METODO PERT (Program Evaluations and Review Technique) O

TÉCNICA DE REVISIÓN Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS

1. ORIGEN

Si bien al principio PERT y CPM tenían algunas diferencias importantes, con el

tiempo, ambas técnicas se han fusionado, de modo que hoy día se
habla de estos procedimientos como PERT/CPM.

El PERT supone que el tiempo para El CPM por otra parte, infiere que los
realizar cada una de las tiempos de las actividades se conocen en
actividades es una variable forma determinísticas y se pueden variar
aleatoria descrita por cambiando
una distribución de el nivel de recursos
probabilidad. utilizados.

El origen de los trabajos de la técnica PERT empezó formalmente en enero de

1957, siendo paralelo al del CPM, pero su origen fue en el ámbito militar. Se
desarrolló en la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de los EEUU, al
reconocer el almirante William. F. Raborn que se necesitaba una planificación
integrada y un sistema de control fiable para el programa de misiles balísticos
Polaris.Con su apoyo se estableció un equipo de investigación para desarrollar el
PERT o “Program Evaluation Research Task”.

William Francis Raborn (1905-

1990) Militar

estadounidense.
Así, se trató de un proyecto conjunto realizado por la Oficina de Proyectos
Especiales de la Marina norteamericana, en colaboración con la empresa
aeronáutica Lockheed (fabricantes de proyectiles balísticos) y la firma consultora
Booz, Allen & Hamilton (ingenieros consultores), se plantean un nuevo método
para solucionar el problema de
planificación, programación y control del proyecto de construcción de
submarinos atómicos armados con proyectiles «Polaris»(1957 – 1958), donde
tendrían que coordinar y controlar, durante un plazo de cinco años a 250
empresas, 9000 subcontratistas y numerosas agencias gubernamentales.

En julio de 1958 se publica el primer informe del programa al que denominan

“Program Evaluation and Review Technique”, decidiendo su aplicación en
octubre del mismo año y consiguiendo un adelanto de dos años sobre el tiempo
previsto inicialmenteque era de cinco años. En la misma época, las Fuerzas
Aéreas norteamericanas presentaron un método muy semejante denominado PEP
(Programme Evaluation Procedure).

En 1958, la empresa Du Pont de Nemours creó una técnica muy similar

denominada CPM, o método de la ruta crítica. J. E. Kelley, prolongó el método
CPM, introduciendo la relación que existe entre el coste de cada actividad y su
duración, surgiendo, así, la programación de proyectos a coste mínimo.

D. G. Malcolm, J. H. Roseboom, C. E. Clark y W. Fazar, todos del equipo de

investigación patrocinado por la Armada, fueron los autores del primer
documento publicado sobre el PERT (Malcolm et al., 1959).

METODO PERT Se basa en la probabilidad de la

duración de las actividades.

El campo de acción del método PERT es muy amplio, dada su gran flexibilidad
y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño; se usa en las actividades
de: construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de
casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos
de colonización, estudios económicos regionales, auditorias, planeación de
carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de
venta, censos de población, etc.

Hoy día se sigue utilizando este método si bien, tal y como apuntan algunos
autores (ver Ahuja et al., 1995), la estimación calculada por PERT suele
subestimar la duración real de los proyectos.
La principal diferencia entre los métodos PERT y CPM es la manera en que se
realizan los estimados de tiempo:
 EN PERT se establecen 3 tiempos para EN CPM el manejo de
determinar tanto el rango de tiempos dentro del tiempos es determinístico, por
cual se hallará el valor real como una estimación tanto se estima un único
de un tiempo más probable. El método PERT tiempo que no está sujeto a
adopta como distribución de probabilidad la variaciones, supone que no
distribución BETA o distribución hay cambios en
TRIANGUL la duración
AR. establecida.

SIMILITUDES ENTRE EL METODO

PERT Y CPM

Ambas técnicas fueron desarrolladas por dos grupos diferentes

casi simultáneamente (1956–1958).
Están básicamente orientados en el tiempo en el sentido que ambos llevan
a la determinación de un programa de tiempo.
Aunque los dos métodos fueron desarrollados casi
independientemente, ambos son asombrosamente similares

2. DEFINICIONES.- El método PERT es un instrumento al servicio de la

toma de decisiones que permite la planificación, ejecución y control de proyectos
que requieren la coordinación de un gran número de actividades entre las que
existen relaciones de precedencia y que se han de realizar en un tiempo limitado
y con unos medios también limitados.

