Fortalecimiento de ambientes de trabajo

Contenido
Módulo 1. El grupo de trabajo ...................................................................................................................................4
1. Individuos, grupo, equipo y eficacia ...................................................................................................4
1.1. Nacimiento de un Equipo .......................................................................................................................6
1.2. Equipo de trabajo y trabajo en equipo ................................................................................................6
1.3. Características esenciales del trabajo en equipo ..............................................................................7
1.4. De grupo a equipo: fases en la evolución de los equipos .................................................................8
1.5. Los beneficios del trabajo en equipo: la sinergia ................................................................................9
1.5.1. Ventajas adicionales de la sinergia................................................................................................. 12
1.6. Estructuras que facilitan el trabajo en equipo .................................................................................. 13
2. La motivación en los equipos ................................................................................................................. 16
2.1. Las dos motivaciones ........................................................................................................................... 17
2.2. Factores motivacionales: ..................................................................................................................... 19
2.3. Cinco puntos clave para la motivación ............................................................................................ 19
3. Cooperación y trabajo en equipo ........................................................................................................ 20
3.1. ¿Qué diferencia hay entre cooperar y competir y qué nos aporta? ........................................... 22
3.2. La necesidad de un propósito común .............................................................................................. 22
3.3. Habilidades complementarias ............................................................................................................ 24
3.4. El compromiso ....................................................................................................................................... 25
3.4.1. Las bases del compromiso................................................................................................................ 26
3.4.2. Una solicitud comprometida ............................................................................................................ 26
3.4.3. Beneficios del compromiso .............................................................................................................. 26
Módulo 2. La inteligencia social........................................................................................................................ 27
2.1. Personas, Organización, Calidad y Autogestión .............................................................................. 28
2.1.1. Los siete hábitos ................................................................................................................................. 30
2.1.2. La organización: procesos eficientes .............................................................................................. 34
2.1.3. Las enfermedades de la organización: causas y consecuencias, síntomas y curas ............... 36
2.2. El manejo de las relaciones en la organización ............................................................................... 38
2.2.1 Los roles personales en la organización ........................................................................................... 39
2.2.2. ¿Por qué es necesario compensar roles? ....................................................................................... 43
2.2.3. Ventajas funcionales que genera el conocimiento de los roles personales ............................. 44
2.3. El liderazgo compartido ....................................................................................................................... 45
2.3.1. Estilos de liderazgo ............................................................................................................................ 46
2.3.2. Cualidades del líder .......................................................................................................................... 47
2.3.3. Liderazgo compartido....................................................................................................................... 48
Módulo 3. El clima laboral.................................................................................................................................. 50
3.1. Elementos que influyen en el clima laboral .................................................................................................. 50

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 3.1.1. Actitudes dañinas en los miembros del equipo............................................................................. 53
3.1.2. Actitudes y conducta ....................................................................................................................... 59
Módulo 4. Los conflictos ..................................................................................................................................... 61
4.1. El control de las disfunciones en el grupo ......................................................................................... 61
4.2. Conflictos interpersonales y conflicto de intereses .......................................................................... 66
4.2.1. Causas estructurales .......................................................................................................................... 67
4.2.2. Causas personales ............................................................................................................................. 68
4.3. Guía básica para el manejo de conflictos ....................................................................................... 70
4.3.1. Las regiones del conflicto ................................................................................................................. 71
4.3.2. Resolución del conflicto .................................................................................................................... 75
4.4. Solucionar un conflicto utilizando la negociación ........................................................................... 75
4.5. Ideas para el manejo cotidiano de los conflictos ............................................................................ 77
4.5.1. Decálogo final para gestionar el conflicto .................................................................................... 77

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Módulo 1. El grupo de trabajo

Desde finales del siglo XX y durante este comienzo del siglo XXI se están produciendo cambios
importantes en las organizaciones. Esto es debido principalmente al avance de las
telecomunicaciones y la posibilidad de acceder rápidamente a gran cantidad de información. Las
organizaciones tienden a tener estructuras menos definidas, son más flexibles y trabajan por
proyectos, con equipos de alto rendimiento.

Una de las principales implicaciones que han supuesto los constantes cambios es la forma de
entender la organización del trabajo, pasándose de considerar al individuo como unidad laboral
básica, a considerar al grupo como parte fundamental de toda organización. Las nuevas estructuras
de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor
entre las personas, que sólo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.

La importancia del trabajo en equipo se ve fortalecida día a día como uno de los elementos
diferenciales en las organizaciones excelentes. El trabajo en equipo no es fácil, porque es algo más
que un grupo de individuos que colaboran en la realización de una serie de tareas para alcanzar
unos objetivos comunes. De hecho, está comprobado que no todos los grupos de trabajo obtienen el
éxito deseado, debido a variables como el tamaño de éste, la capacidad de sus miembros, la
intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que los integrantes sigan las
normas establecidas.

A pesar de las dificultades merece la pena intentarlo, ya que trabajar en equipo nos da la
oportunidad de enriquecernos como profesionales y como personas: Buenos profesionales hacen
buenos equipos, pero también buenos equipos hacen buenos profesionales. No hay duda de que el
trabajo en equipo ofrece a la organización y a los individuos, importantes posibilidades de desarrollo
en términos de eficacia y mejora continua, lo que significa aprendizaje organizacional. Para las
personas es un verdadero desafío y eso es lo que convierte en apasionante la aventura de trabajar
en equipo.

1. Individuos, grupo, equipo y eficacia

Un grupo es un conjunto de personas que se relacionan entre sí, con un cierto grado de
interdependencia y que dirigen su esfuerzo a la consecución de un objetivo común.

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Un equipo siempre es un grupo, sin embargo, un grupo no tiene por qué funcionar siempre como un
equipo. La diferencia radica, principalmente, en que el equipo se aprovecha del valor de la
diversidad existente entre las personas que lo forman. Se cultiva el talento individual y colectivo.

Un grupo de profesionales pueden compartir un espacio físico sin trabajar en equipo. El grupo se
convierte en equipo cuando sus integrantes tienen la convicción de que juntos pueden alcanzar el
objetivo mejor que individualmente, y se comprometen a ello, haciéndose responsables de su
realización, además de autodefinirse como miembros de un equipo. El trabajo en equipo implica, por
un lado, la necesidad de compartir habilidades o conocimientos y, por otro, la utilización de
parámetros de desempeño y métodos estructurados; también supone una combinación de perfiles
que se complementan, así como la existencia de una relación de confianza entre sus miembros.

Existen numerosas definiciones sobre lo que es un equipo de trabajo, pero a pesar de ello, sucede
que aún cuesta comprender e interiorizar el verdadero sentido de lo que significa trabajar en equipo
y de los resultados que ello trae consigo. Por esta razón, y antes de profundizar en el apasionante
mundo del equipo, nos acercaremos al significado que le hemos otorgado anteriormente, a través de
la siguiente historia de Enrique Mariscal:

“Cuentan que en una carpintería hubo una extraña asamblea. Fue una reunión de herramientas para
arreglar diferencias. El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea le notificó que tenía que
renunciar, ya que se pasaba todo el tiempo haciendo ruidos. El martillo aceptó la culpa, pero pidió
que fuera expulsado el tornillo, argumentando que había que darle demasiadas vueltas para que
sirviera. El tornillo aceptó el ataque, pero exigió la expulsión de la lija. Señaló que era áspera en su
trato y tenía fricciones con los demás. Y la lija estuvo de acuerdo, pero exigió que fuera expulsado el
metro que siempre se la pasaba midiendo a los demás como si él fuera perfecto.

En eso entró el carpintero, se puso el delantal e inició la tarea. Utilizó el martillo, la lija, el metro y el
tornillo. Finalmente, la tosca de madera se convirtió en un hermoso mueble. Cuando la carpintería
quedó nuevamente sola, la asamblea reanudó la deliberación. Fue entonces cuando el serrucho
dijo: Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con
nuestras cualidades. Eso nos hace valiosos. Así que no pensemos en nuestras fallas y concentrémonos
en la utilidad de nuestros méritos.

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 La asamblea pudo ver entonces que el martillo es fuerte, el tornillo une, la lija pule asperezas y el
metro es preciso. Se vieron como un equipo capaz de producir muebles de calidad. Esta nueva
mirada los hizo sentir orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos. No fue necesario echar a nadie.”

Cuando buscamos defectos en los demás, la situación se vuelve tensa y negativa. En cambio,
cuando tratamos con sinceridad de percibir sus puntos fuertes, conseguimos crear la atmosfera ideal
para trabajar juntos. Es fácil encontrar defectos. Pero encontrar cualidades supone un esfuerzo que
merece la pena que realicen los miembros del equipo.

1.1. Nacimiento de un Equipo

El trabajo en equipo se puede definir como una técnica que busca facilitar el cumplimiento de los
objetivos que se marca un equipo de trabajo, utilizando un sistema que permita, superando las
diferencias personales, obtener los mejores resultados. Como cualquier método cuenta con una serie
de etapas específicas que irá salvando el equipo, que antes de ese momento no tiene por qué existir,
sino que puede “nacer” para responder a unas necesidades y unos objetivos concretos en un tiempo
determinado. Es, por lo tanto, un elemento dinámico.

Una vez alcanzado el objetivo para el que se creó, no existe necesidad de que siga funcionando
como tal y puede desintegrarse si es preciso. Para la creación del equipo debe existir, como mínimo,
una base de negociación, un acuerdo por el que sus componentes establecen un compromiso para
trabajar juntos, conducidos por una motivación común. Para lograrlo será imprescindible la
contribución de todos sus miembros a la cohesión interna, así como el establecimiento de una
conexión permanente con el entorno que lo rodea (organizacional, social, etc.), para asegurar un
intercambio permanente de información útil para el equipo.

1.2. Equipo de trabajo y trabajo en equipo

Las organizaciones son, en principio, equipos de trabajo formados por las personas que trabajan en
ellas, que establecen un acuerdo elemental para trabajar juntas. Pero es necesario hacer una
distinción de conceptos que, con frecuencia, se confunden y que contienen realidades distintas. Nos
referimos a: equipo de trabajo y trabajo en equipo.

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 • Equipo de trabajo, se refiere al conjunto de personas que han sido asignadas, en función de
sus habilidades y competencias específicas demostradas, para alcanzar una meta
determinada, bajo una eficaz coordinación.

• Trabajo en equipo, supone el planteamiento de las estrategias, procedimientos y técnicas

necesarios para lograr las metas fijadas para un equipo de trabajo.

1.3. Características esenciales del trabajo en equipo

Las características más protagonistas del trabajo en equipo son las siguientes:

1. Tener objetivos de equipo. El equipo debe tener una razón para trabajar como conjunto. Esta
razón de ser constituirá la misión del equipo.

2. La interdependencia. Es importante que los miembros del equipo sean interdependientes, es

decir, que cada uno necesite de la experiencia, habilidad y entrega de los demás para lograr
objetivos mutuos.

3. La eficiencia en el desempeño. Los miembros del equipo deben estar convencidos de la idea
de que el equipo de trabajo, si es realmente eficiente, consigue siempre mejores resultados
que individuos que trabajan aisladamente. Ese mejor resultado será fruto de lo que
denominaremos sinergia del equipo.

4. La responsabilidad. El equipo debe tener responsabilidad sobre sus actuaciones y, sobre todo,
sobre los logros obtenidos. En el trabajo en equipo, la responsabilidad es asumida y
compartida por el conjunto de sus miembros. Todos se sienten responsables de su propio
trabajo y del de los demás integrantes del equipo.

5. La diversidad. Un equipo cumple con su razón de ser cuando cada individuo por pertenecer
al mismo se realiza y completa más plenamente, gracias a la interacción con los demás. Al
aportar cada miembro sus conocimientos, habilidades y competencias, no sólo contribuye al
logro de los objetivos comunes, sino también al enriquecimiento de los otros. Pero como un
equipo está integrado por personas y no por máquinas, el enriquecimiento personal se hace
mucho mayor si se aportan también las modalidades, formas y estilos personales. Se produce

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 de esta forma una complementariedad humana, interprofesional e interdisciplinar. Todas
sirven para el intercambio de conocimientos, experiencias, habilidades y perspectivas.

1.4. De grupo a equipo: fases en la evolución de los equipos

Desde su nacimiento los grupos experimentan un desarrollo progresivo y una evolución relativamente
estandarizada. En ese proceso de desarrollo podemos diferenciar las siguientes cinco fases:

a. Fase de formación: Se trata del periodo inicial, más individualista, en el que las personas
experimentan cierto miedo y desconfianza; los individuos no se conocen aún y avanzan
progresivamente en el conocimiento mutuo. Es una fase de tanteo, de análisis de la situación, de
búsqueda de orientación, información y apoyo, de dependencia y participación vacilante. Los
miembros intentan identificar la tarea en relación con sus propias experiencias y expectativas.
Durante esta fase se elaboran y se aceptan las primeras reglas, y se establecen métodos de
trabajo adecuados.

b. Fase de conflicto o «tormenta»: Es la etapa en la que empiezan a surgir desacuerdos entre los
miembros del equipo. El trabajo en equipo implica negociar intereses personales, ceder en
algunos aspectos y conciliar otros.
En esta fase también salen a relucir los desacuerdos sobre los procedimientos y sobre los roles de
cada uno de los participantes. Aquí pueden no ser muy placenteras las relaciones interpersonales.
El conflicto, en sí mismo, no es malo. A partir del desacuerdo empiezan a surgir los acuerdos: la
clave es no centrarse solamente en las diferencias individuales y verlas como una fuente de
riqueza para el equipo.

c. Fase de estructuración o de establecimiento de normas: Durante esta fase el grupo va

estableciendo normas progresivamente y clarificando su estructura, experimentando, resolviendo
los conflictos iniciales y ampliando su confianza en los demás. Aumenta la cohesión, la
cooperación, el sentimiento de pertenencia y la identificación con el grupo. Se forman
subgrupos, se distribuyen papeles y se avanza en la progresiva personalización de cada
individuo.

d. Fase de desarrollo o desempeño: Esta etapa representa el momento de madurez del equipo, que
vuelca sus esfuerzos en la tarea, en resolver problemas, en encontrar alternativas y en proponer

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 mejoras. Se desarrolla un elevado grado de colaboración, cohesión y atracción hacia el grupo.
Se da prioridad al “nosotros” grupal frente al “yo” individual. Los miembros desarrollan un sentido
crítico claro y abierto respecto a las tareas, lo que asegura también una alta eficacia en el
desempeño.

e. Fase de clausura o conclusión: En esta última fase, el equipo, una vez alcanzados sus objetivos
iniciales, o bien se plantea otros nuevos en los que seguir avanzando o termina su actividad
como equipo y, finalmente, se deshace como tal.

1.5. Los beneficios del trabajo en equipo: la sinergia

El concepto de sinergia es un aspecto esencial al hablar de trabajo en equipo. La sinergia es una

consecuencia de que el equipo funcione. Supone que la acción conjunta de dos o más causas
(personas) produce un efecto superior a la suma de los efectos tomados de forma individual, es decir,
es alcanzar en equipo un resultado que ninguno de sus miembros hubiera podido alcanzar solo.

Matemáticamente la sinergia se representa con la siguiente fórmula: 2 + 2 = 5

Dicho de otra manera, en estos casos, el todo no es la suma de sus partes. La valoración de las
diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar
esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como éste es, sino
como son ellas mismas.

El trabajo en equipo es una necesidad obvia en el mundo de las organizaciones. Por muy buen
profesional que alguien se pueda considerar, siempre logrará mejores resultados si se rodea de
buenos colaboradores y trabaja coordinadamente con ellos.

No obstante, para obtener el máximo rendimiento del trabajo en equipo tenemos que formar un
grupo de profesionales capaces, ilusionados y comprometidos con un proyecto previamente
diseñado. Un buen ejemplo es un conjunto musical, en el cual, a pesar de la categoría musical de sus
integrantes, lo que realmente importa, es que los músicos sepan tocar juntos. Los equipos deben
aprender a explotar el potencial de «muchas mentes», para ser más inteligentes que una «mente
sola». Tal sentimiento puede formularse con la frase: “Ninguno de nosotros es más inteligente que

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todos nosotros”. Y el espíritu del equipo, al enfrentar cada cuestión o desafío es: “Todos nosotros
contra el problema y no los unos contra los otros”.

La relación de un verdadero equipo es una relación completa. Y una relación completa requiere un
pacto; una relación de pacto descansa sobre un compromiso compartido con ideas, problemas,
valores, metas y procesos de administración. Los pactos reflejan unidad, gracia y equilibrio. Es muy
importante que se genere un compromiso en torno a la sinergia que vaya más allá de la lealtad
personal, para proyectarse en uno de cambio social a través del equipo, fomentando la construcción
de organizaciones que aprenden.

En este sentido es interesante diferenciar dos conceptos: el compromiso y la involucración. Lo

analizaremos a través de una historia que relata Jordi Assens, en su libro Huevos con beicon:

“Cuenta una historia que al principio de los tiempos, cuando Dios creó a los animales, podríamos
suponer que les dijo:
...la mayoría de ustedes formarán equipos para alimentar al hombre...”.

A continuación, el autor explica:

“La gallina y el cerdo forman uno de los equipos más populares, cumpliendo su objetivo, al aportar
una gran cantidad de proteínas y nutrientes. No obstante, dichos animales tienen una participación
diferente en el equipo; la gallina se limita a poner el huevo y sigue tan viva como siempre, en cambio,
el cerdo aporta cada parte de su cuerpo y, para ello, ofrenda su vida.

En ese equipo, la gallina está comprometida y el cerdo está involucrado. Pareciera entonces que
existen niveles de participación para el logro del objetivo del equipo. En los equipos organizacionales
también podemos observar niveles de participación, por supuesto, sin llegar al extremo de entregar la
vida”.

Los miembros comprometidos con el equipo se limitan a realizar sus tareas de una manera rutinaria y
solamente ponen a disposición del equipo sus habilidades, al final, sólo realizan lo que se les pide.
Estos miembros participan a su propio ritmo y no al impuesto por el equipo. Los miembros involucrados
son aquellos que realizan sus tareas apoyándose en sus habilidades y en sus emociones, lo que
implica al individuo como un todo. Este tipo de miembro es proactivo y capaz de aportar ese
“esfuerzo extra” o esa “idea creativa” que se requiere para coronar con éxito el objetivo del equipo.

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En muchas ocasiones sacrifica obligaciones personales y familiares para que el equipo mantenga su
productividad e imagen de éxito.

En definitiva, enumeramos las siguientes sugerencias para aprovechar las sinergias del esfuerzo de
cada miembro de un equipo:

1. Hacer una buena selección de los integrantes del equipo. Hay que asegurarse de que las
personas seleccionadas para formar parte del equipo se adaptan perfectamente al perfil
idóneo para desempeñar las funciones, así como al propio trabajo en equipo.

