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CAPITULO 3

CONTROL ADMINISTRATIVO DE PERDIDAS

"El beneficio adicional más valioso que se ha podido lograr, al considerar la seguridad como una estrategia operacional, lo ha constituido el progreso general que se manifiesta en la capacidad de la administración de línea, para manejar todos los aspectos de todo su

es un hecho comprobado". -Lester A.

trabajo. Créanme, esto no es simple retórica

Hudson, Presidente y Gerente de Operaciones, Dan River, Inc.

INTRODUCCION

El control de pérdidas es una parte vital del trabajo de cada gerente, a todo nivel de la organización. Para ser llevado a cabo en forma efectiva, requiere de un enfoque administrativo profesional. Las tres razones más importantes para que esto sea así son: 1) los gerentes son responsables por la seguridad y la salud de los demás, 2) el administrar la seguridad proporciona oportunidades importantes para manejar los costos, y 3) la administración de la Seguridad/Control de Pérdidas proporciona una estrategia operacional para mejorar la administración en su totalidad.

Los gerentes son responsables por la seguridad y la salud de los demás.

La responsabilidad de un gerente en la productividad y logro de utilidades es substancial. Pero la responsabilidad por la seguridad y salud de los trabajadores es de alta significación. Las máquinas, los materiales y las estrategias de; mercado se pueden explicar en términos de hechos y cifras. Pero, simplemente no existe la manera de explicar, en forma satisfactoria, a una familia que ha sido golpeada por el sufrimiento, la muerte del ser amado, la pérdida de su vista, o su incapacidad permanente. La pérdida de un dólar en el balance anual es temporal y puede recuperarse a través de una administración más efectiva. Pero, no hay modo de recuperar las pérdidas humanas que resultan de los accidentes. La vida, las partes del cuerpo, o el funcionamiento normal, no se recuperan jamás.

Como seres humanos, los directivos tienen la tendencia humana a racionalizar las causas

tienden a enfatizar los "descuidos" o actos "inseguros"

de los trabajadores; y a evitar sentirse culpables ellos mismos. Pero, como lo ha evidenciado el Dr. Demming (pionero de los "Círculos de Calidad") y otros especialistas en

administración, tan sólo el 15% de los problemas de una compañía pueden ser controlados por los trabajadores mientras que el 85% restante puede ser controlado exclusivamente por la administración. En otras palabras, la mayoría de los problemas de seguridad, son problemas de la administración.

que se refieren a los accidentes;

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Administrar la seguridad y otras áreas relacionadas con las pérdidas, proporciona oportunidades significativas para administrar los costos.

Los accidentes tienen costos elevados. Los ítemes obvios en cuanto a costos incluyen la compensación del trabajador, el seguro médico, el daño a los equipos y productos, el tiempo de inactividad, las reparaciones, las reposiciones, las demandas y la responsabilidad legal. Otros costos de importancia incluyen el tiempo de investigación, los costos de contratación y/o la preparación de los suplentes, la pérdida de productividad, el sobretiempo, el tiempo extra de supervisión, el tiempo del personal de oficina y la pérdida de la credibilidad comercial y del crédito.

"El minimizar las pérdidas es tan provechoso como maximizar las utilidades". Louis Allen

Tradicionalmente, se ha considerado a la seguridad como un gasto, como uno de los costos del negocio. Sin embargo, muchos administradores modernos la ven y la tratan ahora como una inversión - una inversión con compensaciones significativas, tanto humanas como económicas. Un alto ejecutivo lo expresó de la manera siguiente:

Estamos ahora considerando los gastos de la seguridad como oportunidades- oportunidades que se consideran tan importantes y potencialmente tan beneficiosas, como las inversiones orientadas a la producción o como la introducción de una nueva línea de productos.

Los programas de seguridad más efectivos y dirigidos al control de todas las pérdidas, producen una utilidad mucho mayor, al reducir los costos.

La Administración de la Seguridad/Control de Pérdidas proporciona una estrategia operacional para mejorar la administración en su totalidad.

