Caldidad 9s

CONTROL DE
CALIDAD
UPNFM PROGRAMA DE CAPACITACIÓN MODULAR PARA

PRAEMHO DOCENTES DE FORMACIÓN PROFESIONAL DE LA
INICE ENSEÑANZA MEDIA EN HONDURAS PCM
1
CONTROL DE CALIDAD
ELABORADO POR
MAE: Luis Eduardo Alvarenga.
MAE/MGT: Nahum Alfredo Valladares.
Prohibida la reproducción total o parcial de este documento, así como la cesión

o préstamo del mismo sin la debida autorización del ente respectivo.
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RESUMEN DE CONTENIDO
LA CALIDAD TOTAL 5
CONCEPTOS DE CALIDAD 7
PRINCIPIOS DE CALIDAD 8
ORIGENES Y EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD 8
LA CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA 12
LOS GURÚS DE LA CALIDAD 12
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD 24
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD 26
ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA DE LA CALIDAD 26
INGENIERÍA DE LA CALIDAD 27
SISTEMA DE CALIDAD 28
CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE CALIDAD 28
PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD 28
HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS PARA LA CALIDAD 32
ASPECTOS GENERALES DE LAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS 34

DESCRIPCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS 35
HOJAS DE REGISTRO/HOJAS DE VERIFICACIÓN/PLANILLA DE REGISTRO 35
HISTÓGRAMAS Y DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS 38
PARETO 42
DIAGRAMA DE ISHIKAWA 47
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN 50
GRÁFICO DE CONTROL 57
DIAGRAMA DE FLUJO 66
PRÁCTICAS DE CALIDAD 69
LAS 9 “S” DE LA CALIDAD TOTAL 71

SERVICIO AL CLIENTE 75
LA CADENA DE SERVICIO-UTILIDAD. 75
MOTIVACIÓN PARA LA PRODUCTIVIDAD 80
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INTRODUCCION
La calidad total ha formado parte de nuestras vidas, desde el momento en que

nacemos, por su naturaleza el ser humano se ha visto obligado a buscar la mejora
continua y ha desarrollado opciones que le permiten vivir mejor. Es así que ese deseo
de mejora ha llegado a convertirse en lo que hoy conocemos como filosofía de la
calidad total; y es que la calidad total es un estilo de vida que nos permite ser mejores
cada día.
Con el propósito de obtener mejora, se ha diseñado este material que nos da a

conocer a la calidad total, desde un punto de vista conceptual, hasta el desarrollo de
habilidades gerenciales que nos permiten desarrollar herramientas estadísticas, con el
fin de detectar posibles oportunidades de mejora y corrección de no conformidades.
Este material permitirá conocer a los precursores de la calidad y los aportes

que cada uno de ellos desarrollaron a favor de lo que hoy también se conoce como la
cultura de la calidad.
Las practicas de calidad propuestas y el desarrollo de conocimientos de

aplicación real, permitirá al lector asumir una actitud de compromiso, orientada hacia
el logro de los objetivos, tomando en consideración que la misma filosofía de calidad
nos invita a la persistencia.
Se pretende que cada uno los informados en relación con la filosofía de

calidad, puedan convertirse en modelos formados y formadores de gestión de la
calidad total y puedan demostrar con propiedad que la calidad total existe y que la
llevamos dentro, comprendiendo que lo necesario es aplicarla.
En cuanto a la metodología de trabajo, el proceso puede ser desarrollado con

una diversidad de métodos y técnicas, permitiendo la libertad de que el instructor
aplique su propia metodología, orientada al logro de los objetivos propuestos que se
plantean en cada una de las cuatro unidades que conforman este material de estudio.
4
PRIMERA
UNIDAD
LA CALIDAD TOTAL
CONTENIDO El término calidad tiene distintas

acepciones según la época histórica y las
1. Conceptos de calidad total condiciones en que las personas la han
2. Principios de la calidad total. concebido en diferentes etapas de la vida, de
3. Orígenes y evolución de la acorde a sus ideas, intereses, intenciones y
calidad. necesidades. Es así como en esta sección se
4. La calidad como estrategia de presentan una serie de conceptos relacionados,
supervivencia. se hace un desglose de lo principios en lo que
5. Los gurús de la calidad. se fundamenta la calidad, sus orígenes y como
esta se ha convertido en una herramienta de
Situaciones de estudio. competitividad en los mercados actuales.
También mencionaremos los
principales aportes de algunos gurús de la
calidad, los principios en los cuales
fundamentaron sus teorías administrativas y la
serie de criterios que componen dichos
principios.
5
OBJETIVOS
1. DEFINIR CON SUS PROPIAS PALABRAS EL CONCEPTO DE

CALIDAD TOTAL.
2. DESCRIBIR DE FORMA RÁPIDA EL PROCESO DE EVOLUCIÓN DE
LA CALIDAD TOTAL.
3. IDENTIFICAR LA APORTACIÓN DE CADA UNO DE LOS GURÚS DE
LA CALIDAD TOTAL.
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CONCEPTOS DE CALIDAD
Los siguientes son algunos de los significados propuestos por algunos de los
destacados estadísticos y consultores de la calidad:
Para Shewhart la calidad es "la bondad de un producto"

Joseph Juran, define calidad como "adecuado para el uso", también la
expresa como "la satisfacción del cliente externo e interno".
Es el grado hasta el cual los productos satisfacen las necesidades de la
gente que los usa (Montgomery: 1996).
Calidad es "ajustarse a las especificaciones" según Crosby.
Para Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de
cuestionamientos hacia una mejora continua".
Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más
económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor".
El Dr. Juran dice que ¨La calidad es la adecuación para el uso satisfaciendo las
necesidades del cliente.¨
Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, "Un
proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la
empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios,
que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor
productividad".
En resumen la calidad es:
Hacer las cosas bien, desde la primera vez.

Involucrarse en la mejora continua.
La calidad es algo que puede medirse, porque sólo lo que se puede medir, se
puede corregir.
Calidad es enfocarse en lo más importante
La calidad es una actividad de trabajo de equipo.
Es importante hacer notar que el significado de calidad está relacionado

directamente con el grado de perfección de un producto o servicio, el control de la
variabilidad en su proceso, pero sobretodo por el nivel de satisfacción del cliente
respecto al mismo. En los apartados siguientes se describen las etapas o periodos
históricos de la calidad.
7
PRINCIPIOS DE CALIDAD
Jesús Alberto Viveros Pérez, nos dice que la calidad se establece por 13
principios:
1. Hacer bien las cosas desde la primera vez.

2. Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno
ampliamente)
3. Buscar soluciones y no estar justificando errores.
4. Ser optimista a ultranza.
5. Tener buen trato con los demás.
6. Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.
7. Ser puntual.
8. Colaborar con amabilidad con sus compañeros de equipo de trabajo.
9. Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos.
10. Ser humilde para aprender y enseñar a otros.
11. Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo.
12. Ser responsable y generar confianza en los demás.
13. Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos.
Todo lo anterior nos lleva a un producto o servicio con calidad, al

tener más calidad se puede vender más y se tiene un mejor servicio,
por lo consiguiente, se genera más utilidad, que es uno de los
objetivos principales de todas las empresas.
ORIGENES Y EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
Previo a la conformación de los

primeros núcleos humanos organizados de
importancia, las personas tenían pocas
opciones para elegir lo que habrían de comer,
vestir, en donde vivir y como vivir, todo
dependía de sus habilidades en la cacería y en
el manejo de herramientas, así como de su
fuerza y voluntad, el usuario y el primitivo
fabricante eran el mismo individuo. La
calidad era posible definirla como todo
aquello que contribuyera a mejorar las
precarias condiciones de vida de la época prehistórica, es decir, las cosas eran
valiosas por el uso que se les daba, lo que era acentuado por la dificultad de
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poseerlas. Es a partir de esta perspectiva que los individuos buscan la mejora de sus
vestidos, armas y otros, observándose con ello el proceso de mejora continua.
Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el

crecimiento de los asentamientos humanos, la técnica mejora y comienzan a darse los
primeros esbozos de manufactura; se da una separación importante entre usuario o
cliente y entre fabricante o proveedor. La calidad se determinaba a través del contacto
entre los compradores y los vendedores, las buenas relaciones mejoraban la
posibilidad de hacerse de una mejor mercancía, sin embargo, no existían garantías ni
especificaciones, el cliente escogía dentro de las existencias disponibles.
Conforme la técnica se perfecciona y las poblaciones se transforman poco a

poco en pueblos y luego en ciudades de tamaño considerable, aparecen los talleres de
artesanos dedicados a la fabricación de gran variedad de utensilios y mercancías, cada
taller se dedicaba a la elaboración de un producto, eran especialistas en ello y basaban
su prestigio en la alta calidad de sus hechuras, las que correspondían a las necesidades
particulares de sus clientes, estas especificaciones eran transmitidas directamente por
estos, es decir, se trabajaba a la medida; en muchos sentidos se trataba de obras de
arte. En esta etapa surge el comerciante, sirviendo de intermediario entre el cliente y
el fabricante.
A lo largo de la historia podemos encontrar hechos que revelan la existencia de la

práctica de verificación de la calidad.
En épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 antes de Cristo, la

calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi,
cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace
con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor
debe ser ejecutado".
Los fenicios utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad,
con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente
cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria.
En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad,
ejemplo de ello son las pirámides Egipcias.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de
los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se
desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la
porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto
terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano.
Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su
lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien
de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La era
de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en
serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda
aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de
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inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el
mismo operario.
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo
es producción, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos
para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva.
Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más
complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los
capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de
tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por inspección.
Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda

guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de
extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de
inspección. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos,
tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue la contribución más significativa,
sin embargo este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su
crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las técnicas
estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de
decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les
prestaban a la gerencia del negocio. Esta necesidad llevó al control total de la calidad.
Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de

toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como
para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad,
pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Además,
proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control pudieron ser
reunidas con las otras técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de
información de la calidad, motivación para la calidad, y las técnicas relacionadas
ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional
de calidad de un negocio.
Con el advenimiento de la era industrial, se llega a la especialización y

producción masiva de mercancías, los talleres ceden su lugar preponderante como
proveedores de mercancías a las grandes fábricas mecanizadas de la época, situación
que requirió procedimientos específicos para controlar la calidad de los productos
fabricados.
Más adelante, en los años 60’s, Philip B. Crosby propuso un programa de 14

pasos a los que denominó "cero defectos", a través de los cuales hizo entender a los
directivos que cuanto se exige perfección ésta puede lograrse, pero para hacerlo la
alta gerencia tiene que motivar a sus trabajadores (Crosby:1979). De esta forma
planteaba la importancia de las relaciones humanas en el trabajo.
Finalmente, en esta etapa, se observa uno de los más notables avances hacia la
calidad; de centrarse sólo en el control de proceso de manufactura hasta involucrar a
10
todos los departamentos de la organización, de enfocarse sólo en métodos estadísticos
a sensibilizarse hacia las necesidades de los trabajadores, de una alta gerencia ajena al
control de calidad a una administración participativa, importante en el mantenimiento
del movimiento hacia la calidad.
En el cuadro siguiente podemos ver de forma resumida el avance de la calidad,

desde su origen, hasta la actualidad.
ETAPA CONCEPTO FINALIDAD

• Satisfacer al cliente.
Hacer las cosas bien • Satisfacer al artesano, por el
Artesanal independientemente del coste o trabajo bien hecho
esfuerzo necesario para ello. • Crear un producto único.
Hacer muchas cosas no importando • Satisfacer una gran demanda de

Revolución que sean de calidad bienes.
Industrial (Se identifica Producción con • Obtener beneficios.
Calidad).
Asegurar la eficacia del armamento
Garantizar la disponibilidad de un
Segunda Guerra sin importar el costo, con la mayor y
armamento eficaz en la cantidad y el
Mundial más rápida producción (Eficacia +
momento preciso.
Plazo = Calidad)
• Minimizar costes mediante la
Calidad
Posguerra • Satisfacer al cliente
Hacer las cosas bien a la primera
(Japón)
• Ser competitivo
Postguerra
Satisfacer la gran demanda de bienes
(Resto del Producir, cuanto más mejor
causada por la guerra
mundo)
Técnicas de inspección en Producción
Control de Satisfacer las necesidades técnicas del
para evitar la salida de bienes
Calidad producto.
defectuosos.
• Satisfacer al cliente.
Sistemas y Procedimientos de la • Prevenir errores.
Aseguramiento
organización para evitar que se • Reducir costes.
de la Calidad
produzcan bienes defectuosos. • Ser competitivo.
• Satisfacer tanto al cliente externo

Teoría de la administración como interno.
empresarial centrada en la permanente • Ser altamente competitivo.
Calidad Total
satisfacción de las expectativas del
• Mejora Continua
cliente.
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LA CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA
En esta última etapa, la calidad ocupa un papel estratégico en las empresas ya

que a través de ésta es posible mejorar la posición competitiva y el desempeño
general. Se consideran los requerimientos del consumidor y la calidad de los
productos de los competidores en el diseño de productos y servicios de calidad
superior, que satisfagan plenamente las necesidades de los clientes y superen sus
expectativas. Para posibilitar el logro de estas metas, la administración estratégica de
la calidad incluye conceptos, técnicas, metodologías y procedimientos con una clara
orientación al Control Total de la Calidad en todas las funciones de la organización.
Pueden mencionarse dentro de éstas la reingeniería de procesos, los procesos de
comparación competitiva, el despliegue de la función de calidad y la calidad en el
servicio.
La administración estratégica de la calidad implicó un cambio en la cultura de

las empresas e instituciones, ya que requiere del conocimiento de las expectativas de
los distintos grupos de interés, para posteriormente incorporar esta información en su
misión y visión, a partir de las cuales se establecen las metas y el comportamiento de
la organización y que definirán el marco dentro del cual se establecerá la planeación a
largo plazo.
En la actualidad, el modelo de calidad total en la administración está

ampliamente difundido en el mundo, presentando variaciones que facilitan su
adaptación a las condiciones particulares de cada país o cultura.
LOS GURÚS DE LA CALIDAD
W. EDWARDS DEMING (1900-1993)
William Edwards Deming nació en 1900 en Wyoming, E.U., al

inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control
estadístico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda
Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de
los aliados provocó que las empresas americanas se orientarán a
la producción en masa satisfaciendo dicha demanda en un
mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las
ideas de Shewhart, Deming y otros precursores.
Japón asumió y desarrollo los planteamientos de Deming, y los convirtió en el

eje de su estrategia de desarrollo nacional.
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El método gerencial Deming
Edwards Deming practicó una exitosa consultoría por más de 40 años. Sus clientes
incluyeron a algunas de las más importantes empresas manufactureras, telefónicas,
transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y
formó parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesoró incluso a muchas
organizaciones gubernamentales.
El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the
crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva
economía, , MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas.
En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento

gerencial.
Punto 1: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una
compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar
empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el
mantenimiento.
Punto 2: Adoptar la nueva filosofía.
Estamos en una nueva era económica. Para la nueva Gerencia, la palabra control
significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variación y de los procesos.
La nueva filosofía comprende educación continua, entrenamiento y alegría en el
trabajo.
Punto 3: No depender más de la inspección masiva.
Las palabras claves son "dependencia" y "masa".
La inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos malos y botarlos es
demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se
produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso.
La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a

través de la Inspección. La inspección provee información sobre la calidad del
producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este
solo reciba productos de primera calidad.
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La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al
inspector. La inspección no detectará problemas empotrados en el sistema. El grueso
de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia.
Punto 4: Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose

exclusivamente en el precio.
Tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi invariablemente, conduce a una
proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten
de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las
especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento
continuo.
Punto 5: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de

servicios.
Cuando se mejora un proceso, se mejora el conocimiento del proceso al mismo

tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor
comprensión y mejor teoría.
Punto 6: Instituir la capacitación en el trabajo.
Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente
es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están
capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.
Punto 7: Instituir el liderazgo.
Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de

variación; conocer la diferencia entre la descripción de lo que sucedió en el pasado y
la teoría que nos permita predecir. Un Líder reconoce las destrezas, los talentos y las
habilidades de los que trabajan con él. No es un juez. Debe saber cuando alguien está
fuera del sistema y tomar la acción adecuada.
Punto 8: Desterrar el temor.
Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Sólo eliminándolo puede la
gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente
conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es
preferible.
Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeño individual, esta meta no se

logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organización se destina a
manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeño de la Empresa;
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reportando números amañados u otras acciones en detrimento de la Firma, o el
problema es desplazado a otra área de la Compañía. Es lo que se ha dado en llamar
"La Fábrica Oculta".
Punto 9: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.
Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para

solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque
las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr.
Deming, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor
trabajar en equipo, trabajar para la compañía.
Punto 10: Eliminar los slogan, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza
laboral.
Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin
un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de
lograrse es una práctica común entre los gerentes norteamericanos.
Un trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las

exhortaciones crean una reacción adversa por cuanto el 94% de los problemas de
Calidad son causados por el Sistema (causas comunes), y sólo 6% por causas
especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo
continuamente, con la ayuda de todos.
Punto 11: Eliminar las cuotas numéricas.
Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado
sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de
trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo
incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía
de que la gerencia los obtendrá.
Punto 12: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.
Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos, destructor de
la motivación intrínseca y de la gente; una forma fácil de la Gerencia para eludir su
responsabilidad.
Punto 13: Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.
Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente,

rediseñando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes
trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera
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fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificación a largo
plazo.
Punto 14: Tomar medidas para lograr la transformación.
Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus
percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos
fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prácticas
empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todavía volar como es
debido, o es mariposa o es gusano.
Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de
cada cual debe proporcionarles satisfacción a un cliente.
1. Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los
trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los
obstáculos.
2. Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por
el desempeño pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el
camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser
marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su
estilo de gerencia.
3. Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una
masa crítica de la compañía, porque es necesario el cambio y que en el cambio
participaran todos. Un número adecuado de personas de la compañía deben
entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstáculos. De
no ser así la alta gerencia estaría perdida.
4. Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo
Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o más
asuntos específicos.
La Transformación es responsabilidad de todos, pero en el núcleo del cambio

requerido está la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos
cruciales. El reto mayor de Deming a la Gerencia es cambiar la forma como tratamos
a la gente. Esto es lo que determinará si "verdaderamente" nos insertaremos en el
futuro.
Los siete pecados mortales de la gerencia de Deming
1. Falta de constancia en los propósitos.