El método PERT ha de partir de las decisiones de planificación donde el proyecto

en cuestión viene dado y lo que se ha de estudiar es la forma más económica de
llevarlo a cabo.Se utiliza para controlar la ejecución de proyectos con gran
número de actividades desconocidas que implican investigación, desarrollo y
pruebas.

Además, el PERT es un instrumento de programación temporal que

requiere:

– Relacionar el conjunto de actividades que se ha de realizar.

– Estimar el tiempo que requiere cada una de ellas.
 – Determinar el orden en el que han de realizarse las actividades, es
decir, determinar las precedencias existentes entre ellas.

Una de las aportaciones del método es que obliga a identificar las actividades que
integran el proyecto, resaltando las dependencias y condicionamientos existentes
entre ellas, así como sus duraciones.
 FASES EN EL PLANEAMIENTO DEL METODO PERT

Identifique las
actividades y
duración especifica

Determine la
secuencia
apropiada de las
actividades.

Construya un
diagrama de
red

Determine el
tiempo requerido
para cada
actividad

Determine
la
trayectoria
critica.

Ponga al día la
carta del PERT
según como
progresa el
proyecto.

a) PRINCIPIOS BASICOS.- El método PERT parte de la descomposición del

proyecto en actividades. Es decir, de realizar una lista de todas las tareas
que son necesarias para poder llevar el proyecto a buen término.

Se entiende por Actividad como la ejecución de una tarea que exige

para su realización el uso de recursos.

Un evento o suceso: acontecimiento que indica el principio o fin

de una actividad o conjunto de actividades. No consume tiempo ni
recursos.

El método utiliza una estructura de grafo para la representación gráfica de

las actividades o tareas de un proyecto, sus tiempos de comienzo y finalización
y las dependencias entre las distintas actividades.El grafo PERT está
formado por flechas y nodos.
- Las actividades del proyecto se representan por flechas (aristas o
arcos del grafo), y la punta indica el sentido de avance del proyecto
- Los eventos, estados o situaciones se representan por círculos
(vértices o nodos del grafo).
 Even Activid Even
to i ad to j
A:(i,
j)

Cada flecha ha de tener un nodo de origen y otro de destino.A efectos de

facilitar la representación del grafo PERT, suele ser útil representar los
grafos parciales que se deducen de la tabla de precedencias.

b) DETERMINACIÓN DE LAS RELACIONES DE PRECEDENCIA

EXISTENTES ENTRE LAS ACTIVIDADES (Tabla de precedencias):
Una vez descompuesto el proyecto en actividades, la fase siguiente del PERT
consiste en establecer las “precedencias” o “prioridades” existentes entre las
diferentes actividades,donde cada actividad que constituye un proyecto deben
ejecutarse según un cierto orden.

Las precedencias se representan en el grafo por medio de flechas que indican

que una actividad precede a otra y la relación de precedencia entre las
actividades se especifica utilizando eventos.

Tipos de precedencias de las

actividades:

a. Nodo inicial: De él deben partir todas las actividades que no

tienen precedente.

b. Precedencias lineales: Se presentan cuando, para poder iniciar una

determinada actividad, es necesario que haya finalizado previamente
una única actividad.
c. Precedencias de divergencia: Son las que aparecen cuando, para que
puedan iniciarse dos o más actividades, es necesario que se haya
terminado anteriormente una única actividad.
d. Precedencias de convergencia: Se producen cuando, para poder
iniciar cierta actividad, es necesario que hayan finalizado previamente
dos o más actividades.

e. Precedencias que dan lugar a una convergencia y divergencia. Son

aquellas que se producen cuando, para que se puedan iniciar un
conjunto de dos o más actividades, es preciso que se haya finalizado
previamente más de una actividad.
También es importantetener en cuenta y establecer el concepto
de:

Actividad ficticia ( ).- Una actividad imaginaria que no

consume tiempo ni recurso, y es utilizada para mantener las relaciones de
precedencia adecuadas en un diagrama de red PERT o entre distintas
actividades del proyecto. Se utiliza en dos casos:

i. Cuando se presentan simultáneamente precedencias lineales y

de convergencia o divergencia:

A
C
1 3 5

B D
2 4 6

ii. Con actividades paralelas:

B
A C
1 2 5

4
c) Construcción del grafo PERT.- Se comienza recogiendo de
manera sistematizada toda la información referente a las precedencias entre
las distintas actividades. Existen dos procedimientos:

i. Matriz de
encadenamientos: Matriz
cuadrada cuya dimensión es
igual al número de actividades
en que se ha descompuesto el
proyecto. Si en los puntos de
cruce aparece una X indica que
para poder iniciar la actividad
de la fila tiene que haber
terminado la correspondiente a
la columna.

ii. Cuadro de precedencias:

Tabla de dos columnas, en la
primera se encuentran las
actividades del proyecto y en
la segunda figuran las
actividades precedentes de
su homóloga en la primera
columna.