Los expertos de todo el mundo, reconocen de manera insistente que un programa de seguridad bien administrado, proporciona una eficiente estrategia operacional para mejorar la administración en su totalidad. Este no es un concepto nuevo. Fue expresado hace casi 50 años por H. W. Heinrich, un pionero en el pensamiento en cuanto a la administración de la seguridad, en su influyente libro, Prevención de Accidentes Industriales (Industrial Accident Prevention). El escribió, "Los métodos más valiosos en la prevención de accidentes son análogos a los métodos requeridos para el control de la calidad, los costos y cantidad de la producción". En aquel entonces, a los pensamientos de Heinrich, en este sentido, no se les prestó la atención que merecían, debido a la abrumadora necesidad de reducir los índices de las lesiones. Pero en los últimos años, un número significativo de organizaciones importantes han descubierto que, el aplicar las herramientas y técnicas descritas en estos capítulos, les ha traído, no sólo una mayor seguridad, sino también progresos medibles en cuanto a eficiencia, calidad y productividad.

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Objetivo del Capítulo

La necesidad de saber en qué consiste la administración profesional - sus características, sus principios y funciones - no sólo es una necesidad básica de la mayoría de los administradores, sino que es también la base de la mayor parte de sus problemas. Sin exageración, una de las necesidades más grandes en todo el mundo, entre las organizaciones que no han alcanzado los niveles deseados de desempeño del control de pérdidas, es este aspecto referido a la administración de las tareas que se requieren para lograr que se realice el trabajo con eficiencia y efectividad.

"El primer deber del negocio es sobrevivir y el principio guía de la economía comercial no es la maximización de las utilidades, sino el evitar las pérdidas." Peter Drucker

Este capítulo presenta los aspectos principales de las características, los principios y funciones de la administración profesional a partir de las experiencias de los ejecutivos líderes y de los consultores y docentes en administración. El objetivo fundamental, es ayudar a los administradores a manejar el control de las pérdidas en forma efectiva, en áreas como las que se observan en la Figura 3-1. La aplicación de estos principios y prácticas ayudarán a alcanzar no sólo la seguridad deseada y las metas del control de pérdidas, sino también las metas deseadas en cuanto a calidad, productividad y costos.

ALGUNAS METAS FUNDAMENTALES DEL PROGRAMA DE CONTROL DE PERDIDAS

1.

Lesión y enfermedad en el trabajo

2.

Lesión y enfermedad fuera del trabajo

3.

Incendio y explosión

4.

Daño a la propiedad en general

5.

Disminución y robo

6.

Ausentismo

7.

Responsabilidad general y administrativa

8.

Responsabilidad de producto

9.

Abuso de alcohol y otras drogas

10.

Pérdida natural catastrófica

11.

Violaciones de la legislación

12.

Abuso del ambiente

13.

Desorden

14.

Comportamiento derrochador

15.

Otros derroches innecesarios

16.

Insuficiencia en el sistema administrativo

Figura 3-1

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Objetivos Administrativos en el Control de Pérdidas

Los siguientes objetivos generales en el control de pérdidas, cuando son apropiadamente logrados, reducirá las probabilidades de una pérdida mayor o catastrófica en cualquiera organización de riesgos altos.

Objetivos Administrativos en el Control a Pérdidas

1. Identificar todas las exposiciones a pérdidas

2. Evaluar el riesgo en cada exposición

3. Desarrollar un plan

4. Implementar el plan

5. Monitor - Dirigir - Controlar

Lo más importante para lograr estos objetivos, es la identificación de todas las exposiciones con que una organización se enfrenta. Esta es la única manera de identificar las pocas exposiciones críticas, que podrían resultar en una pérdida mayor o catastrófica, si no son controladas. Hay muchas maneras para lograr esto; como a través la inventarios de riesgos o exposiciones, repaso de todas las actividades comerciales incluyendo mapas de flujo, reportes anuales, compras, y materiales de ventas, etc.

Sin embargo, una de las maneras mas efectivas para identificar la mayoridad de exposiciones accidentales en una base contínua, es implementar un programa moderno de control de pérdidas de seguridad y salud, y efectivamente dirigir su control.

El resto de este capítulo y libro da la perspectiva necesaria para tomar un paso gigante en esa dirección.

Vocabulario Profesional Específico

De la misma manera que los médicos y abogados tienen su propio vocabulario profesional, los ejecutivos también lo poseen. Debido a que la administración es una profesión específica, ella cuenta con muchos términos especializados y con significados específicos. En muchos casos, los significados funcionales de estos términos, no se encuentran en el diccionario. Las definiciones funcionales evolucionan a partir de la experiencia. Se llegan a convertir en una especie de lenguaje taquigráfico para facilitar una comunicación expedita entre los miembros de la profesión, vale decir, la profesión administrativa. Por supuesto, el profesional debe siempre tomar las precauciones debidas en la forma de usar ese "lenguaje" codificado cuando se comunica con gente que no pertenece a su profesión.