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo.
3. Evaluación de rendimiento, promover en base al mérito en el trabajo.
4. Rotación gerencial, movilidad de la administración principal.
5. Dirigir el negocio únicamente en base a cifras visibles.
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6. Costo excesivo de los gastos médicos y de salud.
7. Costos de garantía excesiva, gastos legales demasiado altos.
JOSEPH MOSES JURAN (1904-1997)
Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la

calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. Es contemporáneo de
Deming. Después de la II Guerra Mundial trabajó como consultor.
Visita Japón en 1954 y convierte el Control de la Calidad en
instrumento de la dirección de la empresa. Imparte su conferencia
sobre: "Gestión Sistemática del Control de Calidad". Se le
descubre a raíz de la publicación de su libro, desechado por otras
editoriales: "Manual de Control de Calidad".
Su aportación más importante es la llamada "Trilogía de Juran", que son los tres
procesos necesarios para la administración de la calidad:
1. Planificación de la calidad. Es la actividad de desarrollo de los productos y

procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.
a. Determinar quiénes son los clientes.
b. Determinar las necesidades de los clientes.
c. Desarrollar las características del producto que responden a las
necesidades de los clientes.
d. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas
características del producto.
e. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
2. Control de calidad. El control actúa en el mismo lugar donde trabaja la

fuerza operativa, su objetivo es vigilar que los procesos se lleven a cabo con la
máxima efectiva, se logra con ello:
a. Evaluar el comportamiento real de la calidad.
b. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
c. Actuar sobre las diferencias.
3. Mejora de la calidad. Este proceso es una acción premeditada y determinada

por los niveles altos de la dirección al introducir un nuevo proceso gerencial
en un sistema, para ello se requiere:
a. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la
calidad anualmente.
b. Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de
mejora).
c. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una
responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.
d. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que
los equipos:
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o Diagnostiquen las causas.
o Fomenten el establecimiento de un remedio.
o Establezcan los controles para mantener los beneficios.
El fundamento básico de la calidad, para Juran; es que sólo puede tener efecto en una
empresa cuando ésta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay que incorporarla
dentro del propio proceso productivo.
KAORU ISHIKAWA (1915- 1989)
Es el representante emblemático del movimiento del Control de

Calidad en Japón. Nacido en 1915 en el seno de una familia de
amplia tradición industrial, se graduó en la Universidad de Tokio el
año 1939 en Química Aplicada. De 1939 a 1947 trabaja en la
industria y en la Armada. Fue profesor de ingeniería en la misma
Universidad, donde comprendió la importancia de los métodos
estadísticos, ante la dispersión de datos, para hallar consecuencias.
En 1949 participa en la promoción del Control de Calidad y, desde entonces trabajó

como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con la
estrategia de desarrollo nacional. Se incorpora a la Unión Científicos e Ingenieros
Japoneses. El año 1952 Japón entra en la ISO (International Standard Organization),
Asociación internacional encargada de establecer los estándares para las diferentes
industrias y servicios. El Dr. Ishikawa se incorpora a la misma como miembro en
1960 y, fué el Presidente de la representación japonesa y Presidente del Instituto de
Tecnología Musashi de Japón.
Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas

de los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas únicas, sino que suelen
ser, según su experiencia, un cúmulo de causas. Sólo hay que buscar esta
multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama (también conocido como de
"espina de pescado", ya que su forma nos la recuerda) formando familias de causas a
las que aplicar medidas preventivas selectivas.
PHILIP B. CROSBY (1926-2001)
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926.

Entre su participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea,
Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en
1952 en una escuela médica. La carrera de Philip Crosby comenzó
en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta
sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería
más provechoso que ser bueno en solucionarlos.
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Conformó Crosby Associates, PCA. Inc., y durante los diez años siguientes la
convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80
millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una
cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler,
Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo
vinieron a PCA para entender la Administración de la calidad.
En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros
ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates
II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 países alrededor del mundo.
PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las
pequeñas compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en
práctica de su proceso de mejora de calidad.
A principios de 1998 publicó su libro "Quality and Me" (su autobiografía) y

posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999.
LOS CATORCE PASOS HACIA EL "CERO DEFECTOS" DE CROSBY
En los años 60's Philp B. Crosbry, propuso un programa de catorce pasos tendiente a
lograr la meta de "cero defectos". El programa de Crosby planteaba la posibilidad de
lograr la perfección mediante la motivación de los trabajadores por parte de la
dirección de la organización, dándole un gran peso a las relaciones humanas en el
trabajo.
Estos catorce pasos son los siguientes:
1.- Compromiso de la
dirección: la alta
dirección debe definir y
comprometerse en una
política de mejora de la
calidad.
2.- Equipos de mejora

de la calidad: se
formarán equipos de
mejora mediante los
representantes de cada
departamento.
3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las
tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización.
19
4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la
primera.
5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización enseñando el

coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.
6.- Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles

desviaciones.
7.- Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el objetivo

de prevenir errores en lo sucesivo.
8.- Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo

elaborar y ejecutar el programa de mejora.
9.- Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización experimenta un

cambio real en su funcionamiento.
10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.
11.- Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del

programa de actuación error cero.
12.- Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las

metas establecidas.
13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la

comunicación.
14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina

nunca.
GENICHI TAGUCHI (1924- )
El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón en 1924, graduándose en la

Escuela Técnica de la Universidad Kiryu, y más tarde recibió el
Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabajó en el
Astronomical Department of the Navigation Institute del entonces
Imperio Japonés; más tarde trabaja en el Ministerio de Salud
Pública y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin embargo,
su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical
Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and
20
Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la
investigación y desarrollo.
Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y

consultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es
miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for
Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan
Quality Control Association.
Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of

Experimental Design, Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi System.
Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad.
En 1989 le es concedida la medalla con banda púrpura al avance tecnológico y
económico por el Emperador Akihito.
La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la

estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el
diseño de productos y los procesos de fabricación. En sus métodos emplean la
experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir
diseños robustos y baratos para la fabricación en serie. Las aplicaciones más
avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten desarrollar tecnología flexible para el
diseño y fabricación de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos
de investigación, desarrollo y entrega del diseño.
SHIGEO SHINGO (1909-1990)
Nació en Japón en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido

en Occidente como Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su
trabajo, especialmente en Japón, ha sido inmensa. Después de
graduarse en Ingeniería Mecánica en la Escuela Técnica
Yamanahsi en 1930, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles
Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión
científica. Es interesante advertir que los sistemas poka-yoke, al
utilizar dispositivos que evitan la aparición de defectos, obvian la
necesidad de medición.
En general, los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el aspecto de detección y

el aspecto de regulación. La detección se puede realizar de diferentes maneras:
Contacto material, interruptores de fin de carrera, células fotoeléctricas, interruptores
sensibles a la presión, termostatos, etc. La regulación se puede producir mediante una
21
alarma (una luz intermitente, el zumbido de una sirena), o asumiendo el control
(prevención, para automática de una máquina), o ambas cosas a la vez.
Shingo había sido un firme defensor de la aplicación del control estadístico de

procesos desde que tuvo sus primeras nociones de él. Gradualmente, a medida que
fue realizando más proyectos con los sistemas poka-yoke, su entusiasmo por el
Control Estadísticos de Procesos se desvaneció. La mejora a partir de los métodos
estadísticos proviene de la detección y medición de los defectos y de una reacción
ante ellos; sus métodos evitan los defectos. Además, los métodos estadísticos utilizan
técnicas de muestreo; sus métodos poka-yoke permiten realizar una inspección del
100% y hacen que la medición sea innecesaria.
En 1977, finalmente se liberó del hechizo de los métodos estadísticos cuando una
factoría de la División de Lavadoras Automáticas de Matsushita llevaba ya 7 meses
funcionando sin defecto alguno en su línea de montaje de tuberías de desagüe en la
que trabajaban 23 obreros que fabricaban 30.000 unidades al mes. Desde entonces,
muchas más compañías han estado durante meses sin sufrir defectos, gracias a la
utilización de los métodos de Control de Calidad Cero de Shingo.
22
SITUACIONES DE ESTUDIO
PREGUNTAS DE ANÁLISIS
1. ¿Cuales fueron las primeras manifestaciones de mejora continua?

2. ¿Qué es calidad total?
3. ¿Qué parte desempeña en cliente en el proceso de mejora?
4. ¿A que se refiere el punto 3 de Deming?
5. ¿Qué relación existe entre los pasos de Deming y los 7 pecados mortales
de la gerencia?
6. A su criterio ¿Cuál de los Gurús de la calidad realizó la aportación más
importante? Explique.
EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE
A- A- Formados en grupos, los participantes elaboran una lámina en donde

se ilustre la principal aportación de los Gurús de la Calidad.
¿QUÉ OPINA USTED DE LOS SIGUIENTES ASPECTOS?
I. La calidad es calidad.
II. La calidad es un dolor que merecemos tener para no morir.
III. No se debe sacrificar calidad por precio.
IV. Ser cada día mejor es definitivamente mucho mejor.
23
SEGUNDA
UNIDAD
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

1. Conceptos de calidad total condiciones en que las personas la han
2. Principios de la calidad total. concebido en diferentes etapas de la vida, de
3. Orígenes y evolución de la acorde a sus ideas, intereses, intenciones y
calidad. necesidades. Es así como en esta sección se
4. La calidad como estrategia de presentan una serie de conceptos relacionados,
supervivencia. se hace un desglose de lo principios en lo que
5. Los gurús de la calidad. se fundamenta la calidad, sus orígenes y como
Situaciones de estudio. competitividad en los mercados actuales.
principios.
24
OBJETIVOS
1. IDENTIFICAR LA DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIÓN Y

2. CONOCER EL ENFOQUE DE GERENCIA DE CALIDAD.
3. ENTENDER EL FUNCIONAMIENTO DE UN SISTEMA DE

CALIDAD.
25
La administración de la calidad es la función organizacional que tiene por

objetivo la prevención de defectos.
La responsabilidad de la administración de la calidad según Fergenbraurn (1983)

son las siguientes:
1. Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad.

