Instituto Tecnológico Superior Zacatecas Sur

TRABAJO:
GESTIÓN OPERATIVA Y ESTRATÉGICA EN LAS MIPYMES

PRESENTA:
KAREN SALAZAR CASTRO
VANESSA FLORES RAMOS
LUIS MIGUEL ÁLVAREZ MÁRQUEZ
DIANA CRISTINA ARELLANO ROSALES
GRISEL ALEJANDRA HUIZAR CORNEJO

DOCENTE:
M.A. PATRICIA VALDÉS PÉREZ
M.A ISABEL ALEJANDRA CORREA GORDILLO

MATERIA
ADMINISTRACIÓN DE LAS MIPYMES
GESTIÓN ESTRATÉGICA

CARRERA:
INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN

Tlaltenango de Sánchez Román, Zac., 06 de Diciembre 2018

0
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... I
CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA ........................................................... 1
a) Nombre: ................................................................................................................................ 1
b) Dirección: ............................................................................................................................. 1
c) Giro: ....................................................................................................................................... 1
d) Antigüedad: ......................................................................................................................... 1
e) Organigrama:....................................................................................................................... 1
f) Identificación de los recursos ........................................................................................ 2
i. Recursos tangibles ........................................................................................................ 2
ii. Recursos intangibles (recursos humanos y organizacionales) ........................ 2
g) Filosofía empresarial ......................................................................................................... 3
a) Misión ................................................................................................................................ 3
b) Visión ................................................................................................................................. 3
c) Valores .............................................................................................................................. 3
DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA ............................................................................................... 5
Análisis externo .......................................................................................................................... 5
Mapas estratégicos ................................................................................................................ 5
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ..................................................... 7
Análisis PEST ........................................................................................................................ 13
5 fuerzas de Porter ................................................................................................................... 16
Matriz de Perfil Competitivo .............................................................................................. 20
Análisis Estratégico Interno .................................................................................................. 23
Gerencia .................................................................................................................................. 23
Planeación .............................................................................................................................. 23
Finanzas.................................................................................................................................. 23
Recursos humanos .............................................................................................................. 23
Mercadotecnia ....................................................................................................................... 24
Matriz de la problemática ................................................................................................... 25
Análisis FODA con estrategias ......................................................................................... 28
Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción ............................. 31
Matriz de Evaluación de Factores Internos ................................................................... 37
Cadena de Valor.................................................................................................................... 41

1
 Selección de Estrategias ........................................................................................................ 45
Objetivo a Largo Plazo ........................................................................................................ 45
Matriz Interna-Externa ......................................................................................................... 45
La gran Estrategia ................................................................................................................ 46
Matriz de decisión ................................................................................................................ 50
Matriz Cuantitativa del Planteamiento Estratégico (MCPE) ...................................... 52
PROPUESTA DE INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA Y JUSTIFICACIÓN’ ..... 57
IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA: Manual Organizacional .................................... 61
CONCLUSIONES........................................................................................................................... 79
ANEXOS .......................................................................................................................................... 81
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................................... 82
Bibliografía ........................................................................................................................................ 82

2
INTRODUCCIÓN

El proyecto que a continuación se presenta consta de la fusión de la gestión

estratégica con la gestión operativa, siendo esta última la continuación de la
estratégica.

La gestión estratégica es la encargada de conducir a la empresa a un futuro

deseado, lo que implica que la misma debe influir directamente en el cumplimiento
de los objetivos establecidos, y esta dirección que tomará la gestión estratégica
debe contar con toda la información necesaria para que las decisiones
correspondientes puedan ser tomadas precisamente con respecto a la actitud y
postura que la gestión estratégica asumirá ante cualquier situación.

En cuanto a la gestión operativa, las operaciones se relacionan de forma combinada

con el resto de las funciones empresariales. Toda organización hace marketing
(vende), se financia (contabilidad) y produce (operaciones), y es importante saber
cómo funciona la actividad de dirección de operaciones. Por lo anterior se afirma
que esta proporciona una buena oportunidad a las organizaciones para mejorar su
rentabilidad, su competitividad y su servicio a la sociedad, por medio de la entrega
de un servicio de excelencia y a costos competitivos.

Hoy en día la institucionalización es de suma importancia para las empresas, ya que

estas actualmente nacen, se desarrollan y deben permanecer en el mercando a
través de un ambiente económico, político, tecnológico y cultural cambiante, así
mismo, deben estar formalizadas porque hoy por hoy las sociedades se mueven en
un mundo globalizado, esto implica que la toma de decisiones sea de una forma
más acertada, lo cual conlleva al desarrollo de estrategias sólidas enfocadas a dirigir
el rumbo de la organización, por lo tanto, las empresas deben tener una
administración científica y llevar a cabo todos los procesos de manera formal,
eficiente y eficaz.

I
El presente proyecto lleva como objetivo el análisis de la situación actual de la
empresa Modelorama Santa Anita, la cual es una empresa de conveniencia (al estar
ubicada estratégicamente al lado de la carretera y a un costado de una gasolinera)
dedicada a la compra-venta de productos como golosinas, cerveza, etc. Lo que se
busca con esta investigación es evaluar las posibles estrategias que la empresa
pudiera implementar para incrementar sus oportunidades mediante la búsqueda de
la reducción de sus amenazas, de tal manera que repercuta de forma positiva al
observar un claro aumento de sus ventas, y por ende, del crecimiento de toda la
organización en conjunto.

Se realizó un análisis de la situación de la empresa a través de la elaboración y

desarrollo de matrices (FODA, MEFE, MEFI, PEYEA, MD, MGE, MIE, MCPE), las
cuales permiten plantear estrategias y planes de acción que contribuyan al
mejoramiento de la organización. Al detectar las principales problemáticas de la
empresa, así como aquellas estrategias que era necesario implementar, se procedió
a llevar a cabo la gestión operativa y gestionar así las estrategias más
convenientes, se realizó un diagnostico interno y externo de la empresa, tomando
en cuenta el factor humano, los clientes, la competencia, etc., lo que llevó a
determinar la necesidad de implementar la creación de una estructura
organizacional como la técnica más conveniente para institucionalizar a la empresa,
y con ello, fomentar su futuro crecimiento de mercado con un éxito en ventas.

II
CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA

a) Nombre:

TIENDA DE CONVENIENCIA SANTA ANITA

b) Dirección:
Está ubicada en la carretera Federal 23, en Tlaltenango de Sánchez Román
Zac., salida a Zacatecas.

c) Giro:

Comercial- Minorista o detallista

d) Antigüedad:

20 años

e) Organigrama:

1
f) Identificación de los recursos
i. Recursos tangibles
 Baños al interior del modelorama.
 Computadora
 Cocina
 Bancas
 Mostrador
 Terminal para pago con tarjetas
 Refrigeradores
 Exhibidores
 Edificio
 Utensilios de cocina
 Teléfono
 Sillas
 Botes de basura
 Secador de aire para baños
 Pantalla
ii. Recursos intangibles (recursos humanos y organizacionales)
Contrato con Modelorama.
 Software para el manejo de la organización (contabilidad y
punto de venta).
 Capacitaciones a empleados.
 Conocimiento.
 Licencia para vender cerveza.
 Acuerdos entre dueño-empleados.
 Secretos de comercio.

2
g) Filosofía empresarial

a) Misión
Ofrecer al público una atención garantizada y que los clientes encuentren
en el mismo lugar todos los productos y servicios que necesitan sin tener
que desplazarse a otros sitios, ofreciendo una experiencia de compra que
exceda sus expectativas, un ambiente limpio, seguro y conveniente, un
servicio rápido y amigable, a un precio justo.

b) Visión

Ser el líder en tiendas de conveniencia en nuestros mercados actuales y

futuros, en continuo crecimiento, siendo reconocidos.

 Por nuestros clientes como el mejor lugar para realizar sus compras
de conveniencia ofertando un servicio de calidad.
 Por nuestros colaboradores como el mejor lugar para trabajar y
desarrollarse.

c) Valores

1. Honestidad: Somos una empresa honesta con nuestros consumidores al

ofrecerles productos de calidad.
2. Respeto: Somos una empresa que se preocupa por sus clientes, y los
respeta dándoles una gran confianza y atención para que salgan
satisfechos.
3. Compromiso: Somos una empresa comprometida con nuestros clientes
situándolos como nuestra prioridad y es por ello que nos nace darle la
mejor atención en el servicio
4. Trabajo en equipo: Somos una empresa que se preocupa por sus
empleados y que busca una gran comunicación entre ellos para así lograr
trabajar en equipo con un ambiente laboral bueno.

3
5. Responsabilidad: Somos una empresa responsable que piensa antes de
actuar consiente del servicio que está ofreciendo y consiente de sus
palabras, acciones y actitudes hacia en entorno que la conforma.

4
DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
Análisis externo
Mapas estratégicos
Un grupo estratégico es un conjunto de empresas de un sector industrial que
siguen una estrategia igual o parecida a lo largo de diversas dimensiones
estratégicas, como la línea de productos, el alcance geográfico, los canales de
distribución, la política de precios, la tecnología, etc.

El concepto de grupo estratégico, desarrollado por Hunt en 1972 y posteriormente

popularizado por Michael Porter en su obra Estrategia Competitiva, resulta muy útil
para analizar una industria, especialmente, cuando hay numerosos competidores.

Los grupos estratégicos surgen porque las empresas que forman parte de ellos
tienen objetivos similares, capacidades parecidas, supuestos similares sobre el
funcionamiento del mercado y experiencias análogas. Por todos estos motivos, la
estrategia de todas las empresas dentro del grupo resulta similar en algunos
aspectos.

La identificación de los grupos estratégicos pasa por la previa identificación de las

variables o dimensiones estratégicas que permitan definir las características
específicas de las empresas de cada grupo.

(AMPLITUD DEL LOCAL Y UBICACIÓN)

5
La competencia de Modelorama gasolinera Santa Anita, es el Oxxo que se
encuentra a menos de 500 metros y cuenta con más variedad de productos, así
como sus amplias instalaciones y un horario accesible de 24 horas.

(HORARIOS DE APERTURA Y PRECIOS)

El Modelorama gasolinera Santa Anita, compite solamente con licorería el Pretexto

ya que ellos cuentan con un horario de atención más extenso, así como precios más
bajos, mencionando a su vez que se encuentra ubicado en el centro del municipio
y en una de las principales calles del municipio.

6
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
El propósito de la auditoría externa es crear una lista definida de las oportunidades
que podrían beneficiar a una organización y de las amenazas que deben evitarse.
El objetivo de la auditoría externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor
posible que pudiera influir en la organización; el objetivo principal es identificar las
principales variables, para lo cual se utiliza la matriz EFE.

La matriz EFE permite, a los estrategas, resumir y evaluar la información: política,

gubernamental, y legal (P); económica y financiera €; social, cultural, y demográfica
(S); tecnológica (T); y, ecológica y ambiental € como resultado del análisis PESTE;
para luego cuantificar los resultados en las oportunidades y amenazas identificadas
que ofrece el entorno. Las organizaciones deben responder a estos factores de
manera tanto ofensiva como defensiva.

Los pasos para desarrollar la matriz EFE son los siguientes:

1. Listar los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso

de la evaluación externa. Incluir un total de 10 a 20 factores, las oportunidades y
amenazas que afectan la organización y su industria. Primero, anotar las
oportunidades y luego, las amenazas. Ser tan específico como sea posible, usando
porcentajes, tasas, y cifras comparativas. No existe un balance en el número de
oportunidades y amenazas. Pueden ser 7-5, 10-2, 6-8, 5-5 u otra combinación,
siempre que sumen, en lo posible, un mínimo de 10 y un máximo de 20.

2. Asignar un peso relativo a cada factor de 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy
importante).

El peso indica la importancia relativa de ese factor para el éxito de la organización

en la industria. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas;
sin embargo, las amenazas también pueden recibir pesos altos, si son
especialmente severas o amenazadoras. Los pesos apropiados pueden ser
determinados comparando competidores exitosos con no exitosos, o discutiendo el
factor y llegando a un consenso de grupo. La suma de todos los pesos asignados a
los factores debe ser igual a 1.0 y el balance entre la sumatoria de las oportunidades

7
y de la amenazas puede tener cualquier proporción (Ejemplos: 0.6-0.4, 0.8-0.2, 0.5-
0.5, etc.).