2. Establecer objetivos alcanzables. Ir consiguiendo resultados positivos refuerza la moral del

equipo y proporciona la confianza que éste necesita. Por ello, debemos fijar objetivos a corto
plazo porque refuerzan su seguridad y motivación. Objetivos accesibles y realizables, que
acerquen progresivamente al equipo a la consecución de su misión.

3. Repartir esfuerzos. La delegación es una herramienta imprescindible a la hora de gestionar

grupos de trabajo; nos permite repartir el esfuerzo, a la vez que se asegura una mayor
involucración de los miembros del equipo en el proyecto. No obstante, para delegar
eficazmente debemos estar seguros de que cada uno de ellos conoce correctamente sus
funciones, recursos y responsabilidades. En la actualidad el concepto de delegación se está
ampliando al de empowerment, que es el proceso por el cual se proporciona mayor
capacidad de influencia a un grupo de personas, a través de su participación en la toma de
decisiones, cediendo autonomía, etc.

4. Fomentar la comunicación efectiva. Todos los miembros del equipo deben conocer los
objetivos del proyecto y estar de acuerdo con ellos. Frecuentemente, se observan iniciativas
que fracasan porque las prioridades de una persona son distintas a las del resto y no existen
vías de comunicación que sirvan para aunar objetivos y esfuerzos.

5. Asegurar el desarrollo profesional del equipo. El crecimiento profesional de los integrantes del
equipo es esencial. Una formación continuada supone un impulso motivador para el equipo,
al proporcionar a sus miembros posibilidades de desarrollo profesional y personal. En la
actualidad, los procesos de acompañamiento como el mentoring o el coaching son los más
utilizados.

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 6. Trabajar unidos. En todos los equipos hay miembros que pasan poco tiempo con sus
compañeros. Sin embargo, para la buena marcha del proyecto es necesario trabajar unidos,
manteniendo el contacto directo con el resto del equipo. Trabajar, hablar y relajarse juntos es
una buena forma de transmitir energías e ideas.

7. Fomentar la cooperación frente a la competencia. En un principio, la competencia entre los

miembros del equipo puede ser positiva, pero si se intensifica en exceso es contraproducente,
ya que puede crear enemistades y enfrentamientos. Es mejor proponer la colaboración entre
todos.

8. Delimitar pautas de comportamiento. Es importante que todos los miembros del equipo sepan
qué es lo que pueden y no pueden hacer, y cómo lo deben hacer. Esta labor corresponde al
responsable del equipo, que debe plantear desde el inicio cuáles son las reglas de juego.

9. Aceptar los errores. Un equipo no puede crecer sin equivocarse. Su capacidad para crear e
innovar está determinada por el grado de libertad y confianza de que disfrute para el
fomento de las relaciones.

10. Alentar el reconocimiento positivo. Especialmente cuando se han alcanzado los objetivos. Al
igual que el fracaso, el éxito no corresponde a una sola persona sino al grupo de profesionales
que han llevado a cabo un proyecto.

1.5.1. Ventajas adicionales de la sinergia

Trabajar en equipo no resulta una tarea sencilla. Sin embargo, el respeto a las diferencias
interpersonales y el aprovechamiento de éstas, permite obtener un alto rendimiento del mismo.

La combinación de talentos que supone trabajar en equipo genera los siguientes beneficios para la
organización:

• Enriquece el análisis y la toma de decisiones en el equipo, que poseen mayor calidad y

resultan más fáciles de implantar, así como también genera soluciones más creativas e
innovadoras. Los asuntos se analizan desde diferentes ángulos y las diferentes perspectivas
hacen más valioso el trabajo del conjunto.

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 • Se comparte el conocimiento y se genera mayor información sobre los asuntos tratados.
• Ayuda a mejorar la calidad de vida en el trabajo, constituye un vehículo valioso para que se
reconozca el valor de cada individuo como persona, lo que incrementa la satisfacción y el
orgullo de sus integrantes.
• Se alcanza mayor nivel de productividad tanto individual como grupal.
• Produce mayor nivel de compromiso con los objetivos del grupo.
• Facilita poder afrontar con éxito tareas complejas.
• Mejora el clima laboral.
• Disminuye el estrés laboral al compartirse las responsabilidades.
• Hace que los sistemas de comunicación sean más directos y se reduce el miedo a opinar.
• Se facilita el desarrollo personal, se estimula la creatividad y se aumenta la seguridad a nivel
individual. Trabajando en equipo las personas pueden obtener afecto, reconocimiento,
conocimiento, valor personal, además de que el sentido de pertenencia a un grupo aumenta
la satisfacción.

1.6. Estructuras que facilitan el trabajo en equipo

Los equipos de trabajo no están aislados. Forman parte de una organización mayor y, por
consiguiente, todo equipo de trabajo está sujeto a las condiciones externas que se le imponen, entre
las que están:

• La misión de la organización. Es decir, la finalidad de la organización y el plan para alcanzarla.

La estrategia empresarial influirá sobre la dinámica de sus equipos de trabajo, que deberán
conocerla para definir su papel dentro de la misma.

• La estructura de personal. Conocer cuál es la disposición de los puestos que forman la

estructura organizacional permitirá saber cuáles son las relaciones de dependencia existentes,
de dónde parten las decisiones que pueden afectar al equipo o hasta qué punto éste tiene
autoridad para decidir. Otro elemento importante será la definición de un líder formal,
designado por la organización, que dirija al equipo, a pesar de la existencia de otros líderes
informales que hagan su aparición a lo largo de la vida del mismo.

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 • Las normas de la organización. Éstas deben permitir canalizar y prever la conducta del equipo.
Deben ser conocidas y aceptadas por todos y estar en consonancia con las propias normas
de los diferentes equipos de trabajo.

• Los recursos disponibles. No todas las empresas disfrutan de recursos suficientes que faciliten el
trabajo de sus equipos. Hablamos de recursos materiales, económicos, humanos, etc. Esta
circunstancia influye en el comportamiento de un equipo de forma favorable cuando los
recursos disponibles son suficientes para alcanzar sus objetivos con calidad y, de forma
desfavorable, cuando se trabaja con recursos escasos que dificultan la consecución de
resultados óptimos.

• La selección de personal. En función de los criterios que la organización utiliza en la elección

de su personal, se estará determinando la composición de los equipos de trabajo, en cuanto
a las características de las personas que los formen.

• La evaluación del desempeño y la determinación de incentivos. La conducta de las personas

que forman los equipos de trabajo estará condicionada por el sistema que utilice la empresa
para evaluar el rendimiento de sus trabajadores en el desempeño de sus puestos y para
establecer incentivos o recompensas.

• La cultura organizacional. La cultura organizacional está constituida por la serie de conductas

y valores que son aceptados o rechazados dentro de la organización. Para conservar una
buena posición, los miembros de los grupos de trabajo tienen que aceptar las normas de la
cultura que domina en la organización.

Trabajar en equipo requiere de una concentración de esfuerzos individuales para la consecución de

los objetivos comunes que previamente se han determinado. La organización racional de los
miembros del equipo es una variable indispensable para que exista una buena relación entre las
personas que lo forman, y para ello es necesario que se conozca y se valore la importancia de
mantener relaciones armónicas dentro del equipo.

Otro elemento que favorece el trabajo en equipo es tener en cuenta cuál es la organización de los
roles o papeles que desempeña cada miembro dentro del mismo, ya que la incorrecta organización
o su inexistencia es caldo de cultivo para las confusiones, la desconfianza entre las personas y la
generación de conflictos interpersonales.

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En general, podemos enumerar los elementos clave que facilitan el trabajo en equipo como
aparecen a continuación:

a. La definición y asignación del trabajo. Con la finalidad de hacer más y mejor, con el mismo o
menor esfuerzo, existiendo una clara definición y asignación de funciones y tareas para cada
miembro del equipo. Ello implica que éstos deben estar técnicamente preparados para la
ejecución del trabajo y para asumir la responsabilidad sobre el mismo, tanto en los éxitos
como en los fracasos del equipo.

b. El intercambio de información. A través principalmente de reuniones periódicas que permiten

intercambiar información actualizada sobre el trabajo que se está realizando, dar
instrucciones, intercambiar ideas, aprender a respetar las opiniones de los demás y a
escuchar, formar, tomar decisiones que afectan al equipo, así como plantear problemas y
proponer alternativas de solución. Además, la participación de todos los miembros del equipo,
aumenta su identificación con él; se sienten participes de la evolución positiva del equipo.

c. La interdependencia de los grupos. La organización es una suma de departamentos, con

funciones específicas que dan sentido a su existencia; esto no es incompatible con que cada
departamento conozca a los demás, sus funciones y sus necesidades respecto al resto de la
organización, ya que en muchos casos se produce una gran dependencia
interdepartamental. El trabajo de unos depende del de otros. Conocer la estructura de la
organización permite entender mejor el funcionamiento de la misma. Es importante
aprovechar esta interacción que genera la interdependencia, para que el conocimiento
existente en la organización circule, se comparta.

d. La relación administrativa entre los equipos. Cuando se establecen relaciones

interdepartamentales adecuadas, se ha tenido en consideración la relación administrativa, en
el sentido de adquirir un compromiso en los equipos por cuidar aspectos tales como los
siguientes:
• Promover la comunicación bidireccional dentro y fuera del equipo.
• Aprender a transmitir información, tanto para solicitar como para ofrecer servicios o
recursos a otras personas o equipos.
• Aprender a gestionar, dentro del equipo, asuntos sencillos sin necesidad de recurrir a
estamentos superiores.

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 • Fomentar el compañerismo, cuidando de no contaminar un buen clima de trabajo
con rumores, intrigas o malestares.
• Apreciar las actitudes cooperativas y la cordialidad entre las personas.

Hasta este momento hay algo que prevalece por encima de todo: cada persona es (y así debe
sentirlo) una pieza fundamental para el éxito del equipo de trabajo. Las cualidades personales que
hacen que un equipo trabaje efectivamente serán, entre otras: la comunicación, la cooperación, la
coordinación, el reconocimiento positivo hacia los demás y la confianza en el equipo, elementos en
los que profundizaremos más adelante.

2. La motivación en los equipos

La motivación consiste en elevar la predisposición de las personas para luchar por las metas fijadas. Es
energía, fuerza para actuar, para no rendirse, para perseverar. Es disfrutar al hacer algo, recrearse,
divertirse, deleitarse en la acción.

Motivar es dar causa o motivo para algo. El motivo moviliza hacia la acción. Las principales
motivaciones en un trabajo en equipo son similares a las motivaciones individuales, es decir, el deseo
de seguridad, el de una oportunidad (económica) y el ver reconocidos los propios méritos. La
diferencia entre el plano individual y el cooperativo estriba en que, en este último contexto, dichas
motivaciones se vuelven efectivas cuando se mantienen en perfecto equilibrio psicológico con la
comprensión de que el buen funcionamiento del equipo garantiza los deseos o motivaciones
personales de cada miembro.

No es fácil incentivar a un grupo de personas para que trabajen en equipo. Las barreras son
abundantes y aparecen en forma de batalla por defender el territorio de cada uno, los sistemas de
compensación que premian o reconocen los logros individuales más que los colectivos, y de
desconfianza.

La forma de superar los obstáculos está, en gran parte, en manos de la persona que lidera, en el
desempeño de su rol, debe implementar tácticas como las aquí enumeradas:

 Compartir tanta información como sea posible. Las personas necesitan estar informadas de los
éxitos y de las dificultades. De esa manera, el líder hará que la gente se implique para

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 proteger al equipo, lo que a su vez, aumentará la cohesión y ayudará a fijar una visión en
común de los objetivos.

 Dirigir en la medida justa. Invitar a los miembros del equipo a compartir sus ideas para superar
los desafíos, convirtiéndolos en algo divertido y estimulante. Fomentar los debates y conducir
la participación de todos, ofreciéndoles guías y directrices para la generación de nuevas
ideas y la toma de decisiones.

 Desarrollar las capacidades personales del equipo. Una manera de involucrar a los miembros
del equipo en los retos, es darles la oportunidad de poner en práctica las habilidades que no
siempre utilizan en su trabajo cotidiano. Al extenderse más allá de sus capacidades, adquieren
nuevas formas de ver y de pensar, ingredientes esenciales del trabajo en el equipo.

2.1. Las dos motivaciones

Existen dos clases de motivación: la intrínseca y la extrínseca.

• Motivación intrínseca: Es la energía que sentimos al realizar algo por el puro placer de hacerlo.
• Motivación extrínseca: Es la relacionada con la consecución de recompensas externas.

Los seres humanos damos gran importancia a controlar y dirigir nuestra propia conducta, por lo que
sentimos la necesidad de ser nosotros mismos los que decidimos sobre ella. Nos satisface ver las
consecuencias de nuestra conducta en los resultados. En un párrafo de “El misterio de la voluntad
perdida” de J. A. Marina recoge lo que supone llevar el control de la tarea:

“El que escoge por sí mismo su plan, emplea todas sus facultades: debe emplear la observación para
ver, el razonamiento y el juicio para prever, la actividad para reunir los materiales de la decisión, el
discernimiento para decidir y cuando ha decidido, la firmeza y el autodominio para sostener su
deliberada decisión.”

Está comúnmente aceptado que cuanto más control sienta la persona sobre su acción la motivación
será mayor. Cuanto más individualmente se sienta comprometido con la actividad por libre elección
y control personal, más intrínsecamente motivado estará. En contra, bajo condiciones externas de
presión, coacciones o controles, la sensación de autodeterminación disminuirá, disminuyendo a la vez

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la motivación interna. A mayor motivación interna mayor autodeterminación y a menor
autodeterminación más extrínseca será la motivación.

Además de la sensación de control, dos factores tienen una especial relevancia a la hora de atribuir
la causa del éxito o del fracaso.

• Internalidad / externalidad. En función de que pensemos que la causa del resultado esté en
nosotros o fuera de nosotros.
• Estabilidad / inestabilidad de la causa. Que ésta sea duradera o efímera.

La importancia de este tema radica en que cada persona tiene un “estilo atribucional” más o menos
fijo. Hay estilos inflexibles que dan como resultados una motivación baja. Si yo con frecuencia, o
invariablemente, doy una explicación de mis fracasos interna y estable (dependen de mí y será
siempre así) y una explicación de mis éxitos externa e inestable (gracias a algo externo y efímero) mis
expectativas de éxito y mi motivación frente a tareas similares serán bajas y me llevaran a no
emprender acciones.

Las atribuciones que hacemos de las cosas que nos pasan a nosotros y a los demás están influidas por
la situación, por nuestra educación, nuestra cultura y sociedad, nuestros prejuicios, inseguridades,
miedos. Podemos cometer errores, y de hecho los cometemos, a la hora de atribuir la causa de
nuestros éxitos y nuestros fracasos y los éxitos y fracasos de los demás. Pueden suponer una excusa
salvadora o puede cargarnos de responsabilidad. Es importante analizar nuestro modo de atribución
y el de las personas que trabajan con nosotros, pues su repercusión en la motivación es notable.

Dos Ideas:
• Uno de los factores más importantes de motivación es la sensación de control sobre la tarea.
Saber cómo estamos haciendo las cosas influye directamente en la motivación y, por tanto,
en la fuerza y empuje para reanudar la tarea.
• Si deseamos motivar a nuestros equipos debemos poner énfasis en sus logros, reconocimiento,
trabajo, responsabilidad y crecimiento. Éstas son las características que realmente motivan y
satisfacen a las personas.

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2.2. Factores motivacionales:

Existen dos factores claramente diferenciados que explican la motivación:

• Factores motivadores: Son los que determinan el mayor o menor grado de satisfacción en el
trabajo. Están relacionados con el contenido del trabajo. Tienen que ver con un trabajo
estimulante, un sentimiento de autorrealización, la certeza de contribuir en la realización de
algo de valor, el reconocimiento de una labor bien hecha, la oportunidad de llevar a cabo
tareas interesantes, el control de esa tarea.

• Factores de higiene: Están relacionados con el contexto de trabajo. Hacen referencia al

tratamiento que recibimos en nuestro trabajo. Tienen que ver con el sueldo, las condiciones
del entorno físico en que se realice el trabajo, la convivencia con los compañeros de trabajo,
etc.

No es fácil estimular los factores motivadores ni tampoco lograr que los factores higiénicos se
cumplan. Recordemos que si no se dan ciertas condiciones básicas relacionadas con el salario y el
entorno laboral, será difícil que la persona encuentre factores motivadores que le impulsen hacia
actitudes positivas y a sentir satisfacción con su trabajo. Por tanto tenemos que ser justos y equitativos
en la remuneración de las personas. Ofrecerles un lugar de trabajo adecuado, dotarles de
herramientas para lograr el empeño, ser sensibles con los privilegios de antigüedad, con los títulos de
puestos, permitir una convivencia sana y agradable, respetar los horarios.

Si no se resuelven bien todos estos factores, será difícil que una persona logre auténtica satisfacción
en su trabajo. También ocurre al revés. Aunque estas condiciones se cumplan sobradamente, es
imprescindible para una motivación eficaz que la persona se sienta útil en su cometido, se auto
realice, se le atribuyan responsabilidades, disponga de control sobre la tarea y el logro.

Si deseamos motivar a nuestros equipos debemos poner énfasis en sus logros, reconocimiento,
trabajo, responsabilidad y crecimiento. Éstas son las características que realmente motivan y
satisfacen a las personas.

2.3. Cinco puntos clave para la motivación

1. La confianza se debe cuidar en todos los niveles de la organización, líder, compañeros y uno
mismo. Cualquier fisura en alguno de estos niveles afecta a nuestra motivación y como
consecuencia afecta también a nuestro rendimiento y a nuestra satisfacción.

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 2. El compromiso siempre nace de un reto. Si el equipo, si cada miembro ve su tarea como un
reto profesional, se comprometerá mucho más.
3. Las causas más frecuentes de desmotivación proceden de un contexto laboral poco
apacible, una retribución económica injusta y tareas que no satisfacen las necesidades de
autorrealización.
4. Uno de los factores más importantes de motivación es la sensación de control sobre la tarea.
Saber cómo se están haciendo las cosas influye directamente en la motivación y, por tanto,
en la fuerza y empuje para llevarlas a cabo. Esto tiene relación directa con el empeño en la
calidad del trabajo de cada uno de los profesionales.
5. Las personas suelen responder a las expectativas que nos hacemos de ellas. Si nosotros
consideramos que las personas con las que trabajamos son excelentes y responsables y se lo
hacemos saber, seguramente responderán a lo que esperamos de ellas.