2. Establecer metas y programas de reducción de los costos de la calidad
3. Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto
resultante.
4. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto.
5. Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del
control de calidad y publicar manuales para uso del personal correspondiente.
6. Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idóneo para
dicha organización.
7. Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad.
8. Lograr la aceptación, por parte de los empleados, del trabajo de control de
calidad que se le asigne.
9. Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del control de
calidad y realizar mediciones de la efectividad para determinar la contribución
de la función del control de calidad a la rentabilidad y progreso de la empresa.
ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA DE LA CALIDAD
La empresa moderna es un sistema complejo en el que se toman decisiones, se

comunican y se instrumentan los componentes de la producción, incluida la calidad.
Las personas de todos los niveles de la organización, desde el director ejecutivo hasta
el obrero de la línea de producción tienen por consiguiente alguna influencia en la
calidad.
La calidad es trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por la

administración. Deming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a mejorarla
calidad.
La administración de la calidad consiste en la planificación, organización,

dirección y control de las actividades relacionadas con la calidad, tomando en
consideración el entorno en que se desenvuelve la empresa.
26
Para ello es necesario desarrollar un FODA y partir de este, para el diseñó de un
estructurado plan administrativo de la calidad, dentro de la empresa. La
administración estratégica de calidad requiere de la inclusión de diversas áreas, todo
esto con el fin de eficientar los procesos y obtener resultados satisfactorios. Una de
estas áreas es la ingeniería de calidad, que abordaremos a continuación.
INGENIERÍA DE LA CALIDAD
Es una rama de la ingeniería que interviene en las actividades de cada

departamento de la empresa cuya actividad más importante es la implementación de
programas de control de calidad. La ingeniería de la calidad también ayuda en la
evaluación mediante el establecimiento de métodos
Hay tres técnicas principales que se emplean en ingeniería de Calidad:
1. Elaboración de políticas de Calidad: Que señala los límites dentro del cual se
tomarán todas las acciones que se necesitan para alcanzar los objetivos de la
calidad. Esta política es la pauta que guía y gobierna todas las decisiones
administrativas en las áreas de calidad del producto, incluidas la confiabilidad, la
seguridad, la inspección, etc.
2. El análisis de la calidad del producto:
Consistente en descomponer la situación
problemática de la calidad y luego
sintetizar los segmentos en un todo.
3. La planeación de las operaciones de
calidad: Comprende la aplicación de
técnicas tendentes a inculcar la importancia
de seguir un curso de acción propuesto y
los métodos para lograr el resultado
deseado. El propósito principal de la
planeación es entregar al cliente un producto de calidad satisfactoria a un costo
mínimo de calidad.
Entre las actividades que conforman una parte importante del trabajo de un ingeniero
de la calidad tenemos:
1. Capacitación
2. Normas de calidad
3. Instalaciones para medición análisis
4. Métodos y procedimientos
5. Material disconforme
6. Revisión del programa de la calidad.
27
SISTEMA DE CALIDAD
Un sistema de calidad total es la estructura de trabajo operativa acordada en toda la

compañía y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados técnicos y
administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las
máquinas y la información de la compañía de las formas mejores y más prácticas para
asegurar la satisfacción del cliente sobre la calidad y costos económicos de calidad.
CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE CALIDAD
• Representa un punto de vista para la consideración sobre la forma en que la

calidad trabaja en realidad en una compañía de negocios moderna o en una
agencia de gobierno, y cómo pueden tomarse las decisiones.
• Representa la base para la documentación profunda y totalmente pensada.
• Es el fundamento para hacer el panorama más amplio de las actividades de
calidad de la compañía realmente administrables.
• Es la base para la ingeniería de mejoras de magnitud sistemática a través de
las principales actividades de calidad de la compañía.
Para comprender a profundidad la Administración y Gestión de calidad, haremos

mención a los principios de Gestión de calidad.
PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD
Los ocho principios e la gestión de calidad que se identifican en la introducción de la

norma ISO-9000 y que se aplican en diferentes partes de otras normas, son los
siguientes:
1. Enfoque del cliente: Que obliga a las empresas a reconocer que dependen de sus
clientes y que por lo tanto, se deben comprender las necesidades actuales y
futuras de ellos. Los clientes son el primer factor de base para la gestión y
administración de la calidad, ya que de no atender las necesidades de estos, la
empresa los aleja y se vuelven clientes de quienes si les toman en consideración.
Un elemento de trascendental importancia es que el cliente, es quien juzga y

define la calidad. Es por ello que existe la necesidad de orientar las políticas de
gestión de mercados, comunicaciones y atención hacia los clientes de la
empresa.
Es importante reconocer que cuando el cliente adquiere un producto o servicio,

también esta pagando la atención que se le brinda. Las cuatro condiciones para
un buen servicio son:
28
Poner interés en el contacto con el cliente.
Espontaneidad y capacidad resolutiva en el contacto
Flexibilidad
Arreglo inmediato cuando las cosas salen mal.
2. Liderazgo: Es necesaria la acentuación del liderazgo en las organizaciones, con el

fin, de que, cada una de las personas, unidades o dependencias involucradas en
el proceso; puedan enfocarse al logro de las metas establecidas y al
cumplimiento del objetivo. Se requiere un estilo de liderazgo profundamente
comprometido con la calidad en la organización, ya que el líder es el que sirve
de modelo y de ejemplo de comportamiento ético y congruente, al involucrar,
comunicar, dar asistencia y apoyo y así mismo desarrollar nuevos lideres y
reconocer el desempeño de los empleados. Es importante mencionar que los
líderes deben estar en todos los niveles de la organización.
3. Participación del personal: La columna vertebral de la administración de calidad,

es la participación activa de todos los miembros de la organización. Es por ello
que la fluidez de la información, la capacitación y la conciencia de la
importancia de las personas, es el elemento de éxito al momento de establecer y
dar seguimiento a los procesos de mejora.
4. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando los recursos y las actividades se gestionan como un
proceso. En esta etapa es necesario reconocer que el proceso es una cadena de
servicios, es así; que cada uno de los involucrados en el proceso, espera recibir
un servicio de calidad de parte de quien hizo el servicio en un momento anterior.
5. Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender, gestionar los procesos

interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos.
6. Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización

debería ser un objeto permanente de esta. ya que el principio es claro y la
mejora debe hacerse de forma global, involucrando a todos los sectores de la
29
organización. Siempre debemos pensar que la mejora continua es consecuencia
de una forma ordenada de administrar.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces

se basan en el análisis de los datos y la información. Uno de las frases mas
famosas en calidad total es ¨No se mejorara, lo que no se puede medir¨.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus

proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Por una parte habrá un
proveedor con cliente satisfecho y por la otra este cliente hará uso de los
productos y servicios del mismo.
Es importante considerar cada uno de los elementos que hemos estudiado hasta ese
momento, pero resulta de vital importancia, el trabajo que se hace en lo relacionado al
recurso humano de la empresa. La sensibilización de todos los miembros de la
organización es uno de los pilares de éxito. Es por ello que en todo sistema de
administración de calidad, es necesario dar prioridad a los programas de capacitación.
Hay cuatro principios básicos para elaborar un programa de capacitación en calidad:
1. Mantener el programa sencillo y centrado en los problemas reales de la

compañía relacionados con la calidad. Se debe poner énfasis en el material
práctico y significativo, así como en el estudio de casos.
2. Cuando se elaboran los programas de capacitación en control de calidad, el
ingeniero de la calidad y el personal instructor deben trabajar con y consultar
a los gerentes de línea, especialmente en lo que se refiere al alcance de
material que se utilizara en los programas.
3. Puesto que las soluciones de los problemas de la calidad siempre cambian,
nunca se puede considerar terminada la instrucción en cuanto a métodos y
técnicas de control de calidad.
Los programas de capacitación se deben dirigir y hacer participar al personal de todos

los niveles. Dado que los interese y objetivos son diferentes en los distintos niveles de
la organización, los cursos del programa de capacitación en control de calidad se
deben adecuar a estas necesidades.
30
7. ¿Por qué es importante la administración de la calidad?

8. ¿Cuál es el enfoque que da Fergenbraurn, en su descripción de
responsabilidades de un gerente de calidad?
9. ¿En que consiste la ingeniería de calidad?
10. ¿Hacia quien van dirigidos el enfoque de los principios de gestión de la
calidad?
• Investigar acerca de las normas ISO- 9000
V. La calidad es cero errores.

VI. La calidad es una oportunidad, no un reto para la alta gerencia.
VII. Hay un día de reconocimientos.
VIII. La calidad total comienza en la calidad personal.
31
TERCERA
UNIDAD
HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS PARA LA CALIDAD

1. Las herramientas de calidad condiciones en que las personas la han
total concebido en diferentes etapas de la vida, de
2. Descripción de las acorde a sus ideas, intereses, intenciones y
herramientas. necesidades. Es así como en esta sección se
presentan una serie de conceptos relacionados,
Situaciones de estudio. se hace un desglose de lo principios en lo que
se fundamenta la calidad, sus orígenes y como
competitividad en los mercados actuales.
principios.
32
OBJETIVOS
1. CONOCER LA IMPORTANCIA DE LAS HERRAMIENTAS

ESTADÍSTICAS PARA LA CALIDAD TOTAL.
2. DETERMINAR QUE TIPO DE HERRAMIENTA DE CALIDAD, DEBE

APLICARSE, EN CONCORDANCIA CON LOS OBJETIVOS DE
OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN, MEJORA CONTINUA Y/O
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.
3. APLICAR LAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS BÁSICAS PARA