Existen también términos técnicos específicos para los aspectos de la administración del control de pérdidas. En los diversos capítulos de este libro, se presentarán y explicarán algunos de ellos. Aún cuando los gerentes de operaciones no necesiten convertirse en especialistas en seguridad, se hace necesario que conozcan términos como los que se presentan a continuación:

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Pérdida-derroche innecesario de cualquier recurso. -derroche innecesario de cualquier recurso.

Peligro - una condición o acto con potencial de pérdida por accidente. - una condición o acto con potencial de pérdida por accidente.

Seguridad - el control de las pérdidas accidentales. - el control de las pérdidas accidentales.

Control de Pérdidas - cualquier cosa que se haga para reducir las pérdidas provenientes de los riesgos puros - cualquier cosa que se haga para reducir las pérdidas provenientes de los riesgos puros del negocio. Ello incluye:

1. La prevención de las exposiciones a pérdida.

2. La reducción de las pérdidas cuando ocurren los acontecimientos que ocasionan pérdidas.

3. La eliminación o la sustitución del riesgo.

Administración del Control de Pérdidas - la aplicación de las habilidades administrativas profesionales, al control de las pérdidas de los - la aplicación de las habilidades administrativas profesionales, al control de las pérdidas de los riesgos del negocio. En la Figura 3-1 se pudo observar los objetivos más importantes.

El administrador/supervisor profesional se debe mantener al día en cuanto a los significados vigentes y funcionales de los términos, en relación a las profesiones pertinentes; los debe utilizar en forma efectiva y ayudar a otros a entenderlos y usarlos con efectividad. Esencialmente, lo que se hace para compartir el mismo significado y para lograr una comprensión mutua, es verdadera "comunicación". Esto requiere "estar en la misma longitud de onda" en relación al significado de los términos usados en el proceso de la comunicación.

Identificación del Trabajo Requerido

La segunda característica de los "profesionales" en cualquier área, es el que se tenga claro con cuáles actividades se lograrán los resultados deseados y cuáles serán inefectivas. Los administradores profesionales saben, de acuerdo a su preparación y experiencia, lo que ellos y sus trabajadores deben hacer para que el trabajo se realice en la forma más correcta posible. El no contar con este conocimiento, o el no aplicarlo, da como resultado frustración, pérdida de tiempo y confusión para todos aquellos que participan en ese trabajo.

No es necesario que una organización tenga que empezar desde un comienzo en cuanto a la identificación y clasificación del trabajo requerido para lograr resultados óptimos en la administración de la seguridad y del control de pérdidas. El análisis de los programas que ya han logrado éxito en el mundo, ha identificado ya la mayor parte de estas actividades. Basado en tal análisis, 20 elementos de programa o actividades para trabajo de administración han sido identificados. (ver Figura 3-2.)

Para que los ejecutivos sean capaces de decir "estoy administrando mi trabajo de control de pérdidas en un estilo profesional", deberán saber qué elementos del programa de su propia organización les corresponde aplicar y cuál es el trabajo específico que deben hacer con cada uno de estos elementos. Estas responsabilidades del trabajo, pueden encontrarse

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detalladas en la descripción del cargo, en los manuales de procedimientos, y/o en normas prácticas. Pero, sin importar dónde y cómo se identifiquen las normas de funcionamiento, los supervisores deben saber "cuáles" son esas normas. El poder completar la hoja de trabajo que se observa en la Figura 3-3, podría ser un buen modo de comprobar rápidamente cuán bien se conocen las normas de desempeño para las responsabilidades que representa esta área crítica. (Incluye los espacios para agregar las actividades que usted realice y que no aparezcan en la lista).