3. Para indicar si efectivamente la actual estrategia de la organización responde a

un factor, asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor clave externo, considerando
la siguiente escala:

4= la respuesta es superior

3= la respuesta está por encima del promedio

2= la respuesta es promedio

1 = la respuesta es pobre

Las calificaciones se basan en la efectividad de las estrategias que está siguiendo

una organización. Esta calificación está orientada hacia la organización, mientras
que los pesos del paso 2 están orientados a la industria. Es importante notar que
tanto las amenazas como las oportunidades pueden recibir una calificación de 1, 2,
3, o 4.

4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para determinar el peso

ponderado.

5. Sumar los pesos ponderados de cada variable para determinar el peso ponderado
total de la organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas

en la matriz EFE, el peso ponderado total más alto que puede obtener una
organización es 4.0, y el más bajo posible es 1.0. El valor promedio es 2.5. Un peso
ponderado total de 4.0 indica que la organización está respondiendo
excelentemente a las oportunidades y amenazas del entorno existentes en esa
industria. En otras palabras, las estrategias de la organización permiten aprovechar
con eficacia las oportunidades existentes y minimizan el efecto potencial adverso
de las amenazas externas. Un peso ponderado total de 1.0 indica que las
estrategias de la organización no están capitalizando, para nada, las oportunidades
ni evitando las amenazas externas.

8
En la evaluación del entorno, el exhaustivo análisis y el entendimiento de los
factores determinantes del éxito en la matriz EFE es mucho más importante que los
actuales pesos y valores asignados. (D´ALESSIO IPINZA, 2008)

9
 MATRIZ EFE DEL LA TIENDAD DE CONVENIENCIA SANTA ANITA
FACTORES DETERMINATES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN

OPRTUNIDADES
1.- Normas hacendarias 0.04 2 0.08

2.- El ISR (Impuesto sobre la renta) 0.02 1 0.02

3.-El Producto Interno Bruto de Zacatecas en 2015 representó 1.0% y ocupó el lugar 28, con 0.05 2 0.1
respecto al total nacional y en comparación con el año anterior tuvo una variación en
valores constantes de 3.37%.
4.-La sincronización de las cámaras de seguridad mediante internet a los dispositivos 0.03 4 0.12
móviles inteligentes, permite acceder a lo que las cámaras graban en cualquier momento
del día y desde cualquier punto del planeta mientras se tenga acceso a la red de internet.
Esta medida ayuda a mantenerse al tanto de lo que sucede día a día en un negocio, sin la
necesidad de estar en el lugar, así como para detectar fallas en el personal, robos, etc.

5.- El sistema de venta a través de la web es conocido como comercio electrónico y hoy en 0.01 1 0.01
día ya existen una gran cantidad de plantillas para construir tu propio sitio web gratis,
entre las cuales se pueden destacar wix.com, GoDaddy, 1 & 1, SITE123, JIMDO,etc. Este
avance tecnológico genera contribuye a que las micro empresas puedan estar cada vez
más cerca de sus clientes.

6.- Según datos de INEG las carteristas económicas muestra que la población ocupada en 0.04 2 0.08
el municipio de Tlaltenango, Zac., es de 8,721, lo que significa que el 32.73% se encuentra
activa económicamente.
7.-La población en el municipio de Tlaltenango aumento 1.04% desde el año 2010 a 2015 0.11 2 0.24
según registros de INEGI, que indica que el municipio crece cada año y la demanda seguirá
aumentado.

10
 0.13 2 0.26
8.-los ingresos en el municipio de Tlaltenango están distribuidos de acuerdo de acuerdo al
número de salarios mínimos, el 14.99% un S.M, de uno a dos S.M EL 32.98% y más de dos
S.M el 44.58%, lo que indica que gran parte de la población tiene ingresos iguales o
superiores a dos salarios mínimos.
9.- Cada día, el 33% de la población consume comida rápida y golosinas lo que lleva a una 0.11 4 0.48
gran oportunidad ya que se podría aprovechar con variedad y calidad en los productos.

10.- Las zonas rurales están emigrando hacia Tlaltenango lo que esta ocasionado que la 0.09 2 0.18
expansión territorial aumente. (Orillas del municipio están creciendo).
AMENAZAS
1.-La tasa interés tuvo un incremento del 3%, colocándose en un 7.75%. Lo implica que los 0.11 2 0.24
consumidores disminuyan su consumo.
2.-A mediados de 1980 bastaban 4 horas de trabajo para alimentar a una familia. En la 0.04 1 0.04
actualidad se requiere trabajar más de 24 horas para comprar la misma cantidad de
comida, según datos de la Facultad de Economía.
3.- En términos reales y a pesar de los incrementos recientes, el salario mínimo en México 0.01 1 0.03
ha perdido casi 75% de su valor desde fines de la década de 1970, lo que provoca que los
trabajadores tenga menos posibilidades de adquirir productos de conveniencia.

4.- Política de salario mínimo que corresponde a $88.36(LFT) 0.01 2 0.06

5.- Los horarios de venta de alcohol hasta las 22hrs 0.11 4 0.48
6.- Nuevos establecimientos muy cercanos a la empresa. 0.09 3 0.27
TOTAL 1 2.69

11
La matriz de la tienda de conveniencia Santa Anita cuenta con 16 factores, de los
cuales 10 de ellos cuentan como oportunidades y reste como amenazas, un número
adecuado de factores. El valor 2.69 representa una respuesta ligeramente superior
al promedio en respuesta al entorno para capitalizar o aprovechar las
oportunidades y neutralizar las amenazas.

Entorno a las Oportunidades el pesos más malto fue de 0.13 para la número 8, que
hace referencia a como están distribuidos los ingresos en la población de
Tlaltenango, representa una oportunidad ya que gran parte de la población tienen
ingresos iguales o superiores a dos salarios mínimos lo que puede generar que las
personas tengan mayor posibilidad de tener un ingreso mayor que les permita acudir
a este tipo de tiendas, otro de los pesos más altos en relación a la industria son la
número 7 y 9 con un peso de 0.11, sin embargo la oportunidad 7 de acuerdo a su
peso de importancia no está siendo capitalizada por la empresa lo que indica que
no se está tomando a consideración el notable aumento de la población y
probablemente no se están creando nuevas tácticas para acaparar más mercado, y
por otro lado la 9 si está siendo aprovechada al máximo en la que la respuesta esta
es superior y la empresa está respondiendo ante el alto número de consumo en
golosinas y comida rápido, que cabe resaltar que está en aumento, esto permite
que los productos ofertados no se queden en rezago y el consumo sea cada vez
mayor.

La ponderación más baja en oportunidades es de 0.01 ya que no representa una

importancia mayor para la empresa, la implementación de una página web para este
tipo de empresas no resulta muy efectiva ya que sus productos no podrían vendase
médiate el comercio electrónico, sin embargo la tendencia va encaminado a ello
pero para la tienda de conveniencia Santa Anita representa una oportunidad para
dar a conocer su ubicación y posiblemente sus productos y su valor fue similar a
su peso 1, por lo entes mencionado.

Los pesos más altos en cuanto a las Amenazas de acuerdo al factor de éxito en la
industria fueron para la 1 y 5 con un peso de 0.12, en la cual la importancia del
horario de venta de alcohol es muy importante dentro de esta rama que

12
efectivamente la empresa está respondiendo correctamente y a pesar el horario no
es tan extenso puede neutralizar esta amenaza cumpliendo con los establecido por
la ley, la tasa de interés al tener un incremento indica que el nivel de consumo bajara
y las personas en lugar de realizar más compras preferirán ahorrar y ante esta
amenaza la empresa no está reaccionando de forma positiva y no presta mucha
importancia, los pesos más bajos corresponden al 0.03 para la 3 y 4, ambas se
refieren a los salario por lo cual no se considera de mucha relevancia, ya que este
tipo de tiendas suelen manejar precios más elevados, para lo que la empresa
debería prestar más atención a estas amenazas ya que si los consumidores antes
podían gastar más ahora por la pérdida del valor en cuanto a salarios ya no podrán
adquirí los mismos productos lo que significa que la empresa puede perder clientes.

Análisis PEST

Factores políticos

 Política de salario mínimo que corresponde a $88.36(LFT)

 Política en horarios de trabajo como lo marca la LFT
 Normas hacendarias
 El ISR (Impuesto sobre la renta)
 IMSS (Instituto Mexicano del Seguro Social)
 Horario o venta de alcohol (hasta las 22hrs)

Factores económicos

 El Producto Interno Bruto de Zacatecas en 2015 representó 1.0% y ocupó el

lugar 28, con respecto al total nacional y en comparación con el año anterior
tuvo una variación en valores constantes de 3.37%.
 La tasa interés tuvo un incremento del 3%, colocándose en un 7.75%. lo
implica que los consumidores disminuyan su consumo.

13
  A mediados de 1980 bastaban 4 horas de trabajo para alimentar a una
familia. En la actualidad se requiere trabajar más de 24 horas para comprar
la misma cantidad de comida, según datos de la Facultad de Economía.
 En términos reales y a pesar de los incrementos recientes, el salario mínimo
en México ha perdido casi 75% de su valor desde fines de la década de 1970,
lo que provoca que los trabajadores tengan menos posibilidades de adquirir
productos de conveniencia.
 Según datos de INEG las carteristas económicas muestra que la población
desocupada representa el 5.30%
 Los ingresos en el municipio de Tlaltenango están distribuidos de acuerdo al
número de salarios mínimos, el 14.99% un S.M, de 1 a 2 S.M el 32.98% y
más de 2 S.M el 43.58%, lo que indica que gran parte de la población tienen
ingresos iguales o superiores a dos salarios mínimos.
 Las zonas rurales están emigrando hacia Tlaltenango lo que esta ocasionado
que la expansión territorial aumente. (Orillas del municipio están creciendo).

Factores sociales

 La Población en México aumento 1.3% en el año 2016, y cada año sigue

aumentado lo que contrae una demanda mayor.
 La población en el municipio de Tlaltenango aumento 1.04% desde el año
2010 a 2015 según registros de INEGI, que indica que el municipio crece
cada año y la demanda seguirá aumentado.
 La población en Hombre en el municipio de Tlaltenango aumento 1.03%
desde el año 2010 a 2015 según registros de INEGI, lo cual indica que cada
año aumentan los consumidores por ser mayor la población.
 La población en Mujeres en el municipio de Tlaltenango aumento 1.05%
desde el año 2010 a 2015 según registros de INEGI, lo cual indica que cada
año aumentan los consumidores por ser mayor la población.

14
  La población en Mujeres en el municipio de Tlaltenango es de 51.53% con
respecto a la población total, información del 2015 según registros de INEGI,
lo cual indica que se puede aumentar la oferta hacia este género por ser un
poco mayor.
 La población en Hombre en el municipio de Tlaltenango es de 48.47% con
respecto a la población total, información del 2015 según registros de INEGI,
lo cual indica que el género de mayor demanda de nuestro servicio abarca
cercas de la mitad de la población.
 En el estado de zacatecas según INEGI la tasa de natalidad es de 2.13% en
año 2016, esto pensando en un futuro la población aumentara como aumenta
la mancha urbana.
 En el municipio de Tlaltenango según INEGI en el 2015 el 31.55% del total
de la población cuenta con educación media superior o mayor este nivel, en
cuanto más sea el conocimiento de la población esta exigirá más por su
demanda lo cual requiere ofrecer la calidad.
 Cada día, el 33% de la población consume comida rápida y golosinas lo que
lleva a una gran oportunidad ya que se podría aprovechar con variedad y
calidad en los productos.

Factores tecnológicos

 La sincronización de las cámaras de seguridad mediante internet a los

dispositivos móviles inteligentes, permite acceder a lo que las cámaras
graban en cualquier momento del día y desde cualquier punto del planeta
mientras se tenga acceso a la red de internet. Esta medida ayuda a
mantenerse al tanto de lo que sucede día a día en un negocio, sin la
necesidad de estar en el lugar, así como para detectar fallas en el personal,
robos, etc.
 El sistema de punto de venta es una herramienta que facilita a las empresas
llevar un control diario sobre sus ventas así como el manejo de su inventario

15
 y proporcionar un servicio de calidad al cliente. Por mencionar algunos como
Aspel, ManagementPro, ContPaqi, Eleventa, Sicar,Microsip, entre otros.
 El sistema de venta a través de la web es conocido como comercio
electrónico y hoy en día ya existen una gran cantidad de plantillas para
construir tu propio sitio web gratis, entre las cuales se pueden destacar
wix.com, GoDaddy, 1 & 1, SITE123, JIMDO,etc. Este avance tecnológico
genera contribuye a que las micro empresas puedan estar cada vez más
cerca de sus clientes.
 Una importante tendencia del mercado global, por lo que el implementarlo en
microempresas contribuye a romper fronteras geográficas ampliándose a un
mercado internacional.