3. Cooperación y trabajo en equipo

El “Trabajo en Equipo” es una competencia básica en todas las funciones cuyo desempeño requiere
la colaboración y cooperación con otros miembros para conseguir un propósito común dentro de la
organización.

El trabajo en equipo implica la intención de cooperación y colaboración con otros, trabajar juntos,
como opuesto a hacerlo individual o competitivamente. Puede considerarse siempre que el
ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione como un equipo.

Existen diferentes niveles de desempeño entre las personas:

a. No trabaja en equipo. Trabaja de manera autónoma e independiente. No colabora ni

coopera por la buena marcha del equipo e incluso reserva información para utilizarla en su
provecho en el momento oportuno.
b. No coopera. No participa/colabora en los objetivos comunes. Le cuesta transmitir información
relevante para la buena marcha de la sucursal.
c. Trabaja con un equipo. Trabaja con un equipo de personas, pero no en equipo, porque no
consigue integrarse en el mismo.

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 d. Se muestra receptivo. Apoya a su equipo y muestra una actitud abierta para aprender del
equipo de personas que forman la organización.
e. Coopera. Participa en el equipo, apoya las decisiones del mismo y realiza la parte del trabajo
que le corresponde.
f. Comparte información. Mantiene a los demás miembros informados y al corriente de temas
que afectan al grupo, los cohesiona compartiendo con ellos toda la información importante o
útil.

La cooperación es la base de la eficacia. La relación entre personas se ve, se palpa, se sufre o se

disfruta. La clave está en formarse para mantener una relación eficaz. Tener buenas relaciones es
algo que merece la pena cultivar, ya que quienes más las disfrutan son aquellos que durante una
vida laboral han de convivir con otros, bien sean superiores, subordinados y/o iguales.

Cada disputa que se genera en una empresa trae consigo inevitablemente una reducción de la
eficiencia, pudiendo enquistarse el conflicto durante años. Por eso, en las relaciones que se trazan en
el lugar de trabajo el primer responsable de mejorar las relaciones corresponde al jefe, el directivo o el
superior, que tendrá que gestionar el estado de ánimo del equipo humano ayudando a resolver
conflictos de toda índole.

Las empresas eficientes han de contar con colaboradores eficientes, y eso pasa por encontrar la fibra
sensible de las motivaciones de los que trabajan en ellas. Ya sabemos que las principales
motivaciones serán:

• Económicas.

• Reconocimientos en el trabajo.

• Solidaridad para colaborar en temas de justicia y equidad.

Cualquier persona dentro de una organización desea que las tareas se diferencien por sus factores
de riesgo y dificultad, que a cada persona se le retribuya en función de sus resultados y que cuando
haya un ascenso se tengan en cuenta los méritos.

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3.1. ¿Qué diferencia hay entre cooperar y competir y qué nos aporta?

Los miembros de un equipo cooperan y colaboran entre ellos para la consecución de un propósito y
un objetivo común. No cabe la competición en un verdadero equipo.

• Cooperar: Trabajar conjuntamente varias personas con vistas a un propósito común. Es

cuando todas las partes consiguen lo que deseaban por acuerdo de las mismas y se ayudan
entre sí para ganar todos.
• Competir: No cooperar con la otra parte y sólo buscar imponer nuestra decisión y nuestros
intereses.

Colaborar = ganar-ganar
Competir = ganar-perder

3.2. La necesidad de un propósito común

Los mejores equipos invierten mucho tiempo y esfuerzo en explorar, perfilar y consensuar el interés que
les une, tanto individual como colectivamente. En cambio, los equipos que fracasan, rara vez
desarrollan un propósito común.

Los mejores equipos también traducen su propósito o pretensión común en objetivos de desempeño
específicos. En realidad, si un equipo no logra establecer objetivos de desempeño específicos o si
estos objetivos no están directamente relacionados con su propósito global, sus integrantes se sienten
confundidos, se aíslan, y vuelven a un desempeño mediocre. En cambio, cuando los propósitos y los
objetivos son interdependientes y se combinan con el compromiso del equipo, se convierten en un
motor poderoso.

La combinación de propósito y objetivos específicos es esencial para el desempeño. El propósito

común, es la razón de ser del equipo, es el interés por el que se unen para trabajar, es unirse para
conseguir algo que individualmente no lograrían con el mismo éxito. Es fundamental tener una buena
razón para que la gente se una y que ésta sea lo suficientemente importante como para
entusiasmarse y compartir los valores y objetivos.

Hay que subrayar que el propósito común no es lo mismo que los objetivos del equipo. El propósito
común es algo que se acuerda entre los miembros del equipo, es lo que les hace trabajar en equipo,

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no es algo impuesto desde arriba. Los objetivos sin embargo sí que nos pueden venir impuestos desde
arriba y lo que el equipo tiene que hacer es limitarse a cumplirlos. La mejor forma de conseguir esos
objetivos será trabajando en equipo, y para ello habrá que buscar aquello que nos motive para
hacerlo. Para acordar el propósito común se tienen en cuenta los valores colectivos, es decir, siempre
se buscará un propósito que esté en consonancia con los valores del grupo. El propósito común se
apoya en unos valores compartidos.

El propósito común tiene que estar relacionado y ser coherente con el propósito global de la
empresa, son interdependientes. Que el propósito sea acordado por todos hace que todos se
impliquen y se comprometan. Nos comprometemos con aquello que comulga con nuestros valores.
Los objetivos específicos le permiten al equipo alcanzar pequeñas victorias en el tránsito hacia su
propósito común. Combinación entre propósito y objetivo es esencial para el desempeño. El
propósito de un equipo aporta significado y energía emocional.

Una vez que se tiene un propósito común, el siguiente paso es acordar un Enfoque Común: un
método. Habrá que acordar la forma en que tendremos de trabajar juntos para alcanzar el objetivo.

Para ello es fundamental el consenso entre los miembros sobre:

o Quién hará las tareas específicas.

o Cómo se fijará y respetará la planificación de trabajo.
o Qué habilidades deben desarrollarse.
o Cómo tomarán y modificarán las decisiones.

Ponerse de acuerdo en los detalles del trabajo y en la forma de integrar las habilidades individuales y
de mejorar el desempeño del equipo es la esencia del diseño de un enfoque común. Este consenso
sólo se consigue con una buena comunicación entre los miembros del equipo.

Todos los miembros de los equipos exitosos realizan una cuota igual de trabajo real y todos, incluido el
líder, hacen aportes concretos al producto de trabajo colectivo. Sólo a través del descubrimiento y la
comprensión de cómo aplicar todos los recursos humanos a un propósito común, puede un equipo
desarrollar y coincidir en el mejor enfoque para lograr sus objetivos.

También es muy importante el establecimiento de reglas y normas claras de comportamiento: todos

los equipos verdaderos desarrollan reglas de conducta que les ayudan a conseguir sus propósitos y

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resolver rápidamente los posibles conflictos. Las reglas más comunes tienen que ver con la asistencia,
la discusión y la confidencialidad. Las normas son reglas que el equipo está de acuerdo en seguir
cuando realiza su trabajo. El establecimiento y la adhesión a las normas por parte del equipo ayuda a
mantener disciplina, confianza y apoyo en un ambiente que se considera seguro.

Para garantizar el buen funcionamiento del equipo pueden concurrir las siguientes reglas:

 El rango jerárquico debe quedar fuera de las reuniones con el objeto de que no condicione el
funcionamiento del equipo durante las mismas.
 Se debe fomentar la participación de todos los miembros del equipo, escuchando y
respetando la opinión de todos.
 Todos los miembros del equipo deben compartir toda la información y tener acceso a la
misma.
 Evitar competir entre los miembros del equipo.
 Evitar la manipulación y ponerse a la defensiva.
 Sincronizar las acciones de los integrantes mientras participan en la reunión.

3.3. Habilidades complementarias

Los equipos tienen que desarrollar cada una de las habilidades complementarias que se necesitan
para realizar el trabajo de equipo. Existen tres requisitos:

• Habilidades técnicas o funcionales.

• Habilidades sobre resolución de problemas y toma de decisiones (identificar problemas y
oportunidades, evaluar opciones, hacer cambios, tomar decisiones...).
• Habilidades interpersonales (para una comunicación efectiva, resolución de conflictos de
forma constructiva...).

Ningún grupo se convierte en equipo hasta que no se siente responsable como tal. La responsabilidad
del equipo tiene que ver con las promesas sinceras que nos hacemos a nosotros mismos y a los
demás, promesas que apuntalan dos aspectos decisivos de los equipos eficaces: el compromiso y la
confianza.

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La responsabilidad no puede imponerse mediante la coerción, del mismo modo que no puede
obligarse a alguien a que confíe en otra persona. Pero cuando un equipo comparte un propósito y
metas comunes, y un enfoque, la responsabilidad colectiva surge como contraparte natural. La
responsabilidad tiene su origen y se consolida en el tiempo, la energía y el esfuerzo invertidos en
descubrir lo que el equipo está tratando de lograr y cómo hacerlo mejor.

3.4. El compromiso

En un mundo ideal y totalmente autónomo, tomar una decisión se reduciría a hacer lo que uno
piensa que debe hacer y a identificar los puntos clave y las causas del problema. Pero en el mundo
en el que vivimos, además de nosotros existen otras personas con necesidades, deseos y exigencias
propios que se cruzan con los nuestros. Nadie vive en un contexto separado del de los demás. Todo
contexto se relaciona con otros, por lo que la persona misma se complica las cosas si pretende tomar
sola una decisión en la que están involucradas otras personas. Por ello, es necesario saber cuándo
incluir a otros en el proceso y cuando tomar uno solo las decisiones.

Cuándo no involucrar a otras personas:

 Cuando la decisión sólo nos afecte a nosotros.

 Cuando no tengamos tiempo para consultar a otros y debamos tomar la decisión de inmediato.
 Cuando uno es tan competente como cualquier otro para tomar la decisión y no exista razón
para involucrar a alguien más.

Cuándo involucrar a otras personas:

 Cuando nuestra decisión le afectará al menos a una persona más.

 Cuando no contemos con los conocimientos o la habilidad para decidir.
 Cuando sea necesario para propiciar que otras personas acepten la decisión, mantener la
cohesión o la moral del grupo, u obtener el compromiso de llevar a la práctica lo que se
decida.
 Para propiciar que la gente que no pertenece a su grupo inmediato (por ejemplo, una gerencia
de mayor jerarquía) acepte la decisión, si nosotros necesitamos apoyo.
 Para conseguir el apoyo o ayuda para la capacitación implicada por la decisión.
 Para reducir el riesgo de que la decisión resulte un fracaso.
 Para mejorar la calidad de nuestra decisión.

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Involucrar a otras personas en una decisión hace posible ver de frente el problema y asegurarse de
que las opciones de solución serán más exhaustivas y más congruentes con los hechos.

3.4.1. Las bases del compromiso

Para conseguir que el proceso de compromiso con una idea avance, necesitaremos que la otra
parte:

1. Realice una acción concreta: Puede ser el simple envío de un correo electrónico o la
aprobación del presupuesto que necesitará el desarrollo de tu idea. Recordemos que para
cada encuentro necesitamos un objetivo y para cada objetivo, un compromiso.
2. Que dicha acción requiera un esfuerzo: Mayor esfuerzo mayor compromiso, pero tendremos
que relacionar la cantidad de esfuerzo que la otra parte deberá hacer con su papel en el
desarrollo de nuestra idea.
3. Que sea libremente elegida: Si la otra parte se ve forzada a apoyar nuestra idea, sin estar
completamente convencida, puede que en el futuro se desmarque y deje de apoyarte.
4. Que sea observada o conocida por alguien más que nosotros: Los compromisos necesitan
testigos para reforzar su valor.

3.4.2. Una solicitud comprometida

Una de las maneras de hacer predecible la conducta de una persona es lograr que se comprometa
en una dirección. En muchos casos bastará con lograr arrancarle una afirmación, un mero sí.

Al ser humano le desagrada pillarse en falta, verse a sí mismo como incongruente, sentir que entre sus
palabras y sus actos no hay simetría. Por eso, cuando uno afirma públicamente que realizará a cabo
una conducta, se sentirá motivado a actuar en coherencia con el compromiso contraído.

3.4.3. Beneficios del compromiso

Diversos estudios realizados en empleados con altos niveles de compromiso, afirman que un equipo
con miembros comprometidos:

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 • Reduce el índice de rotación.
• Reduce el índice de ausentismo.
• Permite que el miembro del equipo ponga todo su talento, responsabilidad y esfuerzo a
disposición de la Organización, elevando los niveles de desempeño.
• Eleva el ánimo del equipo por contagio de la energía.
• Promueve la Organización externamente, como consecuencia de hablar bien de la empresa
a clientes, amigos, proveedores, etc.
• Incremente la fidelización de los clientes con la empresa, dado que le ofrecen un excelente
servicio.

Módulo 2. La inteligencia social

La inteligencia social es la capacidad de interactuar de un modo óptimo con los demás. A veces
también se la denomina inteligencia interpersonal. Las personas somos sujetos vinculados a otras
personas, convivimos unas con otras en una tupida red de interacciones que dan forma al tejido
social, a la convivencia, a los proyectos compartidos, a la cultura. Esa misma red también se da en los
entornos organizativos. Poseer habilidad para fomentar esos vínculos eficazmente es lo que se
entiende por inteligencia social.

La inteligencia social opera sobre seis áreas principales:

• La capacidad para identificar el clima emocional de los demás.

• La capacidad para agrupar el estado emocional de los demás en función de sus similitudes.
• La capacidad para ver conexiones con significado entre diversas conductas.
• La capacidad para interpretar secuencias de conductas sociales.
• La capacidad para responder de manera flexible al interpretar los cambios en la conducta
social.
• La capacidad para predecir qué puede ocurra en nuestras interacciones.
• La capacidad para reflexionar sobre el mundo que nos rodea y utilizar ese conocimiento para
responder a las solicitudes ambientales.

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2.1. Personas, Organización, Calidad y Autogestión

Las empresas y las organizaciones son centros complejos en los que conviven personas y recursos
articulados en torno a unos objetivos y unos plazos. Una organización es un conjunto de actividades
ejecutadas por un grupo de personas en un entorno determinado con el que interactúan a fin de
alcanzar unos propósitos previamente diseñados. Las personas son la parte nuclear de una
organización. De ahí la importancia del conocimiento de nuestras propias competencias como
personas, al margen de la actividad concreta que tengamos que realizar dentro de la organización.

Daniel Goleman estudió la inteligencia emocional, aquellas habilidades que nos permiten entender
nuestro mundo emocional y de nuestros interlocutores, y confeccionó la geografía de su territorio.

A continuación se enuncian los dominios de la Inteligencia Emocional y Competencias Asociadas.

Competencia personal (determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos):

Conciencia de uno mismo

 Conciencia emocional de uno mismo: ser conscientes de las propias emociones y reconocer
su impacto; utilizar las "sensaciones viscerales" como guía para la toma de decisiones.

 Valoración adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades.

 Confianza en uno mismo: seguridad en la valoración que hacemos de nosotros mismos y de

nuestras capacidades.

Autogestión

 Autocontrol emocional: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos

conflictivos.

 Transparencia: sinceridad e integridad; responsabilidad.

 Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstáculos que se presenten.

 Logro: esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de excelencia.

 Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.

 Optimismo: ver el lado positivo de las cosas.

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Competencia social (determinan el modo en que nos relacionamos con los demás):

Conciencia social

 Empatía: ser capaz de experimentar las emociones de los demás, comprender su punto de
vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.

 Conciencia de la organización: capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de toma

de decisiones y política de la organización.

 Servicio: capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los subordinados y los
clientes.

Gestión de las relaciones

 Liderazgo inspirado: capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que resulten

altamente motivadoras.

 Influencia: utilizar un amplio abanico de tácticas de persuasión.

 Desarrollo de los demás: saber desarrollar las habilidades de los demás mediante el feedback
y la guía adecuada.

 Catalizar el cambio: alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva dirección.

 Gestión de los conflictos: capacidad de negociar y resolver los desacuerdos.

 Establecer vínculos: cultivar y mantener una red de relaciones.

 Trabajo en equipo y colaboración: cooperación y creación de equipos.

La competencia emocional de las personas que trabajan en una organización favorece la creación
de una cultura de respeto y atención entre los trabajadores y hacia los usuarios o clientes, un sistema
directivo respetuoso y atento a las formas, una mayor adaptación a las exigencias laborales, un
sistema de comunicación eficaz y flexible, una gestión más eficaz de la organización, una
aceptación de la expresión de las emociones negativas.

Por otro lado, la gestión de las emociones ha sido el centro de numerosas investigaciones y
publicaciones en los últimos tiempos, dada su importancia capital en todos los ámbitos de la vida. A
partir de estos estudios, podemos identificar algunas cuatro prácticas que nos pueden ayudar a
guiarnos por el camino hacia el equilibrio entre la pasión y la razón.

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 1. Tomar conciencia de las propias emociones. Tener la capacidad de percibir con precisión
nuestros propios sentimientos y emociones, y ser capaces de identificarlos y etiquetarlos. Si
somos capaces de nombrar y explicar lo que provoca aquello que nos molesta, habremos
dado el primer paso.
2. Reconocer y comprender las emociones de los demás. La práctica de la empatía es
fundamental para desarrollar este aspecto. Ser capaces de vivir la emoción de la otra parte
nos traslada a sus preocupaciones e intereses que pueden influir en el devenir del conflicto.
Con toda razón, se dice que comprender no es lo mismo que estar de acuerdo. La empatía
no supone aceptar la opinión o la forma de actuar de la otra parte, necesariamente. En el
terreno de las emociones, empatizar con la persona en conflicto supone admitir el derecho a
mostrar su parte emocional, a veces de forma explosiva, y tratar de entender la situación que
provoca esa ebullición.
3. Expresar las emociones. Cuando la conducta de la otra parte nos molesta tenemos la
tendencia de centrarnos en el comportamiento que nos disgusta, adoptando una actitud de
confrontación, que, normalmente, se ve correspondida en la misma medida por la otra parte.
Un método útil para evitar el enfrentamiento y expresar cómo nos sentimos es pasar de
describir el comportamiento molesto a describir cómo nos afecta, explicando nuestras
emociones. Por ejemplo, la frase “Tu manera de tratar a los clientes está provocando pérdidas
a la empresa” nos induce a pensar que puede haber un ataque personal o un intento de
culpar a la otra parte. Si cambiamos el sentido hacia “me siento frustrado porque creo que no
se está tratando bien a los clientes”, desviamos la atención hacia nuestro sentimiento y
estimulamos la idea de que el problema debe ser tratado de forma conjunta: no atacamos a
nadie, sino que buscamos soluciones juntas.
4. Establecer relaciones. Practicar las habilidades sociales básicas, saber respetar a los demás,
escuchar de forma activa, actuar con asertividad y potenciar la comunicación, en todos sus
aspectos, nos hace seres inteligentes desde el punto de vista interpersonal y nos lleva a
fomentar las relaciones con los demás.