La construcción del grafo PERTA comienza en un vértice que representa el

A en otro vértice que representa el
evento inicio del proyecto y termina
A
evento fin del
proyecto.

D
4
F
2 E
A
 5
1
B
C

3
 La numeración de los vértices del grafo debe con la siguiente condición:
El n° del vértice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser
menor que el n° del vértice que represente el suceso fin de esa actividad.

ES IMPORTANTE RECORDAR
QUE:

“Las actividades implican tiempo y por lo general consumen recursos

como mano de obra, material o dinero y Los eventos no consumen ni
tiempo ni recursos sino que sirven como puntos de referencia del
proyecto y representan los puntos lógicos de conexión para asociar las
diversas actividades”.

D) ASIGNACIÓN DE TIEMPOS A LAS ACTIVIDADES.- En esta fase se

produce la principal diferencia con el método CPM. La duración de una
actividad no puede fijarse, con exactitud. Depende de circunstancias
aleatorias. Este problema es abordado por el método PERT de modo muy
peculiar, pues considera tres
estimaciones de tiempo distintas:

Estimació (Eo) Tiempo mínimo en que podría ejecutarse

n la actividad i si no surgiera ningún
optimista contratiempo.
Estimación (Em) Tiempo que se empleará en ejecutar la
más probable o actividad y en circunstancias normales.
modal
Estimación (Ep) Tiempo máximo de ejecución de la actividad
pesimista i si las circunstancias son muy desfavorables.
(b)

Utilizando estas tres estimaciones, puede calcularse un tiempo esperado (te)

para la duración de una actividad de acuerdo con la siguiente formula:

Duración esperada de la Eo + 4Em + Ep te

ruta. El tiempo PERT (D) o =
6
duración será la media o
esperanza matemática:
Variación de la duración de
la ruta. Las actividades con
mayor varianza tienen un
mayor riesgo en la estimación
de su duración.
En caso de una distribución beta (Β).

- La función de densidad f (t) de una variable aleatoria t, que sigue

una distribución de probabilidad tipo beta en un intervalo cerrado (Eo,
Ep) es:

- La campana no es simétrica como en las distribuciones normales

pudiendo presentar asimetría:

A la izquierda: A la derecha:
(Eo + Ep / 2) < Em (Eo + Ep / 2) > Em

CÁLCULO DE LOS TIEMPOS EET Y LET.- Una vez construido el

grafo del proyecto y asignados tiempos de ejecución a las actividades, el
siguiente paso consistirá en calcular dos parámetros para cada suceso.

Sea tij el tiempo PERT de una actividad (i,

j):

EET (Earliest Even Time) = Tiempo más pronto posible de un

suceso j.

El EET del suceso inicial es cero, para el resto de los sucesos el

EET se calcula siguiendo las siguientes reglas:

o Seleccionar todas las actividades que llegan al suceso.

o Para cada actividad que entra, se suma la duración de la
actividad y el tiempo early, EET de su suceso inicial.
o Seleccionar el EET más alto que se haya obtenido.
 LET (Latest Even Time) = Tiempo más tarde permisible de un
suceso i.

El suceso fin del proyecto tiene LET igual al EET, para el resto
de los sucesos se aplican las reglas siguientes:

o Considerar todas las actividades que salen del suceso.

o Restar al LET del suceso final la duración de cada actividad.
o Seleccionar el menor LET que se haya obtenido

NOTA: Cuando el grafo PERT es muy grande (muchas actividades) el

cálculo de los tiempos EET y LET puede ser muy engorroso. Zaderenko
propuso un método matricial de cálculo de tiempos EET y LET que se aplica
para grafos grandes y pequeños (VER EL GRAFICO):