5 fuerzas de Porter

El modelo de competencia de cinco fuerzas es, por mucho, la herramienta más

poderosa y de mayor uso para diagnosticar de manera sistemática las principales
presiones competitivas en un mercado y evaluar la fortaleza e importancia de cada
una. Este modelo sostiene que las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad
de la industria trascienden la rivalidad entre competidores e incluye presiones que
nacen de cuatro fuentes coexistentes. Las cinco fuerzas competitivas incluyen

1) la competencia de vendedores rivales,

2) la competencia de nuevos participantes a la industria,
3) la competencia de los productores de productos sustitutos,
4) el poder de negociación de los proveedores y
5) el poder de negociación de los clientes.

El uso del modelo de cinco fuerzas para determinar la naturaleza y fortaleza de las
presiones competitivas en una industria determinada implica elaborar un cuadro de
la competencia en tres etapas:

16
• Etapa 1: Para cada una de las cinco fuerzas, identificar las partes que intervienen
junto con los factores específicos que acarrean las presiones competitivas.

• Etapa 2: Evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una de las
cinco fuerzas (vigorosa, de moderada a normal, o débil).

• Etapa 3: Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas

permite ganar beneficios atractivos.

Presiones competitivas asociadas a las maniobras competitivas entre vendedores

rivales, la más fuerte de las cinco fuerzas competitivas es casi siempre la
maniobrabilidad en el mercado y la competencia por la preferencia del comprador,
presentes entre los vendedores rivales de un producto o servicio. En efecto, un
mercado es un campo de batalla competitivo en donde la carrera por el favor del
comprador es vertiginosa. Los vendedores rivales son proclives a emplear cualquier
arma que tengan en su “arsenal” de negocios para fortalecer su posición en el
mercado y obtener buenas ganancias. El reto es idear una estrategia competitiva
que al menos permita que una empresa mantenga la suya contra sus competidores
y que, idealmente, produzca una ventaja competitiva sobre los rivales. Sin embargo,
cuando una empresa hace un movimiento estratégico que produce buenos
resultados, sus rivales suelen responder con movimientos ofensivos o defensivos
para contrarrestarlo

17
 NUEVOS ENTRANTES

Nivel: Alto.

 Las barreras de entrada son altas en cuestiones de licencia para la venta de alcohol.
 Las barreras de entrada son altas en cuestiones impuestos para la venta de bebidas alcohólicas.
 Un alto requerimiento de capital.

PROVEEDORES
Nivel: Alto
 Se cuentan con altos costos al
cambiar proveedor.
 Los proveedores están
altamente concentrados, más
que la industria que vende, y
está dominada por unas
cuantas grandes compañías.
 Los productos del proveedor
son fuertemente diferenciados.
CLIENTES
Nivel: Bajo
 Los costos de cambiar a
COMPETENCIA
productos competidores son
Nivel: Alto bajos.
 Los compradores son pequeños
 La rivalidad entre competidores existentes es alta.
y numerosos en relación con los
 Los costos del cambio de marca son bajos para el comprador.
vendedores, lo que provoca
 Los competidores son numerosos, de un tamaño semejante
una débil negociación por parte
y la fuerza competitiva es alta.
de los negociadores.
 Los productos entre competidores son semejantes lo cual
 Los compradores están bien
tiene una baja diferenciación.
informados sobre la calidad,
precios y costos de los
vendedores, lo que provoca
una débil negociación por parte
de los negociadores.

PRODUCTOS/ SERVICIOS SUSTITUTOS

Nivel: Alto

 Los sustitutos tienen precios atractivos, y trae consigo alta presión competitiva.
 • Los sustitutos tienen un desempeño comparable o mejor, lo que provoca alta
competencia. 18
 Hay buenos sustitutos fácilmente disponible, y provocan alta lucha competitiva.
Después de haber hecho la matriz de las 5 fuerzas de Porter, aplicado la tienda de
conveniencia Santa Anita anteriormente presentada nos podemos dar cuenta que
de las 5 fuerzas, 4 de ellas son altas, la industria está muy peleada, la competencia
podría ser la que más afecta a la empresa y en la región se cuenta con bastante
competencia y muy bien posicionadas por ser empresa nacionales, esto hace más
dura la competencia, en los viene siendo los competidores nuevos es algo favorable
para la empresa para la organización porque no es nada fácil introducirse en el
mercado tiene barreras muy altas lo cual delimita los posibles competidores, los
productos sustitutos si pueden ser una amenaza para la empresa porque salió en
un nivel alto lo cual indica que los consumidores si tiene en cuenta a los productos
que pueden sustituir por lo de esta industria, otra fuerza son los proveedores los
cuales son muy fuertes por ser casi únicos en el mercado de proveedores no hay
muchas opciones y esta pude aprovecharse de tal motivos, en los que viene siendo
los clientes salió un nivel bajo estos no están muy seguros en nuestra industria,
estos clientes tienen varias opciones lo que hace que los clientes puedan ser
indecisos por ello siempre se debe poner gran atención a esta fuerza

Claramente se tiene que poner mucha atención a todas las fuerzas para poder tener
mucha fuerza en el mercado.

19
Matriz de Perfil Competitivo
La matriz de perfil competitivo MPC identifica a los principales competidores de la
organización, sus fortalezas y debilidades con relación a la posición estratégica de
una organización modelo, y a una organización determinada como muestra. El
propósito de esta matriz es señalar cómo está una organización respecto del resto
de competidores asociados al mismo sector, para que a partir de esa información la
organización pueda inferir sus posibles estrategias basadas en el posicionamiento
de los competidores en el sector industrial.

Se basa en los factores clave de éxito (keysuccess factors) que afectan a todos los
competidores, y son críticos para tener éxito en el sector industrial. Su
determinación es crucial para el éxito del análisis y evaluación. Los factores clave
de éxito se definen como las variables sobre las cuales la gerencia puede influir con
sus decisiones y que pueden afectar significativamente la posición competitiva de
las organizaciones en la industria. Dentro de una particular industria, se derivan de
la interacción de las variables económicas y tecnológicas características de esta,
para que las organizaciones desarrollen sus estrategias competitivas.

20
 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
CONCEPTO PES MODELORAMA Santa SÚPER LEXO OXXO Santa Anita
O Anita
VALO PONDERACIÓN VALO PONDERACIÓN VALO PONDERACIÓN
R R R
Variedad de Productos 0.12 3 0.36 1 0.12 4 0.48
Precios 0.12 4 0.48 2 0.24 1 0.12
Calidad del Servicio al cliente 0.12 2 0.24 2 0.24 3 0.36
Infraestructura 0.08 3 0.24 1 0.08 4 0.32
Formas de Pago 0.07 4 0.28 3 0.21 4 0.28
Ubicación 0.1 3 0.3 4 0.4 4 0.4
Higiene 0.09 2 0.18 2 0.18 4 0.36
Estacionamiento 0.05 4 0.2 3 0.15 4 0.2
Rapidez 0.08 2 0.16 3 0.24 4 0.32
Servicio de sanitarios 0.08 4 0.32 3 0.24 1 0.08
Horario de atención 0.09 3 0.27 3 0.27 4 0.36
TOTAL 1 3.03 2.37 3.28

21
Con la realización de esta matriz es posible afirmar que en primer lugar se encuentra
el OXXO con una ponderación de 3.28, en segundo lugar está el MODELORAMA
con 3.03 y finalmente en tercer lugar el SÚPER LEXO con 2.37.

Los puntos en el que el Modelorama tiene sus mayores fortalezas radican en sus
precios, formas de pago, estacionamiento y servicio de sanitarios. Pero también
cuenta con debilidades que debería de atender, y estas son la calidad de su servicio
al cliente, higiene y rapidez.

Lo que sitúa al Oxxo en primer lugar es principalmente la variedad de productos que

maneja, su Infraestructura, Formas de Pago, Ubicación, Higiene, Estacionamiento,
Rapidez y Horario de atención. Aunque posee grandes debilidades como los precios
y la falta de servicio de sanitarios, estos aspectos no logran bajarlo de nivel con
relación a la competencia.

Para el caso del Súper Lexo, existen 2 factores principales que lo llevan a ocupar el
último lugar, y estos son la infraestructura de sus instalaciones y la poca variedad
en sus productos.

En Conclusión, el Modelorama Santa Anita debe considerar lo que su competencia

hace bien para tratar de seguir ese ejemplo y lo que hacen mal para no caer en el
mismo error, así como enfocarse en convertir sus debilidades en futuras fortalezas
para colocarse en un perfil competitivo más alto.

22
Análisis Estratégico Interno

Gerencia
La empresa se clasifica como Micro en razón al número de empleados y ventas
realizadas. Se dedica a la compra y venta de bebidas alcohólicas, refrescos y
golosinas. La organización no tiene dividida las áreas como tal, de hecho, la que
más fácilmente se identifica es la gerencia, conformada por el dueño y la
administradora, seguida de esta también resaltan los niveles operativos, que está
integrado por 4 empleados encargados de la atención al cliente.

La administradora es la encargada de Recursos humanos, Administración, y

Finanzas. De acuerdo al tamaño y giro de la empresa no se requiere de mucho
personal para cada área funcional. Conforme a lo obtenido en las encuestas, el
desempeño en esta área es significativo, se refleja que la responsable es una
empleada de confianza y con la facultad de tomar decisiones en ausencia del
Gerente General.

Planeación
La planeación estratégica de la empresa se encuentra a cargo del gerente general
con apoyo de la administradora y el auxiliar administrativo para mejorar la toma de
decisiones, las operaciones están a cargo de 4 operarios que se desempeñan en la
atención al cliente, así como de manejar el sistema o punto de venta que la empresa
realiza como herramienta para facilitar el control en sus tareas.

Finanzas
En cuanto al área de finanzas y contabilidad se tiene un buen control gracias a la
implementación del punto de venta ya que facilita las operaciones además permite
reducir costos y tiempos, como apoyo para las operaciones de esta área se cuenta
con un contador externo.

Recursos humanos
La empresa cuenta con una debilidad en el área de recursos humano, la cual es la
alta rotación de personal a excepción del personal de confianza, el cual tiene una

23
antigüedad considerable, los colaboradores se desarrollan un buen ambiente
laboral sin embargo las remuneraciones no son consideradas adecuadas por el
personal, ya que estas son variables según la temporada.

Mercadotecnia
El área de mercadotécnica está desarrollada empíricamente puesto que no cuenta
con personal especializado para la implementación de herramientas y técnicas de
marketing, pues la empresa menciona sólo hacer uso de patrocinios en eventos
para promocionar su empresa. Durante el análisis de la información obtenida resalta
el uso del beneficio de la publicidad que el Grupo Modelo difunde por sí solo, y al
ser una tienda de conveniencia y a la vez cadena, resulta benéfico para la empresa.

24
Matriz de la problemática

Concepto y ¿para qué sirve?

También llamado el árbol de problemas es una ayuda importante para entender la

problemática que debe resolverse. En este esquema tipo árbol se expresan las
condiciones negativas detectadas por los involucrados relacionadas con un
problema concreto (en una sucesión encadenada tipo causa/efecto). Una vez
realizado, se ordenan los problemas principales sobre los cuales se van a
encaminar los esfuerzos en forma de objetivos del proyecto. Este procedimiento
seguido de clarificación de los problemas permite mejorar el diseño, efectuar un
preliminar supuesto del proyecto durante su ejecución y, una vez terminado el
proyecto, constituye una fácil forma de revisar la efectividad de las medidas
acometidas para resolver los problemas.

