras en el extranjero si es
aceptable ya que a mayor tamaño de la empresa existe una mayor presencia en el
mercado externo.
121
Prueba T
Se establecen las hipótesis siguientes, los resultados se puede observar en la
Tabla 3.22
122
Prueba T
Se establecen las hipótesis siguientes, los resultados se puede observar en la
Tabla 3.23:
123
Intento de apertura comercial
12%
SI
88% NO
Prueba T
· H1. Existe una relación entre las practicas de negocios y los intentos que
han hecho por exportar
· H0. No existe una relación entre las practicas de negocios y los intentos
que han hecho por exportar
124
El valor de t se ubica en zona de aceptación, por lo tanto rechazamos la H0 y
aceptamos H1. La aceptación de la hipótesis de que existe una relación entre las
prácticas de negocios y los intentos que han hecho por exportar, es porque las
empresas necesitan un mayor control mediante las prácticas de negocio y con
esto intentar exportar para aprovechar las oportunidades que brinda los mercados
extranjeros.
125
Prueba T
Se establecen las hipótesis siguientes, los resultados se puede observar en la
Tabla 3.26:
· H1. Existe una relación entre las practicas de negocios y los intentos que
han hecho por exportar
· H0. No existe una relación entre las practicas de negocios y los intentos
que han hecho por exportar
126
Capacidad instalada
SI
93% NO
127
crecimiento considerable y no aprovechar las oportunidades que ofrece el
mercado globalizado.
SI SI
89% NO NO
97%
Ventas
· H0. No existe una relación entre mayor tamaño y mayor presencia en los
mercados externos.
· H1. Relación entre mayor antigüedad y mayor presencia en los mercados
externos.
Con estas dos hipótesis aceptadas, nos muestra que las ventas en el
extranjero no están relacionadas con el tamaño de la empresa, entonces en
cuestión de ventas la relación importante es la antigüedad ya que existe una
relación en función de las ventas, y esto lo podemos observar en la literatura ya
que las empresas están más establecidas y tienen un mayor control de está.
128
Compras
· H1. Existe una relación entre las practicas de negocios y los intentos que
han hecho por exportar
129
El objetivo planteado en esta apartado, consiste en analizar si existen
diferencias sustanciales en las barreras a la exportación percibidas por aquellas
empresas que destinan una elevada proporción de sus ventas a los mercados
internacionales frente a aquellas otras para las que su principal mercado es el
nacional. Estos factores se les preguntaron a las MiPyMEs del municipio de San
Luis Potosí para ver cuáles son las causas más relevantes. De forma general se
obtuvieron los siguientes resultados:
Barreras a la exportación
100%
90%
80%
70%
60%
Mucha importancia
Importante
50%
Cierta importancia
Poca importancia
40%
Muy poca importancia
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
130
Donde:
131
La producción se vende en el estado y no requiere otro mercado y no cuenta
con suficiente producción para comercializar en el extranjero.
135 106
90
94
62
53
53
39
43
25
Muy poco Poco Cierta Importante Muy Muy poco Poco Cierta Importante Muy
importante importante importancia importante importante importante importancia importante
132
Por otra parte, en las MiPyMEs las percepciones frente al riesgo son claves
para realizar las operaciones de comercio exterior, dada la influencia de este para
la toma de decisiones. Un elevado riesgo percibido a estas operaciones afectará
negativamente a la propensión exportadora.
48 52
El riesgo percibido por los dueños de las empresas podría deberse a la falta
de información adecuada sobre la internacionalización en si misma y/o sobre los
mercados extranjeros en particular.
133
La falta de información y conocimiento también puede darse sobre las
oportunidades que presentan en los mercados extranjeros, este factor es una de
las principales barreras a la exportación para las MiPyMEs. Como se muestra en
la gráfica 3.58 el 60% considera que es un elemento relevante y el 23%
considera que si pueden contar con estos conocimientos.