Se construye una matriz cuadrada A de dimensión igual al número

de nodos del grafo y tal que aij es el tiempo PERT de la actividad (i,
j) si tal actividad existe, sino, aij no está definido.
Para calcular los tiempos “early” se agrega una columna adicional
a la izquierda de la matriz. El primer elemento de la columna es el
cero. Para calcular los EET de los demás sucesos: tij = Max {ti + aij}
si el elemento aij existe para la columna j.
Para calcular los tiempos LET se agrega una fila adicional en la
parte inferior de la matriz.
El último elemento de la fila es igual al tiempo “más pronto posible”
del nodo final. Para calcular los tiempos“más tarde permisible” de los
demás sucesos: t*i= min {t*j - aij} si el elemento aij existe para la fila
i.
 MET O PERT
OD
RÍTICO.- La verdadera importancia de los tiempos
HOLGURA PERT Y CAMINOperm s ble” es que consti uyen a base para el
“más pronto posible” y “más
C i i t l
la pieza fundamental en todo el proceso de
tarde
cálculo de las holguras, que son
análisis del método PERT.
Es la diferencia entre los
Holgura de un ho suceso e indica el tiempo
suceso.- tiempos last y suceso sin que se retrase el
early de dic que puede
retrasarse un proyecto. ividad.- Indica el tiempo que
ación de una actividad con
Holgura total de una act
previsto sin que la duración
puede retrasarse la
nte un retraso.
realiz respecto al tiempo
PERT total del proyecto
experime
e parte o la totalidad de su holgura, puede
e la actividad siguiente.
IMPORTANTE: ra total 0 se denominan actividades críticas, y el
suceso inicial al final se llama camino crítico y
Si una actividad
or.
consum disminuir la
s no críticas puede dar lugar a nuevos caminos
holgura total d
Las actividades con holguer más de un camino crítico.
camino que constituye
Antes de empezar a resolver ejercicios con este
del merecen una atención
ncipales puntos que se ha de considerar al usar
may
e proveer las siguientes entradas:
Los retrasos en
actividade críticos.
En un proyecto puede hab

3. EJERCICIOS DEL METODO

PERT.- método, daremos un repaso
de los pri el método PERT, donde el
analista deb

Una lista de actividades que constituyen el proyecto.

Los predecesores inmediatos para cada actividad.
El valor esperado de cada tiempo de actividad: t = ( a + 4m + b ) /
6 o te = ( Eo + 4Em + Ep ) /6
INVESTIGACION DE OPERACIONES Página 14
 La desviación estándar de cada tiempo actividad = ( b – a ) / 6

La varianza:

El procedimiento de PERT utiliza las estimaciones pesimista (Ep), más probable

(Em) y optimista (Eo) de los tiempos de las actividades para obtener el valor
esperado y la desviación estándar de cada actividad.

INVESTIGACION DE OPERACIONES Página 15

 METODO PERT

NOTA: La desviación estándar se requiere solo si el analista desea hacer

enunciados de probabilidad sobre la determinación de un proyecto en una fecha
determinada.
El análisis utiliza las entradas enumeradas arriba
para:

Calcular la ruta crítica.

Calcular el tiempo mínimo esperado en el cual se puede terminar el
proyecto.
Mostrar valores de holgura para cada actividad, junto con el tiempo
esperado más lejano en el cual la actividad puede comenzar (o terminar)
sin retrasar el proyecto.
Calcular la probabilidad de que la ruta crítica actual se termine para una
fecha especifica si se proveen estimaciones sobre la desviación estándar.

Si el proyecto no puede ser terminado (o es improbable que lo sea) para la fecha

deseada, el proyecto debe ser redefinido ya sea mediante:

Un análisis estratégico, en el cual la red del proyecto es modificada

mediante la introducción de nuevas actividades o el cambio de las
relaciones entre actividades existentes.
Un análisis táctico, en el cual se cambian los tiempos de actividad
mediante la inyección de recursos adicionales.

Finalmente, el método PERT no solo es un sistema de planeación, sino también

se usa para vigilar el progreso de un proyecto. La identificación de la ruta crítica
y la información inmediata dan a la administración una poderosa herramienta para
manejar
el difícil problema de llevar a cabo un proyecto complicada conforme al
programa.

• Proporciona un metodo útil para el

METODO análisis de problemas de programación
PERT frente a la incertidumbre de tiempo de las
actividades.

INVESTIGACION DE OPERACIONES Página 16

 METODO PERT

CASO PRACTICO
1

El banco Visa debe reubicar sus oficinas hacia nuevas instalaciones, en la zona norte,
con el objetivo de brindar una atención especializada a sus clientes; el director debe
preparar un informe detallado de la labores y el tiempo de cada uno para el traslado,
incluyendo ruta crítica y estimaciones de tiempo, para lo cual el director ha
desarrollado un proyecto de 11 actividades.