Medición de la Ejecución del Trabajo

Prácticamente cualquiera puede medir el resultado de una organización -ya sea en toneladas, en unidades, en ventas, a través de sus servicios, etc. Sin embargo, un administrador profesional debe saber y ser capaz de medir los insumos (inputs) que se requiere ingresar, para obtener esos resultados. Esta es una de las diferencias entre un ejecutivo y un oficinista. En el pasado, en relación a la seguridad, casi todas las mediciones eran referidas a los resultados del programa -la reducción de las lesiones y de todos los costos que se derivaban de ellas. Sin embargo, estas cantidades las puede calcular cualquier oficinista, más o menos competente. Se requieren habilidades administrativas profesionales, para poder medir los requisitos que deben entrar al programa para garantizar los resultados que se pretenden lograr. Los ejecutivos profesionales pueden medir su propio desempeño en el trabajo y el de la gente bajo su dirección. Un ejemplo de esto podría ser el que un supervisor esté realizando sólo un 60% de las reuniones requeridas por los estándares de la organización o aplicando sólo el 75% de la instrucción en el trabajo que se necesita o los trabajadores podrían estar cumpliendo con los requisitos del equipo protector sólo en un 80% del tiempo; o ajustando la maquinaria a la tolerancia correcta, sólo en un 92% del tiempo.

Una buena analogía podría comparar el uso de las mediciones del ejecutivo de empresas, con el uso que de ellas hace un entrenador deportivo. Un buen entrenador se interesará mucho por llegar a medir los resultados o las consecuencias del juego, (el marcador del partido), pero la forma en que se vence al rival, es a través de la medición del trabajo de cada jugador y dándole las recomendaciones necesarias para mejorar. Del mismo modo, en el mundo de los negocios, los supervisores y los altos ejecutivos se interesan grandemente en la medición de los resultados (número de accidentes, tiempo de detención del proceso, tiempo perdido en general, etc.). Pero también saben que se requieren programas (inputs) para obtener resultados (outputs) y que éstos están directamente relacionados con el desempeño de los miembros del equipo en el programa. Sólo al conocer el desempeño individual en cada área del programa, pueden los supervisores tomar las medidas apropiadas, antes de que ocurran las pérdidas. En efecto, las acciones administrativas pueden ser predictivas y preactivas más que reactivas o posteriores a las pérdidas.

La medición válida del desempeño es una característica tan importante de un administrador profesional, que se analizará y tratará con mayor detalle más adelante en este capítulo.

Principios o Verdades Fundamentales

Casi toda disciplina de administración, tiene ciertos principios o verdades fundamentales, que guían las acciones generales del profesional.

Henri Fayol (1841-1925) fue uno de los primeros contribuidores distinguidos del movimiento de administración; acentúa la necesidad de estos principios de liderazgo en sus primeras obras como en 1916.

Los siguientes han sido seleccionados como aquéllos estimados a tener un valor especial, durante la implementación de cualquier programa o proyecto. La mayoría de ellos han continuado a valer, como, un líder se empeña a nunca terminar de sobresalir.

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INVESTIGACION ANALISIS Y DE LIDERAZGO ENTRENAMIENTO INSPECCIONES PROCEDIMIENTOS ACCIDENTES/ Y ADMINISTRACION DE
INVESTIGACION
ANALISIS Y
DE
LIDERAZGO
ENTRENAMIENTO
INSPECCIONES
PROCEDIMIENTOS
ACCIDENTES/
Y ADMINISTRACION
DE LA
PLANEADAS
DE
INCIDENTES
ADMINISTRACION
TRABAJOS/TAREAS
OBSERVACION
PREPARACION
REGLAS
ANALISIS DE
ENTRENAMIENTO
DE
PARA LA
DE LA
ACCIDENTES/
DE LOS
TRABAJOS/TAREAS
EMERGENCIA
ORGANIZACION
INCIDENTES
TRABAJADORES
EQUIPOS DE
CONTROL Y
SISTEMA DE
PROTECCION
SERVICIOS DE
EVALUACION DEL
CONTROLES
COMUNICACIONES
PERSONAL
SALUD
PROGRAMA
DE
PERSONALES
INGENIERIA
COMUNICACIONES
PROMOCION
CONTRATACION
CONTROL
SEGURIDAD
CON
GENERAL
Y
DE
FUERA DEL
GRUPOS
COLOCACION
ADQUISICIONES
TRABAJO

Figura 3-2 TRABAJO ADMINISTRATIVO NECESARIO PARA OBTENER ÉXITO EN EL CONTROL DE PERDIDAS

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ADMINISTRACION DEL CONTROL DE PERDIDAS

Hoja de Trabajo para Supervisores

ACTIVIDAD

Parte de

Estándares

Nuestro

claros para mi

Programa?

desempeño?

