SALUD, SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

La importancia de la
gestion HSE para el
éxito financiero
Es poco frecuente que la Dirección de las empresas analice cómo la gestión
de la salud, la seguridad y el medio ambiente, así como el impacto de la
actividad de la empresa sobre el cambio climático, los derechos humanos,
etc., son esenciales para un desempeño financiero saludable a pesar del
impacto que efectivamente pueden llegar a tener en la capitalización del
mercado y la reputación de la compañía.

ue las juntas directivas y los ejecuti-

Por Davide Vassallo y Marco Pagnini
Director general global y director en DuPont
Sustainable Solutions, respectivamente
sustainablesolutions.dupont.com
Q
vos de las empresas —especialmente
de aquellas que cotizan en Bolsa—se
centren principalmente en las métri-
cas de rendimiento financiero tales como las ventas,
las ganancias y el flujo de efectivo no es ninguna
sorpresa. Los mercados de capitales y las expecta-
tivas trimestrales o semestrales de los accionistas
ejercen una presión constante en el Comité de
Dirección para ofrecer resultados de rendimiento
sólidos y sostenibles. Sin embargo, muy rara vez las
 SALUD, SEGURIDAD YMEDIO AMBIENTE •
discusiones en las salas de juntas tratan sobre cómo
la gobernanza y la gestión integrada de la salud, la LAS COMPAÑÍAS UPSTREAM DE PETRÓLEO
seguridad y el medio ambiente (HSE por sus siglas Y GAS PIERDEN UNA MEDIA DEL 3% DE LA
en inglés: Health, Safety and Environment) y los
JORNADA LABORAL EN DÍAS TAN SÓLO
riesgos de responsabilidad corporativa (el impacto
de la actividad de la empresa sobre el cambio cli- POR LOS ACCIDENTES CON BAJA
mático, los derechos humanos, etc.) son esenciales
para un desempeño financiero saludable. ponsables de Estados Unidos. El director general
En la actualidad, las juntas directivas se enfrentan de la firma de inversión BlackRock, Lawrence Fink,
a una serie de tendencias y fuerzas globales que observa que "para prosperar con el tiempo, las
consideran la gestión de la salud, la seguridad y empresas no deben sólo ofrecer un rendimiento fi-
el medio ambiente y la responsabilidad corpora- nanciero, sino también mostrar la forma en que rea-
tiva como riesgos importantes que requieren un lizan una contribución positiva a la sociedad". Esto
diálogo más reflexivo. El aumento del activismo debería llevar a las juntas directivas a considerar la
por parte de las generaciones más jóvenes (por gestión integrada HSE y los asuntos más amplios
ejemplo, Millenials y Generación Z) está colocando sobre responsabilidad corporativa de una manera
el foco como nunca antes se había hecho sobre mucho más proactiva, estratégica y decisiva.
la responsabilidad corporativa con respecto a la
seguridad y la salud de los trabajadores, la ética Gestión de riesgos
de proveedores y fabricantes y los impactos ope- Es importante darse cuenta de que la gestión inte-
racionales en las comunidades cercanas y el medio grada del riesgo HSE y las preocupaciones sobre la
ambiente. Además, las redes sociales ofrecen aho- reputación y el rendimiento de una empresa no son
ra un número mucho mayor de partes interesadas
con una visión en tiempo real de las operaciones
diarias de la empresa y el comportamiento de sus
responsables. Estas partes interesadas esperan un
nivel significativamente mayor de transparencia y
atesoran unas mayores expectativas con respecto
a los esfuerzos de responsabilidad social de la
compañía.
En este sentido, los trabajadores más jóvenes
esperan también cada vez más que las empresas
sirvan a un propósito mayor que el mero desempe-
ño financiero -esperan que las compañías persigan
asimismo unos claros objetivos sociales y en cuan-
to a salud y seguridad y medio ambiente-. Demos-
trar un fuerte compromiso con estos objetivos se
está convirtiendo en un factor clave para atraer y
retener nuevos talentos.