LA CALIDAD.
33
ASPECTOS GENERALES DE LAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS
Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y

procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida, que es el producto que se
quiere fabricar. La calidad del producto fabricado está determinada por sus
características de calidad, es decir, por sus propiedades físicas, químicas, mecánicas,
estéticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y el
comportamiento del mismo. El cliente quedará satisfecho con el producto si esas
características se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas.
Por lo general, existen algunas características que son críticas para establecer
la calidad del producto. Normalmente se realizan mediciones de estas características
y se obtienen datos numéricos. Si se mide cualquier característica de calidad de un
producto, se observará que los valores numéricos presentan una fluctuación entre las
distintas unidades del producto fabricado. Por ejemplo, si la salida del proceso son
frascos de mayonesa y la característica de calidad fuera el peso del frasco y su
contenido, veríamos que a medida que se fabrica el producto las mediciones de peso
varían al azar, aunque manteniéndose cerca de un valor central. La calidad de los
procesos no podría ser mejorada mientras no haya datos suficientes, precisos y
concretos que indiquen que el proceso esta bajo control, esto significa que
necesitamos utilizar ciertas medidas para seguirle la pista a los resultados.
El uso de las herramientas de calidad es una parte extremadamente valiosa de la

mejora continua que puede aclarar su situación, enseñarle sus opciones e indicarle la
importancia relativa de varias circunstancias y si algunas de las que se eligieron han
tenido algún efecto. Las funciones de las herramientas de la calidad, son las
siguientes:
a) Encontrar problemas: Por lo regular es un problema reducir la fracción

efectiva de un proceso, incrementar los rendimientos o reducir los costos. Las
Hojas de Chequeo o de Registro, y las Gráficas de Control son de gran
utilidad para encontrar dichos problemas.
b) Reducir áreas de problemas y cuantificarlos: El diagrama de Pareto y el
Histograma, por lo general sirven para reducir el número de los problemas de
menor importancia al concentrarse en los vitales.
c) Dar seguridad sobre si las causas detectadas son verdaderas o no: El
diagrama de causa y efecto, permite seleccionar las causas que originan el
problema, es decir la causa principal a analizar. Posteriormente, se deben
generar datos para confirmar si realmente es la causa del problema en
cuestión; y sí la que seleccionó no lo es se elige otra y así sucesivamente.
d) Prevenir errores debido a confusiones, precipitaciones o negligencias en
la solución de los problemas: Sí el tipo de dato generado para confirmar el
efecto de una causa sobre una característica de calidad es de tipo discreto, se
debe de usar una Estratificación; sí es de tipo continuo se usará el diagrama de
34
dispersión, el histograma o las gráficas. Para prevenir negligencias y poder
descubrir claramente el problema se usan las hojas de chequeo.
e) Confirmar el efecto de la mejora: Se usa la misma técnica o herramienta
con que se detectó y planteó el problema, con el propósito de observar si en
verdad hubo alguna mejora. Por ejemplo, si inicialmente se construyó un
diagrama de Pareto para detectar el área o factor problema, se deberá trazar,
después de la mejora, otro diagrama de Pareto y compararlo, para constatar la
magnitud de la mejora.
f) Detectar anormalidades en el proceso: La Gráfica de Control cumple con
esta función, ya que por medio de ella es fácil detectar anormalidades en el
proceso.
DESCRIPCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS
A continuación estudiaremos la descripción de las principales herramientas de

Calidad, entre ellas tenemos las siguientes:
HOJAS DE REGISTRO/HOJAS DE VERIFICACIÓN/PLANILLA DE

REGISTRO
• Es un formato para recopilar datos en forma ordenada y de manera

simultanea al proceso. Es el punto lógico de inicio en la mayoría de los ciclos
de la solución de conflictos.
35
Las recomendaciones más importantes para el uso de esta herramienta de son:
1. Determinar que situación es necesario evaluar, sus objetivos y el propósito

que se persigue. A partir de lo anterior, definir que tipo de daos o que
información se requieren. esto evitara el uso excesivo de esta herramienta.
(Las hojas de verificación pueden variar de acorde a la necesidad de
información que se requiere en ese momento.)
2. Establecer el periodo durante el cual se obtendrán los datos.
3. Diseñar el formato apropiado. Cada hoja de verificación debe llevar la

información completa sobre el origen de los datos: fecha, turno, maquina,
proceso, quien toma los datos. Una vez obtenidos, se analizan e investigan
las causas de su comportamiento. Para ello se deben de utilizar graficas.
Asimismo se debe buscar mejorar los formatos de registro de datos, para
que cada día sean más claros y más útiles. Esta practica debe hacerse
guardando copia de los formatos anteriores, de esta manera se estará
documentando el proceso de mejora.
Los datos que se obtienen al medir una característica de calidad pueden

recolectarse utilizando Planillas de Inspección. Las Planillas de Inspección sirven
para anotar los resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo observar cual
es la tendencia central y la dispersión de los mismos. Es decir, no es necesario esperar
a recoger todos los datos para disponer de información estadística.
¿Cómo realizamos las anotaciones? En lugar de anotar los números, hacemos

una marca de algún
tipo (*, +, raya, etc.)
en la columna
correspondiente al
resultado que
obtuvimos. Vamos
a suponer que
tenemos un lote de
artículos y
realizamos algún
tipo de medición.
En primer
lugar, registramos
en el encabezado de
la planilla la
información
general: Nº de Planilla, Nombre del Producto, Fecha, Nombre del Inspector, Nº de
36
Lote, etc. Esto es muy importante porque permitirá identificar nuestro trabajo de
medición en el futuro.
Luego realizamos las mediciones y las vamos anotando en la Planilla. Por ejemplo, si
obtuvimos los tres valores siguientes 1.8, 2.6, 2.6 y los registramos con un signo +
quedaría así:
Después de muchas mediciones, nuestra planilla quedaría como sigue:
37
Para cada columna contamos el total de resultados obtenidos y lo anotamos al
pié. Esta es la Frecuencia de cada resultado, que nos dice cuáles mediciones se
repitieron más veces.
¿Qué información nos brinda la Planilla de Inspección? Al mismo tiempo que
medimos y registramos los resultados, nos va mostrando cual es la Tendencia Central
de las mediciones. En nuestro caso, vemos que las mismas están agrupadas alrededor
de 2.3 aproximadamente, con un pico en 2.1 y otro en 2.5. Habría que investigar por
que la distribución de los datos tiene esa forma. Además podemos ver la Dispersión
de los datos. En este caso vemos que los datos están dentro de un rango que comienza
en 1.5 y termina en 3.3. Nos muestra entonces una información acerca de nuestros
datos que no sería fácil de ver si sólo tuviéramos una larga lista con los resultados de
las mediciones.
Y además, si marcamos en la planilla los valores mínimo y máximo
especificados para la característica de calidad que estamos midiendo (LIE y LSE)
podemos ver que porcentaje de nuestro producto cumple con las especificaciones.
HISTÓGRAMAS Y DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS
• Es una gráfica de barras que tiene por objetivo resumir en forma lógica y fácil
de leer un grupo de datos del proceso que nos ayude a evaluar la distribución
de sus variaciones.
Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que

se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto
permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones y cual es la dispersión
alrededor de ese valor central.
Supongamos que un médico dietista desea estudiar el peso de personas adultas

de sexo masculino y recopila una gran cantidad de datos midiendo el peso en
kilogramos de sus pacientes varones:
38
74.6 74.6 81.6 75.4 69.8 68.4
74.5 85.9 65.8 63.5 95.7 69.4
77.0 113.7 57.8 69.9 74.5 74.3
70.7 77.9 74.5 63.7 77.0 63.2
79.4 76.4 77.0 72.1 70.7 68.4
74.6 95.7 70.7 71.6 79.4 76.9
85.2 78.4 79.4 69.4 74.6 75.4
81.6 84.6 74.6 69.8 85.2 74.8
67.9 97.4 85.2 83.5 81.6 78.9
63.7 74.5 81.6 69.7 67.9 77.0
72.1 77.0 67.9 68.4 63.7 76.7
71.6 70.7 63.7 70.7 72.1 77.0
69.4 79.4 72.1 79.4 71.6 70.7
69.8 74.6 71.6 74.6 69.4 79.4
83.5 85.2 69.4 85.2 69.8 74.6
83.5 81.6 69.8 81.6 83.5 85.2
74.9 67.9 83.5 67.9 79.3 81.6
73.2 63.7 74.9 63.7 76.3 67.9
70.7 70.7 73.2 67.5 79.8 63.7
79.4 79.4 70.7 85.3 70.7 72.1
88.6 74.6 79.4 88.6 79.4 71.6
70.7 85.2 74.6 70.7 74.6 69.4
79.4 81.6 85.2 79.4 85.2 69.8
70.7 67.9 81.6 74.6 81.6 83.5
79.4 63.7 67.9 85.2 67.9 67.9
74.6 72.1 63.7 81.6 63.7 63.7
85.2 71.6 72.1 67.9 72.1 70.7
81.6 69.4 71.6 63.7 71.6 73.2
67.9 69.8 69.4 72.1 69.4 70.7
63.7 83.5 69.8 71.6 69.8 79.4
72.1 83.5 83.5 69.4 83.5 74.6
71.6 69.7 85.2 69.8 69.8 63.7
39
69.4 68.4 81.6 83.5 83.5 72.1
69.8 70.7 63.7 72.1 83.5 71.6
83.5 79.4 72.1 71.6 72.1 69.4
67.9 71.6 71.6 69.4 71.6 69.8
Así como están los datos es muy difícil sacar conclusiones acerca de ellos,
Entonces, lo primero que hace el médico ordenar los datos y agruparlos en intervalos
contando cuantos resultados de mediciones de peso hay dentro de cada intervalo (Esta
es la frecuencia). Por ejemplo, ¿Cuántos pacientes pesan entre 60 y 65 kilos?
¿Cuántos pacientes pesan entre 65 y 70 kilos?
De ello obtendremos que las frecuencias sean distribuidas así:
INTERVALOS NO. DE INTERVALOS NO. DE

PACIENTES PACIENTES
<50 0 80-85 28
50-55 0 85-90 16
55-60 1 90-95 0
60-65 17 95-100 3
65-70 48 100-105 0
70-75 70 105-110 0
75-80 32 >110 1
80-85 28
La tabla nos dice que hay 48 pacientes que pesan entre 65 y 70 kilogramos. Por lo
tanto, levantamos una columna de altura proporcional a 48 en el gráfico:
40
Y agregando el resto de las frecuencias nos queda el histograma siguiente:
¿Qué utilidad nos presta el histograma? Permite visualizar rápidamente

información que estaba oculta en la tabla original de datos. Por ejemplo, nos permite
apreciar que el peso de los pacientes se agrupa alrededor de los 70-75 kilos. Esta es la
Tendencia Central de las mediciones. Además podemos observar que los pesos de
todos los pacientes están en un rango desde 55 a 100 kilogramos. Esta es la
Dispersión de las mediciones. También podemos observar que hay muy pocos
pacientes por encima de 90 kilogramos o por debajo de 60 kilogramos.
Ahora el médico puede extraer toda la información relevante de las

mediciones que realizó y puede utilizarlas para su trabajo en el terreno de la medicina.
41
PARETO
• Es una gráfica que organiza los elementos en el orden descendente de

frecuencias, esta técnica es muy útil para escoger qué conflicto atacar y en que
orden (Regla del 80-20 "pocos vitales, muchos triviales”). Con esta regla se
demuestra que una gran cantidad de problemas, son ocasionados por una
minoría de los mismos, pero que son de vital importancia para la solución de
los que son mayoría.
El Diagrama de Pareto es un histograma especial, en el cual las frecuencias de

ciertos eventos aparecen ordenadas de mayor a menor. Vamos a explicarlo con un
ejemplo.
Supongamos que un fabricante de heladeras desea analizar cuales son los
defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de
producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus
diversos tipos:
DEFECTO DETALLE DEL PROBLEMA
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas
Rayas Rayas en las superficies externas
No funciona Al enchufar no arranca el motor
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente
Gavetas Defectuosas Gavetas interiores con rajaduras
42
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar
Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra herméticamente
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores
Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de

producción registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos.
Después de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta:
TIPO DE DEFECTO DETALLE DEL PROBLEMA Nº