25
 MATRIZ MAPA DE LA PROBLEMÁTICA

No realizan Falta de
Falta de gestión planes cultura
Falta de Administración
en el recurso estratégicos empresarial
liderazgo empírica
humano
 GERENCIA O
ADMINISTRACIÓN

Presupuestos
Mala gestión
Falta de conservadores
financiera
inversión
 FINANZAS

 MERCADOTENCIA Disminución de
Desconocimiento Escasas
de su mercado estrategias de Bajo
ventas meta mkt posicionamiento

PRODUCCIÓN

No hay
Duplicidad de Conflictos Falta de indicadores de
tareas laborales Sueldos bajos
 RECURSOS motivación rendimiento

HUMANOS

 SERVICIO Mala atención Ausencia de

al cliente controles

26
INTERPRETACIÓN DE LA MATRIZ MAPA DE LA PROBLEMÁTICA
Debido a la administración empírica la empresa, se ocasionan problemas como
la mala gestión financiera, la ausencia de controles, el desconocimiento de su
mercado meta, así como que no cuenten con indicadores de rendimiento, a su vez
la falta de gestión en el recurso humano se le pueden atribuir problemas como la
duplicidad de tareas, la ausencia de controles, sueldos bajos, la disminución en las
ventas se considera que es a causa de la falta de inversión.

27
Análisis FODA con estrategias
Las estrategias representan planes de acción amplios por medio de los cuales las
empresas tratan de cumplir su misión y alcanzar sus metas. Estas estrategias se
eligen con base en los objetivos planeados que surgen de las necesidades de la
empresa y se plasman dentro de un plan de marketing. Para que una estrategia de
mercadotecnia sea eficiente y eficaz, debe tener coherencia tanto entre sus
elementos, como con el segmento de mercado que se quieren conquistar, así como
el mercado objetivo de la compañía. Estrategias de crecimiento, defensa, refuerzo
y retiro.

El FODA debe enfocarse en los factores claves para el éxito de la empresa.

Destacando las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compartir de
manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas
claves de entorno. Las letras F, O, D y A representan Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas:

Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa

con objeto de aprovechar las oportunidades externas. Generalmente las
organizaciones usan estrategias DO, FA, o DA para llegar a una situación en la cual
puedan aplicar una estrategia FO.

Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas

valiéndose de las oportunidades externas. A veces una empresa aprovecha las
oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades internas que le
impiden explotar dichas oportunidades.

Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para

evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en
aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un mínimo las amenazas.

Las estrategias DA tienen como objetivo denotar las debilidades internas y eludir las
amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas, mediante
estrategias de carácter defensivo, pues un gran número de amenazas externas y
debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posición muy inestable.

28

Ambiente
Interno
Ambiente
Externo
OPORTUNIDADES
1. Normas hacendarias
2. El ISR (Impuesto sobre la renta)
3. El Producto Interno Bruto de
Zacatecas en 2015 representó 1.0%.
4. La sincronización de las cámaras de
seguridad mediante internet a los
dispositivos móviles inteligentes.
5. Incremento del uso de las tecnologías.
FORTALEZAS DEBILI DADES
1. Buena comunicación entre los 1. No cuenta con manuales (bienvenida,
empleados. organizacional, de puestos, de ventas,
2. Se lleva a cabo la capacitación. seguridad e higiene)
3. Precios competitivos. 2. La empresa no cuenta con
4. Cuenta con un sistema formal de indicadores que le permitan medir la
contabilidad. efectividad de las diferentes
5. La empresa identifica su mercado. actividades.
6. Buena posición financiera 3. La empresa no tiene por escrito
7. Se cuenta con una terminal de tarjeta. definido un proceso de reclutamiento
8. La empresa tiene establecida la selección y contratación.
filosofía de la empresa y la comparte 4. La empresa tiene constantemente
con sus empleados. cambio de personal.
9. La organización da a conocer en un 5. La empresa no cuenta con un registro
documento a sus empleados las de clientes.
responsabilidades que deben 6. Escasa publicidad
desarrollar.
10. La empresa otorga a sus empleados
las prestaciones mínimas de ley.
11. Buena ubicación geográfica.
12. Variedad de productos.
13. Baños al interior de la tienda
14. Solidez financiera
15. Concesión con Grupo Modelo
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO (FO) + + ESTRATEGIAS DE DEFENSA (DO) - +
 Fortalecer su seguridad ofreciendo  Aprovechar el uso de las tecnologías para
capacitación a sus colaboradores para el aumentar la publicidad de la empresa.
uso de cámaras de vigilancia con ayuda (O5), (D6)
de dispositivos móviles inteligentes. (O4),  Aprovechar el uso de las tecnologías y de
(F2), personal capacitado, para definir un
 Aprovechar que la empresa conoce su proceso de reclutamiento selección y
mercado y ofrecer una capacitación a los contratación que le permita reducir la
colaboradores con la intención de ofrecer rotación de personal constante. (O5),(D3)
una mejor presentación de la tienda, con
29
 6. El 32.73% de la población en
Tlaltenango esta económicamente
activa.
7. Crecimiento poblacional.
8. Gran parte de la población tiene
ingresos iguales o superiores a dos
salarios mínimos.
9. Cultura alimenticia.
10. Migración de la zona rural al
municipio.
AMENAZAS
1. Tasas de impuestos muy altas.
2. Inflación en los productos, sin embargo, el
salario ha perdido casi el 75% de su valor
desde 1970.
3. Política de salario mínimo que
corresponde a $88.36(LFT)
4. Los horarios de venta de alcohol hasta las
22hrs.
5. Saturación de la competencia en el mismo
giro.
un acomodo más llamativo para acaparar
los clientes que contrae el crecimiento
poblacional. (O7), (F5), (F2)
ESTRATEGIAS DE REFUERZO (FA) + -
 Aprovechar nuestra buena ubicación  Aprovechar los servicios de outsorucing
geográfica y el uso de las tecnologías
para crear una base datos de las
empresas u organismos de gobierno que
con frecuencia transitan por el libramiento,
para crear alianzas e inducirlos a ser
clientes de la organización brindando el
servicio de pago electrónico y facturación.
(A5), (F11) y (F3).
ESTRATEGIAS DE RETIRO (DA) - -
para implementar indicadores que le
permitan a la empresa medir la efectividad
de los colaboradores, para tener
herramientas y beneficiar a los empleados
en su gratificación económica, haciendo
de lado el salario mínimo que es
insuficiente. (D2)(A3)
30
Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción
La Matriz PEYEA es otra herramienta para definir estrategias. La cual está formada
por un marco de cuatro cuadrantes y nos indica si una estrategia agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización
dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas
financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad
del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son los cuatro
determinantes más importantes de la posición estratégica de la organización.
Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada
una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La matriz
PEYEA, como la FODA, se debe preparar para la organización particular que se
esté considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a
base de datos. La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción
(PEYEA), tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas
para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y
externa.

La Matriz PEYEA se emplea para conocer el desempeño competitivo actual y a

futuro de toda organización, así como también es una herramienta útil en el análisis
de la misma.

31
PLANTILLAS PARA EVALUAR CADA UNO DE LOS FACTORES
Variables determinantes para calificar la estabilidad del ambiente.
1. Cambios Muchos Pocos
tecnológicos 0 1 2 3 4 5 6
2. Tasa de inflación. Alta Baja
0 1 2 3 4 5 6
3. Variabilidad de la Grande Pequeña
demanda. 0 1 2 3 4 5 6
4. Rango de precios Amplio Estrecho
de productos 0 1 2 3 4 5 6
competitivos.
5. Barreras de entrada Pocas Muchas
al mercado. 0 1 2 3 4 5 6
6. Rivalidad/presión Alta Baja
competitiva. 0 1 2 3 4 5 6
7. Elasticidad precio Elástica Inelástica
de la demanda. 0 1 2 3 4 5 6
8. Presión de los Alta Baja
productos sustitutos 0 1 2 3 4 5 6

Variables determinantes para calificar la ventaja competitiva

1. Participación en el Pequeña Grande
mercado. 0 1 2 3 4 5 6
2. Calidad del Inferior Superior
producto. 0 1 2 3 4 5 6
3. Ciclo de vida del Avanzado Temprano
producto. 0 1 2 3 4 5 6
4. Ciclo de reemplazo Variable Fijo
del producto. 0 1 2 3 4 5 6
5. Lealtad del Baja Alta
consumidor. 0 1 2 3 4 5 6
6. Utilización de la Baja Alta
capacidad de los 0 1 2 3 4 5 6
competidores.
7. Conocimiento Bajo Alto
tecnológico. 0 1 2 3 4 5 6
8. Integración vertical. Baja Alta
0 1 2 3 4 5 6
9. Velocidad de Lenta Rápida
introducción de 0 1 2 3 4 5 6
nuevos productos

32
Variables determinantes para calificar la fortaleza de la industria
1. Potencial de Bajo Alto
crecimiento. 0 1 2 3 4 5 6
2. Potencial de Bajo Alto
utilidades. 0 1 2 3 4 5 6
3. Estabilidad Baja Alta
financiera. 0 1 2 3 4 5 6
4. Conocimiento Simple Complejo
tecnológico. 0 1 2 3 4 5 6
5. Utilización de Ineficiente Eficiente
recursos. 0 1 2 3 4 5 6
6. Intensidad de Baja Alta
capital. 0 1 2 3 4 5 6
7. Facilidad de Fácil Difícil
entrada al 0 1 2 3 4 5 6
mercado.
8. Productividad Baja Alta
0 1 2 3 4 5 6
9. Poder de Bajo Alto.
negociación de 0 1 2 3 4 5 6
los productores.
Variables determinantes para calificar la fortaleza financiera
1. Retorno de inversión Bajo Alto
0 1 2 3 4 5 6
2. Apalancamiento Desbalanceado Balanceado
0 1 2 3 4 5 6
3. Liquidez Desbalanceada Sólida
0 1 2 3 4 5 6
4. Capital requerido Alto Bajo
versus capital 0 1 2 3 4 5 6
disponible.
5. Flujo de caja. Bajo Alto
0 1 2 3 4 5 6
6. Facilidad de Difícil Fácil
salida del 0 1 2 3 4 5 6
mercado.
7. Riesgo Alto Bajo
involucrado en el 0 1 2 3 4 5 6
negocio.
8. Rotación de Lento Rápido
inventarios. 0 1 2 3 4 5 6
9. Economías de Bajas Altas
escala y 0 1 2 3 4 5 6
experiencia.

33
CALIFICACIÓN PROMEDIO
FF=28/9=3.11
VC=18/9=2 (-6)= -4
EA=25/8=3.12 (-6)=-2.88
FI=23/9=2.55
ÁREA DE EVALUACIÓN DE LA EMPRESA

FI+VC=X= 2.55 + (-4)= -1.45

FF+EA=Y= 3.11+ (-2.88)= 0.23
GRAFICACIÓN DEL VECTOR

34
PERFIL CONSERVADORA

INTERPRETACIÓN

Tipos de estrategias según el análisis resultante:

CONSERVADORAS:

-Penetración de mercado.

-Desarrollo del mercado.

-Desarrollo del producto.

-Diversificación concéntrica.

Al analizar las diversas fuerzas (tanto internas como externas) con las que cuenta
la organización, es posible identificar la estrategia a seguir, siendo esta una
estrategia conservadora en la que se debe implementar una penetración de
mercado, el desarrollo del mercado, desarrollo de producto y diversificación
concéntrica.

35
Hablamos de una empresa conservadora pues se caracteriza por sufrir con sus
desventajas competitivas importantes en una industria estable en el aspecto
tecnológico pero que declina en las ventas.

Al seguir dichas estrategias, la probabilidad de que la empresa logre superar sus

dificultades se eleva en gran medida.

36
Matriz de Evaluación de Factores Internos
La matriz de evaluación de factores internos permite, de un lado, resumir y evaluar
las principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de un negocio, y
por otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas
áreas.

Para la aplicación de la matriz EFI se requiere un juicio intuitivo en el desarrollo,

puesto que el entendimiento cabal de los factores incluidos es más importante que
los valores resultantes.

Los puntajes ponderados totales muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son internamente débiles, mientras que los puntajes
significativamente por encima de 2.5 indican una posición interna fuerte.

Las fortalezas y debilidades son factores controlables que pueden ser manejadas
por la gerencia. Debe ponerse mayor atención a las debilidades, desarrollando
estrategias internas para superarlas de ser posible.

37
 ACTORES CLAVE PESO CALFICACIÓN TOTAL PONDERADO
FORTALEZAS
1.- Buena comunicación entre los 0.03 3 0.09
empleados.

2.- Precios competitivos. 0.05 4 0.20

3.- Cuenta con un sistema formal de 0.04 3 0.12

contabilidad.