Entorno financiero adecuado

Por supuesto, ofrecer un retorno financiero adecua-
do a los accionistas seguirá siendo una prioridad
para las empresas que cotizan en Bolsa, pero el
aumento de los fondos de inversión ambiental,
social y de gobierno corporativo, además de una
inversión socialmente responsable, permite que los
inversores ejerzan una influencia aún mayor sobre
las organizaciones. La cantidad de dinero invertido
en fondos gestionados que emplean estrategias
de inversión socialmente responsables aumentó
desde menos de un billón de dólares en el año 1995
hasta más de 8,7 billones de dólares en el año 2015, Lo mejor es pensar estas iniciativas en términos de gestión de riesgo
según el Foro para Inversiones Sostenibles y Res- operativo en lugar de únicamente el mero cumplimiento de la seguridad.

IPC11 19
 • SALUD, SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE
Las discusiones sobre excluyentes. De hecho, una gestión integrada HSE
la gestión de riesgos se
exitosa es fundamental para mejorar la reputación
enmarcan en términos de
cómo mejorar la producción y el rendimiento de las organizaciones. Esto puede
y el rendimiento de los
activos, además de la observarse hoy en día en muchas empresas líderes
minimización de riesgos. que cotizan en Bolsa y que están demostrando
un fuerte liderazgo en gestión integrada HSE y
responsabilidad corporativa, experimentando un
incremento correlativo en el comportamiento del
mercado. Por el contrario, las malas prácticas en
la gestión integrada HSE y ESG (Environmental,
Social, Governance, por sus siglas en inglés) han
demostrado reducir el valor para los accionistas y
dañar la reputación corporativa. Resulta alarmante
que dos tercios de los ejecutivos que participaron
en la encuesta de gestión de riesgos de opera-
ciones globales de DuPont Sustainable Solutions
(DSS) en 2017 reconocieron que no están dedi-
cando suficientes recursos y capacidades para la
gestión de riesgos en sus empresas.
Para comprender el valor de las iniciativas HSE y
cómo contribuyen a mejorar el desempeño de la
responsabilidad corporativa, lo mejor es pensar
y analizar estas iniciativas en términos de gestión
de riesgo operativo en lugar de únicamente el
mero cumplimiento de la seguridad. Con dema-
siada frecuencia, las conversaciones sobre HSE se
atascan en jerga y términos técnicos, mientras que
son percibidas incorrectamente por aquellos sin
conocimientos previos en HSE simplemente por
una cuestión de estar en línea con los estándares,
procedimientos y checklists.
ES FUNDAMENTAL EXTRAER
CONOCIMIENTOS CLAVE QUE PERMITAN
A LA COMPAÑÍA TOMAR DECISIONES
EFECTIVAS Y ESTRATÉGICAS
20 PQ
Por el contrario, este tipo de conversaciones de-
berían centrarse sobre cómo gestionar los riesgos
operacionales contribuye al desarrollo del negocio
y a la reputación corporativa de la empresa. En este
contexto, las discusiones sobre la gestión de ries-
gos se enmarcan en términos de cómo mejorar la
producción y el rendimiento de los activos, además
de la minimización de riesgos. A modo de ejemplo,
las compañías upstream de petróleo y gas pierden
una media del 3% de la jornada laboral en días tan
sólo por los accidentes con baja, según la Asocia-
ción Internacional de Productores de Gas y Petró-
leo. La cifra puede aumentar hasta el 6-8 por ciento
si el tiempo perdido en lesiones menos graves y el
tiempo administrativo de gestión del accidente se
tienen en cuenta.
Tales debates pueden verse facilitados si hay una
evolución en la forma en que se analizan y se hace
el informe de las prestaciones de HSE y responsabi-
lidad social corporativa. Los indicadores proactivos
tales como pérdidas por casi accidentes, condi-
ciones inseguras o fallos en equipos críticos de re-
ciente instalación son mucho más informativos que
indicadores reactivos, que normalmente se llevan
toda la atención pero, cuando aparecen, ya se han