Burlete Defectuoso Burlete roto o deforme que no ajusta 9
Pintura Defectuoso Defectos de pintura en superficies externas 5
Gavetas Defectuoso Gavetas interiores con rajaduras 1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0
Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2
Rayas Rayas en las superficies externas 4
TOTAL: 88
La última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada tipo

de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la
frecuencia numérica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje
de heladeras en cada tipo de defecto:
TIPO DE DETALLE DEL PROBLEMA FREC. FREC. %

DEFECTO
Burlete Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Defectuoso
Pintura Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7
43
Defectuoso
Gavetas Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Defectuosas
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede 1 1.1
nivelar
Motor no El motor no arranca después de ciclo de 1 1.1
arranca parada
Motor no No para el motor cuando alcanza 36 40.9
detiene Temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Otros Otros Defectos no incluidos en los 0 0.0
anteriores
Puerta Puerta de refrigerador no cierra 0 0.0
Defectuosa herméticamente
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
TOTAL: 88 100
Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:
44
A continuación, en cada intervalo dibujamos una columna de altura
proporcional al porcentaje de heladeras que presenta ese tipo de defecto (Última
columna de la tabla):
Pero ¿Cuáles son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para
hacerlo más evidente, antes de graficar podemos ordenar los datos de la tabla en
orden decreciente de frecuencia:
TIPO DE DEFECTO DETALLE DEL PROBLEMA FREC. FREC. %

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza 36 40.9
Temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera no 27 30.7
enfría
Burlete Defectuoso Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura Defectuoso Defectos de pintura en superficies 5 5.7
externas
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Gavetas Defectuosas Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede 1 1.1
45
nivelar
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo 1 1.1
de parada
Otros Otros Defectos no incluidos en los 0 0.0
anteriores
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra 0 0.0
herméticamente
Total: 88 100
Lo que obtenemos se llama Diagrama de Pareto o Gráfico de Pareto:
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Podemos
observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras,
aproximadamente. Esto nos conduce a lo que se conoce como Principio de Pareto: La
mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 2 ó 3 tipos de
defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecería la
mayor parte de los defectos.
46
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
• Una vez que se escoge el punto de inicio para resolver el conflicto, se debe
profundizar en ellos para encontrar todas las causas posibles que lo influyen.
Esta técnica también es conocida como diagrama de Ishikawa o espina de
pescado, por su estructura.
Hemos visto en la introducción como el valor de una característica de calidad

depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso
productivo.
La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que

tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto,
debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los
diagramas de Causa - Efecto, conocidos también como diagramas de Espina de
Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por primera vez
por Kaoru Ishikawa.
Para hacer un diagrama de Causa-Efecto seguiremos estos pasos:
Decidimos cual va a ser la característica de calidad que vamos a analizar. Por ejemplo,
en el caso de la fabricación de mayonesa, podría ser el peso del frasco lleno, la
densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.
47
Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha
escribimos la característica de calidad:
Indicamos los factores causales más importantes y generales que puedan

generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias
hacia la principal. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de
Medición, etc.:
Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar

causas de fluctuación. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas:
¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad?
Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las
ramas principales.
¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la
característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite
como rama menor de la rama principal Materias Primas.
¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad
agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad.
¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento
irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.
¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En
la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.
48
Así seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las
causas posibles de dispersión.
Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión
hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar
claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.
Veamos un ejemplo de la Guía de Control de Calidad de Kaoru Ishikawa,

publicada por UNIPUB (N. Cork). Se trata de una máquina en la cual se produce un
defecto de rotación oscilante. La característica de calidad es la oscilación de un eje
durante la rotación:
49
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente
conozca a profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las
relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones, al
exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar
más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su
funcionamiento habitual.
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
• Permite observar la relación que existe entre una supuesta causa y efecto para
corroborar si existe dicha relación.
Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación permiten estudiar la

relación entre 2 variables. Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una correlación
entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el
valor de Y (Correlación positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye
en igual proporción el valor de Y (Correlación negativa).
En un gráfico de correlación representamos cada par X, Y como un punto
donde se cortan las coordenadas de X e Y:
50
Supongamos que tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino.
Para cada persona se mide la altura en metros (Variable X) y el peso en kilogramos
(Variable Y). Es decir, para cada persona tendremos un par de valores X, Y que son
la altura y el peso de dicha persona:
Nº ALTURA PESO Nº ALTURA PESO

PERSONA (M) (KG.) PERSONA (M) (KG.)
001 1.94 95.8 026 1.66 74.9
002 1.82 80.5 027 1.96 88.1
003 1.79 78.2 028 1.56 65.3
004 1.69 77.4 029 1.55 64.5
005 1.80 82.6 030 1.71 75.5
006 1.88 87.8 031 1.90 91.3
007 1.57 67.6 032 1.65 66.6
008 1.81 82.5 033 1.78 76.8
009 1.76 82.5 034 1.83 80.2
010 1.63 65.8 035 1.98 97.6
011 1.59 67.3 036 1.67 76.0
012 1.84 88.8 037 1.53 58.0
013 1.92 93.7 038 1.96 95.2
014 1.84 82.9 039 1.66 74.5
015 1.88 88.4 040 1.62 71.8
016 1.62 69.0 041 1.89 91.0
017 1.86 83.4 042 1.53 62.1
018 1.91 89.1 043 1.59 69.8
019 1.99 95.2 044 1.55 64.6
020 1.76 79.1 045 1.97 90.0
021 1.55 61.6 046 1.51 63.8
51
022 1.71 70.6 047 1.59 62.6
023 1.75 79.4 048 1.60 67.8
024 1.76 78.1 049 1.57 63.3
025 2.00 90.6 050 1.61 65.2
Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un punto

en un gráfico:
Una vez que representamos a las 50 personas quedará un gráfico como el siguiente:
52
¿Qué nos muestra este gráfico? En primer lugar podemos observar que las
personas de mayor altura tienen mayor peso, es decir parece haber una correlación
positiva entre altura y peso. Pero un hombre bajito y gordo puede pesar más que otro
alto y flaco. Esto es así porque no hay una correlación total y absoluta entre las
variables altura y peso. Para cada altura hay personas de distinto peso:
53
Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correlación entre la
altura y el peso de las personas.
Cuando se trata de dos variables cualesquiera, puede no haber ninguna
correlación o puede existir alguna correlación en mayor o menor grado, como
podemos ver en los gráficos siguientes:
Grafico de dispersión, sin ninguna correlación.
Grafico de correlación con algo de correlación positiva.
54
Grafico de
dispersión con
mucha
correlación
positiva.
Grafico de
dispersión con
poca
correlación
negativa.
55
Grafico de
dispersión con
mucha correlación
negativa.
Por ejemplo, en el siguiente gráfico podemos ver la relación entre el contenido de

Humedad de hilos de algodón y su estiramiento:
56
GRÁFICO DE CONTROL
Es una herramienta estadística que nos da un panorama claro de las variaciones

normales y anormales de un proceso.
Cada una de las herramientas posee una utilidad específica, es necesario hacer
notar que en el control estadístico nos encontramos, con que, las medidas son
generalmente de valores similares, es aquí donde entra el control, para evitar que
errores se salgan de los límites permisibles. Veamos el ejemplo de los frascos.
Ejemplo: Al observar los
frascos de aceite, salidos del
proceso. El peso de su
contenido puede variar y
oscilar entre el valor exacto de
embasado. Las diferencias de
las medidas oscilan por arriba
o por debajo del valor previsto,
pero siempre existe un límite
de control, el cual se debe
manejar como aceptable.
El peso de los frascos llenos
fluctúa alrededor de los 250 grs.
Si la característica de calidad
fuera otra, como el contenido de aceite, el color del aceite o el aspecto de la etiqueta
también observaríamos que las sucesivas mediciones fluctúan alrededor de un valor
central.
57
El valor de una característica de calidad es un resultado que depende de una
combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Y como
éstas se deben fijar muchas otras variables del proceso.
La variabilidad o fluctuación
de las mediciones es una
consecuencia de la fluctuación
de todos los factores y
variables que afectan el
proceso. Por ejemplo, cada vez
que se hace un lote de aceite
hay que pesar el aceite según
lo que indica la fórmula.
Es difícil que la cantidad
pesada sea exactamente igual
para todos los lotes. Y de la
misma manera, de lote a lote cambiará la cantidad pesada de los demás componentes.
Todos estos factores condicionan y determinan las características de calidad del
producto.
En el proceso de fabricación de aceite intervienen varios equipos, materias primas,
procedimientos de trabajo, personas que operan los equipos, equipos de medición: es
por tantas razones que es necesario establecer límites inferiores y superiores,
estableciendo rangos de aceptación.
De inmediato estudiaremos cada una de las herramientas de la calidad:
Los gráficos de control o cartas de control