4.- La empresa identifica su mercado. 0.04 3 0.12

5.- Buena posición financiera. 0.04 3 0.12

6.- Se cuenta con una terminal de tarjeta. 0.03 4 0.12

7.- La empresa tiene establecida la 0.05 4 0.20

filosofía de la empresa y la comparte con
sus empleados.

8.- La organización da a conocer en un 0.04 3 0.12

documento a sus empleados las
responsabilidades que deben
desarrollar.

9.- Ubicación geográfica estratégica (al 0.04 4 0.16

lado de la carretera).
10.- Variedad de productos. 0.05 3 0.15

38
11.- Baños al interior de la tienda 0.04 4 0.16

12.- Concesión con Grupo Modelo. 0.04 4 0.16

0.49 1.72
DEBILIDADES
1.- Liderazgo poco efectivo. 0.04 1 0.04

2.- Administración empírica. 0.06 1 0.06

3.- Falta de gestión en el recurso 0.06 1 0.06

humano.

4.- No se realizan planes estratégicos. 0.05 2 0.10

5.- Falta de inversión. 0.05 1 0.05

7.- Mala gestión financiera. 0.03 2 0.06

8.- Desconocimiento de mercado meta. 0.04 1 0.04
9.- Duplicidad de tareas. 0.02 2 0.04
10.- Conflictos laborales. 0.02 2 0.04
11.- Sueldos bajos. 0.02 2 0.04
12.- Escasas estrategias de marketing. 0.03 1 0.03
13.- Falta de motivación laboral. 0.02 1 0.02
14.- No se cuentan con indicadores de 0.03 2 0.06
rendimiento.
15.- Presupuestos conservadores. 0.04 2 0.08
0.51 0.72
TOTAL 1.00 2.44

39
La matriz indica que la empresa es débil internamente, debido a que el 2.44 se
encuentra por abajo del promedio que es 2.5. También es posible identificar como
las fortalezas se encuentran prácticamente equilibradas con el peso de las
debilidades, al ser de 0.49 y 0.51 respectivamente. Se detectan debilidades de gran
peso como las más fuertes, y esto es lo que encamina a que la organización no
aproveche al 100% sus fortalezas y que actúen como barreras para el crecimiento
de la misma.

La empresa requiere minimizar las debilidades que presenta, esencialmente aquella

que tiene mayor peso, como es el caso de no contar con manuales para la
organización, la escaza inversión, y el eliminar la administración empírica. En tanto
más se minimicen las debilidades (especialmente aquellas detectadas como
problemas raíz en el mapa de la problemática), serán aún más las fortalezas que se
obtengan, y por ende, le permitirá colocarse en un buen sitio dentro del mercado
competitivo, o al menos, superar el 2.5 para lograr un equilibrio interno.

40
Cadena de Valor
La cadena de valor una herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar
la ventaja competitiva de la empresa.

Con la cadena de valor se consigue examinar y dividir la compañía en sus

actividades estratégicas más relevantes a fin de entender cómo funcionan los
costos, las fuentes actuales y en que radica la diferenciación.

El origen de este concepto surge en 1985 cuando el profesor Michael E. Porter de

la Universidad de Harvard introdujo el análisis de la cadena de valor en su libro
Competitive Advantage. Para ello se sirvió del análisis utilizado previamente por
Mckinsey & Co. Porter ahondó más en el análisis con el objetivo de mejorar la
rentabilidad de las empresas.

La cadena de valor busca generar ventajas competitivas, y su estudio se aplica

también a otras actividades como la cadena de suministro y las redes de
distribución. La globalización ha llevado a la creación de las cadenas globales de
valor.

La cadena de valor establece cuatro aspectos del panorama competitivo:

Grado de integración: se definen todas aquellas actividades que se realizan en la

propia empresa y no en otras compañías independientes.

Panorama industrial: es el mercado y los sectores relacionados con nuestra

empresa y con los que compite. Se establece una estrategia delimitada con el claro
objetivo de conseguir los objetivos marcados en primera instancia.

El panorama de segmento: en este caso se hace referencia a las variaciones a las

que se puede verse afectados el producto y los compradores de este artículo.

El panorama geográfico: se engloban los países, ciudades o regiones donde

compite la empresa.

En la cadena de valor se pueden diferenciar dos tipos de actividades:

41
1) Las actividades primarias: un grupo de acciones enfocadas en la elaboración
física de cada producto y el proceso de transferencia al comprador.

Se distinguen cinco actividades primarias:

Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y

distribución de las materias primas.

Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para

transformarlas en el producto final.

Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del

producto al consumidor.

Marketing y Ventas: actividades con las que se publicita el producto para darlo a
conocer.

Servicio: de post-venta o mantenimiento, las actividades de las que se encarga

están destinadas a mantener, realzar el valor del producto y aplicar garantías.

2) Las actividades de apoyo: son un soporte de las primarias y en ellas se incluye

la participación de los recursos humanos, por ejemplo. Se distinguen las siguientes:

Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,

como la planificación, contabilidad y las finanzas.

Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.

Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.

Compras.

42
INFRAESTRUCTURA Sistema formal de contabilidad, Planificación de actividades, Estructura
Organizacional.
RR.HH Reclutamiento, Selección y contratación, Capacitación al nuevo
personal, Administración de sueldos y salarios y prestaciones mínimas
de ley, retroalimentación sobre el desempeño laboral.
TECNOLOGIA Punto de venta y evaluación anual sobre las TIC’S para mejorar el
servicio.
COMPRAS Actividades de compra (se hacen pedidos cada tercer día) , relación
con proveedores

 Control
de
Inventari
os.  Patrocinios
 Operacio
 Almacen nes para
amiento  Promocion tratar de
es mejorar el
punto de
 Devoluci venta
ones  Control

 Limpieza

Logística Marketing Logística Servicio

interna externa
43
Sugerencias de actividades
INFRAESTRUCTURA:

 Manuales de bienvenida, organización, calidad y ventas para mejorar el

servicio.
RECURSOS HUMANOS:

 Formatos oficiales para evaluar el desempeño laborar y la satisfacción.

 Proporcionar a todo el personal capacitaciones dos veces por año por lo
menos.
TECNOLOGÍA:

 Invertir en sistemas de infamación que faciliten las operaciones.

MARKETING:

 Establecer una página web, en donde se den a conocer promociones,

productos, etc.
 Publicidad en medios de como T.V, radio y prensa.
 Ofrecer un servicio basado en experiencias.
 Expandir la línea de productos.
 Formatos oficiales para evaluar la satisfacción de los consumidores.

SERVICIO:

 Capacitar al personal en relación a la atención al cliente

 Establece procesos rápidos y amigables de atención al cliente.
 Dar al empleado la libertad y poder (empoderamiento) para tomar decisiones
rápidas en beneficio del cliente.
 Crear compromiso en los empleados
Implementar un buzón de quejas y sugerencias para que los clientes expresen sus
inconformidades y así poder ofrecer soluciones.

44
Selección de Estrategias

Objetivo a Largo Plazo

 Aumentar la participación del mercado en un 30% posicionándonos en la

mente y preferencia de los consumidores para el 2022.
 Realizar una campaña publicitaria para lograr aumentar las ganancias
anuales en un 10% en los próximos 5 años.

Matriz Interna-Externa

La matriz Interna Externa representa una herramienta para evaluar a una

organización, tomando en cuenta sus Factores Internos (Fortalezas y Debilidades)
y sus Factores Externos (Oportunidades y Amenazas), cuantificando un índice que
se puede graficar y ubicar en uno de los 9 cuadrantes de dicha matriz.
La matriz IE se caracteriza por contar con tres regiones que sugieren estrategias
diferentes para las divisiones posicionadas en las celdas. La región 1 sugiere crecer
y construir (invertir para crecer); la región 2 sugiere retener y mantener (invertir
selectivamente y generar las utilidades); y la región 3 sugiere cosechar o desinvertir
recursos. Se puede calificar como exitosa la organización que logra manejar su
portafolio de negocios alrededor de la celda I.
Esta matriz fue desarrollada por McKinsey & Company para General Electric, y
como matriz de portafolio, se considera derivada de la matriz de crecimiento de la
BCG. Las acciones más específicas se indican en la segunda matriz presentada.

45
Interpretación
Según el cuadrante número 5 se deben implementar estrategias de penetración en
el mercado y el desarrollo de productos con la intención de desarrollarse
selectivamente para mejorar. En la matriz interna o externa se hace una fusión de
lo obtenido en la EFE y EFI como su nombre lo dice estas matrices son
desarrolladas de aspectos externos e internos respectivamente, lo que hace más
completo este análisis, para de esta manera saber qué estrategias son las mejores
de implementar según el cuadrante número cinco se debe desarrollar
selectivamente para mejoras, donde se proponen estrategias encaminadas en el
crecimiento como organización, para el desarrollo de nuevos productos penetrando
otro mercado que puede fortalecer el desarrollo de la organización.

La gran Estrategia

Instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las

organizaciones se pueden colocar en uno de los cuadrantes estratégicos de la
matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa también se pueden
colocar en ella.
La matriz de la gran estrategia es una herramienta que se usa para evaluar y afinar
la elección apropiada de estrategias para la empresa u organización.

46
Realizadas las matrices DOFA, PEYEA, del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran
estrategia se convierte en un instrumento para formular estrategias alternativas, al
ubicar la empresa en uno de los cuadrantes estratégicos de la matriz.
• Las empresas que se ubican en el cuadrante I, están en una posición
estratégica excelente.
• Las empresas en el cuadrante II, tienen que evaluar a fondo su actual
enfoque hacia el mercado.
• Las organizaciones situadas en el cuadrante III, compiten con industrias de
crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles.
• Los negocios situados en el cuadrante IV, tienen una posición competitiva
fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento.
Entonces como conclusión, es un herramienta útil que ayuda a evaluar y afinar la
elección apropiada de estrategias para la organización el fundamento de la matriz
está en la idea de que la situación de un negocio es definida en términos de
crecimiento del mercado, rápido o lento y la posición competitiva de la empresa en
dicho mercado fuerte o débil.

47
 Rápido crecimiento
del mercado

CUADRANTE II CUADRANTE I
Posición Posición
competitiva débil competitiva fuerte

CUADRANTE III CUADRANTE IV

Lento crecimiento
del mercado

48
Interpretación
La empresa ofrece nuevos productos y servicios para llegar a más consumidores, y
así proporcionar varios beneficios para el negocio, cuando se encuentra en
crecimiento, logrando tener la diversificación concéntrica, pero tiene lento
crecimiento del mercado, la empresa se mantiene en constante investigación para
darse cuenta cuales son los productos que los clientes prefieren para con ello cubrir
y cumplir con las necesidades del cliente, ¿porque la empresa está en este
cuadrante IV?, porque incorpora productos y servicios por medio de otras
actividades como es el caso de la gasolinera.
Expuesto lo anterior el modelorama logra una posición competitiva fuerte, pero con
el crecimiento lento del mercado, pero sigue teniendo el crecimiento interno limitado,
se considera que la empresa es exitosa y sus ventas son muy buenas pero ya no
puede seguir creciendo.

49
Matriz de decisión

Todas las estrategias generadas en la etapa de emparejamiento, por medio del uso
de las cinco matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, y GE, son reunidas en una matriz,
que permite apreciar las repeticiones de cada estrategia. La idea es sumar estas
repeticiones y retener las estrategias con mayor repetición. Estas estrategias
retenidas no deben ser las genéricas alternativas, sino deben ser explícitamente
detalladas (específicas), para luego usarlas en la matriz cuantitativa de
planeamiento estratégico, donde serán ponderadas las estrategias para calificar
cuán atractivas son con relación a los factores clave de éxito. El criterio de retención
varía, usualmente, las que se repiten 3 o más veces se escogen dejando las otras
como estrategias de contingencia.

50
 MATRIZ
CADENA
FODA PEYEA DE IE GE TOTAL
VALOR
1 Reingeniería de
procesos. X X 2
2 Penetración en
el mercado. X X X 3
3 Diferenciación.
X X 2
4 Alianza
X 1
Estrategias específicas

estratégica.
5 Calidad (TQM).
X 1
6 Desarrollo de
mercado. X 1
7 Desarrollo de
producto. X X X 33
8 Diversificación
concéntrica. X X X 3
9 Aventura
conjunta. X 1
10 Diversificación
conglomerada. X 1
11 Integración
vertical hacia X 1
adelante.
12 Integración
vertical hacia X 1
atrás.