2.1.1. Los siete hábitos

Los siete hábitos de la gente efectiva es un ensayo escrito por Stephen Covey. En sus páginas se
presentan esos siete hábitos como una nueva forma para cambiar estos paradigmas, al instaurar
nuevos hábitos que permitirán a las personas escapar de la inercia y encaminarse de manera mejor
hacia sus objetivos.

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Los tres primeros hábitos tratan del auto-dominio. Es decir, están orientados a lograr el crecimiento de
la personalidad para obtener la independencia.

Los siguientes tres hábitos tratan de las relaciones con los demás – trabajo en equipo, cooperación y
comunicaciones; están orientados a lograr la interdependencia. Finalmente, el séptimo hábito, apela
a la renovación continua que llevará a entender mejor los hábitos restantes.

Hábito ¿A qué se refiere? Resultado

1. Proactividad Hábito de la responsabilidad Libertad

2. Empezar con un fin en

Hábito del liderazgo personal Sentido de la vida
mente

3. Establecer primero lo Hábito de la administración Priorizar lo importante

primero personal versus lo urgente

4. Pensar en ganar/ganar Hábito del beneficio mutuo Bien común, equidad

5. Procurar primero
Hábito de la comunicación
comprender y después Respeto, convivencia
efectiva
ser comprendido

6. Buscar sinergias Hábito de la interdependencia Logros, innovación

7. Afilar la sierra Hábito de la mejora continua Balance, renovación

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Nuestro carácter está compuesto de hábitos o actitudes y conductas que tienden a repetirse, y que
expresan día a día nuestra efectividad o inefectividad básicas.

Los tres primeros hábitos son los que nos permiten ser independientes. Si soy emocionalmente
dependiente, mi autoestima depende de la opinión que tengan de mí los demás. Si soy
intelectualmente dependiente, necesitaré de otra persona para que piense por mí y resuelva mis
problemas.

Pero no es suficiente conseguir la independencia emocional e intelectual que proporcionan los tres
primeros hábitos; con ellos conseguiremos resultados a título personal pero no conseguiremos ser
buenos trabajadores en equipo o buenos líderes. Para ello necesitamos además reforzar el arraigo en
nuestro carácter de los hábitos cuatro, cinco y seis.

El séptimo hábito es integrador, porque permite que vivamos plenamente los demás seis hábitos, ya
que es el que asegura que seamos efectivos, preservando al mismo tiempo nuestra capacidad para
seguirlo siendo en el futuro.

 Primer hábito: La Proactividad.

Se trata de la capacidad de afrontar la vida personal y profesional tomando la iniciativa. Se
suele pensar que nuestra respuesta a un evento cualquiera está irremediablemente
mediatizada por un determinismo genético (soy el producto de mis antepasados), psíquico
(soy un producto de la educación que recibí) o ambiental (soy un producto de las
circunstancias).
 Hábito: Empiece con un fin en mente.
Si no tenemos objetivos, disipamos nuestra energía física y psíquica en actividades que ni tan
siquiera estamos seguros de que nos importen hoy y/o mañana. Y si nos marcamos objetivos,
tendremos que actualizarlos periódicamente. Sin ellos, nunca estará claro adónde iremos a
parar. Lo que somos hoy es producto de nuestras decisiones (o falta de decisiones) de ayer.
 Tercer hábito: Establezca primero lo primero.
Este hábito es el que permite poner en práctica nuestros objetivos de manera incesante con
efectividad. Para ello se requiere la voluntad y la disposición para hacer algunas cosas que a
veces no nos apetece hacer, y someter nuestras actuaciones a los propios valores en lugar de
a los impulsos o los deseos del momento. Hay que organizarse y establecer metas a corto,
medio y largo plazo, reservándose tiempo para pensar y planificar.

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Lo fundamental es dedicarle el tiempo a las tareas NO URGENTES e IMPORTANTES, así como evitar que
las tareas IMPORTANTES lleguen a ser URGENTES.

URGENTE NO URGENTE

Crisis. Prevención, actividades de capacidad

IMPORTANTE

Problemas apremiantes. productiva.

Proyectos cuyas fechas vencen. Construir relaciones.

Reconocer nuevas oportunidades.

Interrupciones, algunas llamadas. Trivialidades, ajetreo inútil.

NO IMPORTANTE

Correo, algunos informes. Algunas cartas.

Algunas reuniones. Algunas llamadas telefónicas.

Cuestiones inmediatas, acuciantes. Pérdidas de tiempo.

Actividades populares Actividades agradables.

 4º Hábito: Pensar en ganar/ganar.

Las posibilidades son varias:

• Ganar/Ganar. La clave está en encontrar un camino mejor para los dos.

• Gano/Pierdes. Sólo puede haber un ganador.
• Pierdo/Ganas. Propio de las personas poco asertivas que no se atreven a llevar la
contraria por miedo a que se les ignore.
• Gano. Mentalidad necesaria para lograr los propios objetivos, que no es incompatible
con que otras personas puedan asimismo lograr los suyos.

En la mayoría de situaciones la actitud "ganar/ganar o no hay trato" será probablemente la

mejor alternativa, especialmente en una relación a largo plazo entre dos personas.

 5º Hábito: Procure primero comprender, y después ser comprendido.

Es la clave de la comunicación interpersonal efectiva. Hay cuatro maneras básicas de
comunicarse que es preciso dominar: la lectura, la escritura, la palabra hablada, y escuchar.
En las tres primeras hemos recibido una instrucción prolija desde el nacer. Pero nadie nos ha
enseñado a escuchar. Esta es la más importante.

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  6º Hábito: Sinergice.
Sinergia es crear y trabajar en equipo. Desde luego que las relaciones interpersonales pueden
entenderse como de simple transacción. Pero en la realidad se puede llegar mucho más lejos:
podemos establecer nexos de cooperación verdaderamente creativos. Para sinergizar hay
que tener apertura de miras y espíritu de aventura.
 7º Hábito: Afile la sierra.
Para ser efectivos tenemos que producir, pero al mismo tiempo auto renovarnos de manera
equilibrada. A diario se comprueba que una vida larga, sana y feliz, se obtiene como
consecuencia de trabajar de manera efectiva en proyectos que nos resulten estimulantes, y
que mejoren y hagan felices a otras personas.

2.1.2. La organización: procesos eficientes

El desarrollo organizacional trata el binomio personas y organizaciones, habla de las personas en las
organizaciones y de cómo aquéllas funcionan dentro de éstas. También trata del cambio planificado,
es decir, de cómo lograr que las personas, los equipos y las organizaciones funcionen mejor. Para ello
extrae ideas de los avances en la psicología, la sociología, la antropología, la teoría de sistemas, el
comportamiento organizacional, la teoría de la organización y la práctica de la administración.

Los programas de desarrollo organizacional persiguen dos metas:

1. Fomentar las habilidades necesarias y los conocimientos que permitirán que los miembros de
la organización mejoren su funcionamiento por sí mismos.
2. Implementar el funcionamiento sistemático de los individuos, los equipos y la organización.

El objetivo de un programa para el desarrollo de la organización es encontrar una mayor calidad de

vida laboral, productividad, adaptabilidad y eficacia. Para ello debemos partir de un principio
universal: “Casi todo es mejorable”. Teniendo en cuenta que el desarrollo parte del análisis, hemos de
hacer hincapié en que todos los procesos en las organizaciones -sean diarios o puntuales- han de
analizarse, pues cualquier proceso es susceptible de mejora. Habrá de empezarse por aquello que
lleve más tiempo sin haberse revisado.

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A la hora de realizar el análisis hemos de tener en cuenta que cualquier producto o servicio que la
organización produce tiene su dificultad. Invertir tiempo en analizar los procesos para mejorar la
productividad es una tarea que debe ser sistemática. Este permanente esfuerzo en pos de la mejora -
partiendo de que cada proceso puede ser implementado después de cada análisis- producirá
siempre una disminución del coste y originará un considerable ahorro de energía.

La productividad es el fruto de la constante aplicación de mejora de procesos. La inversión que se

realiza en desarrollar procesos más eficaces es mínima teniendo en cuenta que cualquier proceso
que mejoremos será para siempre, será un futuro ahorro, bien de recursos económicos o humanos. La
mejora de procesos en la organización podría compararse con el velocista que entrena y mejora su
técnica para alcanzar la elegancia de movimientos que le permitirá un máximo rendimiento sin gasto
innecesario de energía.

En la búsqueda de procesos más eficientes es importante tener en cuenta las siguientes premisas:

1. Todo es mejorable.

2. Se debe eliminar lo innecesario.

3. Definir mejor el proceso significa hacerlo más rápido, cómodo y económico, lo que exige un
análisis previo.

4. Se debe normalizar el proceso en relación a los equipos y las condiciones de trabajo.

5. Será preciso adiestrar al ejecutivo en el método a seguir, método que no deberá modificar sin
el visto bueno del superior competente.

Por todo lo anterior, la mejora de proceso, es fundamental para mejorar la productividad y la

eficiencia. Pero caeríamos en un error si no valoráramos en su justa medida la importancia del ser
humano en el propio proceso. Al fin y al cabo, las organizaciones son grupos de personas. Por eso,
evidenciada la importancia de la mejora continua de procesos, nos planteamos ahora si es posible
trasladar estos argumentos a las personas. Leonardo Polo, pensador español, plantea el término del
Crecimiento Irrestricto que alude a una realidad precisa: no existe límite en el itinerario perfectivo de
la persona, es decir, el límite no puede ser trazado a priori, porque la perfección humana "no tiene
techo". Esta capacidad de crecimiento irrestricto es la posibilidad de desarrollarnos conforme a un
orden dinámico que nos conduzca a la armonía.

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Podría decirse que, en realidad, nuestro desarrollo sólo está acotado por dos límites:
1. Nuestras “coordenadas” físicas y psíquicas, contra las que nada podemos hacer.

2. Nuestras actitudes e ilusiones, sobre las que siempre podremos actuar.

Una vez que tenemos claro que podemos mejorar todos los procesos dentro de una organización y
crecer personalmente de forma indefinida, nos queda conjugar los dos planteamientos. De nada
serviría mejorar sobre el papel los procedimientos cuando a la hora de ponerlos en práctica las
personas que componen la organización no cooperan ni trabajan en la misma dirección.

2.1.3. Las enfermedades de la organización: causas y consecuencias, síntomas y curas

Identificar cuáles son los males de una organización es el primer paso para ponerles remedio. El
cambio, como ya sabemos, comienza por el exhaustivo análisis de la globalidad de la empresa. En el
apartado anterior hemos reflexionado sobre cómo podemos mejorar los procesos, identificándolos e
interviniendo para mejorarlos. Ahora profundizaremos en los comportamientos que hacen enfermar a
la organización, impidiendo que funcione al cien por ciento. Para conocer la calidad del trabajo
debemos plantear tres preguntas:

1. ¿Cumple el producto o servicio generado por la organización los estándares exigidos por sus
usuarios o clientes, es decir, por aquellos que reciben, revisan o utilizan lo que la organización
produce?

2. ¿Progresa la organización, considerada como unidad productora o realizadora, conforme

pasa el tiempo?

3. ¿Contribuye positivamente la pertenencia a la organización el aprendizaje y satisfacción de

sus miembros?

Si haciéndonos estas preguntas encontramos alguna negación es que nuestro equipo de trabajo,
quienes conforman nuestra organización, está ‘enfermo’. Busquemos por tanto cuáles son los
síntomas, identifiquémoslos y afrontémoslos, busquémosle una cura.
Los síntomas pueden ser los siguientes:

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 1. No hay ningún indicio de que exista un compromiso común de establecer un objetivo de
trabajo para el equipo u organización, ni un planteamiento para actuar conjuntamente.

Disponer de un Plan Estratégico Integral puede ser algo muy difuso si en la operativa no se
concreta en directrices precisas. Entender por parte de todos el compromiso que un Plan
Estratégico plantea, nos ayudará a lograr una realineación en pos de la productividad y la
eficiencia.

2. Las reglas para el trabajo conjunto del equipo u organización son bastante difusas.

Conocer cuál es el alcance que el trabajo individual tiene en el engranaje de la organización,

saber la importancia del trabajo en común y qué se espera de cada uno de los miembros de
la empresa es fundamental. Se trata de conocer el lugar de cada uno y la importancia del
trabajo conjunto aun cuando el equipo esté formado por los mejores expertos.

3. El equipo u organización dedica más tiempo a los sentimientos y a las experiencias del
pasado que a las tareas que tiene que afrontar de inmediato.

Podemos encontrarnos ante una situación en la que los componentes de la organización

tengan una actitud de apoyo y colaboración hasta el punto de que proteger los sentimientos
les parezca más importante que terminar la tarea. Hay que garantizar que las cosas que haya
que hacer se hagan, tratando de cuidar y proteger las relaciones, que son fundamentales en
las organizaciones y grupos de trabajo.

4. El equipo u organización busca consenso en lugar de la consecución de metas.

Los auténticos equipos en las organizaciones rara vez buscan el consenso. Deciden
basándose específicamente en quién o quiénes están en mejores condiciones para garantizar
la eficacia de los resultados. El consenso se puede dar en cualquier momento o en cualquier
ámbito, pero no suele ser el patrón definitivo para juzgar el rendimiento de una organización.

Ante estos síntomas tendremos que plantear cómo podemos combatir estas enfermedades en la
organización. Diseñemos estrategias, busquemos remedios a las enfermedades. Planteamos posibles
curas, potenciales soluciones universales:

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  Debemos insistir en identificar “productos” de tareas que requieran de todos los miembros de
la organización: Concienciar de la necesidad de todos para la consecución de estos
“productos”. Los miembros de la organización fomentarán la confianza y el respeto por el
trabajo en común para alcanzar los fines marcados, dejando de lado talantes peculiares y
actitudes dañinas pasadas.

 Debemos requerir que los miembros del equipo determinen cómo responsabilizarse entre sí de
la consecución de sus objetivos. La organización necesita, además de la responsabilidad
individual asumida por cada uno de sus miembros, un compromiso de responsabilidad mutua.
Todos los miembros deben tener conciencia de que entre todos se triunfa o se fracasa.

 Debemos diseñar un enfoque de trabajo más disciplinado que refuerce los “fundamentos
básicos” de la organización. El objetivo es asegurarse de que la labor individual que desarrolla
cada uno de los miembros es tan efectiva cuando lo hacen con el resto de miembros de la
organización.

2.2. El manejo de las relaciones en la organización

Las personas estamos obligadas a convivir unas con otras. La convivencia es inevitable. Convivimos
con nuestra pareja, amigos, familiares, compañeros de trabajo. Convivimos con los demás en el
instante en que compartimos nuestro tiempo, los recursos y los objetivos con ellos. En ese intervalo
resulta inevitable que ocurran cosas, se desaten acontecimientos, que no todo lo que veamos nos
guste, que emerjan conflictos. Resultaría demasiado sospechoso que compartiendo tanto tiempo
unos con otros nunca hubiera diferencias entre las personas que trabajen en una organización.

Las personas somos muy distintas unas de otras. Nos diferencia nuestra personalidad, nuestro carácter,
nuestro temperamento. Ahora bien, a pesar de estas necesarias diferencias, nuestra relación con los
demás se debe sustentar en tres pilares: respeto, comprensión y delicadeza. Una buena convivencia
persigue algo muy simple pero muy importante: aumentar nuestras alegrías y disminuir las asperezas
de nuestro permanente contacto y relación con los otros. Además permite el desarrollo de la
inteligencia. Nuestra inteligencia necesita de los demás para crecer, ampliarse, encontrar material
sobre el que hacerse preguntas y encontrar respuestas.

Existen varios niveles de convivencia: convivencia íntima (pareja, amigos, familia, compañeros de
trabajo), convivencia política (nuestra responsabilidad con la ciudad, con el entorno social en el que

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nos movemos) y convivencia con nosotros mismos (cómo nos relacionamos con nosotros y cómo nos
tratamos). Pero los principios básicos que deben regir toda convivencia son exactamente iguales en
los tres niveles.

A continuación enumeramos diez reglas de oro que propician una convivencia saludable, diez
mandamientos para que relacionarse con los demás sea más sencillo y enriquecedor.

1. Tenemos que estar siempre dispuestos a hablar y escuchar y entablar un diálogo constructivo.
2. Tengamos muy en cuenta lo importante que son los pequeños detalles para evitar la corrosión
del día a día.
3. Seamos impermeables a pequeños aspectos que siempre acontecen en la convivencia. Algo
que nos moleste ahora se nos olvidará dentro de un rato.
4. Procuremos evitar discusiones innecesarias.
5. Intentemos tener capacidad de reacción tras momentos difíciles. Aprendamos a gestionar los
conflictos buscando soluciones en que las partes salgamos bien paradas.
6. Cuidemos el lenguaje verbal y no verbal.
7. Cuando surja algún conflicto no nos parapetemos soltando todos los agravios acumulados en
el tiempo. Distingamos entre el conflicto en sí y la persona que lo ha provocado.
8. Tengamos el don de la oportunidad. Hay que saber elogiar cuando alguien se lo merece.
También saber criticar.
9. No olvidemos que la relación con los demás es un intercambio de conductas gratificantes.
Seamos empáticos y asertivos.
10. Adquiramos habilidades de comunicación.

2.2.1 Los roles personales en la organización

A continuación describimos los ocho roles que suelen darse en las organizaciones humanas. Todas
tienen aspectos positivos y negativos.

Ref. “Management Teams: Why they Succeed or Fail” (R. Meredith Belbin)

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 El Jefe Mayor:

La diferencia con el líder es que no saca a la superficie lo mejor de cada uno de sus
compañeros y suele imponer su rol al equipo.

Función en el Equipo: Controla y coordina los recursos, habilidades y conocimientos.

Aspectos Positivos: Establece el equilibrio entre los puntos débiles y fuertes de los
miembros; Aclara las metas y los objetivos; Coordina el esfuerzo de establecer normas
y responsabilidades; Define los límites de cada área de trabajo: no “sobre-reacciona”
a las presiones internas o externas al equipo.

Aspectos Negativos: Tiende a ser muy controlador y muy poco creativo.

El Agitador:

Considera que su principal función es el de mantener el equipo en movimiento,

aunque no siempre sepa hacia dónde.

Función en el Equipo: Lograr que la gente actúe, que el equipo se mueva.