INVESTIGACION DE OPERACIONES Página 17

 METODO PERT

Detalle de actividades para el ejercicio (duraciones en días)

ACTIVIDAD DETALLE PRECEDENTE a m b
A Seleccionar tipo de oficina - 1 3 5
B Crear plan organizacional - 3 4,5 9
C Determinar personal B 2 3 4
D Diseñar las instalaciones A, C 2 4 6
E Construir los interiores D 4 7 16
F Seleccionar personal C 1 1, 5 5
G Contratar nuevos empleados F 2, 5 3, 5 7, 5
H Traslado de archivos y material F 1 2 3
I Hacer arreglos financieros B 4 5 6
J Capacitar nuevo personal H, E, G 1, 5 3 4, 5

SOLUCION: Tras obtener los datos “a”, “m” y “b”, comenzamos a calcular “t” y la
varianza

ACTIV. a m b t =(a+4m+b) / 6 Desv. Estándar =(b–a)/6

A 1 3 5 (1+4(3)+5)/6 = 3 ((5-1)/6) = ((5-1)/6) =
0.6667 0,4444
B 3 4,5 9 (3+4(4,5)+9)/6 = ((9-3)/6) = 1 ((9-3)/6) = 1
5
C 2 3 4 3 0.3333 0,1111
D 2 4 6 4 0.6667 0,4444
E 4 7 16 8 2 4
F 1 1, 5 5 2 0.6667 0,4444
G 2, 5 3, 5 7, 5 4 0.8333 0,6944
H 1 2 3 2 0.3333 0,1111
I 4 5 6 5 0.3333 0,111
J 1, 5 3 4, 5 3 0.5 0,25

Por consiguiente diseñamos la red del proyecto, la cual es como sigue:

INVESTIGACION DE OPERACIONES Página 18

 METODO PERT

Duración del proyecto = 23 días

Ruta Crítica: O B C D E J Z

Actividades críticas: B, C, D, E, J

Tal como se puede observar la ruta crítica está compuesta por 5 actividades reales, la
suma de
la varianza de esta ruta es: ∑ = 1 + 0,111 + 0,444 + 4 + 0,25 = 5,805

CASO
PRACTICO 2

ACTIVIDADES
ACTIVIDADES DURACION
PRECEDENTES
Elaborar el grafo PERT y calcular
A - 2
las duraciones, varianza y B A 4
C A 3
desviación típica del siguiente D B 2
E B,C 6
proyecto. F B,C 1
G D 4
H E,D 3
I D,E,F 2
J G,H 6
K G,H,I 1
L J,K, 2

SOLUCION:
Construcción del
Grafo:

INVESTIGACION DE OPERACIONES Página 19

 METODO PERT

Calculo del EET: y LET:

INVESTIGACION DE OPERACIONES Página 20

 METODO PERT

ACTIVID EE LE
AD 1 T
0 Min ( T2–2)=0
2 Max ( 0 + 2 ) = 2 Min ( 6 – 3 ; 6 – 4 ) = 2
3 Max ( 2 + 4 ) = 6 Min ( 11 – 2 ; 6 – 0 ) = 6
4 Max ( 2+3 ; 6 + 0 ) = 6 Min ( 18 – 1 ; 12 – 6 ) =
6
5 Max ( 6 + 2 ) = 8 Min ( 15 – 4 ; 12 – 0 ) =
11
6 Max ( 8 + 0 ; 6 + 6 ) = 12 Min ( 18 – 0 ; 15 – 3 ) =
12
7 Max ( 12 + 0 ; 6 + 1 ) = Min ( 20 – 2 ) = 18
12
8 Max ( 8 + 4 ; 12 + 3 ) = 15 Min ( 21 – 6 ; 20 – 0 ) =
15
9 Max ( 12 + 2 ; 15 + 0 ) = Min ( 21 – 1 ; 15 – 0 ) =
15 20
10 Max ( 15 + 6 ; 15 + 1 ) = Min ( 23 – 2 ) = 21
21
11 Max ( 21 + 2 ) = 23 = a tiempo EET = 23

Estructura de grafo del proyecto:

Calculo de holguras y camino crítico: Las líneas con holgura cero forman el
camino crítico