Interpretación

Las estrategias 2,7 y 8 se retienen por aparecer tres veces. Las estrategias 1 y 3 se
conservan como posibles estrategias de contingencia, finalmente será una decisión
del estratega seleccionar también aquella que se repiten únicamente 1 vez.

51
Matriz Cuantitativa del Planteamiento Estratégico (MCPE)

Técnica analítica diseñada por David (1986) para determinar el atractivo relativo de
estrategias alternativas viables. Esta técnica es la usada en la matriz cuantitativa
del planeamiento estratégico (MCPE), que comprende la tercera etapa del marco
analítico de la formulación de estrategias. Esta técnica indica objetivamente qué
alternativas estratégicas son las mejores.

Es una herramienta que permite evaluar objetivamente estrategias posibles, con

base en la identificación previa de factores críticos de éxito externos e internos. Así
como las otras herramientas de formulación estratégica analítica, la matriz CPE
requiere de buen juicio intuitivo para evaluar lo atractivo de cada estrategia con
relación a la oportunidad, amenaza, fortaleza, y debilidad. Las estrategias usadas
con la matriz CPE deber ser específicas.

52
 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE)
Alternativas Estratégicas
Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia 4
1 2 3
Penetración en Desarrollo de Diversificación Diferenciación
el mercado producto concéntrica
Factor Clave Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
Normas hacendarias 0.04 2 0.08 4 0.16 4 0.16 1 0.04
El ISR (Impuesto sobre la renta) 0.02 2 0.04 3 0.06 4 0.08 1 0.02
El Producto Interno Bruto de Zacatecas en 2015 0.05 2 0.01 3 0.15 3 0.15 1 0.05
representó 1.0% y ocupó el lugar 28, con respecto al
total nacional y en comparación con el año anterior
tuvo una variación en valores constantes de 3.37%.
La sincronización de las cámaras de seguridad 0.03 3 0.09 1 0.03 1 0.03 4 0.12
mediante internet a los dispositivos móviles
inteligentes, permite acceder a lo que las cámaras
graban en cualquier momento del día y desde
cualquier punto del planeta mientras se tenga acceso
a la red de internet. Esta medida ayuda a mantenerse
al tanto de lo que sucede día a día en un negocio, sin
la necesidad de estar en el lugar, así como para
detectar fallas en el personal, robos, etc.
El sistema de venta a través de la web es conocido 0.01 4 0.04 1 0.01 4 0.04 4 0.04
como comercio electrónico y hoy en día ya existen una
gran cantidad de plantillas para construir tu propio sitio
web gratis, entre las cuales se pueden destacar
wix.com, GoDaddy, 1 & 1, SITE123, JIMDO,etc. Este
avance tecnológico genera contribuye a que las micro
empresas puedan estar cada vez más cerca de sus
clientes.
Según datos de INEG las carteristas económicas 0.04 3 0.12 2 0.08 4 0.16 1 0.04
muestran que la población ocupada en el municipio de
Tlaltenango, Zac es de 8,721, lo que significa que el
32.73% se encuentra activa económicamente.

53
La población en el municipio de Tlaltenango aumento 0.11 4 0.44 4 0.44 4 0.44 1 0.11
1.04% desde el año 2010 a 2015 según registros de
INEGI, que indica que el municipio crece cada año y la
demanda seguirá aumentado
Los ingresos en el municipio de Tlaltenango están 0.13 3 0.39 4 0.52 4 0.52 1 0.13
distribuidos de acuerdo al número de salarios
mínimos, el 14.99% un S.M, de uno a dos S.M EL
32.98% y más de dos S.M el 44.58%, lo que indica
que gran parte de la población tiene ingresos iguales
o superiores a dos salarios mínimos
Cada día, el 33% de la población consume comida 0.11 4 0.44 3 0.33 4 0.44 1 0.11
rápida y golosinas lo que lleva a una gran
oportunidad ya que se podría aprovechar con
variedad y calidad en los productos.

Las zonas rurales están emigrando hacia Tlaltenango 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36 1 0.09
lo que esta ocasionado que la expansión territorial
aumente. (Orillas del municipio están creciendo).
Amenazas
La tasa interés tuvo un incremento del 3%, 0.11 4 0.44 4 0.44 4 0.44 1 0.11
colocándose en un 7.75%. Lo implica que los
consumidores disminuyan su consumo.
A mediados de 1980 bastaban 4 horas de trabajo 0.04 4 0.16 4 0.16 3 0.12 1 0.04
para alimentar a una familia. En la actualidad se
requiere trabajar más de 24 horas para comprar la
misma cantidad de comida, según datos de la
Facultad de Economía.
En términos reales y a pesar de los incrementos 0.01 4 0.04 4 0.04 4 0.04 1 0.01
recientes, el salario mínimo en México ha perdido
casi 75% de su valor desde fines de la década de
1970, lo que provoca que los trabajadores tengan
menos posibilidades de adquirir productos de
conveniencia.
Política de salario mínimo que corresponde a 0.01 4 0.04 4 0.04 4 0.04 1 0.01
$88.36(LFT)
Los horarios de venta de alcohol hasta las 22hrs 0.11 4 0.44 3 0.33 3 0.33 4 0.44

54
Nuevos establecimientos muy cercanos a la 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36 4 0.36
empresa.
Fortalezas
Buena comunicación entre los empleados 0.03 1 0.03 2 0.06 1 0.03 4 0.12
Precios competitivos. 0.05 4 0.20 2 0.10 1 0.05 4 0.20
Cuenta con un sistema formal de contabilidad. 0.04 2 0.08 1 0.04 1 0.04 4 0.16
La empresa identifica su mercado 0.04 4 0.16 4 0.16 4 0.16 4 0.16
Buena posición financiera. 0.04 4 0.16 4 0.16 4 0.16 4 0.16
Se cuenta con una terminal de tarjeta. 0.03 3 0.09 1 0.03 1 0.03 4 0.12
La empresa tiene establecida la filosofía de la 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.20
empresa y la comparte con sus empleados.
La organización da a conocer en un documento a 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08 4 0.16
sus empleados las responsabilidades que deben
desarrollar.
Ubicación geográfica estratégica (al lado de la 0.04 4 0.16 4 0.16 3 0.12 2 0.08
carretera).
Variedad de productos. 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20
Baños al interior de la tienda 0.04 4 0.16 1 0.04 1 0.04 4 0.16
Concesión con Grupo Modelo. 0.04 4 0.16 1 0.04 1 0.04 4 0.16
Debilidades
Liderazgo poco efectivo. 0.04 4 0.16 4 0.16 4 0.16 4 0.16
Administración empírica. 0.06 4 0.24 4 0.16 4 0.24 4 0.16

Falta de gestión en el recurso humano. 0.06 3 0.18 2 0.12 3 0.18 3 0.18

No se realizan planes estratégicos. 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20
Falta de inversión. 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20
Mala gestión financiera. 0.03 4 0.12 4 0.12 4 0.12 4 0.12
Desconocimiento de mercado meta. 0.04 4 0.16 4 0.16 4 0.16 4 0.16
Duplicidad de tareas. 0.02 1 0.02 1 0.04 1 0.02 2 0.04
Conflictos laborales. 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 2 0.04
Sueldos bajos. 0.02 3 0.06 3 0.06 4 0.08 4 0.08
Escasas estrategias de marketing. 0.03 4 0.12 4 0.12 4 0.12 4 0.12
Falta de motivación laboral. 0.02 3 0.06 3 0.06 4 0.08 4 0.08
No se cuentan con indicadores de rendimiento. 0.03 2 0.06 4 0.12 1 0.03 4 0.12
Presupuestos conservadores. 0.04 2 0.08 2 0.08 4 0.16 4 0.16
Total: 2 7.2 6.35 6.63 5.42

55
Interpretación
Como se puede observar anteriormente las estrategias propuestas tienen un valor mayor a 5 todas por lo tanto las
estrategias de: penetración en el mercado, desarrollo de productos, diversificación concéntrica y diferenciación son
aceptables, si acaso la estrategia diferenciación puede que quede a criterio del estratega por obtener un promedio de 5.42,
pero esta supera el promedio, o puede quedar como un segundo grupo de estrategias.

56
PROPUESTA DE INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA Y
JUSTIFICACIÓN’

La problemática actual que enfrentan las pequeñas y medianas empresas surge de

las dificultades de la gestión administrativa, implementación de modelos de
negocios, desarrollo organizacional, infraestructura tecnológica e indefinición de
una estrategia a corto, mediano y largo plazo, se considera que lo anterior está
relacionado con problemas de institucionalización que es una práctica cada día más
necesaria dado el entorno cambiante, globalizado y competitivo al que se enfrentan
las PYMES, este proceso va encaminado a fortalecer y convertir a una entidad
económica en profesional con proceso transparentes y bases que garanticen el
crecimiento, asegurando la permanencia de la organización en un largo periodo de
tiempo.
Al institucionalizase una PYME se lograran tomar decisiones inteligentes y
supervisar los resultados de la empresa de una forma oportuna y eficiente, así como
también la colaboración de sus integrantes mediante programas de desarrollo y
capacitación, formalización, imagen corporativa, creación de una estructura
organizacional, procedimientos y operaciones, formatos, reglamento interno, contar
con expertos de apoyo, marketing digital y apertura de cuentas bancarias esto por
mencionar algunos, todo ello con el propósito de que se logren mejores
oportunidades, formas de financiamiento, con objetivos claros y una adecuada
estrategia que permite atraer más clientes, es decir que la empresa cuente con una
administración científica.

A través del diagnóstico se pudo detectar que la implementación de herramientas

de mercadotecnia es uno de los aspectos que hace falta que el modelorama Santa
Anita implemente, como bien se sabe que el modelorama pertenece a la cadena
de Grupo Modelo, sin embargo, este por cuenta propia puede hacer uso del
marketing digital a través de una página web corporativa para darle publicidad a su
empresa (ofertas, promociones, etc.) y se vea reflejada en el aumento de las ventas,
o bien, puede hacer uso de otras herramientas de marketing para dar mayor

57
publicidad, y con ello, crear una buena comunicación entre el negocio y sus clientes
existentes y nuevos.

Propuesta: Marketing digital

Otro de los aspectos que se detectó en el diagnóstico es la falta de capacitación al

personal ya que no se cuenta con tiempos y fechas establecidas para su realización,
si no que se hacen muy esporádicamente, sin una formación adecuada del
personal, la empresa pueden perder empleados, esto ocurre por diversas razones,
incluyendo la incapacidad para completar tareas, fallas en el cumplimiento de las
normas y directrices de la empresa, así como también se puede crea un ambiente
de caos, confusión y conflicto.

Si los empleados no están capacitados las satisfacción del cliente disminuirá y por
ende las ventas serán menores, por ello es importante que el modelorama de
Servicio Santa Anita implemente capacitación periódicas de por lo menos dos veces
al año, estas deberán ser impartidas por personal apto y capaz, ya sean personas
internas o externas a la empresa pero con las habilidades necesarias para difundir
temas dinámicos de acuerdo al departamento, siendo así la empresa tendrá más
posibilidades de alcanzar el éxito, ser más competitiva, productivo y eficiente.

Propuesta: Capacitación

De acuerdo con la legislación laboral vigente en México toda empresa debe cumplir
con lo que indica la ley federal del trabajo, pero además el Modelorama Santa Anita
no cuenta con un reglamento interno donde regule las relaciones internas de la
empresa con sus trabajadores, ya que es una herramienta de gran utilidad para
resolver conflictos laborales, siendo un instrumento que ayuda como base a
sancionar a un trabajador por algún acto impropio, a falta de este es muy complicado
y existen pocas posibilidades de rectificar las acciones inoportunas de los

58
colaboradores puesto que estos pueden tomar personal a sanción por no estar
plasmada en ningún documento.

Propuesta: Reglamento Interno

El Modelorama Santa Anita necesita una Imagen Corporativa, esto se refiere a como
se percibe la compañía, se utilizaran campañas comunicacionales, plataformas web
(páginas web, redes sociales) y otras formas de promoción para sugerir un cuadro
mental al público, típicamente una imagen corporativa se diseña para ser atractiva
al consumidor, de modo que la compañía pueda provocar un interés entre los
consumidores, creando un hueco en su mente, que genere riqueza de marca y
facilite así las ventas de los productos de la empresa.