Aspectos Positivos: Fuerte conductor hacia el objetivo; Percibe con rapidez lo que
debe hacerse y logra que se haga; Actúa con decisión.

Aspectos Negativos: Necesita ser siempre el “jefe” al que todos deben seguir; Es muy
competitivo, compulsivo y poco tolerante; No soporta que no estén de acuerdo con
él.

El Desafiante:

Cuestiona y se opone sistemáticamente a todo lo establecido, desafiando el status

quo y todo lo que éste representa (estructuras, procesos, jerarquías, entre otros).

Función en el Equipo: Criticar las prácticas existentes e introducir nuevas formas de ver
las cosas.

Aspectos Positivos: Genera una gran cantidad de ideas nuevas y plantea nuevas
visiones; Ve las cosas de manera independiente, con puntos de vista frescos y
renovados.

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Aspectos Negativos: Puede ser poco práctico; Más interesado en las ideas que en las
personas; Es sensible a las críticas.

El Recurso de Investigación:

Muy hábil para moverse por toda la empresa buscando datos e información útil para
el equipo. Tiene muy buenas relaciones personales en la organización.

Función en el Equipo: Mantiene actualizada la información que se genera fuera del

equipo; Establece contactos externos.

Aspectos Positivos: Percibe las posibilidades que están implícitas en toda situación
nueva; Utiliza su propia iniciativa; Es buen negociador y hábil “contertulio”.

Aspectos Negativos: Excesivamente entusiasta con lo novedoso; Pierde el interés tras

la fascinación inicial; No es eficiente dando seguimiento a los planes y trabajos.

El Controlador-Evaluador:

Se considera a sí mismo como un observador que mantiene la distancia para lograr

una visión desapasionada del trabajo en equipo.

Función en el Equipo: Analiza los problemas; Evalúa las ideas y las posibles soluciones
con el fin de garantizar que las decisiones estén bien fundamentadas.

Aspectos Positivos: Razona con espíritu crítico y detecta las posibles deficiencias que
podrían existir en los planes y las ideas; Interpreta y aclara los asuntos complejos;
Mantiene la presión en los objetivos; No se deja influir por el entusiasmo de los demás.

Aspectos Negativos: Puede llegar a ser excesivamente crítico y negativo; Carece de

habilidades para relacionarse con la gente; Puede limitar la aportación de otras
personas ya que asume que siempre está en lo correcto.

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 El Integrado en la organización:

Considera que debe preservar el status quo, en especial todo lo relacionado con la
organización, la estructura y los métodos y sistemas que se aplican en la empresa.

Función en el Equipo: Convertir las ideas nuevas y los planes desarrollados por el
equipo en procedimientos prácticos de trabajo; Implantar de forma sistemática y
eficiente los planes aprobados.

Aspectos Positivos: Logra que el trabajo se realice dentro de las normas y límites
impuestos por la organización; Es realista; Hace lo que tiene que hacer, asume lo
desagradable.

Aspectos Negativos: Puede carecer de flexibilidad y quedar atrapado por la rutina; Es

infeliz e improductivo cuando no se pueden interpretar con suficiente claridad los
objetivos; No responde con facilidad a las nuevas ideas que no han sido
debidamente probadas.

El Escudriñador:

Se considera el vigilante de las pequeñas cosas, el que debe rastrear cualquier

posibilidad de error por mínima que sea. Sus expresiones preferidas son “lo pequeño es
importante” y “si falta un céntimo, los seis mil euros no están completos”.

Función en el Equipo: Asegurarse de que no se omite aspecto alguno del trabajo;

Mantenerse atento a los programas y calendarios de trabajo.

Aspectos Positivos: Busca y detecta los errores; Trabaja con gran autodisciplina;
Persigue la perfección; Gran capacidad para dar seguimiento a los planes y trabajos.

Aspectos Negativos: Se preocupa por pequeñas cosas, queda atrapado por los
detalles; Se muestra renuente a los avances; Puede afectar a la gente y a la moral de
trabajo en equipo.

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 El Trabajador en Equipo:

Posee mucha empatía. Se preocupa por cómo se sienten los demás al interactuar
con el resto del equipo.

Función en el Equipo: Construir a partir de las aportaciones de los miembros del

equipo; Facilitar la comunicación en el equipo; Mantener un buen clima de trabajo.

Aspectos Positivos: Escucha con atención; Percibe fácilmente los sentimientos, las
necesidades y las preocupaciones de los demás miembros del equipo; Ayuda a
potenciar los puntos fuertes y compensar los puntos débiles de sus compañeros de
equipo; Actúa como elemento que cohesiona internamente el equipo.

Aspectos Negativos: Depende excesivamente de los demás y puede mostrar un alto

grado de inseguridad e indecisión.

Los roles personales deben compensarse entre sí para favorecer el trabajo en equipo. Los aspectos
positivos de un rol compensan los aspectos negativos de otros. Son como las piezas de un puzzle: el
objetivo es que encajen perfectamente las unas con las otras hasta formar la figura completa.

Los equipos tienden a tener problemas cuando:

a. La gama de roles no se corresponde con las necesidades del trabajo que debe realizar el
equipo.

b. Ciertos roles están duplicados y los miembros del equipo luchan entre sí para ocupar una
posición dominante.

c. Los miembros tienen que trabajar de una forma que entra en conflicto con sus roles
preferidos.

2.2.2. ¿Por qué es necesario compensar roles?

El siguiente cuadro muestra lo que ocurriría cuando todos asumen un mismo rol.

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 Si todos los miembros son: El resultado será que:

El equipo se mantendrá en una continua lucha de

Jefes mayores
poder: será poco productivo; soluciones poco creativas.

El equipo “trabajará” mucho, pero producirá muy poco;

Agitadores
todos estarán moviéndose en distintas direcciones.

El equipo generará ideas que muy difícilmente tendrán

Desafiantes
una aplicación práctica.

El equipo dispondrá de muchos datos, pero le será difícil

Recursos de investigación
alcanzar un objetivo práctico.

Al equipo le faltará entusiasmo y dinamismo; tendrá

Controladores-Evaluadores
baja productividad.

Integrados en la El equipo tenderá a generar soluciones rutinarias, poco

organización innovadoras.

El equipo no avanzará, quedará atrapado en la

Escudriñadores
discusión de una infinidad de pequeños detalles.

Al equipo le faltará un guía que coordine y conduzca los

Trabajadores en Equipo
trabajos; le será muy difícil tomar decisiones.

2.2.3. Ventajas funcionales que genera el conocimiento de los roles personales

1. Permite que los propios miembros del equipo se conozcan mejor e identifiquen con más
facilidad sus puntos fuertes y débiles.

2. Hace que los miembros del equipo sean más conscientes de las diferencias de personalidad
que existen entre ellos.

3. Facilita la identificación de las preferencias personales de los integrantes del equipo respecto
a determinados tipos de trabajo.

4. Facilita la aceptación de la realimentación que provenga de los otros miembros del equipo.

5. Ofrece una vía útil para analizar los conflictos de personalidad que puedan surgir en el equipo.

6. Permite distribuir mejor el trabajo en función de las inclinaciones personales de cada miembro.

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 7. Facilita la identificación de las carencias o debilidades que pudiese tener el propio equipo
(por ejemplo, ausencia de un rol clave para realizar una determinada tarea).

2.3. El liderazgo compartido

Los líderes tocan el corazón antes de pedir una mano.

JOHN C. MAXWELL

Desarrollar equipos de trabajo efectivos no es una labor sencilla ni fruto de la casualidad, se necesita
bastante tiempo y esfuerzo, así como una persona que lidere, facilite su desarrollo. El líder surge de
forma espontánea en un equipo, elegido por los demás componentes del mismo. Además, este rol
puede ser desempeñado de distintas formas, así como por distintas personas, dependiendo de las
necesidades del equipo en cada momento. En cualquier caso, un liderazgo consistente se preocupa
por asegurar las mejores condiciones para que las personas que forman el equipo, puedan contribuir
al máximo con entusiasmo y convicción. Un líder es un ejemplo a seguir; inspira a los otros para que las
decisiones se tomen por consenso; para que los conflictos se gestionen de forma constructiva y para
que las críticas se hagan exclusivamente con el fin de crecer. Además, facilita la definición de
objetivos; de recursos y medios; promueve la buena comunicación y mantiene, en todo momento, la
dirección del equipo hacia la meta establecida. Esto le permite incrementar la motivación, el
compromiso y la disposición a la cooperación dentro del equipo.

Liderar es la capacidad de influir y guiar las acciones de las personas que trabajan con compromiso y
motivación en la consecución de objetivos compartidos. Líder es el que lo es, más las circunstancias
que lo empujan a serlo. El líder impulsa al equipo, dona sinergia, emana compromiso, goza de
capacidad de arrastre y logra que las secuelas de su liderazgo emerjan fuera de él, prueba última
que demuestra su verdadera condición. El líder logra responsabilizar el equipo con todo, no con la
parte que le corresponde a cada uno de sus miembros.

Tres características inalienables de un buen liderazgo:

1. Líder no es el que más sabe, es que mejor cohesiona y entusiasma a un equipo.
2. El líder debe ser coherente, un hecho no puede contradecir su discurso.
3. La capacidad de un líder no se descubre preguntando quién es, sino en quién es capaz de
convertirte.

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2.3.1. Estilos de liderazgo

En todos los equipos surgen diferentes formas de liderazgo. Cada persona que los integra puede
manifestar su liderazgo en algún momento. La función de liderazgo varía según la etapa por la que
pasa el equipo dentro de su proceso evolutivo y, generalmente, va ligada a la situación y al contexto
en la que ésta se produce. En este sentido, podemos identificar, inicialmente, cuatro formas de
liderazgo dentro de un equipo:

 Autoritario: impone órdenes e instrucciones a los demás miembros del equipo; este tipo de
líder produce sumisión y se sustenta en el miedo que consigue generar.
 Negociador: crea una relación de intercambio y está orientado a la entrega de recompensas,
materiales o simbólicas, a los demás miembros. Genera una obediencia en busca de la
recompensa.
 Visionario: inspirador, carismático, tiene gran capacidad de comunicación y logra transformar
las expectativas de los miembros del equipo.
 Súper líder: su labor se enfoca hacia el desarrollo y crecimiento de los miembros del equipo;
fomenta la iniciativa y la responsabilidad dentro del grupo.

Otra forma de clasificar los diferentes estilos de liderazgo y su influencia, es la que cataloga a los
líderes como:

 El líder autoritario, que suele ser designado por alguna figura de autoridad o bien por los
propios miembros del equipo; ejerce un alto grado de control sobre ellos; toma las decisiones
unilateralmente; determina el modo de proceder y es exigente. Llevado al extremo, se podría
convertir en un líder «opresor» si impone demasiadas restricciones y castiga al equipo,
generando sumisión y escepticismo, lo que conduciría a que el equipo se mostrara supeditado
a los intereses del líder.
 El líder paternalista, que se basa en la protección del equipo; decidiendo por él; ocupando
una posición desde la que escucha, asesora y supervisa con un trato amable, evitando las
disputas y velando por las necesidades de su equipo. En exceso, su papel protector puede
bloquear la iniciativa y el desarrollo de los integrantes del mismo. No delega y puede imponer
sanciones, lo que le distancia del equipo, consiguiendo que a éste le falte dirección.
 El líder permisivo ejerce un liderazgo pasivo, ya que no participa en el trabajo de equipo, sino
que «deja hacer», otorgando plena libertad a los demás para decidir. No orienta ni coordina
al equipo; no marca la meta; no planifica ni organiza, con lo que resulta muy fácil perder de

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 vista la finalidad del equipo. El resultado es que éste carece de dirección, es individualista y
resulta fácil que entre sus integrantes surja apatía y desinterés por el trabajo.
 El líder participativo comparte el liderazgo con el resto de integrantes del grupo, buscando
permanentemente el consenso. Se convierte en un constructor del equipo ya que guía,
motiva, facilita la comunicación, refuerza o, en otras palabras, construye una cultura de
equipo. Con un líder de estas características, los miembros del grupo desarrollan sus
habilidades y aprenden, dando como resultado un clima de libertad, respeto y creatividad,
en el que se dan relaciones interpersonales de calidad.

2.3.2. Cualidades del líder

El buen líder desarrolla equipos con su forma de actuar, utilizando la mezcla adecuada de lealtad,
motivación y confianza que todo ser humano necesita para hacer suyos los objetivos grupales y
trabajar para alcanzarlos. Extrae lo mejor de las personas y del equipo en conjunto, lo cual supone
aprovechar al máximo su sinergia. Además, es justo y equitativo, ecuánime e imparcial y ello hace
que los demás le confieran autoridad. Es un modelo y una referencia para el grupo. Está siempre
atento a su equipo y confía plenamente en él. ¿Cuál es el mejor líder? La respuesta es sencilla: “El
que la gente elija”.

Los rasgos del liderazgo que hacen posible la sinergia, ésa que multiplica el resultado, son los
siguientes:

• Utiliza el feedback adecuadamente. Sin duda, una de las herramientas más valiosas para
alcanzar un alto rendimiento y, con frecuencia, la sinergia. Utilizarlo bien exige práctica, pero
cuando se han descubierto sus beneficios se usará en todo momento: antes de empezar una
actividad, a lo largo del proceso y después de terminado el trabajo, una vez conocido el
resultado, ya que ayuda al equipo a aprender de la experiencia y tomar en cuenta las
acciones que deben ser mejoradas, a partir de ese momento. Cuando el feedback es
personal va dirigido a un individuo y debe ser objetivo y oportuno, descriptivo y no acusativo,
siendo esencial el respeto y la confianza mutuos.

• Muestra iniciativa. Comienza las actividades generando motivación y entusiasmo. La calidad

de su iniciativa determina el ritmo que se dará a las acciones desde un primer momento,
buscando los recursos necesarios para lograr resultados de la más alta calidad.

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 • Toma decisiones acertadas. Busca las decisiones que mejor contribuyan a los objetivos
compartidos del equipo, explorando y comparando las opiniones, basándose en estándares
rigurosos y esforzándose por lograr el entendimiento y el acuerdo.

• Gestiona los conflictos constructivamente. Explora abiertamente los desacuerdos y las

controversias, para identificar las causas profundas que afectan a la eficacia, trabajando las
diferencias de una manera constructiva para una resolución efectiva, en vez de ver la
confrontación como un cuestionamiento a la autoridad del jefe o una amenaza para el clima
armónico de trabajo.

• Analiza la información. Verifica la información disponible, contrastando las ideas y actitudes y

escuchándolas para realizar una evaluación objetiva.

• Defiende las ideas. Defiende las propias posiciones e invita a los demás a hacer lo mismo,
como una forma segura de tomar las mejores decisiones posibles, después de comprender lo
que hay que hacer a la luz de las evidencias.

• Capacidad de recuperación. El éxito y el fracaso son dos experiencias de aprendizaje

igualmente valiosas para el equipo. Es tan importante evitar el deleite excesivo después de
lograr resultados positivos, como evitar que un resultado desfavorable lleve al desánimo
prolongado en el tiempo. Descubrir las causas que llevaron al resultado inesperado es un buen
aprendizaje, si se aprovecha para el futuro.

2.3.3. Liderazgo compartido

El liderazgo compartido es aquel que alienta a todos los miembros de la organización a poner en
marcha sus ideas en vez de esperar la autorización de sus superiores para tomar decisiones en ciertos
ámbitos. El liderazgo es un rol, y como tal puede estar ocupado por cualquiera de los miembros del
equipo en un momento determinado. Es precisamente algo que diferencia el trabajo en equipo de
otras formas de trabajo. Sería un liderazgo de tareas, no de equipo. El líder de tareas es un animador
de las mismas, un coordinador que, impulsado por un conocimiento o una experiencia particular, o
simplemente por el entusiasmo del momento, coordina el equipo en algún momento determinado.

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El liderazgo compartido significa que el jefe, en determinadas ocasiones, delega la coordinación del
equipo a un miembro que la recoge. En función de las necesidades de la situación y de las
competencias de cada uno, es un miembro diferente, o a veces más de uno, quien asume la
coordinación y animación del equipo.

El liderazgo compartido trae adjuntada una serie de beneficios:

1. Distribuir las tareas y las responsabilidades: Igual que se delegan actividades, también es
posible delegar el liderazgo. Si se distribuye el liderazgo a personas con amplios conocimientos
o criterio, se consigue que su aportación sea reconocida por todo el equipo.
2. Dar oportunidades de progreso y desarrollo a alguno de los integrantes del equipo: Si se
considera que una persona concreta debe evolucionar en esta línea, empieza asignándole
tareas que refuercen su posición de líder.
3. Reconocer la valía de las personas: El liderazgo compartido es una manera explícita de
reconocer el trabajo, las competencias y las actitudes de los miembros de tu equipo. También
es una forma de reconocer la valía "técnica" de la persona con la que se decide compartir el
rol de líder.
4. Incrementar la percepción de equipo: Como con la nueva figura se incorpora un nuevo
referente en la organización, también se incrementa la percepción del equipo. Ya no se trata
de asumir las decisiones del líder, sino también de un miembro del equipo, normalmente el
que posee mayor conocimiento sobre la tarea a desarrollar.
5. Delegar es una función intrínseca de liderazgo: Con la delegación se puede dedicar tiempo a
otras actividades que requieran una mayor presencia de liderazgo.

Características del liderazgo compartido:

 Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.

 Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso
de información.
 El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
 Los miembros del equipo son comprometidos, flexibles y creativos.
 Coordinan e intercambian conocimiento y tareas con otros equipos y organizaciones.
 Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
 Tienen una actitud positiva, entusiasta y proactiva.

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Cómo se puede llevar a cabo el liderazgo compartido:

• Compartiendo la información con todos: la información obliga a las personas a ser

responsables.
• Comunicando con claridad las metas y los objetivos de la organización.
• Reemplazando la jerarquía con equipos autodirigidos.

Módulo 3. El clima laboral

El clima laboral es el medio físico y humano en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Ese clima
vincula con las soluciones que se aportan a problemas que afectan al desempeño de un grupo:
comunicar claramente la misión, sentido o propósito, identificar recursos y talentos, planear y
organizar, coordinar las actividades del trabajo, adquirir los recursos necesarios, minimizar y resolver los
conflictos entre los miembros del equipo, asegurarse de que los miembros comprendan las metas,
restricciones y problemas.

3.1. Elementos que influyen en el clima laboral

El clima determina la forma en que las personas que trabajan en la organización perciben su trabajo,
rendimiento, productividad y satisfacción en la labor que desempeñan. La calidad del clima laboral
depende de las decisiones que toman los gerentes, del comportamiento de los trabajadores, con su
manera de trabajar y de interactuar con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con las
características de la propia actividad de cada uno.