INVESTIGACION DE OPERACIONES Página 21

 METODO PERT

Ruta crítica: 8
3
H J
B

1 6 1
2
1
A
L
C
E

Calculamos la desviación estándar y la

varianza
ACTIV. Duración ( t Eo Em Ep Desviación
) Estándar =(b–a)/6
A 2 1 2 3 ((3-1)/6) = 0.333 ((3-1)/6) = 0,111
B 4 8 3 4 ((4-8)/6) = 0.667 ((4-8)/6) = 0,444
C 3 1 3 3 0.333 0,444
D 2 1 2 2 0.167 0,111
E 6 10 5 6 - 0.667 0,444
F 1 0 1 1 0.167 0,111
G 4 5 4 4 - 0.167 0,111
H 3 7 2 3 - 0.667 0,444
I 2 1 2 2 0.167 0,111
J 6 5 6 6 0.167 0,111
K 1 0,5 1 1 0.083 0,028
L 2 1 2 2 0.167 0,111

CASO
PRACTICO 3
ACTIVIDADES DURACION
ACTIVIDADES Descripcion de la actividad
PRECEDENTES (semanas)

Hallar el método PERT del
proyecto de la empresa Sharp
Company:
A Diseñar producto - 6
B Diseñar el envase - 2
Ordenar y recibir los
C materiales para el producto A 3
Ordenar y recibir los
D materiales para el envase B 3
E Fabricar el producto C 4
F Fabricar el envase D 3
G Envasar el producto E,D 6
Prueba de mercado del
H producto F 4

INVESTIGACION DE OPERACIONES Prueba de mercado del

Página 22
I envase G,H 1
J Entregar a los distribuidores I 2
 METODO PERT

SOLUCION:
Estructura de Grafo

[C] [E]
2 3 4
[6,3,9] [9,4,1
[A] [G]
[0,6,6] 3] [13,6,1
9]

[I] [J]
1 8 9
1
[19,1,20] [20,2,22 ]

[B] [H
[0,2, ] [8,4,12 ]
2] [D] [F]
5 6 [5,3,
[2,3,5] 7
8]

Calculo de holguras y camino crítico: Las líneas con holgura cero forman el camino
crítico.

[C] [E]
2 3 4
[6,3,9] [9,4,13]

[A] [6,0,9] [G
[0,6, [9,0,13] [13,6,1
]
6] 9] [I] [J]
1 [0,0, 9
[13,0,1 1
6] 8
9]

INVESTIGACION DE OPERACIONES [19,1,20] [20,2,22 ] 23

Página
 METODO PERT

[19,0,20]
[B] [H
[0,2, ] [20,0,22] [8,4,12 ]
[D] [F]
2] [15,7,19]
5 6 [5,3,
[7,7, [2,3,5] 7
8]
9]

[9,7,12] [12,7,15]

La ruta crítica está formada por las actividades A, C, E, G, I y J, con un tiempo

esperado de terminación de 22 semanas.

INVESTIGACION DE OPERACIONES Página 24

 METODO PERT

Asignación de tiempo a las actividades

Actividad (Eo) (Em) (Ep)

A 3.0 5.5 11.0
B 1.0 1.5 5.0
C 1.5 3.0 4.5
D 1.2 3.2 4.0
E 2.0 3.5 8.0
F 1.8 2.8 5.0
G 3.0 6.5 7.0
H 2.0 4.2 5.2
I 0.5 0.8 2.3
J 0.8 2.1 2.8

Si utilizamos la actividad F como ejemplo, estos datos indican que se estima que
la actividad “fabricar envases” requerirá entre 1.8 semanas (Estimación optimista)
y 5.0 semanas (Estimación pesimista), siendo su estimación más probable 2.8
semanas. El valor que sería probable que ocurriera si la actividad se repitiera
varias veces en el tiempo esperado.

Si aplicamos la fórmula a las tres estimaciones para cada actividad de la tabla

anterior, los “te” resultantes son iguales a los valores de “tiempo esperado de
terminación”, que
vimos al
principio.

1.8 + 4(2.8) + 5.0 Eo + 4Em + Ep

te = = 3.0 te =
6 6

INVESTIGACION DE OPERACIONES Página 25

 METODO PERT

Aplicación de la fórmula de varianza en las actividades de la empresa SHART:

ACT Eo Em Ep Duración (t) Desv. Estándar Varianza

.A 3.0 5.5 11.0 6 ((11-3)/6) = 1.33 ((11-3)/6) =
1.78
B 1.0 1.5 5.0 2 ((5-1)/6) = 0.67 ((5-1)/6) = 0.44
C 1.5 3.0 4.5 3 0.5 0.25
D 1.2 3.2 4.0 3 0.47 0.22
E 2.0 3.5 8.0 4 1 1
F 1.8 2.8 5.0 3 0.53 0,28
G 3.0 6.5 7.0 6 0.67 0.44
H 2.0 4.2 5.2 4 0.53 0.28
I 0.5 0.8 2.3 1 0.3 0.09
J 0.8 2.1 2.8 2 0.33 0.11