La imagen corporativa es el conjunto de ideas, prejuicios, opiniones, sentimientos,

percepciones, experiencias con relación a una persona física o moral, institución,
empresa, grupo religioso o étnico, partido político, gobierno o nación. La imagen no
se encuentra en la organización en sí, sino en la mente del consumidor y público
general que tengan interacción de alguna manera con la empresa, de tal forma que
se puede transferir o proyectar, sino que gestiona los estímulos que transmite de
modo que pueda comunicar los mejores identificadores para que sea reconocida de
la forma más cercana a la imagen deseada o ideal posible.

Propuesta: Imagen Corporativa

Cuando se establece una empresa, ya sea grande o pequeña, pocas veces se

planifica cómo organizarla. Es decir, se olvida articular un equipo de trabajo que en
línea con los objetivos de la nueva compañía, garantice el alcance de los mismos y
su competitividad en el mercado.

59
El saber cómo conjuntar a las personas es clave en la práctica de Diseño
Organizacional, y es uno de los aspectos básicos que trabaja el área de Recursos
Humanos, sobre el cual se fundamentan diferentes puestos de trabajo que,
posteriormente se deben cubrir con profesionales que cumplan con el perfil y, sobre
todo, que compartan los objetivos de la empresa.

Cuando todos los miembros de una organización tienen claras las líneas de
autoridad existentes, así como las responsabilidades de su cargo, es mucho más
probable que las desarrollen tal como se les dio a conocer en el manual de
organización, además de que para la empresa resulta mucho más sencillo detectar
al personal indicado para cada uno de los puestos, y de esta manera, no perder del
lente los objetivos de la empresa por los que es necesario trabajar en conjunto.

Propuesta: Crear la Estructura Organizacional

Justificación de la propuesta

Se eligió implementar una estructura organizacional debido a que en ella se define

el rol de cada miembro de la empresa, para con ello poder lograr un mayor
rendimiento, que tiene como finalidad establecer los papeles que deben desarrollar
los colaboradores de la organización, para trabajar de una manera más óptima que
se adapte a los objetivos de la empresa.

Al identificar y clasificar cada una de las actividades que se tienen que realizar
dentro de la organización, se agruparan estas tareas, señalando a cada grupo un
director que tenga autoridad de supervisar y tomar decisiones, de esta manera
coordinando vertical y horizontalmente las estructura organizacional de la empresa.

La empresa obtendrá varios beneficios como lo son la especialización que ofrece

dedicarse a lograr tener una eficiencia en la productividad, ya que los trabajadores
conocerán de una manera más específica sus actividades y responsabilidades
logrando todo esto de una manera más clara, así cada trabajador puede aspirar a
alcanzar los siguientes rangos en la escala organizacional de la empresa.

60
Para los dueños de la organización les será más útil al momento de reclutar
empleados a la empresa, porque es este documento se definen las característica
de cada colaborador, y las actividades que este debe realizar por lo tanto dirigir a la
organización es más sencillo.

IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA: Manual Organizacional

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 MODELORAMA SANTA ANITA
REVISIÓN: 01

MANUAL DE ORANIZACIÓN FECHA:

06 DICIEMBRE DE
2018

ELABORÓ REVISÓ AUTORIZÓ

Karen Salazar Castro M.A. Patricia Valdés C. Antonio Campos

Vanessa Flores Ramos Pérez
Luis Miguel Álvarez Márquez
Diana Cristina Arellano Rosales
Grisel Alejandra Huizar Cornejo

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 MODELORAMA SANTA ANITA
REVISIÓN: 01

MANUAL DE ORANIZACIÓN FECHA:

06 DICIEMBRE DE
2018

OBJETIVO
Proporcionar en forma ordenada y formal la información básica de la
organización para principios de Diciembre del 2018, en donde se establezca la
estructura orgánica, niveles jerárquicos, líneas de mando y de comunicación, así
como describir y ubicar los objetivos, actividades y responsabilidades de cada
puesto, requeridas para el funcionamiento organizacional, que sirva como
instrumento de consulta y orientación al equipo de trabajo de la gasolinera Santa
Anita , con ello, lograr el aprovechamiento de los recursos de una manera
eficiente y eficaz en el desarrollo de las funciones encomendadas que permitan
una adecuada funcionalidad administrativa de la empresa.

ALCANCE
El presente Manual de Organización, es de aplicación obligatoria para el
personal que labora en la empresa “Gasolinera Santa Anita”, abarcando tanto el
área gerencial, administrativa y de operarios, de manera que pueda ser utilizado
como una guía para el desarrollo de sus actividades (basándose en autoridad y
responsabilidades).

MISIÓN
Generar servicios integrados para garantizar la calidad y excelencia de nuestros
servicios y productos, a través de las ventas de combustible, aceite y aditivos;
de una manera eficiente y eficaz con diferenciación de la competencia para
generar un valor agregado a nuestros clientes.

VISIÓN
Ser la empresa líder en las ventas de combustible, aceite y aditivos, contando
con la preferencia de nuestros clientes aplicando las técnicas y tecnologías más
innovadoras a nuestro alcance, para satisfacer las expectativas de nuestros

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 MODELORAMA SANTA ANITA
REVISIÓN: 01

MANUAL DE ORANIZACIÓN FECHA:

06 DICIEMBRE DE
2018

clientes locales y foráneos, logrando un continuo crecimiento conforme a las

necesidades de los consumidores.

VALORES
Honestidad: Actuar con conciencia y transparencia en las operaciones que
realizamos dentro de la empresa.

Responsabilidad: Estar conscientes de nuestros actos, medir el alcance de los

mismo y entregar todo lo que nos soliciten en tiempo y forma.

Calidad: Todo lo que hacemos lo hacemos lo hacemos bien.

Respeto: Tratarnos de igual a igual con l premisa de que todos somos seres
humanos y somos igual de valiosos.

Trabajo en equipo: Potenciar el talento colectivo.

Actitud de servicio: Disposición, interés y buena disposición de servir a

nuestros clientes.

Atención personalizada: Trato directo entere nuestros trabajadores y el cliente.

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 MODELORAMA SANTA ANITA
REVISIÓN: 01

MANUAL DE ORANIZACIÓN FECHA:

06 DICIEMBRE DE
2018

ORGANIGRAMA

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 MODELORAMA SANTA ANITA
REVISIÓN: 01

MANUAL DE ORANIZACIÓN FECHA:

06 DICIEMBRE DE
2018

DISEÑO ORGANIZACIONAL
1. Es responsabilidad de la Administración de la empresa, verificar
mensualmente la plantilla de personal con el fin de identificar alguna vacante
y definir el perfil de postulante.
2. Los aspirantes a ocupar el puesto deberán presentar la siguiente
documentación:
 Acta de Nacimiento.
 Solicitud de empleo.
 Dos cartas de recomendación por escrito.
 Certificado médico.
 Acta de antecedentes no penales.
 Comprobante de estudios.

Para el caso de los altos mandos se sumarán los siguientes requisitos:

 Sexo indistinto.
 Nivel académico Licenciado en Contaduría Pública, Licenciado en
Administración.
 Experiencia laboral mínima de 2 años.
 Disponibilidad de horario.
 Conocimientos de: contabilidad básica, finanzas básicas MS Office; MS
Excel, MS Word, sistemas informáticos relacionados con administración
de Bancos, conocimientos en administración y control de inventarios.
 Habilidades técnicas en: Interpretación de Estados Financieros, análisis
financiero; realización de flujos de efectivo, cartera de crédito, rotación de
inventarios, rotación de cartera de proveedores, análisis de la rentabilidad
por centro de costos.
 Disponibilidad de horario.
 Facilidad de trabajo en equipo.

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 MODELORAMA SANTA ANITA
REVISIÓN: 01

MANUAL DE ORANIZACIÓN FECHA:

06 DICIEMBRE DE
2018

Para el caso del nivel operativo se sumarán los siguientes requisitos:

 Ser atento y servicial, y disfrutar de tratar con gente.

 Trabajar con rapidez y precisión en las horas punta.
 Ser consciente de las normas de salud y seguridad, y seguirlas
cuidadosamente.
 Trabajar formando parte de un equipo.
 Llevar a cabo tareas prácticas, como comprobar los equipos y limpiar.
 Estar alerta y ser observador.
 Trabajar sin supervisión, ya que en algunos puestos de trabajo deberá
trabajar a solas por la noche.
 Aptitudes para manejar efectivo.
 Habilidades con los números.

3. Las convocatorias serán publicadas primeramente internas para que

candidatos de la misma empresa tengan conocimiento de ellas y
posteriormente ser hará externa, misma que será publicada en medios de
comunicación como redes sociales, anuncios en T.V y radio, la cual
contendrá la siguiente información:
 Título de la convocatoria
 Cargo al que se convoca
 Especificaciones del cargo
 Requisitos o experiencia
 Fecha de vigencia
 Salario

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 MODELORAMA SANTA ANITA
REVISIÓN: 01

MANUAL DE ORANIZACIÓN FECHA:

06 DICIEMBRE DE
2018

4. El administrador será el responsable de realizar la primera entrevista y la

segunda entrevista estará a cargo del gerente general mismo que será el
encargado de tomar la decisión final de la contratación.

5. Finalmente, una vez que ha seleccionado y contratado al nuevo personal,

se debe procurar que se adapte lo más pronto posible a la empresa, y
capacitarlo para que se pueda desempeñar correctamente en su nuevo
puesto.

Para ello, se comenzará con darle el curo de inducción que incluye

principalmente las mediados de seguridad, instalaciones y las áreas de la
empresa, posteriormente informarle sobre los procesos, políticas y normas,
para después darle a conocer sus funciones principales de acuerdo al cargo
que desempeñará, asignándole un tutor que se encargue de capacitarlo
sobre las funciones, tareas, responsabilidades, obligaciones y demás
particularidades de su nuevo puesto, se le indicara donde puede encontrar
las herramientas necesarias, presentarle a sus compañeros de trabajo,
señalarle sus horarios, entregarle su uniforme si fuera el caso y decirle cómo
mantenerlo en buen estado.

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MODELORAMA SANTA ANITA
REVISIÓN: 01

MANUAL DE ORANIZACIÓN FECHA:

06 DICIEMBRE DE
2018

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 MODELORAMA SANTA ANITA
REVISIÓN: 01

MANUAL DE ORANIZACIÓN FECHA:

06 DICIEMBRE DE
2018

PERFIL DE PUESTOS

Modelorama Santa Anita

Puesto Gerente General No. 001

Departamento Gerencia
Jefe Inmediato Ninguno
Subordinados: Contador, Administrador y Auxiliar administrativo.
Descripción del puesto
Funciones Periodicidad
1. Administrar las relaciones interpersonales. Diario
2. Tomar decisiones. Diario
3. Transmitir información. Semanal
4. Asignar tareas a sus subordinados Semanal
Perfil del puesto
Conocimiento del área
Escolaridad: Licenciatura en Administración
Experiencia: Mínimo 3 años.
Inglés: Avanzado
Liderazgo, Verbal, Escrita y Solución de conflictos.
Responsabilidades
Personal a cargo: Contador, Administrador y Auxiliar administrativo.
Maquinaria y Equipo: Computadoras, teléfono.
Información confidencial: Toda la información de la gasolinera y clientes es de
uso confidencial.
Habilidades
 Facilidad de palabra.
 Verbal y escrita.
 Liderazgo.
 Trabajo en equipo.
 Relaciones interpersonales.
Actitudes

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 MODELORAMA SANTA ANITA
REVISIÓN: 01

MANUAL DE ORANIZACIÓN FECHA:

06 DICIEMBRE DE
2018

 Una persona estratega.

 Una persona orientada a logros y resultados.
 Una persona que conozca perfectamente el sector y la industria.
 Una persona con habilidad de liderazgo.
 Una persona con excelente formación y preparación.
 Formación.