72 66 63 64
54 57
37
29
Muy poco Poco Cierta Importante Muy Muy poco Poco Cierta Importante Muy
importante importante importancia importante importante importante importancia importante
134
¢ Gráfica 3.60
161
62 61
42
24
153
65 55
45
32
135
Falta de tiempo para invertir en la realización de estas operaciones
Falta de tiempo
107
88
42 57 56
52 48 62
37
136
Trámites burocráticos para exportar y desconocimiento de los trámites
necesarios.
138 138
106
82
59
37 41 43
28 28
Muy poca Poca Cierta Importante Mucha Muy poca Poca Cierta Importante Mucha
importancia importancia importancia importancia importancia importancia importancia importancia
137
incremente de tal forma que se hace imposible competir con otros fabricantes
situados más cerca y esto ocasiona que los productos no sean competitivos.
¢ Gráfica 3.66. Elevados costos de trasporte
107
81 76
63
23
138
Ausencia de distribuidores fiables.
122
74
59 58
37
139
¢ Gráfica 3.69. Competencia exterior muy intensa
116
73
65
51 45
82 84
67
59 58
140
Necesidad de adaptación de los productos a los gustos y leyes extranjeras y
dificultad para fijar precios adecuados.
68
63
51
60 59
47 48
Muy poca Poca Cierta Importante Mucha Muy poca Poca Cierta Importante Mucha
importancia importancia importancia importancia importancia importancia importancia importancia
141
Dificultad para cobrar las ventas en el extranjero.
121
68 74
51
36
142
· Trámites burocráticos para exportar.
· Necesidad de adaptación de los productos a los gustos y/o leyes
extranjeras.
Esto quiere decir que entre mayor antigüedad las empresas están más
establecidas en el mercado nacional, y consideran que este le da suficientes
beneficios para crecer, los factores de entorno que inciden sobre la capacidad
exportadora de las empresas.
143
¨ Tabla 3.27. Barreras al comercio y antigüedad de la empresa
144
Donde:
145
Además, también son responsables de una parte importante del comercio
internacional.
Esto quiere decir que entre mayor antigüedad las empresas están más
establecidas en el mercado nacional, y consideran que este le da suficientes
beneficios para crecer, los factores de entorno que inciden sobre la capacidad
exportadora de las empresas. El motivo por el que se producen dichas diferencias
se encuentra en el grado de control que la empresa desea preservar tanto sobre
quiénes son los clientes finales de su producto, como sobre la forma en que éste
llega a sus destinatarios.
146
CONCLUSION
CONCLUSION
El objetivo central en este trabajo, ha sido presentar los factores que limitan
el crecimiento y la apertura comercial de las MiPyMEs en un contexto globalizado,
realizando un estudio aplicado al municipio de San Luis Potosí.
148
gerentes de las MiPyMEs del municipio de San Luis Potosí ya que son un factor
elemental para el desarrollo del estado.
Los gerentes de las MiPyMEs del estado de San Luis Potosí consideran
que la propuesta relevante para ganar mayor competitividad es el apoyo a la
149
inversión, así como, la necesidad de desarrollar programas de información y
asesoramiento a la empresa.
150
Las MiPyMEs encuentran dificultades específicas, en particular en materia
de financiación, pero también en cuanto a sus posibilidades de cooperación,
acceso a las fuentes de competencias técnicas y de gestión. Las deficiencias
estructurales en su capacidad de gestión nacen porque generalmente como
decíamos anteriormente el gerente es el único que realiza funciones de gestión y
la situación más normal es que falte personal ejecutivo.
151
Barreras a la Exportación
152
consideran importante la falta de conocimientos sobre el lenguaje,
costumbres y las prácticas de negocio en otros países.
153
permitan conocer gustos y costumbres además que se relacione
directamente con los clientes.
154
Trabajo a Futuro y Recomendaciones.
155
h) Falta de desarrollar, la asistencia a ferias y otras acciones dirigidas a los
mercados exteriores, así como los programas de gobierno existentes.
i) Una mayor coordinación de las administraciones que apoyan el comercio
exterior del municipio de San Luis Potosí. Para facilitar una optimización de
los recursos invertidos, para una cualidad positiva en las empresas.
j) La investigación de nuevas empresas debe considerarse como un elemento
fundamental para tomar decisiones estratégicas y no para encontrar
soluciones a corto plazo.
k) Relacionado al crecimiento en los mercados tendría que apoyarse a las
diversas empresas, para promover mejor sus productos respecto al
aumento del número de consumidores.