Dimensiones del clima laboral:

 Motivación
 Recompensas
 Propósito
 Comunicación
 Conflicto
 Estructura

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  Liderazgo
 Satisfacción
 Capacitación
 Objetivos
 Cultura

Veamos a continuación los principios vectores del clima laboral. Aunque aquí los presentamos de un
modo puro, es obvio que en los entornos se desarrollan de una manera entrecruzada y simultánea:

a. Diseño y estructura organizacional

Es el tamaño de la organización conjuntamente con su organigrama y la cantidad de niveles
jerárquicos. Los puestos de trabajo, su división, la delegación, descentralización y
centralización de la autoridad y la toma de decisiones.

b. Independencia
La independencia es un aspecto íntimamente relacionado con el punto anterior. Mide el
grado de autonomía de las personas en la ejecución de sus tareas habituales. A mayor control
de la tarea, las personas tienden a aumentar su motivación. Y a la inversa, si la delegación en
tareas es escasa, se activa la desmotivación.

c. La gestión de los recursos humanos

Está estrechamente relacionada con los distintos procesos de las organizaciones, que son
percibidos y caracterizan el clima, entre ellos tenemos: la comunicación, su dirección y
sentido.

d. Condiciones físicas
Las condiciones físicas contemplan las características medioambientales en las que se
desarrolla el trabajo: la iluminación, el sonido, la distribución de los espacios, la ubicación de
las personas, los utensilios, etc.

e. Liderazgo
La capacidad del líder de movilizar emociones y por tanto generar conductas. Un liderazgo
eficaz es aquel que es capaz de sacar lo mejor de sus colaboraderes: delega, aplaude la
creatividad, fomenta la generación de ocurrencias, coloca a cada uno en el lugar en el que
el talento se convierte en rendimiento.

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 f. Equidad
Los seres humanos llevamos programada la equidad en nuestra herencia genética.
Anhelamos comportamientos equitativos. En el cosmos laboral la equidad tiene que
gobernarlo todo. Si no hay equidad, el clima laboral se romperá tarde o temprano, o al menos
se generará un ambiente envenenado o triste.

g. Motivación
El clima laboral depende sobremanera del grado de motivación de los empleados. Más que
motivar, se trata sobre todo de evitar la desmotivación.

h. Reconocimiento
A las personas nos gusta que renozcan aquello que hacemos bien. El reconocimiento no es un
halago, es una felicitación sincera ante una tarea ejecutada con brillo. Cuando no se da, nos
volvemos apáticos.

i. Remuneración
La remuneración ha de ser justa. Cuando alguien se siente injustamente retribuido se
desmotiva progresivamente y el clima laboral empeora notablemente. También se pueden
utilizar sistemas de incentivos que recompensan el esfuerzo.

j. Relaciones
La calidad en las relaciones humanas dentro del entorno laboral determina el resto de
aspectos. Hay que fomentar valores como el respeto, la confianza, la comunicación fluida, el
compañerismo.

k. Igualdad
Hay que tratar a todos los empleados con los mismos derechos y deberes. Nada agrieta más
la convivencia laboral que el agravio comparativo.

Factores que influyen en el clima en función de si lo hay bueno o malo

Diferentes estudios demuestran que la influencia de unos u otros vectores en el clima laboral depende
en cierta medida de si el clima es bueno o por el contrario no lo es. Quienes consideran que trabajan
en un buen clima laboral afirman que el motivo que lleva a un buen clima laboral es el grupo con el

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que se comparte 8 o más horas diarias, es decir, los compañeros. En cambio, un 18% afirma que la
causa principal es que se les permite crecer como personas y como profesionales; un 15% se lo
atribuye a la comodidad del espacio físico; y tan sólo un 4% al buen salario. El 26% restante afirma que
todos estos factores contribuyen a generar cálido clima laboral.

Sin embargo, quienes consideran que no trabajan en un buen clima laboral afirman en un 32% que
no se encuentran en un buen clima laboral ya que no le permite crecer como persona ni como
profesional; un 21% se lo atribuye a que no obtiene una buena retribución económica; un 10% afirma
que la causa principal es que no tiene buenos compañeros. Por otro lado, sólo un 3% se lo adjudica a
la incomodidad del espacio físico, y el restante 34% cree que el descuido de todos estos factores son
los que perjudican al buen clima laboral.

Ideas para un buen clima laboral

• El clima laboral debe percibirse como una oportunidad para mejorar las relaciones entre la
organización y las personas que la conforman.
• Debemos difundir políticas de desarrollo que le permitan a los empleados experimentar
progreso profesional e involucrarse con los objetivos de la organización.
• Diseñar programas de ascenso que procuren desafíos y competencia entre los trabajadores
para que se esfuercen en realizar correctamente sus actividades.
• No descuidar la estructura física de la empresa, su diseño y la distribución del espacio.
• Evaluar la remuneración del personal, intentando siempre aportar el más justo y equitativo
posible.
• Evaluar las actividades que se realizan a fin de lograr un equilibrio armónico entre
productividad, integración y motivación.
• Implementar beneficios sociales que permitan una conducta positiva hacia la organización y
afianzar el sentimiento de pertenencia.

3.1.1. Actitudes dañinas en los miembros del equipo

Un equipo está formado por personas y las personas no siempre actúan como se supone que deben
hacerlo o como se espera que lo hagan. Esto provoca que en muchas ocasiones algunos integrantes
del equipo, al margen de sus roles formales o personales, adopten actitudes que pueden perjudicar
la marcha de todo el conjunto, y, por ende, en el clima laboral.

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Cuando surgen estos roles en un equipo, es necesario “reconducir” a esas personas, es decir,
inducirlas a que modifiquen esas actitudes o, en caso extremo, sacarlas del equipo.

A continuación enumeramos el catálogo de actitudes negativas y como se encarna en las personas:

 El Resistente: se opone de forma sistemática a toda innovación por temor a perder su estatus y
desanima o bloquea toda iniciativa o innovación sugerida por el equipo.
 El Dominador: recurre al miedo, al chantaje, a la manipulación, a su nivel jerárquico en la
empresa o a cualquier otro recurso para imponer sus ideas al resto del equipo.
 El Manipulador: se las arregla para orientar el equipo hacia la adopción de decisiones que
fortalezcan sus objetivos personales.
 El Acusador: su principal ocupación es encontrar errores y defectos en los demás con el fin de
exponerlos públicamente de forma “acusatoria” y agresiva.
 El Sentimental: trata de imponer ideas y soluciones que responden más a sus sentimientos
personales que a razones objetivas del trabajo; puede llevar a todo el equipo a discusiones
inútiles y estériles.
 El Gracioso: procura llamar la atención sobre sí mismo provocando la risa aunque ello implique
desviar la atención del equipo constantemente.
 El Narcisista: hace cualquier cosa con tal de destacar; desvía con frecuencia al equipo de su
verdadero trabajo y objetivos; puede generar serios conflictos al tratar de imponerse como
líder aunque carezca de las habilidades para ello.
 El Escurridizo: no opina para no comprometerse; no acepta responsabilidad alguna de la
ejecución de los trabajos; puede ser un ejemplo muy nefasto para el resto del equipo.

Las actitudes neutras encarnadas en determinados roles son:

 El Sumiso: se pliega fácilmente a cualquier idea u opinión ajena; no enriquece el trabajo con
sus propias ideas.
 El Miedoso/Vergonzoso: calla sus opiniones por temor a equivocarse; aporta muy poco al
equipo.
 El Retraído: se niega sistemáticamente a participar, se sitúa en una esquina de la mesa o en un
rincón para pasar inadvertido.
 El Conformista: acepta el status quo y se aferra a él; es incapaz de generar ideas creativas e
innovadoras.

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Todo lo que acabamos de ver aquí no tiene nada que ver con los conocimientos y las habilidades de
las personas, sino con sus actitudes. El participante ideal en un equipo lo constituiría una persona que
posea, al mismo tiempo, las dos siguientes dimensiones:

- Las cualidades requeridas: conocimiento del trabajo a realizar, habilidades operativas,

experiencia, inteligencia, etc.
- Las actitudes correctas: participación activa, compromiso, espíritu de cooperación, empatía,
etc.

Sin cualidades / Actitud positiva Con cualidades / Actitud positiva

Favorecen el trabajo en equipo pero su Caso ideal: alto nivel de productividad
aporte es bajo. Suelen adoptar actitudes potencial y fuerte disposición a hacer
neutras. Nivel medio de productividad. aportes al equipo.

Sin cualidades / Actitud negativa Con cualidades / Actitud negativa

Afectan negativamente al trabajo en Afectan muy negativamente al trabajo
equipo; bajísimo nivel de productividad; en equipo: saben muy bien cómo hacer
es preferible no tenerlos en el equipo, daño o provocar un descenso general de
aunque pueden ser neutralizados con la productividad; suelen adoptar roles
facilidad. negativos; es el integrante menos
deseado del equipo.

Las flechas del grafico anterior indican hacia dónde deben dirigirse las personas que están en los
cuadrantes improductivos.

Para que el equipo pueda optimizar sus competencias y simultáneamente sus actitudes es necesario
favorecer un clima en el cual sus integrantes desarrollen los elementos que se enumeran a
continuación:

1. Confianza. La confianza es una característica indispensable para trabajar en equipo; es la

pieza angular de todo equipo que se precie. La confianza es mucho más que una idea o
una actitud. Es una percepción de consistencia entre lo que se dice, lo que se hace y lo
que se cree. Sin la existencia de relaciones de confianza mutua es imposible trabajar de
forma integrada y coordinada. La confianza promueve la cohesión y el sentimiento de

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 pertenencia, del «nosotros» en plano de igualdad. Los equipos tienen cohesión en la
medida en que, ser miembro de ellos, sea considerado como algo positivo y sus integrantes
se sientan atraídos por el equipo. La confianza bien entendida induce a la comunicación
intensa, al apoyo mutuo, a la cooperación, a la solución oportuna de conflictos y a la
participación del individuo como un todo. Además, evita pensamientos destructivos tales
como, “yo lo hago todo y los demás solamente reciben reconocimientos”.

2. Coordinación. El trabajo en equipo requiere una integración armónica de las actividades

que desempeñan los miembros del grupo y coordinación entre ellas. Para eso se hace
necesario definir la organización interna del equipo en cuanto a: desarrollar la visión, misión,
objetivos y metas de una manera participativa de los integrantes, delimitar con total
claridad funciones y tareas que cumplirá cada miembro del equipo, dar a conocer las
normas de funcionamiento interno, definir cómo se dirigirá la actividad del grupo y quién lo
hará. Todo ello logrará que el equipo se cohesione de una manera excelente y que todos
tengan una idea exacta de lo que se espera del equipo y de cada uno de los integrantes.

3. Responsabilidades. Las responsabilidades deben ser compartidas por todos los miembros
del equipo. Sólo así se logra sensación de unidad e implicación y un clima favorable para la
creatividad y la motivación. La interdependencia positiva entre las personas participantes
en un equipo, supone asumir la responsabilidad sobre todo el trabajo del mismo. Sus
miembros se necesitan unos a otros y cada persona aprende de los demás compañeros
con los que interactúa día a día.

4. Comunicación. Para trabajar en equipo bien es imprescindible establecer canales de

comunicación eficaces, tanto formales como informales, que promuevan la
bidireccionalidad y que aumenten la cohesión, eliminando al mismo tiempo las barreras
existentes y fomentando además una adecuada retroalimentación o feedback. La
comunicación debe ser fluida, practicándose una buena escucha y manifestándose un
gran respeto entre las personas que integran el equipo. Más adelante profundizamos en las
características de la comunicación eficaz.

5. Complementariedad. Cada integrante tiene un rol dentro de los equipos. Es importante que
éste sea aceptado por quien lo desempeña y por el resto, para evitar malos entendidos.
Esto facilita la disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. También
implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo

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 que sabe y esté dispuesto a compartir los conocimientos que posee, para que los demás
también los aprendan.

6. Concentración. El objetivo último que se quiere alcanzar con una actividad debe estar
presente de manera constante en la mente de todos los integrantes de un equipo. Deben
generarse las condiciones para que éste se concentre en la tarea y surja la creatividad
individual y de todo el grupo, en función de lo programado. Para alcanzar la meta del
equipo, las actividades deben contar con un programa de acciones concretas y objetivos
cuantificables y alcanzables.

7. Gestión eficaz del tiempo. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su
tiempo, dado que se han de adquirir las habilidades y capacidades especiales que son
necesarias para el desempeño armónico de su labor. Aunque parezca obvio es bueno
recordar que, una manera de darse cuenta de los avances del equipo, es mediante la
clara definición de plazos para cada tarea.

8. Buen clima. Existencia de un ambiente de trabajo armónico, que permita y promueva la

participación de los integrantes del equipo, donde se aproveche el desacuerdo para
buscar una mejora en el desempeño y se establezcan relaciones satisfactorias entre los
integrantes del equipo.
El clima incluye tanto aspectos físicos como psicológicos: en lo físico es importante que el
lugar de trabajo del equipo sea relativamente cómodo, sin interferencias y que cuente con
elementos suficientes para desempeñar su labor. En lo psicológico, se deben emplear las
habilidades de comunicación interpersonal -es decir, atención, respeto y comprensión del
otro-, así como una buena planificación de reuniones. También es importante recompensar
los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y no verbalmente la
satisfacción: “ése es un buen trabajo”; “estamos avanzando más rápido de lo que
suponía”.

9. Colaboración-Cooperación. Ésta es una consecuencia de la solidaridad. Es una aptitud

que implica trabajar con los otros, permite eliminar las barreras que se puedan presentar
entre los miembros, crear un ambiente de ayuda mutua y, todo ello, para lograr los
objetivos que el equipo se haya planteado. Si cada uno de los miembros que lo componen
aporta cierto esfuerzo, se puede decir que hay cooperación. Las personas cooperativas
tienen las siguientes características y actitudes:

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  Equilibran el acento puesto en la tarea con la atención que brindan a las
relaciones personales.
 Colaboran, compartiendo planes, información y recursos.
 Promueven un clima amigable y cooperativo.
 Descubren y alimentan las oportunidades de colaborar.

10. Actitud. La actitud es el requisito más importante y, tal vez, el menos visible en la ecología
laboral. Implica un cambio en la forma de pensar que hemos desarrollado a través del
tiempo; es decir, cambia la mentalidad del trabajo individual hacia el trabajo colectivo,
orientado al bien común, sin dejar por esto de buscar nuestra propia realización, bienestar y
proyección como seres humanos. Simplemente se trata de orientarnos hacia el aporte de
nuestros conocimientos y habilidades para el logro de metas en colectivo.
En un grupo los participantes pueden, según su personalidad e intereses, adoptar muchos
tipos de actitudes: desde aquellas negativas (hostilidad, antipatía, bloqueo de decisiones,
etc.); actitudes positivas (participación y colaboración); actitudes pasivas (no hablar, no
tomar iniciativas, no realizar trabajos asignados, etc.) hasta actitudes neutras. Estas
actitudes que influyen positiva o negativamente en la vida del equipo son de carácter
psicológico y, por lo tanto, es difícil actuar directamente sobre ellas.
Hay un tipo de actitud, la cooperativa, sobre la que es más fácil actuar y que tiene
inmediatos beneficios sobre el equipo. Los individuos que la poseen, fomentan relaciones
del tipo “yo gano- tú ganas” con los demás. Cuando en un equipo predominan individuos
cooperativos se piensa más en los intereses generales de todos y hay mayores
probabilidades de alcanzar los objetivos establecidos. Además, el ambiente emocional es
satisfactorio para los miembros del equipo.
La actitud competitiva representa una actitud menos favorable para la marcha del equipo.
Los individuos fomentan relaciones del tipo “yo gano-tú pierdes” con los demás. Cuando
predominan individuos competitivos en un equipo, se buscan intereses particulares y es
difícil alcanzar el objetivo del mismo y, además, en el aspecto emocional se genera tensión,
nerviosismo y descontento general.

11. Orientación al logro. Todo equipo tiene unas metas, unos objetivos que cumplir; de modo
que todos los miembros deben estar orientados hacia su consecución que representa la
misión del equipo. Esta situación sería ideal si, además de conseguir los objetivos y metas
del equipo, cada miembro obtuviese logros específicos que lo ayudaran a desarrollarse en

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 lo personal. Es posible involucrar a todos los integrantes en el logro de los objetivos del
equipo trabajando en tres aspectos: confianza, organización y beneficios.

3.1.2. Actitudes y conducta

Como vemos, las actitudes tienen un protagonismo irrefutable en el bienestar laboral. Influyen en un
buen clima laboral y por extensión en la buena salud de las organizaciones, en la calidad del trabajo
y en el servicio prestado. Se produce un círculo virtuoso: una buena actitud desencadena emociones
positivas que a su vez desarrollan y estimulan nuestro pensamiento y favorecen la construcción de
expectativas altas, que a su vez nos invitan al despliegue de recursos que nos multiplican y cristalizan
en la optimización de tareas, que a su vez generan en nosotros actitudes positivas.

La actitud es la disposición a actuar de acuerdo a nuestro sistema de creencias y expectativas y

valores. La conducta es el comportamiento que se deriva de esa actitud. La buena noticia es que las
emociones positivas se pueden fomentar en el contexto laboral para generar actitudes igualmente
positivas.

ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR LAS EMOCIONES POSITIVAS EN EL CONTEXTO LABORAL

Ámbito Estrategia
− Comunicarnos amablemente y con claridad.
Relaciones interpersonales
− Aprender de los fallos y realizar críticas constructivas.
− Practicar el sentido del humor.
− Cooperar.
Espacio de trabajo − Aprender a reforzar a los compañeros.
− Fomentar el buen clima laboral.
− Condiciones ergonómicas del entorno del trabajo.
− Adaptación del puesto de trabajo a la persona.
Estado físico
− Cuidar las condiciones físicas del espacio, humanizar el
espacio.
− Cuidar la salud física y psicológica.
Productividad − Alimentación saludable.
− Cuidar el sueño.
− Practicar ejercicio físico.
− Desarrollar destrezas.