A partir de estos datos, se tiene, que la actividad A tiene un mayor

grado de
incertidumbre que la J. (1.78 comparada con 0.11).
La varianza del proyecto es: 2 = t 2 + t 2 + 2 + t 2 + t 2
t2+ t
A C E G I J
2 = 1.78 + 0.56 + 1.00 + 0.44 + 0.09 + 0.11
2 = 3.98
semanas

Sabemos de la estadística básica que la desviación estándar es igual a la

raíz cuadrada de la varianza; por tanto, la desviación estándar para la terminación

del proyecto es: = ( 2)1/2 = (3.98)1/2 2 semanas.

En estadística, se sabe que los tiempos de terminación de un proyecto no están

descritos por una distribución beta sino que siguen una distribución
aproximadamente normal o en forma de campana (En el desarrollo del PERT se
utiliza una distribución
beta para describir las variaciones en los tiempos de
actividades).

CASO
PRACTICO 4

Supongamos que, una vez determinado el camino crítico de un proyecto, resulta estar
formado por 100 actividades de las cuales:
INVESTIGACION DE OPERACIONES Página 26
 METODO PERT

50 actividades tienen una duración optimista de 3 días, un tiempo más

probable de 5 días y un tiempo pesimista de 7 días.
30 actividades tienen una duración optimista de 8 días, un tiempo más
probable de 9 días, y una duración pesimista de 16 días.
Las 20 actividades restantes tienen un tiempo optimista de 16 días, un tiempo
normal de 30 días y una duración pesimista de 32 días.

INVESTIGACION DE OPERACIONES Página 27

 METODO PERT

¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine en menos de 1.123 días

(si es aplicable el teorema central del límite)?

Duración Dur. Varianz

por Total a
ACTIVID Op. Pr. Pe. Varianza
AD activida E(η σ2(η) Total
Grupo 3 5 7 (3+4.5+7)/= 250 0,4444 22.22220
1:50 2: 5 10 d )
Grupo 8 9 16 300 1,777 53.33110
30
Grupo 3: 16 30 32 28 560 71,111 142.22220
20 1.11 217.77770
σ(η) 14,76

ξ= (η – 1.110)/14.76 =(1.123-1.110)/14.76= 81,06%

Tal es, por consiguiente, la probabilidad de que el proyecto se finalice en menos de
1.123 días.

CASO
PRACTICO 5

El método PERT se basa en determinar:

Actividad Actividad
ACTIVIDADES
Tiempo Esperado = ( Eo + 4Em + Ep )/6 Precedente Siguiente

A --- C,D
Varianza = [ (Eo - Ep)/6]2 B --- E,F
C A E,F
Varianza del proyecto = Suma de las varianzas D A F
E B,C H
de las actividades del camino crítico.
F B,C,D G,J
G F I
Tiempo medio del proyecto = Suma de los
H E ---
tiempos medios de las actividades del camino
I G,J ---
crítico. J F I

Desviación típica o estándar = Varianza

Con la distribución normal se puede calcular la probabilidad de cumplir en un

tiempo especificado para la terminación del proyecto.

Pasos:
i. Z = ( T. esperado – T. medio)/desviación típica
ii. Con ese valor se consulta la tabla de distribución normal.
INVESTIGACION DE OPERACIONES Página 28
 METODO PERT

SOLUCION:

INVESTIGACION DE OPERACIONES Página 29

 METODO PERT

Camino critico = A – D – F – J - I

ACTIVID Activid Activida E Em E T. Varian

ADES ad d o p Medio za
A ---
Precede C,
Siguient 1 2 3 2 0,11
B ---
nte D
e E,F 1 2 9 3 1,77
C A E,F 4 7 10 7 1
D A F 2 8 14 8 4
E B, H 1 2 9 3 1,77
F C
B,C,D G,J 5 8 17 9 4
G F I 4 7 16 8 4
H E --- 0 2 4 2 0,44
I G,J --- 2 2 2 2 0
J F I 7 9 17 10 2,77

Varianza del proyecto = 0,11 + 4 + 4 + 2,77 + 0 = 10,88

Tiempo medio del proyecto = 2 + 8 + 9 + 10 +2 = 31

Desviación típica o estándar = I10,88 = 3,3

Probabilidad de terminar en 35 semanas:

i. Z = (35 – 31)/3,3 = 1,21
ii. Consultando la tabla con 1,21 obtenemos 0,8869, luego la
probabilidad de que termine en un plazo de 35 semanas es de un
88,69%

Probabilidad de terminar en 37 semanas:

i. Z = (37 – 31)/3,3 = 1,81

INVESTIGACION DE OPERACIONES Página 30

 ii. Consultando METODO
la tablaPERT
con 1,81 obtenemos 0,9649,
luego la probabilidad deque termine en un plazo de 25
semanas es de un
96,49%.