cobrado un peaje de las prestaciones del negocio
y la reputación.
Casos de negocios integrados y completos, cons-
truidos sobre datos estadísticos, análisis de esce-
nario y pruebas de estrés deberían ser aumentados
para ofrecer a los miembros de la dirección una
foto más clara de cómo las decisiones estratégicas
sobre HSE y responsabilidad corporativa generan
valor para la compañía, tanto financieramente
como en lo que afecta a las prestaciones futuras del
negocio y su resiliencia.
Acceder a los datos necesarios para estos casos
de negocios no es ya el reto que solía ser. Informa-
ciones como la salud de los activos y los equipos,
la estabilidad de las operaciones, ocurrencia de
condiciones inseguras o casi accidentes, datos de
clientes y proveedores, tendencias y cambios en
las normativas y expectativas de los stakeholders
pueden obtenerse mucho más regularmente y fre-
cuentemente en la actualidad. Lo que es esencial
es extraer conocimientos clave de estos datos que
permitan a la Junta de Directores tomar decisiones
efectivas y estratégicas.
La utilización de la analítica predictiva puede ju-
gar un papel especialmente valioso a la hora de
destacar el valor para el negocio de iniciativas de
gestión del riesgo y responsabilidad corporativa.
Hay tecnologías que buscan y analizan datos para
identificar mejor los indicadores proactivos y ayu-
1.1 SALUD, SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE
Actualmente no se están
dedicando suficientes
ecursos y capacidades a
a gestión de riesgos en
las empresas.
ESTAS TECNOLOGÍAS PUEDEN UTILIZARSE
PARA CONSTRUIR ESCENARIOS MÁS
ROBUSTOS BASADOS EN QUÉ TOMA
DE DECISIONES SE PUEDE HACER
dar a predecir las prestaciones futuras. Estas tecno-
logías pueden utilizarse para construir escenarios
más robustos basados en qué toma de decisiones
se puede hacer con información a nivel ejecutivo
y de Comité de Dirección para orientarse hacia la
productividad deseada, la fiabilidad de los activos
y, en último término, el crecimiento del negocio y
de la reputación de la compañía.
Integración de prácticas
Es importante recordar que el papel del comité no
finaliza cuando sus miembros emiten sus votos. Su
liderazgo es esencial para establecer el tono de
la compañía, establecer expectativas y dirigir a la
compañía a que los esfuerzos en HSE y responsa-
bilidad corporativa sean una prioridad cotidiana en
toda la organización. Ocho de cada diez ejecutivos
que han participado en el estudio global de ries-
gos de DSS en 2017 tenían la sensación de que los
ejecutivos senior de sus organizaciones estaban
22 1 PU 1
alineados en cuanto a comprender los mayores
riesgos operativos a los que se enfrentan sus com-
pañías, pero solo un 45% sentía que los operadores
de primera línea tenían tal alineación. Los miem-
bros del Consejo de Dirección tienen que "bajar al
terreno" e incrementar su compromiso directo con
los empleados para ayudarles a entender por qué
es importante integrar las prácticas de gestión del
riesgo operativo en los procesos y tareas cotidia-
nos. Esto facilita el cambio cultural en la empresa.
lo que da como resultado una seguridad sosteni-
ble y mejoras operativas y un compromiso de la
organización con la responsabilidad corporativa.
De otra forma, la organización se arriesga a marcar
como "resultados cumplidos" lo que no alcanza los
objetivos deseados.
Ahora más que nunca el Comité de Dirección y los
ejecutivos de la compañía deben ser conscientes
de cómo afectan a la reputación corporativa las
tendencias de cambios en la sociedad. Al encua-
drar las iniciativas de HSE y responsabilidad corpo-
rativa en la gestión de riesgos operativos y al incluir
un análisis de escenarios y de valor para el negocio
en estas discusiones, los que tienen que tomar la
decisión en la compañía estarán en una posición
mucho mejor para orientar mejores negocios y
prestaciones de responsabilidad corporativa. •