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Experiencias de recuperación
Bienestar psicológico
− Lograr éxito y reconocimiento en el trabajo.
− Trabajar por el logro del equipo.
− Descansar, relajarse y hacer vacaciones.
− Cuidar el sueño.
− Actividades de ocio.
− Practicar el optimismo.
− Desarrollar competencias emocionales.
− Cuidar la autoestima

ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR LAS EMOCIONES POSITIVAS EN EL TRABAJO

Estrategia
Ilusiones  Al pensar en experiencias pasadas laborales, centrémonos principalmente
positivas en los sucesos positivos.
 Distanciémonos de la explicación pesimista observando que hay otras
Optimismo explicaciones.
 Cuestionemos las creencias pesimistas comprobando pruebas a su favor y
Esperanza
en contra.
 Formulemos objetivos claros y veamos los obstáculos como retos a superar.
Expectativas
 Desarrollemos incentivos que nos ayuden a valorar el futuro más que el
positivas
presente.
Darle un  Ante eventos inevitables que provocan un malestar, el darle un sentido
significado permite aprovechar esa experiencia para nuestro propio desarrollo, viendo
lo malo como algo que te permite crecer.
Tomar el  Buscar cierta parte de responsabilidad y una postura activa ante eventos
control estresantes en nuestra vida, nos ayuda a sentirnos más competentes y a
afrontar, en la medida en la que podemos, las situaciones que se nos
Dirigirte
presentan.
hacia tus
 Aceptar las situaciones difíciles en lugar de luchar contra lo inevitable, y
valores
comprometernos con nuestros valores superando las barreras que surjan y
dirigiéndonos hacia nuestras metas laborales.

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Una buena actitud para potenciar el clima laboral: La Proactividad

La Proactividad es la capacidad de tomar la iniciativa para controlar en la medida de lo posible la

situación, adaptarnos a los cambios y ofrecer soluciones a las demandas del entorno.

Steven Covey considera que la esencia de la persona proactiva es la capacidad de liderar su

propia vida. Al margen de lo que pase a su alrededor, la persona proactiva decide cómo quiere
reaccionar ante esos estímulos y centra sus esfuerzos en su círculo de influencia, es decir, se dedica
a aquellas cosas con respecto a las cuales puede hacer algo. Para Covey, la Proactividad no
significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan;
decidir en cada momento qué queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.

Ralf Schwarzer sostiene que el comportamiento proactivo es la creencia de las personas en su

potencial para mejorarse a sí mismas, su situación y a su entorno. Las personas que se rigen por este
comportamiento anticipan o detectan estresores potenciales y actúan para prevenirlos.

Las personas proactivas se caracterizan por lo siguiente, tanto en los entornos laborales como en
otros campos:

 Están buscando continuamente nuevas oportunidades.

 Se marcan objetivos efectivos orientados al cambio.
 Anticipan y previenen problemas.
 Hacen cosas diferentes, o actúan de forma diferente.
 Emprenden la acción y se aventuran a pesar de la incertidumbre.
 Perseveran y persisten en sus esfuerzos.
 Consiguen resultados tangibles, puesto que están orientadas a resultados.

Módulo 4. Los conflictos

4.1. El control de las disfunciones en el grupo

«El conflicto es como el agua, se necesita para vivir y también para el progreso. Pero cuando hay
demasiada agua en el lugar equivocado, hay que construir puentes y canales para evitar la
catástrofe». William Ury.

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Las organizaciones son grupos de personas que conviven con otras personas. A diferencia de las
interacciones sociales más estandarizadas, estos grupos de personas comparten una elevadísima
cantidad de tiempo y un número inestimable de recursos interdependientes. Es absolutamente
normal que estas personas posean biorritmos diferentes, prioridades absolutamente disímiles, intereses
no siempre convergentes, pirámides de valores distintas, cosmovisiones incluso antagónicas. Las
disfunciones surgen porque las personas somos diferentes. Los integrantes de una organización
difieren en su manera de ser, de sentir, de pensar, de priorizar necesidades, de estratificar
motivaciones. De este modo sus actuaciones pueden generar enfrentamientos.

Es lógico por tanto que puedan surgir fricciones, adquisición de tentadoras cuotas de poder, luchas
internas en aras de proteger la autoestima o escarmentar la ajena, la batalla silenciosa pero
infatigable del reconocimiento y el afecto de los demás, el ritual de los bloqueos y los sabotajes, los
ninguneos y los oprobios. Todo este magma de posibles desavenencias se ve muy claramente
en equipos de trabajo, en organizaciones políticas, en grupos de música, en colectivos, en
creaciones sociales de inteligencia compartida, en proyectos creativos que requieren sinergias, en los
departamentos de las corporaciones, en entornos más minúsculos y hogareños como las familias o los
amigos. Un conflicto es precisamente una desavenencia entre personas cuyos intereses chocan.

Lo que diferencia a las organizaciones en este aspecto es su capacidad de gestionar sus diferencias
de una manera adecuada y efectiva que permita, además, anticiparse a futuros conflictos. Para
llegar a esta solución toda organización debería primero sentirse cómoda ante la presencia de
conflictos en su seno para, posteriormente, contar con recursos de identificación y resolución.

La presencia del conflicto

El conflicto es un aspecto inherente a la vida de toda persona. También de toda organización en
tanto que surge en la interacción con los demás. Está incrustado en nuestra capacidad de crear,
transformar y percibir la realidad de una manera concreta y compartir o confrontar esta información
con más personas.

No debemos asustarnos ante la presencia de un conflicto. Hay que asumir que el conflicto es un
hecho natural en todos los grupos y organizaciones. Por lo tanto hay que enfrentarse a él de un modo
tranquilo y con deseos de cooperación. El conflicto es una oportunidad para mejorar, así que lo
inteligente y práctico es manejarlo de un modo natural y optimista. Dado que el conflicto es

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inevitable, aprender habilidades de resolución de conflictos es fundamental para el éxito a largo
plazo.

Es importante no confundir conflicto con indecisión, desacuerdo, estrés y otras experiencias que
pueden causar, o ser causadas por, un conflicto. En ocasiones, se buscan o aparecen conflictos que
no necesariamente lo son y que nos pueden inducir a tomar decisiones erróneas o innecesarias. Un
intercambio de opiniones contrapuestas entre compañeros de un departamento de la organización
o una discusión más o menos acalorada sobre temas ajenos a la empresa pueden llegar a convertirse
en un conflicto pero, habitualmente, desde el punto de vista del conflicto en las organizaciones, no
pasa de ahí y no afecta a la organización o al resto de compañeros en su conjunto.

Sin embargo, un problema entre compañeros en una organización cuyas funciones son
interdependientes, donde se sienten enfadados y se culpan entre sí y cuya conducta está causando
un problema de negocio entra de lleno en la consideración de conflicto.

Hay conflicto cuando se dan las siguientes circunstancias que bien podrían ser consideradas como
síntomas a tener en cuenta a la hora de identificar un conflicto:

- Interdependencia: hay una relación, directa o indirecta entre las personas involucradas,
donde la actuación de una de ellas afecta negativamente a la otra u otras en su desempeño
profesional.
-
- Unos se culpan a otros: en la mayor parte de los conflictos se dan situaciones donde unos
culpan a otros por un determinado problema, siendo complicado identificar
responsabilidades.
-
- Hay emociones negativas: un conflicto desencadena, de forma habitual y en menor o mayor
medida, un torrente de emociones negativas donde la ira tiene un espacio privilegiado.
-
- Se genera un problema de negocio: que dos compañeros no se lleven bien, discutan
habitualmente y generen un ambiente hostil no significa, necesariamente, que haya una
situación de conflicto. Sin embargo, si esta situación provoca una reducción de la
productividad, pérdida de tiempo o la toma de decisiones erróneas que afectan, finalmente,
a la organización, estaremos en una zona donde la intervención se hará necesaria.

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La función social del conflicto
Existe una natural inclinación a relacionar conflicto con problema, en su sentido más negativo. Y en la
mayoría de los casos así puede ser, sobre todo si no se toman las medidas necesarias en su justo
momento para resolverlo o, al menos, para contenerlo.
Sin embargo, los conflictos no son buenos ni malos de por sí. Lo que hace bueno o malo a un conflicto
es la utilidad que se le dé. Un conflicto siempre tiene una función social, es decir existe porque sirve
para algo y siempre podemos ver que tiene unas consecuencias positivas y otras negativas que sería
interesante calibrar.

Por un lado, no podemos obviar las consecuencias positivas que todo conflicto puede aportar a la
organización:

 El conflicto es un motor de cambio personal y social que impulsa a las organizaciones hacia
situaciones más ventajosas, en términos de satisfacción laboral.
 Si se resuelve, aumenta el rendimiento.
 Estimula la creatividad, el interés, la curiosidad y la necesidad de comunicación.
 Fomenta el reconocimiento de la legitimidad del otro y de sus intereses.
 Puede conducir a la confianza destacando las semejanzas sobre las diferencias en el proceso
de resolución.

Por otro lado, cuando estamos ante un conflicto en la organización seguramente encontraremos
algunas consecuencias negativas entre las que podríamos destacar las siguientes:

 La comunicación se reduce en términos generales, a veces de forma alarmante y se va

haciendo más insegura. La confianza entre compañeros se pierde o se reduce
considerablemente y con ella, oportunidades de desarrollo profesional y personal. Se deja de
compartir información vital para la organización o no llega en el tiempo y forma adecuados.
 Se estimula la idea de que la solución del conflicto es una cuestión vinculada a las relaciones
de poder, donde la jerarquía, finalmente, debe imponer una determinada solución al
conflicto. Se deja en manos del jefe la solución del problema y, con ello, una oportunidad de
explorar soluciones de cooperación que potencien las relaciones personales.
 Se forma una actitud hostil y sospechosa que incrementa las diferencias y disminuye la
conciencia de similitudes. La experiencia de conflictos no resueltos o solucionados
parcialmente nos lleva a adquirir una actitud de prevención ante nuevos problemas o a una
conducta de vislumbrar conflictos antes de que se produzcan.

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  Se producen juicios erróneos sobre el otro, las percepciones se distorsionan, aparecen el estrés
y la tensión y las actitudes se tornan defensivas.

Además de las consecuencias anteriores, el impacto económico que puede llevar consigo un
conflicto es digno de estudio en todos los casos. Sin embargo, esta consecuencia del conflicto es, de
forma habitual, infravalorada por las organizaciones que no saben situar dicho impacto en la cuenta
de explotación.

El coste del conflicto

A grandes rasgos, un conflicto le cuesta dinero a la organización en forma de:

 Pérdida de tiempo: cuando estamos ante un conflicto interpersonal una parte importante del
tiempo de trabajo se pierde en discusiones, negociaciones o mediaciones que bien podría
emplearse para la realización de tareas relacionadas con el trabajo.
 Malas decisiones: un conflicto no resuelto adecuadamente, lleva a la organización, en
muchas ocasiones, a adoptar decisiones inadecuadas.
 Pérdida de empleados: en conflictos donde una de las partes siente sus intereses dañados,
puede darse la circunstancia de optar por abandonar la organización.
 Sabotajes, robos, daños: cuando un conflicto se complica sobremanera, pueden darse
situaciones de violencia contra la organización o daños hacia los materiales.
 Baja motivación: un conflicto nos lleva, automáticamente, a situaciones de incomodidad que
pueden derivar en desmotivación y reducción de la productividad por esta causa.
 Absentismo laboral: en todas las organizaciones, a raíz de un conflicto no resuelto, se
producen situaciones de bajas laborales por motivos relacionados con la salud física o
psicológica.
 Costes legales: cuando el conflicto se complica y se adoptan soluciones extremas, tales como
el despido de empleados, demandas… nos encontramos con costes importantes que la
organización debe asumir.

Importancia y urgencia del conflicto

A mayor importancia del conflicto, desde el punto de vista del impacto que se está sufriendo, más
interés en resolver rápidamente el problema. Pero no confundamos urgencia con precipitación. Si el
conflicto es suficientemente importante, es decir está causando daños medibles a la organización,
mayor sentido de urgencia habrá que adoptar. Si las dimensiones urgencia e importancia se cruzan

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en su grado máximo el consejo es tomarse suficiente tiempo para resolver el problema. Y tomarse
tiempo, significa, básicamente, aplicarlo al análisis.

Hay quien dice que una mala solución es mejor que ninguna solución. Sin embargo, en las
organizaciones una mala decisión respecto a un conflicto puede implicar unos costes mayores que si
no se hubiera tomado ninguna decisión al respecto.

4.2. Conflictos interpersonales y conflicto de intereses

A grandes rasgos, hay dos grandes causas que originan el conflicto: los factores estructurales y los
factores personales. Todo conflicto está subsumido en una de estas categorías, aunque en la mayoría
de casos nos encontraremos con una combinación de causas y una línea borrosa que las separa.

 Los factores estructurales están relacionados con la estructura de funcionamiento de una

organización. Entre otros, podemos destacar la especialización, los recursos comunes, la
delimitación de las competencias de los departamentos, las diferencias de objetivos, las
relaciones de autoridad, el establecimiento de normas, el reparto de la responsabilidad, el
estatus o el rango.

 Por el contrario, los factores personales surgen de las diferencias de las personas. Su diferencia
en habilidad y competencias, personalidad, percepción, valores, ética, emociones, barreras
en la comunicación, etc.

Un conflicto entre personas, el llamado conflicto interpersonal, se focaliza en el instante en que dos o
más personas perciben de manera distinta una realidad que les afecta y les exige modificar su
comportamiento. En el mundo de las organizaciones, generalmente el conflicto se refiere a una
incompatibilidad total, parcial, real o percibida de roles, metas, objetivos, intenciones e intereses de
uno o más individuos, grupos o servicios.

Es fundamental que sepamos distinguir ambas causas del conflicto y detectar a cuál de ellas
pertenece el conflicto. No es lo mismo enfrentarse a un conflicto de tipo estructural que a uno de
índole personal. También es cierto que a partir de un factor estructural se desencadene un conflicto
por su vía más personal. Por ejemplo, en conflictos entre compañeros de departamento que surge

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por una diferencia en la responsabilidad de un proyecto y termina con un enfrentamiento de índole
personal donde los valores de cada parte se ven en entredicho.

4.2.1. Causas estructurales

En los conflictos cuyas causas son estructurales aflora más la objetividad y el deseo de alcanzar
intereses comunes con la otra parte. Su negociación es más fácil porque la persona queda a un lado.
Se ve con claridad cuál es la diferencia a limar sin necesidad de que ninguna de las partes
implicadas sienta una agresión a su persona.

Entre las causas estructurales, podemos encontrarnos con algunas relacionadas con:

• Poder: disputamos porque alguno de nosotros quiere mandar, dirigir o controlar más a otro.
Conflictos entre departamentos que luchan por imponer ideas o tratan de influir en la
organización a costa del resto de áreas pueden conducir a un conflicto estructural.
• Recursos escasos: disputamos por algo de lo que no hay suficiente para todos. En una
organización es habitual la presencia de conflictos cuando se trata de distribuir presupuestos
por áreas de negocio, reclamar más personal para determinados departamentos o gestionar
los beneficios de la empresa en forma de salarios.
• Intereses: disputamos porque mis deseos o intereses son abiertamente contrapuestos a los del
otro. Una negociación con un cliente o con un proveedor donde los intereses de las partes
pueden entran en colisión y que provoca un conflicto a resolver.
• Normativos: disputamos porque se incumple una norma social o legal. Por ejemplo, en caso
de que alguien haga caso omiso a la prohibición de fumar en las instalaciones de una
organización porque considere que es una norma injusta.
• Atributivos: disputamos porque el otro no asume su responsabilidad o culpa en la situación
planteada. Errores donde nadie asume la responsabilidad y quedan como motivo de
enfrentamiento al acusarse las partes por dichos errores.

• Inhibición: disputamos porque le corresponde al otro buscar la solución. Cuando entendemos

que debe ser el jefe quien arregle la situación y no lo hace, se genera una acomodación al
problema o bien un conflicto que tiene el riesgo de hacerse crónico.

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4.2.2. Causas personales

En el conflicto centrado en factores personales se negocia una solución desde el lado emocional y
egocéntrico, lo que dificulta sobremanera un final feliz sin que las relaciones se deterioren. La colisión
es más fácil y quizá más virulenta porque en muchos casos se produce un choque de percepción,
algo íntimamente ligado a los valores personales y por tanto indisolubles de la propia persona.

En ocasiones encontramos motivos de disputa por algunos de estos motivos:

 Autoestima: disputamos porque mi orgullo personal se siente herido. A veces, una palabra o un
gesto dirigido como un torpedo hacia nuestro orgullo como la frase “no estás preparado para
asumir esta responsabilidad” nos produce un sentimiento de ira y enfado al creer que se
produce un ataque personal a nuestra autoestima, provocando una reacción agresiva o,
cuando menos, defensiva donde no estamos dispuestos a admitir la validez de la afirmación.
 Valores: disputamos porque mis valores o creencias fundamentales están en juego. En el
hipotético caso de que en la organización nos piden que actuemos de manera contraria a
nuestra forma más íntima de pensar, por ejemplo “engañando” a un cliente, cuando la
honestidad es un valor fundamental para nosotros, podemos pasar de un conflicto
intrapersonal, donde nos preguntamos si debemos olvidar nuestras creencias a favor del
beneficio que podemos obtener, a un interpersonal donde nos enfrentamos por mantener
nuestros valores, aún a costa de salir perjudicados.
 Identidad: disputamos porque el problema afecta a mi manera íntima de ser como soy. Son
habituales los conflictos que tienen que ver con la diferencias culturales que pueden
encontrarse en las organizaciones o las personalidades de los miembros, que a veces son
incompatibles.
 Expectativas: disputamos porque no se cumplió o se defraudó lo que uno esperaba del otro.
En un conflicto personal la confianza suele ser la principal damnificada, muchas veces por un
exceso en las expectativas hacia los demás.
 Inadaptación: disputamos porque cambiar las cosas nos produce tensión. Los cambios en las
organizaciones producen incertidumbre y miedo. La llegada de un nuevo jefe al
departamento con intenciones de cambiar las formas de hacer las cosas puede llevar
algunas personas a resistirse con una actitud defensiva tratando de mantener el estatus.
 Información: disputamos por algo que se dijo o no se dijo o que se entendió de forma distinta.
Los malentendidos, los rumores, la falta de comunicación, los prejuicios y las suposiciones son
fuente de conflicto habitual en las organizaciones.

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Cuando el conflicto se debe a un factor personal hay que enfrentarse a él con mucho tacto,
acotando con exactitud el foco del problema para salvaguardar a la persona. Lo que siempre se ha
de tener muy claro es que cuando nos enfrentamos a un conflicto, sea cuál sea su origen, hay que
encararlo con actitud constructiva y positiva hacia el otro. Hay que empatizar, ser tolerante,
escuchar, pertrecharse de paciencia, fijarse en los intereses y olvidarse de las posiciones de cada
uno.