SI-NO

SI-NO

NO SE

NO SE

1.

Comunicar y hacer cumplir las políticas de Seguridad/Control de Pérdidas.

2.

Establecer un liderazgo modelo para los subordinados.

3.

Participar del programa de orientación de supervisores.

4.

Completar los programas de entrenamiento para supervisores.

5.

Efectuar inspecciones generales planeadas

6.

Auditar el programa de inspección a partes críticas en mi área.

7.

Auditar el programa de mantención preventiva en mi área.

8.

Aplicar y controlar la verificación de los equipos antes de su uso.

9.

Preparar un inventario de trabajos/tareas críticas.

10.

Analizar los trabajos/tareas críticas y preparar procedimientos o prácticas.

11.

Usar procedimientos y prácticas de trabajos/tareas para instruir, observar, adiestrar.

12.

Investigar accidentes.

13.

Investigar cuasi-accidentes.

14.

Identificar las causas básicas de los accidentes.

15.

Realizar investigaciones de seguimiento con acciones preventivas y correctivas.

16.

Realizar observaciones planeadas de trabajos/tareas.

17.

Usar la información de las observaciones en los análisis del desempeño.

18.

Incluir la preparación para emergencias, en las reuniones y contactos de seguridad.

19.

Coordinar los simulacros de incendios, ejercicios de evacuación y actividades del equipo de emergencia en el departamento.

20.

Enseñar todos los reglamentos durante la orientación de los trabajadores nuevos y de los transferidos.

21.

Realizar una revisión anual de los reglamentos con los trabajadores.

22.

Hacer cumplir los reglamentos de manera consistente.

23.

Reforzar el cumplimiento de los reglamentos mediante un reconocimiento positivo.

24.

Formar parte de los equipos de proyectos de control de pérdidas.

25.

Evaluar las necesidades de entrenamiento de su personal.

26.

Usar el entrenamiento para mejorar las habilidades que exhiben los trabajadores en este momento y prepararlos para progresar.

27.

Explicar y exigir el cumplimiento de las normas del equipo de protección personal.

28.

Promover la conservación del Equipo de Protección Personal.

29.

Reforzar el cumplimiento de las exigencias sobre el Equipo de Protección Personal.

30.

Enseñar las prácticas del manejo seguro de substancias peligrosas.

31.

Garantizar la instalación y el equipo adecuado de primeros auxilios.

32.

Informar los aspectos inseguros en los elementos adquiridos.

33.

Informar aspectos de peligro relativos a las herramientas, las máquinas y los métodos, nuevos o modificados.

34.

Orientar a los trabajadores nuevos o transferidos.

35.

Otorgar una instrucción adecuada en el trabajo.

36.

Emplear técnicas efectivas de entrenamiento y de recomendaciones.

37.

Conducir reuniones de grupo con los trabajadores.

38.

Promover activamente los acontecimientos, las cifras, los afiches, las publicaciones y las competencias de seguridad.

39.

Comunicar los problemas de colocación de personal a aquéllos encargados de contratar y ubicar a los trabajadores.

40.

Analizar los registros e informes de seguridad para sacar conclusiones provechosas.

41.

Incluir la seguridad fuera del trabajo en las reuniones de grupo y de contactos personales.

42.

Estimular a que la gente comparta sus experiencias en cuanto a seguridad fuera del trabajo.

43.

44.

45.

46.

Figura 3-3

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1. El Principio de Reacción a Cambió. La gente acepta cambios más fácilmente cuando son presentados en cantidades pequeñas. Introduzca cambios en pasos que no sean muy grandes a una vez. Asegúrese de planear como tratar la posible resistencia a cambios. Mantenga a la gente bien informada de cambios pendientes y de las razones; acentúe a la gente involucrada en los beneficios de cambios. Obtenga la participación más factible de la gente en la planificación y construya de lo conocido a lo nuevo.