Condiciones físicas y de trabajo

Sexo: Sexo indistinto
Edad: Mayor a 28-años.
Estado civil: Indistinto
Esfuerzo físico: Ninguno
Concentración visual: Alto
Estado de salud: Sano
Elaboró Autorizó

_________________________________ _________________________________

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 MODELORAMA SANTA ANITA
REVISIÓN: 01

MANUAL DE ORANIZACIÓN FECHA:

06 DICIEMBRE DE
2018

Modelorama Santa Anita

Puesto Administrador No. 002

Departamento Gerencia
Jefe Inmediato Gerente General
Subordinados: Auxiliar Administrativo, Atención al cliente y Seguridad y
Mantenimiento.
Descripción del puesto
Funciones Periodicidad
1. Llevar el control de inventario. Diario
2. Determinar la cantidad de pedido para proveedores. Diario
3. Encargarse de la relación con proveedores (precios,
Diario
cotizaciones, plazos de pago, etc.).
4. Brinda al trabajador los instrumentos adecuados y materiales
Diario
para la realización de sus funciones.
5. Vigilar que el personal cumpla con las políticas de la empresa Diario
6. Entablar excelentes relaciones con las entidades a las cuales
se le brinda nuestros servicios y de igual forma de quienes los Diario
recibimos.
7. Asesorar al gerente general y a los demás departamentos de la
Diario
empresa, en asuntos jurídicos y administrativos.
8. Elaborar los contratos y convenios que deba celebrar la
Semanal
empresa.
9. Revisar las cámaras de video vigilancia. Semanal
10. Verificar los pagos bancarios de la terminal. Diario
Perfil del puesto
Conocimiento del área
Escolaridad: Licenciatura en Administración
Experiencia: Mínimo 3 años en Administración de alguna empresa.

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 MODELORAMA SANTA ANITA
REVISIÓN: 01

MANUAL DE ORANIZACIÓN FECHA:

06 DICIEMBRE DE
2018

Inglés: Intermedio
Facilidad para organizar, buena redacción, habilidad para mantener conversaciones
con los clientes,
Dominio de Office y ambiente Windows, conocimiento en el manejo de algunos
softwares administrativos o de proyectos como Project, ContpaQ, etc.
Responsabilidades
Personal a cargo: Auxiliar Administrativo, Despachadores, Encargados de Mostrador
Y Seguridad y Mantenimiento.
Administrador: Llevar un control eficiente de todas las áreas de la empresa, dando
especial interés a la relación con clientes y proveedores, así como a la organización
de todo el personal de la empresa.
Maquinaria y Equipo: Computadoras, teléfono, terminal bancaria, sistema de
seguridad.
Documentos: Información de los proveedores, clientes y empleados.
Información confidencial: Toda la información de la tienda, de los empleados y de
los clientes es de uso confidencial.
Habilidades
 Facilidad de palabra.
 Trabajo en equipo.
 Trato imparcial con todos sus subordinados.
 Capacidad para solucionar problemas y situaciones laborales de estrés.
 Organizar labores.
 Redacción.
 Manejo de público.
 Establecer convenios.
Actitudes
 Responsable
 Puntual
 Comprometido
 Excelente presentación
 Dedicación
 Dinámico
 Perseverancia
 Ser proactivo

Condiciones físicas y de trabajo

Sexo: Indefinido

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 MODELORAMA SANTA ANITA
REVISIÓN: 01

MANUAL DE ORANIZACIÓN FECHA:

06 DICIEMBRE DE
2018

Edad: Entre 25-40 años.

Estado civil: Indistinto
Esfuerzo físico: Ninguno
Concentración visual: Alta
Estado de salud: Sano
Elaboró Autorizó

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 MODELORAMA SANTA ANITA
REVISIÓN: 01

MANUAL DE ORANIZACIÓN FECHA:

06 DICIEMBRE DE
2018

Gasolinera Santa Anita

Puesto Auxiliar Administrativo No. 003

Departamento Gerencia
Jefe Inmediato Administrador
Subordinados: Empleados de mostrador
Descripción del puesto
Funciones Periodicidad
1. Realizar el seguimiento y control de stock de la tienda. Diario
2. Realizar pedidos a proveedores Diario
3. Realizar pagos a los proveedores Diario
4. Dirigir, coordinar y supervisar la labor de las personas a
su cargo, a fin de garantizar una atención de calidad a los Diario
clientes para conseguir fidelizarlos.
5. Planificar e implementar las acciones de venta necesarias para
Semanal
alcanzar los objetivos previstos.
6. Organizar la distribución física de productos más adecuada
Semanal
para la tienda.
7. Controlar cotidianamente la imagen de la tienda. Semanal
8. Hacer cierre de la terminal. Diario
Realizar
Perfil del puesto
Conocimiento del área
Escolaridad: Licenciatura en Administración
Experiencia: Mínimo 1 año en Administración
Inglés: Intermedio
Facilidad para recordar datos, fechas, nombres, características de las personas.
Conocimientos de Office y ambiente Windows.
Responsabilidades
Personal a cargo: Empleados de mostrador
Auxiliar Administrativo: Administrar la tienda, siento responsable de la relación con
proveedores y la supervisión de labores de los empleados de mostrador.

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 MODELORAMA SANTA ANITA
REVISIÓN: 01

MANUAL DE ORANIZACIÓN FECHA:

06 DICIEMBRE DE
2018

Maquinaria y Equipo: Computadoras, teléfono, terminal bancaria.

Documentos: Información de los proveedores y empleados.
Información confidencial: Toda la información de la tienda y de los empleados
es de uso confidencial.
Habilidades
 Facilidad de palabra.
 Trabajo en equipo.
 Capacidad para solucionar problemas y situaciones laborales de estrés.
 Ser buen oyente.
 Tiene humildad.
Actitudes
 Responsable
 Puntual
 Flexible
 Comprometido
 Excelente presentación
 Dedicación
 Dinámico
 Perseverancia

Condiciones físicas y de trabajo

Sexo: Indefinido
Edad: Entre 23-35 años.
Estado civil: Indistinto
Esfuerzo físico: Ninguno
Concentración visual: Alta
Estado de salud: Sano
Elaboró Autorizó

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 MODELORAMA SANTA ANITA
REVISIÓN: 01

MANUAL DE ORANIZACIÓN FECHA:

06 DICIEMBRE DE
2018

Modelorama Santa Anita

Puesto Empleado de mostrador No. 004

Departamento Atención al cliente
Jefe Inmediato Administrador
Subordinados: Ninguno
Descripción del puesto
Funciones Periodicidad
1. Conocer con los productos que vende Diario
2. Saber asesorar a los clientes sobre los productos que
compraran. Diario

3. Vender los productos Diario

4. Fidelizar a los clientes (cliente y empresa) Diario
5. Captar nuevos clientes mensual
6. Retroalimentar a la empresa Semanal
7. Cuidar su imagen y la de la empresa Diario
8. Elaborar y comunicar un reporte de venta Diario
9. Elaborar pedidos semanal
10. Recibir mercancías semanal
11. Realizar los cobros de la mercancía Diario
12. Realizar facturas Diario
13. Cobrar con las terminales bancarias Diario
Perfil del puesto
Conocimiento del área
Escolaridad: preparatoria Terminada

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 MODELORAMA SANTA ANITA
REVISIÓN: 01

MANUAL DE ORANIZACIÓN FECHA:

06 DICIEMBRE DE
2018

Experiencia: Mínima de un año

Conocimientos en Contabilidad General, Contabilidad Gubernamental, Manejo de
impuestos, presupuestos y Costos.

Responsabilidades
 Manejo de dinero en efectivo, cheques al portador y formas valoradas (Vales
De gasolina, recibos oficiales, entre otros).
 Realizar los pedidos de la mercancía faltante

Habilidades
 Rapidez
 Actitud de servicio
 Facilidad de expresión verbal y escrita
 Disponibilidad de tiempo
 Orden y limpieza en el trabajo
Actitudes
 Responsable
 Puntual
 Positivo
 Espíritu de servicio
 Tolerancia
 Honesto
 Buena actitud
 Pasión por su trabajo

Condiciones físicas y de trabajo

Sexo: Indistinto
Edad: Entre 18-35 años.
Estado civil: Indistinto
Esfuerzo físico: Bajo
Estado de salud: Sano
Elaboró Autorizó

_________________________________ _________________________________

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CONCLUSIONES
El desarrollo del proyecto de una gestión estratégica y operativa en la empresa
Modelorama Santa Anita, permitió conocer los aspectos interno y externos de la
misma, el cual fue fuete clave para la creación de estrategias a través de un
diagnóstico, el análisis externo se realizó por medio de la matriz de evaluación de
factores externo, mapas estratégicos, análisis PEST, 5 fuerzas de Porter, matriz de
perfil competitivo, y el análisis interno fue a través de un instrumento aplicado a la
alta gerencia, en el que se pudieron detectar alguna áreas de oportunidad, de igual
manera se logró identificar como se encuentran cada área funcional, para así
identificar las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades de la organización
y analizar la posición estratégica de esta.

La empresa fija un rumbo a seguir a través de su visión, para que le permita alcanzar
sus propósitos y objetivos a corto y largo plazo, en relación a esto se plantearon
algunos objetivos para crear sinergia y diseñar los trabajos y procesos de la
organización.

Para identifica y desarrollar las estrategias apropiadas para la empresa se tomó

como base la elaboración de una serie de matrices las cuales son el seguimiento
del análisis interno y externo, entre ellas la matriz interna- externa, la gran
estrategia, matriz de decisión y cuantitativa del planteamiento estratégico.

Con base a los resultados obtenidos de la aplicación y desarrollo de lo anterior se

identificó que la empresa muestra una debilidad ante sus competidores, ya que
estos ofrecen servicios en tiempos más extensos y su posicionamiento es alto. En
relación a las áreas funcionales se detectó que la alta gerencia está conformada por
el propietario y la administradora, responsables de la toma de decisiones y
planeación estratégica, el área de finanza, mercadotecnia y recursos humanos
están a cargo del auxiliar administrativo el cual desarrolla todas las funciones que
requieren.

Con base al conjunto de matrices realizadas en el trascurso del análisis de la gestión

estratégica se detectaron una serie de estrategias que puedes ayudar al desarrollo
de la empresa las cuales son:
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  Penetración en el mercado: La empresa debe aumentar su participación en
el mercado actual, puesto que este se encuentra en aumento y la empresa
no debe desaprovechar esta oportunidad, se propone implementar una
campaña publicitaria en medios de comunicación como redes sociales, T.V,
radio, establecer una página web, en donde se den a conocer promociones,
productos, etc.
 Desarrollo de productos: se considera pertinente integrar una nueva gama
de productos relacionados a los actuales, incluyendo así la estrategia de
diversificación concéntrica, para que de esta manera se abarcaría más
mercado buscando la satisfacción y fidelidad de los clientes actuales y
nuevos, entre los que podrían destacar la comida rápida y variedad de
marcas en los productos actuales.
 Diferenciación: Se considera que una empresa es muy sobresaliente al tener
una ventaja competitiva ya que los consumidores la catalogaran por ser
única, permitiéndole logrando incrementar la demanda, se propone ofrecer
un servicio basado en experiencias e implementar formatos oficiales para
evaluar la satisfacción de los consumidores y así identificar gustos y
preferencias para garantizar aspectos de mejora

Con lo anterior se detectó que para la gestión operativa el problema raíz en la

empresa es la administración empírica, que entre sus principales causantes esta la
falta de inversión y gestión en el recurso humano, ambos factores requiere ser
atendidos, por lo cual la institucionalización servirá para tomar decisiones
inteligentes que contribuyan a fijar el rumbo de la empresa, y así garantizar el
crecimiento y buen funcionamiento de la misma, se detectaron cinco aspectos como
áreas de oportunidad para implementar estrategias o soluciones benéficas para
esta, al analizar a detalle estos factores que entre ellos esta marketing digital,
capacitación, reglamento interno, imagen corporativa y estructura organizacional,
se concluyó que de acuerdo al giro y necesidades de la empresa, una de las
herramientas que influyen en mayor medida para el éxito o fracaso de las MiPymes,
es el contar con una estructura organizacional clara, por lo cual se optó por
desarrollar una manual organizacional en donde todos los miembros tendrán claras

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las líneas de autoridad existentes, así como las responsabilidades de su puesto de
trabajo, lo que beneficiara a la empresa tanto el desarrollo de labores como en el
proceso de contratación, ya que en dicho manual se desarrolló un diagrama de flujo
para el proceso de contratación volviéndolo más formal y especifico, logrando reunir
al personal más apto e ideal para cada puesto.

ANEXOS

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Bibliografía
D´ALESSIO IPINZA, F. (2008). EL PORCESO ESTRATÉGICO. ESTADO DE MÉXICO: PEARSON.

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