También conviene discriminar y saber con cierta exactitud la cantidad de conflicto que tenemos que
gestionar, su relevancia en la organización y en el clima entre las personas:

a. Conflictos poco importantes y poco urgentes: son conflictos, habitualmente, menores donde
podemos retrasar la búsqueda de soluciones o esperar a que se solucione por sí mismo. Si su
impacto en la organización no aumenta quizás el coste en tiempo y esfuerzo para solucionar
el problema no merezca la pena. Entre estos conflictos podríamos encontrar los pequeños
problemas personales entre personas del mismo departamento, que no afectan en gran
medida a su trabajo y lo que causa, fundamentalmente, es incomodidad. Siempre y cuando
no exceda los límites, la recomendación sería la de ver y esperar.
b. Conflictos urgentes pero de menor importancia: nos referimos a conflictos interpersonales que
están causando cierta incomodidad en el entorno y se empiezan a apreciar costes medibles
para la organización. Son conflictos donde el tiempo empleado en discusiones, reuniones e
intercambio de posiciones empieza a exceder lo aconsejable. Si no se empiezan a tomar
medidas rápidamente el conflicto puede ir a más y afectar a más personas. La
recomendación para tratar estos conflictos iría en forma de negociación directa entre las
partes mediante el diálogo, siguiendo unos principios básicos de negociación.
c. Conflictos urgentes e importantes: podemos estar hablando de conflictos interpersonales que
están afectando en gran manera a la organización, como puede ser el enfrentamiento
abierto entre responsables de departamentos, o estructurales, como sería la amenaza de
perder a un gran cliente por un conflicto de intereses. Necesitamos invertir tiempo y esfuerzo
en analizar el problema y establecer una estrategia clara de acuerdo a lo analizado. En
algunos casos, en conflictos interpersonales, necesitaremos la ayuda de un mediador. Por
ejemplo en conflictos entre compañeros de departamento que solicitan la ayuda de su
superior para llegar a una solución. Para este tipo de conflictos la recomendación iría hacia un
proceso de análisis profundo, negociación directa o asistida por un mediador, en caso
necesario.

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 d. Conflictos poco urgentes pero importantes: en este caso, nos podemos encontrar con
conflictos que se encuentran en punto muerto. Hasta el momento, no se ha llegado a ninguna
solución efectiva y aunque, a veces parecen haberse solucionado, aparecen de forma
periódica con mayor o menor intensidad, pero siempre causando gran daño a la
organización. Pueden ser conflictos interpersonales relacionados con unas incompatibilidades
personales persistentes o bien estructurales que requieren una mayor profundidad en el análisis
o bien son difícilmente solucionables porque sus causas van más allá de lo que las partes
pueden aportar. En este caso, se recomienda un análisis más profundo y una intervención
externa que ayude en el proceso de aportar puntos de vista nuevos y soluciones más
objetivas.

4.3. Guía básica para el manejo de conflictos

No podemos tratar de resolver un conflicto sin seguir un proceso sistemático, aunque sea básico, que
nos lleve desde el análisis a la solución y de ahí a la prevención de futuros y probables conflictos.

Un proceso a seguir sería, por ejemplo, el siguiente:

1. Diagnóstico: donde trabajaremos en el análisis de las causas principales del conflicto, quien
está involucrado y a quien le afecta, cual es el impacto en la organización y cómo puede
evolucionar.
2. Estrategia: con una visión estratégica planificaremos la actuación a seguir, dependiendo de la
etapa en que se encuentre el conflicto con especial atención a qué actitudes debemos
tomar como más efectivas.
3. Intervención: definiremos y pondremos en marcha procesos de resolución, una vez analizada
la situación y vista la estrategia.
4. Seguimiento: sentaremos las bases de la prevención de futuros conflictos a través de
actuaciones globales y particulares en la organización.

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 Diagnóstico Planificación

Seguimiento Intervención

La idea de establecer un proceso, e involucrar en él a la organización, cumple con el objetivo de

pasar de un sistema poco organizado, donde las discusiones tienen especial relevancia, que aunque
invirtiendo buena voluntad nos llevan, habitualmente, a un callejón sin salida a un proceso
sistemático que sirva como guía, con una perspectiva racional y objetiva, hacia la búsqueda de
soluciones constructivas en la gestión de las diferencias en la organización.

4.3.1. Las regiones del conflicto

Todo conflicto consta de dos grandes regiones. Dos zonas limítrofes pero muy diferentes. Una de ellas
es la parte objetiva del conflicto y otra la subjetiva.

La primera es la base real del conflicto. Su origen. Su foco limpio de interpretaciones y lecturas
posteriores. El hecho que lo desencadena y provoca malestar, algo concreto y puntual que rompe el
equilibrio y desemboca en una incomodidad que deseamos contrarrestar. Normalmente se trata de
una situación insatisfactoria. Es decir, el conflicto aparece porque se da una situación adversa o
directamente injusta.

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La parte subjetiva es la base afectiva o emocional que se desata con la detección del conflicto, la
lectura que hace la persona cuando confronta sus deseos con la realidad, la propia del sentimiento
humano. No hay que olvidar que el sentimiento es la evaluación que realizamos cuando la realidad
penetra en nuestros intereses y los modifica o los robustece. Precisamente es el sentimiento la parte
que alimenta el conflicto. Es la base larvada de todo conflicto. Crece subterráneamente y se torna
invisible a los ojos de los demás. Es la zona más inflamable de un conflicto en tanto que en poco
tiempo abandona el foco real del conflicto para invadir otras parcelas. Esta parte es manipulable y
puede activarse y desactivarse.

Es la región más compleja de todo conflicto. Si un conflicto se adentra en esta zona plagada de
minas emocionales, su resolución se complica. No hay que olvidar que es mucho más sencillo
solucionar un problema que poner de acuerdo a dos personas que se consideran atacadas la una
por la otra.

Vistas estas dos grandes regiones del conflicto, para poder resolverlo lo primero que hay que hacer es
eliminar el componente subjetivo o al menos amortiguar su intensidad. Es una tarea ardua, pero la
negociación de un conflicto se agilizará si somos capaces de centrarnos en la diferencia concreta
que lo ha provocado y no en la persona. Hay que ir al epicentro del problema, no a las zonas
personales que el corrimiento de tierras haya podido dejar tocadas. Hay que despersonalizar, romper
la espiral de implicación, acercar las cosas a su verdadera medida, quitar agravios, no dejar que las
emociones le desborden a uno. Si uno está enfadado con la otra parte implicada difícilmente va a
poder intentar dar una solución al problema real válida para ambos.

Equilibrando razón y emoción

Dejarse llevar por la emoción puede ser tan poco efectivo como tratar de no mostrar de modo
absoluto nuestras emociones y guiarnos, exclusivamente, por la razón. En un conflicto debemos tratar
de buscar el correcto equilibrio entre la emoción y la razón.

Pero, ¿cómo expresar nuestras emociones de tal modo que no provoque reacciones negativas en la
otra parte y complique más la situación? Y, al contrario, ¿cómo no reaccionar de la misma manera
ante lo que parece un ataque personal en toda regla, aunque ello implique subir un peldaño en la
escalada del conflicto?

La gestión de las emociones ha sido el centro de numerosas investigaciones en los últimos tiempos,
dada su importancia capital. A partir de estos estudios, podemos identificar algunas claves prácticas
que nos pueden ayudar a guiarnos por el camino hacia el equilibrio entre la pasión y la razón:

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 1. Tomar conciencia de las propias emociones: tener la capacidad de percibir con precisión
nuestros propios sentimientos y emociones y ser capaces de identificarlos y etiquetarlos. Si
somos capaces de nombrar y explicar lo que provoca aquello que nos molesta, habremos
dado el primer paso.
2. Reconocer y comprender las emociones de los demás: la práctica de la empatía es
fundamental. Ser capaces de vivir la emoción de la otra parte nos traslada a sus
preocupaciones e intereses que pueden influir en el devenir del conflicto.
3. Expresar las emociones: Cuando la conducta de la otra parte nos molesta tenemos la
tendencia de centrarnos en el comportamiento que nos disgusta, adoptando una actitud de
confrontación, que, normalmente, se ve correspondida en la misma media por la otra parte.
Un método útil para evitar el enfrentamiento y expresar cómo nos sentimos es pasar de
describir el comportamiento molesto a describir cómo nos afecta, a explicar nuestras
emociones. Por poner un ejemplo sencillo, la frase “Tu manera de tratar a los clientes está
provocando pérdidas a la empresa” nos induce a pensar que puede haber un ataque
personal o un intento de culpar a la otra parte. Si cambiamos el sentido hacia “Me siento
frustrado porque creo que no se está tratando bien a los clientes” desviamos la atención
hacia nuestro sentimiento y estimulamos la idea de que el problema debe ser tratado de
forma conjunta: no atacamos a nadie, sino que buscamos soluciones juntas.
4. Establecer relaciones: practicar las habilidades sociales básicas, saber respetar a los demás,
escuchar de forma activa, actuar con asertividad y potenciar la comunicación, en todos sus
aspectos, nos hace seres inteligentes desde el punto de vista interpersonal y nos lleva a
fomentar las relaciones con lo demás. Y no olvidemos que la relación es la base de la
negociación y ésta la forma más efectiva de resolver conflictos.

En la gestión de las relaciones interpersonales existen unas emociones relevantes que suele tener su
protagonismo de forma habitual en los conflictos. Todos estamos familiarizados con estas emociones y
pueden actuar como desencadenante de un conflicto como ser la causa fundamental a la que nos
enfrentamos. En todo caso, podemos actuar adecuada y rápidamente ante esas emociones
relevantes:

 Ante la ira: Quizás el sentimiento más habitual en los conflictos interpersonales y que resulta el
más complicado de gestionar. Una recomendación de sentido común nos llevaría a permitir y
facilitar al otro que se calme, dejadle tiempo para que libere la tensión, más que reaccionar a
la defensiva para posteriormente desviar esta emoción hacia otras cuestiones ajenas al

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 conflicto. Habitualmente, escuchamos que liberar la ira es necesario y bueno. Sin embargo,
debemos fijar los límites ya que una descarga de ira puede incrementar incluso más este
sentimiento. Por ello, es importante, buscar mecanismos de desvío del enfado hacia otro
elemento ajeno al conflicto o buscar soluciones de contención.

 Ante el miedo: El miedo tiene muchas formas. Podemos verlo como ansiedad, como estrés,
como temor a un cambio… Comprender cuál es la causa y ponernos en lugar de la otra
persona es fundamental. Cuando el miedo se expresa en la conducta, adoptaremos una
actitud de protección, en el sentido de aportar garantías que reduzcan las consecuencias de
la situación conflictivas.

 Ante la envidia: un sentimiento habitual, por lo menos en apariencia, en los conflictos

interpersonales. A veces, preguntarnos cuál puede ser la causa de la envidia, tanto propia
como la de los demás, y explicar los motivos de forma racional nos puede ayudar. Pasar de la
frase “Daniel es el que más gana de la empresa” a “Daniel es quien más clientes trae a la
empresa, por eso debe ganar más que el resto” nos obliga a no quedarnos en la superficie
sino buscar una perspectiva racional y objetiva.
 Ante la culpa: En los conflictos se tiende a culpabilizar a los demás o a recibir las culpas uno
mismo, lo que motiva emociones relacionadas con la culpabilidad y la vergüenza y que
pueden acompañarse de otras emociones negativas como la ira, con herramienta de
defensa. Liberarnos de la culpa a través de pedir perdón y saber aceptarlo en determinados
casos tiene importancia crítica y gran trascendencia social.

CLAVES PRÁCTICAS:
o Identifique la causa real del conflicto.
o Con cierta frecuencia las personas disfrazan diferencias personales con conflicto estructural, y al
revés. Detecte el epicentro del problema y tendrá al alcance de la mano más de la mitad de la
solución.
o Para resolver un conflicto un primer paso es reducir el componente subjetivo. No deje que las
emociones le desborden.
o Elija el momento adecuado para abordar la resolución del conflicto. Un buen momento es
cuando ha aminorado la ira pero el problema está lo suficientemente cerca como para no
provocar sorpresa en el aludido.
o Prepare el terreno, con actitudes de apertura, respeto, comprensión y receptividad.

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4.3.2. Resolución del conflicto

El primer paso para la solución de un problema siempre es detectarlo y aceptarlo como tal. A veces
esto no es fácil, porque no siempre las partes están de acuerdo sobre la relevancia del conflicto. Uno
capta un problema grave, pero la otra parte o no lo ve o minimiza su impacto. Muchos conflictos
tienen que ver precisamente con esta peculiaridad: lo que es insoportable para uno es invisible para
otro.

En segundo lugar, una vez identificado y analizado, debemos adoptar una visión estratégica de la
situación. ¿Hacia dónde queremos dirigirnos? ¿Qué decisiones adoptaremos y que impacto tendrán
en la situación y en las personas involucradas?

Tradicionalmente, para la resolución de un conflicto se han empleado tres tipos de decisiones:

1. Basadas en la imposición: mediante la superioridad sobre los demás, directa o indirecta, y

empleando para ello métodos disuasorios, incluido el uso de la fuerza.
2. Basadas en el derecho: aplicando la normativa, que establece una visión objetiva y neutral
para la resolución del conflicto y reduce el esfuerzo de tener que aplicar métodos impositivos
en todas las ocasiones.
3. Basadas en el diálogo: acudimos a la fuerza de la discusión para hacernos entender y para
entender a los demás, sin necesidad de acudir a la fuerza o a una serie de normas que
pueden no satisfacer a todos o ser aplicadas de forma subjetiva.

4.4. Solucionar un conflicto utilizando la negociación

En los años 70 los profesores de Harvard Roger Fisher y William Ury trataron de responder a una
pregunta: ¿cuál es la mejor manera de que las personas traten sus diferencias? Hasta ese momento
existían dos formas de negociar:

• La Negociación Blanda: En la que el negociador hace concesiones fácilmente para

alcanzar un acuerdo evitando así el conflicto personal.

• La Negociación Dura: En la que el negociador considera la situación como una lucha

de voluntades y adopta una posición extrema para “ganar”.

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El Proyecto Harvard de Negociación, con Fisher y Ury a la cabeza, proponía una tercera vía:
• La Negociación basada en Principios.

Los cuatro principios sobre los que se pusieron las bases del método eran los siguientes:

1. Separe a las personas del problema

En una negociación, debemos separar claramente las personas, con sus motivaciones, emociones y
percepciones, del problema a resolver que debería verse como algo que debe tratarse
conjuntamente, sin que ello afecte a la relación.

Más bien, mediante el reconocimiento y la comprensión de las emociones de la otra parte, tratando
de entender su percepción del problema, poniéndonos en su lugar, evitando los malentendidos y
estableciendo una sólida comunicación, debemos construir una relación efectiva, sincera y duradera
que nos permita enfrentarnos al problema desde la objetividad con un enfoque de cooperación de
fondo.

2. Céntrese en los intereses, no en las posiciones

Lo que define el conflicto son los intereses, lo que hay detrás de las posiciones de cada parte, lo que
motiva a negociar a cada uno de los interlocutores: sus deseos, sus necesidades, sus preocupaciones.
Explorar los intereses de cada parte y no quedarse sólo en la superficie, en las posiciones, hace
posible encontrar la solución al problema.

Detrás de posiciones opuestas podemos encontrar intereses compartidos, intereses compatibles, así
como intereses en conflicto o incompatibles. Tendemos a asumir que dado que la posición de la otra
parte es opuesta a la nuestra, sus intereses también deben serlo.

3. Invente opciones en beneficio mutuo

Las opciones son todas las posibilidades que las partes proponen para intentar crear valor y satisfacer
de forma conjunta sus intereses. Cuantas más opciones se generen, mayor es la posibilidad de que
una o una combinación de ellas concilie de forma eficaz los intereses divergentes de las partes. Para
conseguirlo los actores en conflicto deben hablar abiertamente entre ellos y ser creativos.

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 4. Insista en utilizar criterios objetivos

Un acuerdo es mejor en la medida que a cada parte le parece justo, sabio o prudente
comparándolo con alguna referencia externa, algún criterio o principio que vaya más allá de la
simple voluntad de cualquiera de las partes. Es necesario pensar muy bien aquello que permitirá
demostrar a la otra parte que el acuerdo es sensato y que podrá explicárselo así a los demás.

4.5. Ideas para el manejo cotidiano de los conflictos

El conflicto no tiene por qué ser perjudicial. Es un campo para ejercer la reflexión, para descubrir
áreas ciegas, conductas de nosotros mismos que ignoramos. Sin embargo, se pueden establecer
medidas anticipatorias para evitar que surja, o para que, en caso de que aparezca, sea constructivo
y fértil.

Se deben urdir unas buenas condiciones en el entorno laboral que amortigüe la emergencia de
conflictos innecesarios. Un clima apacible ayuda a que el conflicto no germine o si lo hace se puede
gestionar tranquilamente. Para ellos debemos procurar hacer del lugar de trabajo un sitio hospitalario
y agradable. Es fundamental que se establezca un perfecto diseño de tareas, tiempos, recompensas
y responsabilidades. En la mayoría de las ocasiones el conflicto proviene del mal reparto de la carga
del trabajo y el mal ejercicio del poder. Una de las formas más resolutivas de prevenir conflictos es
precisamente favorecer entornos gobernados por la equidad. También la evaluación de viejos
conflictos es una estrategia para impedir la futura aparición de nuevos.

Manejar conflictos no significa que éstos desaparezcan, sino que somos capaces de transformar la
situación en que se dan y de gestionarla mediante la negociación y la colaboración. Precisamente la
resolución de conflictos demuestra la salud de un equipo y la capacidad de maniobra de un líder.

4.5.1. Decálogo final para gestionar el conflicto

1. Siempre que percibamos un conflicto, hay que elegir el momento más adecuado y atiéndalo.
2. Lo importante es eliminar la diferencia percibida en el conflicto, aunque no sea
necesariamente real. A veces resolver un conflicto consiste simplemente en cambiar la
percepción de una parte.

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3. Para resolver un problema es condición indispensable que las partes implicadas deseen
resolverlo.
4. Miremos hacia delante: las culpas residen en el pasado, pero las soluciones se ubican en el
futuro.
5. Mostrémonos tranquilos y empáticos ante opiniones adversas.
6. Admitamos desde el principio que jamás podremos tener toda la razón.
7. Analicemos todas las soluciones planteadas y escojamos aquellas que satisfagan los máximos
intereses de todas las partes.
8. Intentemos ser justos y que lo sean con nosotros. Si una vez que se alcanza el acuerdo alguien
percibe injusticia en la resolución, el conflicto volverá. En la solución de un conflicto debe
imperar un sentimiento de justicia.
9. Desatender un conflicto es el peor de los conflictos.
10. Diferenciemos bien entre terminar un conflicto y solucionarlo. Los conflictos que se terminan
vuelven a brotar, probablemente con más fuerza aún. Los que se solucionan se cierran
definitivamente.

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