INVESTIGACION DE OPERACIONES Página 31

 METODO PERT

CASO
PRACTICO 6

En este proyecto, además de utilizar el método PERT para realizar la planificación,

tendremos en cuenta las necesidades de mano de obra y su optimización.

Supongamos que las tareas que lo componen, los tiempos de realización de las mismas
y las personas para realizar cada una de ellas son los siguientes:

El siguiente paso es ordenar

las tareas en niveles,
tomando en cuenta las
relaciones de dependencia
entre ellas, con el algoritmo
denominado la "Matriz de
Dependencias":

Es decir:

INVESTIGACION DE OPERACIONES Página 32

 METODO PERT

El diagrama PERT. Con todos los datos anteriores representamos gráficamente y en

niveles las 10 tareas, obteniendo el siguiente gráfico:

Estudiando detenidamente el gráfico se obtienen las siguientes conclusiones:

El proyecto se podría realizar en 17 días.

Las tareas A, E, G, I son críticas: un retraso en las mismas implica un retraso
del proyecto. En las tareas críticas del margen total (MT), como del margen libre
(ML) son cero.
El resto de tareas cuentan con un cierto margen de maniobra. La tarea D, por
ejemplo, puede comenzarse entre los días 6 y 12 sin que el proyecto se retrase.
Como su margen libre es 1, puede comenzar el día 6 ó 7 sin que la tarea B, que
depende de ella, se retrase (en el caso de que se decidiera que la tarea B comenzase
cuanto antes, es decir, el día 10). Sí se retrasará el comienzo de la tarea B en el
caso de que la tarea D comience entre los días 8 y 12. Si se decide comenzar la
tarea D, el día 12 y terminarla el día 14, entonces la tarea B debe comenzar,
obligatoriamente, el día 15. Es decir, la tarea B se ha quedado sin margen de
maniobra.
Existen tareas cuyo MT=ML y distinto de cero. Estas tareas pueden comenzar
entre las fechas
INVESTIGACION más pronto de inicio, FPi, y la fecha más tarde de inicio,
DE OPERACIONES FTi, 33
Página sin
 METODO
que ello suponga un retraso del PERT
proyecto o un retraso en el inicio de las tareas
que dependen de ellas.

INVESTIGACION DE OPERACIONES Página 34

 METODO PERT

ANEXO

DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

PER CP
T M
Determinístico. Ya que considera
Probabilístico. Considera que que
la variable de tiempo es una los tiempos de las actividades se
variable desconocida de la cual solo conocen y se pueden variar
se tienen datos estimativos. cambiando el nivel de recursos
El tiempo esperado de finalización utilizados.
de un proyecto es la suma de todos A medida que el proyecto
los tiempos esperados de las avanza, estos estimados se utilizan
actividades sobre la ruta crítica. para controlar y monitorear el
Suponiendo que las distribuciones progreso.
de los tiempos de las actividades Si ocurre algún retardo en el
son independientes, (una suposición proyecto, se hacen esfuerzos por
fuertemente cuestionable), la lograr que el proyecto quede de
varianza del proyecto es la suma de nuevo en programa cambiando la
las varianzas de las actividades en la asignación de recursos.
ruta crítica. Considera que las actividades son
Considera tres estimativos de continuas e interdependientes,
tiempos: el más probable, tiempo siguen un orden cronológico y
optimista, tiempo pesimista. ofrece parámetros del momento
oportuno del inicio de la actividad.
Considera tiempos normales
y acelerados de una determinada
actividad, según la cantidad de
recursos aplicados en la misma.

INVESTIGACION DE OPERACIONES Página 35

 METODO PERT

BIBLIOGRAFÍ
A

Pérez Gorostegui, E. Introducción a la Administración de Empresas. Editorial

Centro de
Estudios Ramón Areces, S.A. Madrid. 2001
Luque de la Torre et al. Curso Práctico de Economía de la Empresa. Editorial
Pirámide.
Madrid 2001.
Madrid Garre, M. Supuestos de Economía de la Empresa. Editorial
Pirámide. Madrid
1993.

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