son una importante herramienta utilizada en
control de calidad de procesos. Básicamente, una
Carta de Control es un gráfico en el cual se
representan los valores de algún tipo de medición
realizada durante el funcionamiento de un proceso
continuo, y que sirve para controlar dicho proceso.
Ejemplo:
Supongamos que tenemos una máquina inyectara que produce piezas de plástico, por
ejemplo de PVC. Una característica de calidad importante es el peso de la pieza de
plástico, porque indica la cantidad de PVC que
la máquina inyectó en la matriz. Si la cantidad
de PVC es poca la pieza de plástico será
deficiente; si la cantidad es excesiva, la
producción se encarece porque se consume más
materia prima.
58
Entonces, en el lugar de salida de las piezas, hay un operario que cada 30 minutos
toma una, la pesa en una balanza y registra la observación:
Supongamos que estos datos se registran en un gráfico de líneas en función del

tiempo:
Observamos una línea quebrada irregular, que nos muestra las fluctuaciones del peso
de las piezas a lo largo del tiempo. Esta es la fluctuación esperable y natural del
proceso. Los valores se mueven alrededor de un valor central (El promedio de los
datos), la mayor parte del tiempo cerca del mismo. Pero en algún momento puede
ocurrir que aparezca uno o más valores demasiado alejados del promedio.
La pregunta es: ¿Cómo podemos distinguir si esto se produce por la fluctuación

natural del proceso o porque el mismo ya no está funcionando bien? Esta es la
respuesta que provee el control estadístico de procesos. Todo proceso de fabricación
funciona bajo ciertas condiciones o variables que son establecidas por las personas
que lo manejan para lograr una producción satisfactoria.
59
Cada uno de estos factores
está sujeto a variaciones que
realizan aportes más o menos
significativos a la fluctuación
de las características del
producto, durante el proceso
de fabricación.
Los responsables del
funcionamiento del proceso
de fabricación fijan los
valores de algunas de estas
variables, que se denominan
variables controlables. Por ejemplo, en el caso de la inyectora se fija la temperatura
de fusión del plástico, la velocidad de trabajo, la presión del pistón, la materia prima
que se utiliza (Proveedor del plástico), etc.
Pero un proceso de fabricación es una suma compleja de eventos grandes y pequeños.

Hay una gran cantidad de variables que sería imposible o muy difícil controlar. Estas
se denominan variables no controlables. Por ejemplo, pequeñas variaciones de
calidad del plástico, pequeños cambios en la velocidad del pistón, ligeras
fluctuaciones de la corriente eléctrica que alimenta la máquina, etc.
Los efectos que producen las variables no controlables son aleatorios. Además, la
contribución de cada una de las variables no controlables a la variabilidad total es
cuantitativamente pequeña. Son las variables no controlables las responsables de la
variabilidad de las características de calidad del producto.
Los cambios en las variables controlables se denominan Causas Asignables de

variación del proceso, porque es posible identificarlas. Las fluctuaciones al azar de
las variables no controlables se denominan Causas No Asignables de variación del
proceso, porque no son pasibles de ser identificadas.
Causas Asignables: Son causas que pueden ser identificadas y que conviene
descubrir y eliminar, por ejemplo, una falla de la máquina por desgaste de una pieza,
un cambio muy notorio en la calidad del plástico, etc. Estas causas provocan que el
proceso no funcione como se desea y por lo tanto es necesario eliminar la causa, y
retornar el proceso a un funcionamiento correcto.
Causas No Asignables: Son una multitud de causas no identificadas, ya sea por falta
de medios técnicos o porque no es económico hacerlo, cada una de las cuales ejerce
un pequeño efecto en la variación total. Son inherentes al proceso mismo y no pueden
ser reducidas o eliminadas a menos que se modifique el proceso.
60
Cuando el proceso trabaja afectado solamente por un sistema constante de variables
aleatorias no controlables (Causas no asignables) se dice que está funcionando bajo
Control Estadístico. Cuando, además de las causas no asignables, aparece una o
varias causas asignables, se dice que el proceso está fuera de control.
EL CONTROL ESTADISTICO EN MARCHA
La puesta en marcha de un programa de control estadístico para un proceso en

particular implica dos etapas:
Antes de pasar a la segunda etapa, se verifica si el proceso está ajustado. En caso
contrario, se retorna a la primera etapa:
En la 1a etapa se recogen unas 100-200 mediciones, con las cuales se calcula el
promedio y la desviación Standard:
Luego se calculan los Límites de Control de la siguiente manera:
Estos límites surgen de la hipótesis de que la distribución de las observaciones es

normal. En general se utilizan límites de 2 sigmas ó de 3 sigmas alrededor del
promedio. En la
distribución normal, el
intervalo de 3,09
sigmas alrededor del
promedio corresponde a
una probabilidad de
0,998.
61
Entonces, se construye un gráfico de prueba y se traza una línea recta a lo largo del
eje de ordenadas (Eje Y), a la altura del promedio (Valor central de las
observaciones) y otras dos líneas rectas a la altura de los límites de control:
En este gráfico se representan los puntos correspondientes a las observaciones con las
que se calcularon los límites de control:
62
Este gráfico de prueba se analiza detenidamente para verificar si está de acuerdo con
la hipótesis de que la variabilidad del proceso se debe sólo a un sistema de causas
aleatorias o si, por el contrario, existen causas asignables de variación. Esto se puede
establecer porque cuando la fluctuación de las mediciones se debe a un sistema
constante de causas aleatorias la distribución de las observaciones es normal:
Cuando las observaciones sucesivas tienen una distribución normal, la mayor parte de
los puntos se sitúa muy cerca del promedio, algunos pocos se alejan algo más y
prácticamente no
hay ninguno en
las zonas más
alejadas:
Es difícil decir
como es el gráfico
de un conjunto de
puntos que siguen
un patrón
aleatorio de
distribución normal,
pero sí es fácil darse
cuenta cuando no lo
es.
63
Veamos algunos ejemplos de patrones No Aleatorios:
Una sucesión de puntos por encima... … o por debajo de la línea central
Una serie creciente de 6 ó 7

observaciones...… o una serie decreciente.
Si no
se
descu
bren
causas asignables entonces se

adoptan los límites de control
calculados como definitivos,
y se construyen cartas de
control con esos límites:
Si sólo hay pocos puntos
fuera de control (2 ó 3), estos
se eliminan, se recalculan la
media, desviación Standard y
64
límites de control con los restantes, y se construye un nuevo gráfico de prueba.
Cuando las observaciones no siguen un patrón aleatorio, indicando la existencia de
causas asignables, se hace necesario investigar para descubrirlas y eliminarlas. Una
vez hecho esto, se deberán recoger nuevas observaciones y calcular nuevos límites de
control de prueba, comenzando otra vez con la primera etapa.
En la 2a etapa, las nuevas observaciones que van surgiendo del proceso se
representan en el gráfico, y se controlan verificando que estén dentro de los límites, y
que no se produzcan patrones no aleatorios:
Como hemos visto, el 99,8 % de las observaciones deben estar dentro de los límites
de 3,09 sigmas alrededor de la media. Esto significa que sólo 1 observación en 500
puede estar por causas aleatorias fuera de los límites de control. Entonces, cuando se
encuentra más de 1 punto en 500 fuera de los límites de control, esto indica que el
sistema de causas aleatorias que provocaba la variabilidad habitual de las
observaciones ha sido alterado por la aparición de una causa asignable que es
necesario descubrir y eliminar.
En ese caso, el supervisor del proceso debe detener la marcha del mismo e investigar
con los que operan el proceso hasta descubrir la o las causas que desviaron al proceso
de su comportamiento habitual. Una vez eliminadas las causas del problema, se puede
continuar con la producción normal.
65
DIAGRAMA DE FLUJO
El diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas,

operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso.
Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos utilizados
usualmente.
Los símbolos gráficos para dibujar un diagrama de flujo están más o menos
normalizados:
Existen otros símbolos que se pueden utilizar. Lo importante es que su significado se
entienda claramente a primera vista. En el ejemplo siguiente, vemos un diagrama de
flujo para representar el proceso de fabricación de una resina (Reacción de
Polimerización):
66
Algunas recomendaciones para construir Diagramas de Flujo son las siguientes:
Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no lo que está
escrito sobre el mismo (lo que se supone debería ser el proceso).
Si hay operaciones que no siempre se realizan como está en el diagrama, anotar las
excepciones en el diagrama.
Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como está descrito en el

mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles tal cual figuran en el
diagrama.
Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un diagrama

adicional con los cambios propuestos.
67
11. ¿Cuál es la utilidad de las herramientas estadísticas para la calidad?

12. ¿Cuál es la característica principal de las hojas de registro?
13. ¿En que casos es necesario hacer distribución de frecuencias?
14. ¿Cuál es la función principal de los histogramas?
15. ¿Cuál es la principal diferencia entre un diagrama de Pareto y un histograma?
16.¿Quién es el Gurú de la calidad que aporto el diagrama de causa y efecto?
17. ¿En que casos es recomendable usar como herramienta el diagrama de causa y
efecto?
18. ¿Cómo pueden utilizar los maestros los gráficos de control?
19. ¿Qué es lo que muestra un grafico de dispersión?
• Los alumnos elaboran un diagrama de flujo: Se recomienda que el

diagrama sea elaborado en referencia con una actividad que se
desarrolla en los centros de trabajo de cada uno.
• Tomar un listado de calificaciones de los estudiantes y elaborar un
histograma de frecuencias.
• Elaborar el diagrama de Causa – efecto, partiendo de problema de
reprobación de los estudiantes en una asignatura en particular.
• Desarrollar un flujo de proceso, tomando como tema la elaboración
de un horario de curso para un instituto.
IX. La estadística no tiene nada que ver con la calidad.