2. El Principio del Refuerzo de la Conducta. Conducta con efectos negativos tiende a disminuir o se acaba. Conducta con efectos positivos tiende a continuar o a aumentar. Una clave al éxito motivacional es identificar las conductas deseadas críticas a la seguridad, calidad o producción, y dar de inmediato repetida recognición positiva cuando sus ejecuciones son reconocidas. Repetido refuerzo positivo de acciones deseables hará el camino correcto tan atractivo que el individuo tendrá menos deseos de elegir el camino subestándar o peligroso. La necesidad por recognición sincera se encuentra entre los poderes de hambriento psicológico más básicos lo cual la gente tiene. Cuando esa necesidad no es obtenida a través de vías legitimas (refuerzo de la conducta positiva), la gente tiende a no tratar mucho o trata a obtener recognición a través de vías que no son aceptables (chacoteo, violación de las reglas, lucirse, etc.).

3. El Principio del interés Mutuo. Programas, proyectos y ideas son mejor vendidas cuando juntan los deseos y lo que quieren los dos partidos. Supervisores que son los mejores en "vender" programas o ideas son esos que claramente establecen un puente o conexión de valores entre lo que desea "la compañía" y lo que los trabajadores desean. Ellos buscan los beneficios de las ideas o programas para el trabajador individual, y construyen sobre ellos; honestamente y persistente. En otras palabras, "tú me rascas mi espalda y yo te rasco la tuya."

4. El Principio del Punto de Acción. Esfuerzos administrativos son más efectivo cuando tienen el enfoque al punto donde el trabajo es actualmente llevado a cabo. Casi toda acción de día a día toma lugar en el piso, en el taller, en el campo donde la gente provee el servicio o hace el producto. Por lo tanto, los supervisores de primera línea son el punto de control administrativo para la seguridad, calidad, producción y costos. Lo más rápido que pueden identificar variaciones, determinar su significativo, y hacer algo acerca de ellos, lo más efectivo el control se convertirá.

5. El Principio de Ejemplos de Liderazgo. La gente tiende a imitar a sus líderes la mayor parte de la gente quiere satisfacer a sus líderes, y lo hacen siguiendo sus ejemplos de conducta. Actitudes y influencias, como cascadas, flúen hacia abajo. En todos los niveles de administración, las actitudes y acciones de los lideres son una de las fuerzas motivacionales más poderosas en el mundo.

"La medición del desempeño y la motivación son prácticamente sinónimos".

Dan Petersen

.

``Lo que es posible medir, es posible hacer. El asignar una medida a algo equivale a poder realizarlo. Con ello se logra centrar la preocupación de la administración en ese aspecto específico. Simplemente se da a conocer la información y la gente responde a ella".

Thomas J. Peters y Robert W. Watterman, Jr. “En busca de la Excelencia". In Search of Exccellence

"A cada

rendimiento, en cada jugada de cada partido".

jugador

se

le

asigna

un

nivel

de

Don Shula.

"Cuando le es posible medir aquello de lo que habla y expresarlo en números, puede entonces saber algo de lo que dice; pero cuando no puede medirlo o expresarlo en números, este conocimiento se torna pobre e insuficiente: podría constituirse en el juicio del conocimiento, pero en relación a las ideas que desea exponer, apenas si habrán logrado tener un sentido cientítico". Lord Kelvin, 1883 Físico Escocés.

"Desgraciadamente, la mayoría de las mediciones que se practican en la actualidad en el campo de la seguridad, hacen necesario que los accidentes que significan pérdidas de cierta consideración tengan que ocurrir primero, antes que sea posible la identificación de los problemas que causan estos accidentes".

Dr. W. E. Tarrants.

20 APTITUDES CRITICAS PARA EL ADMINISTRADOR

QUE PRODUCE EL 80% DE LOS RESULTADOS

1.

Desarrollarse Continuamente

2.

Justificar Recursos Nuevos

3.

Desarrollar Metas Por Escrito

4.

Operar Dentro Del Presupuesto

5.

Promover La Reducción De Costos

6.

Efectuar Cambios En la Organización

7.

Definir Los Requisitos Del Trabajo

8.

Preparar Planes De Acción

9.

Escribir De Manera Efectiva

10.

Utilizar Retroalimentación

11.

Explicar El Trabajo

12.

Regular Prioridades

13.

Hablar De Manera Efectiva

14.

Comunicar Decisiones

15.

Fortalecer La Excelencia En El Desempeño

16.

Administrar El Tiempo

17.

Identificar Los Problemas Reales

18.

Aceptar Responsabilidades

19.

Dar Instrucciones Efectivas

20.

Escuchar Activamente