156
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171
ANEXO
ANEXO 1
Muestra de recolección de datos.
Nombre de la Empresa __________________________________________________________
2. Antigüedad de la empresa
_____ años
7. ¿Cuáles son las áreas con los que cuenta la empresa de forma interna?
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
8. Indique si realiza las siguientes prácticas de negocio en su empresa y el grado en que las
utiliza: (basados en una escala del 1 al 5, donde 1 es lo menos y 5 es lo máximo)
Presupuestos ഼ Si ഼ No ഼1 ഼2 ഼ 3 ഼ 4 ഼5
Planificación Financiera. ഼ Si ഼ No ഼1 ഼2 ഼ 3 ഼ 4 ഼5
Control interno ഼ Si ഼ No ഼1 ഼2 ഼ 3 ഼ 4 ഼5
Sistemas de calidad ഼ Si ഼ No ഼1 ഼2 ഼ 3 ഼ 4 ഼5
173
Evaluación de proveedores ഼ Si ഼ No ഼1 ഼2 ഼ 3 ഼ 4 ഼5
Política de cobros y pagos. ഼ Si ഼ No ഼1 ഼2 ഼ 3 ഼ 4 ഼5
Administración de personal ഼ Si ഼ No ഼1 ഼2 ഼ 3 ഼ 4 ഼5
Escala
Correo electrónico ഼ Si ഼ No ഼1 ഼ 2 ഼ 3 ഼ 4 ഼5
Página Web ഼ Si ഼ No ഼1 ഼ 2 ഼ 3 ഼ 4 ഼5
Realiza compras y/ o ഼ Si ഼ No ഼1 ഼ 2 ഼ 3 ഼ 4 ഼5
ventas electrónicas
usado internet
Utiliza banca electrónica ഼ Si ഼ No ഼1 ഼ 2 ഼ 3 ഼ 4 ഼5
Realiza mercadotecnia ഼ Si ഼ No ഼1 ഼ 2 ഼ 3 ഼ 4 ഼5
usando internet
Tiene intranet ഼ Si ഼ No ഼1 ഼ 2 ഼ 3 ഼ 4 ഼5
corporativa
10. En comparación con sus competidores clave, indique la situación de su empresa. (Con
base en una escala del 1 al 5)
11. En general, cual es el promedio de antigüedad que tienen los equipos en su empresa.
(tecnología, maquinaria, equipamiento)
_________________
174
12. ¿Dispone su empresa de una certificación de calidad?
⃝ Si, certifica calidad
⃝ No, pero estamos en el proceso previo
⃝ No, y no estamos en el proceso previo
En el caso de que si, especifique cual____________
16. Conoce cuales son los programas del gobierno para la apertura comercial (apoyo a las
exportaciones).
⃝ Si ⃝ No
19. La tabla siguiente contiene una serie de razones por las que las empresas en ocasiones no
han participado en operaciones de comercio exterior, le pedimos que en una escala del 1
al 5, mencione su opinión respecto de si estas aplicarían o aplican a su empresa.
175
7. Falta de recursos financieros ⃝ 1 ⃝ 2 ⃝ 3 ⃝ 4 ⃝ 5
176
ANEXO 2
ÍNDICE DE TABLAS
¨ Tabla 2.4. Ventajas y desventajas que presentan las medianas empresas. ... 42
177
¨ Tabla 2.6. Clasificación del tamaño de empresa según el el rango de ventas
anuales. ................................................................................................................. 45
178
¢ Gráfica 3.11. Nivel de uso de presupuestos ................................................... 85
179
¢ Gráfica 3.31. Banca electrónica .................................................................... 101
180
¨ Tabla 3.21. Compras al extranjero y tamaño de la empresa. ....................... 121
181
¢ Gráfica 3.67. Falta de contactos en el exterior ............................................. 138
¢ Gráfica 3.71. Necesidad de adaptación de los productos a los gustos y/o leyes
extranjeras. ........................................................................................................ 141
182