X. Una cosa es control de calidad y otra control de producción.
XI. Los diagramas de flujo no se pueden aplicar en la administración
recursos humanos.
XII. Se pueden generar más herramientas estadísticas de calidad.
68
CUARTA
UNIDAD
PRÁCTICAS DE CALIDAD
CONTENIDO Existen 217Hprincipios para el buen

218Hdesempeño de un negocio que,
1. Las 9 “s” de la calidad independientemente de la 219Hcultura en la
2. Servicio al cliente. cual se hayan generado, se podrían considerar
3. Motivación para la universales, tal es el caso de la aportación que
productividad. hacen los japoneses al mundo empresarial, con
lo que en el ambiente de calidad se denomina
Situaciones de estudio. las 9´S (las nueve eses) por su significado en
ese idioma y porque han sido los nipones
quienes las han implementado de manera
sistemática. Estos 9 enunciados serán tratados
en esta unidad, al igual que la cadena de
servicio-utilidad, ya que ambas situaciones
están directamente relacionado con el servicio
al cliente y la utilidad que podría obtener una
organización si emplea en forme eficiente sus
servicios.
Cuando las compañías de servicio ponen en
primer lugar a sus empleados y clientes,
ocurre un cambio radical en la forma en al
cual administran y miden el éxito. La cadena
de servicio-utilidad asigna valores sólidos a
las medidas moderadas, relacionando las
utilidades, la lealtad del cliente y la
satisfacción del cliente con el valor de los
servicios creados por empleados satisfechos,
leales y productivos.
69
OBJETIVOS
1. CONOCER LAS PRÁCTICAS PARA LOGRAR LA

IMPLEMENTACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL.
2. APLICAR LAS PRÁCTICAS DE LA CALIDAD TOTAL, EN LA

MEJORA CONTINUA EN EL CENTRO DE TRABAJO, EN CASA Y
EN LAS PERSONAS.
3. IMPLEMENTAR LA POLÍTICA DE ATENCIÓN DE CALIDAD A LOS

CLIENTES.
70
LAS 9 “S” DE LA CALIDAD TOTAL
Las 9´S buscan generar un ambiente de trabajo que además de ser congruente
con la calidad total, brinda al ser humano la oportunidad de ser muy efectivo, ya que
abarca el mejoramiento de las condiciones mentales de quien se apega a esta
metodología.
Estos principios son simples,

claros y sumamente efectivos porque
responden a un cuestionamiento que, de
seguro, todos nos enfrentamos
cotidianamente: sé que tengo que cambiar
para incrementar mi desempeño pero,
¿Qué debo hacer? ¿Qué camino hay que
seguir?
Muchas personas piensan que el

ambiente de trabajo es responsabilidad de
"la organización", así se preguntan qué es
lo que la empresa tiene para mí, pero
olvidan que son los individuos quienes conforman los ambientes y que si bien es
cierto que la gerencia debe facilitar los medios para generar espacios seguros y
adecuados, la última responsabilidad recae sobre las personas, pues son éstas las que
son o no ordenadas, limpias y organizadas.
De nada sirve que una empresa tenga los medios, las actitudes y los
procedimientos para generar ambientes confortables si la gente no desea llenar esos
espacios de cordialidad, respeto, compromiso y entrega verdadera.
Los hábitos se conforman con los conocimientos, las habilidades y las

actitudes, por eso las personas que son excelentes los son no por actos dispersos, sino
porque han aprendido a repetir acciones que son nobles, buenas y honestas, es decir,
les causa satisfacción personal el hacer su trabajo bien y saben que estas acciones
impactan a otras personas para que también gocen sus cotidianas actividades.
Las 9´S” también tienen una visión holística, pues consideran tres grandes
apartados que son claves para el desempeño de excelencia:
• El lugar de trabajo y las cosas que lo conforman.

• La persona.
• La empresa.
71
LAS 9 ¨S ¨ DE LA CALIDAD.
SEIRE(ORDENAR,CLASIFICAR)
Cuando hacemos referencia a clasificar no nos referimos a acomodar, sino a saber

ordenar por clases, tamaños, tipos, categorías e inclusive frecuencia de uso, es decir a
ajustar el espacio disponible (físico o de procesos). Los beneficios de esta acción son
muchos y muy variados ya que quedan áreas disponibles (cajones, espacios, etc.), se
deshace la persona de artículos y papelería obsoleta para hacer más cómodo el
espacio vital, se eliminan despilfarros y pérdidas de tiempo por no saber donde se
encuentra lo que se busca.
Para clasificar es necesario emprender las siguientes acciones:

• IDENTIFICAR: Todo aquello que es o no necesario de acuerdo a su uso y
frecuencia de uso.
• SEPARAR: Lo que es innecesario, excesivo, adicional de lo que es útil,
adecuado y simple, y decidir lo que se puede almacenar, desplazar, vender,
reciclar, regalar, o enviar a la basura.
• REDUCIR: Los objetos, utensilios y materiales de poca rotación y uso por
medio de la reubicación en almacenes específicos, dejando libertad de
movimiento (despejando pasillos, cajones, escritorios, alacenas, etc.), este
punto nos invita a quedarnos sólo con lo mínimo indispensable.
SEITON(ORGANIZAR/LIMPIAR)
Significa eliminar todo aquello que está de

más y que no tiene importancia para el
trabajo que desempeñamos y organizarlo
racionalmente, tener una ubicación para
cada objeto. Al hacerlo, logramos:
1. Arreglar las cosas eficientemente
de forma que se pueda obtener lo
que se necesita en el menor
tiempo posible.
2. Identificar las diferentes clases
de objetos.
3. Designar lugares definitivos de
almacenaje cuando el orden
lógico y tratando de disminuir el
tiempo de búsqueda.
4. Ahorrar espacio.
SEISO(LIMPIEZA/PULCRITUD)
72
Significa desarrollar el hábito de observar y estar siempre pensando en el orden y la
limpieza en el área de trabajo, de la maquinaria y herramientas que utilizamos. Es
necesario tener en cuenta lo siguiente:
1. Es más que barrer y trapear
2. Limpiando se encuentran situaciones anormales
3. Usar uniformes blancos, pintar de colores claros
4. Mantener los manuales de operación y/o programas de trabajo en buen
estado
5. Mantener limpios y en buen estado los equipos y las instalaciones
6. Idear formas que permitan recuperar los deshechos de los equipos y
mobiliarios.
SEIKETSU(BIENESTAR/EQUILIBRIO)
El emprender sistemáticamente las primeras

TRES "S", brinda la posibilidad de pensar que
éstas no se pueden aislar, sino que los
esfuerzos deben darse en forma conjunta, pero
para lograr esto en el trabajo es importante
también que la persona esté en un estado
"ordenado", lo que significa que hay una
simbiosis entre lo que se hace y el cómo se
siente la persona.
SHITSUKE (DISCIPLINA)
Esta acción es la que quizá represente mayor esfuerzo, ya que es puntual del cambio
de hábitos, la disciplina implica el apego de procedimientos establecidos, a lo que se
considera como bueno, noble y honesto; cuando una persona se apega al orden y al
control de sus actos está acudiendo a la prudencia, y la inteligencia en su
comportamiento se transforma en un generador de calidad y confianza. Para lograr
este paso es necesario tener:
1. Continuidad y seguimiento hasta generar un hábito.
2. Conocimiento que no se aplica, no sirve.
SHIKARI (CONSTANCIA)
Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar

constantemente los buenos hábitos es justo con uno mismo y lo que provoca que otras
personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es voluntad en acción y no
sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre.
73
Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su
propósito (eficacia)
SHITSUKOKU (COMPROMISO)
Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente con la
obligación contraída, sin voltear para atrás, el compromiso es el último elemento de la
trilogía que conduce a la armonía (disciplina, constancia y compromiso), y es quien
se alimenta del espíritu para ejecutar las labores diarias con entusiasmo y ánimo
fulgurantes.
SEISHOO (COORDINACIÓN)
Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin determinado,
el cual debe ser útil para nuestros semejantes, por eso los humanos somos seres
interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros y también no participamos en
el ambiente de trabajo, así al actuar con calidad no acabamos con calidad, sino la
expandimos y la hacemos mas intensa.
Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propósito,
armonía en el ritmo y en los tiempos.
SEIDO (ESTANDARIZACION)
Para no perderse es necesario poner señales, ello significa en el lenguaje empresarial

un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de no dispersar los
esfuerzos individuales y de generar calidad.
Para implementar estos nueve principios, es necesario planear siempre considerando a

la gente, desarrollar las acciones pertinentes, revisar paso a paso las actividades
comprendidas y comprometerse con el mejoramiento continuo.
Sabemos que implementar estas acciones representa un camino arduo y largo, pero
también comprendemos que aquellos con los cuales competimos día a día y lo
consideran como algo normal, como una mera forma de sobrevivencia y aceptación
de lo que esta por venir.
74
Algunas ideas para aplicar las 9 S, son las siguientes:
1. Evita la localización y búsqueda mental de modo que nos lleve

solo unos cuantos segundos.
2. La idea de disminuir a cero el tiempo de localización y
búsqueda de cada objeto.
3. Clasificar todos los 220Hrecursos que necesito.
4. Asignar un lugar para cada objeto de acuerdo a un orden lógico
y de fácil acceso.
5. Pintar la silueta en el lugar donde se almacena.
6. Control visual en 221Hinventarios y almacenes para lograr la
cultura del supermercado.
7. Control visual para puntos de reorden.
8. Tiempo en ver que hay dentro de un gabinete es tiempo perdido,
utiliza control visual.
9. Etiquetar los objetos y el lugar en que se almacenan (letra
grande, pocas palabras, colores).
SERVICIO AL CLIENTE
Veremos lo interesante que puede ser como muchas organizaciones buscan día a día
sobresalir brindado un mejor servicio a sus clientes una mejor satisfacción tanto a sus
clientes como a sus empleados y obteniendo así mayores utilidades.
Desarrollando así una cadena entre la organización sus empleados y por supuesto sus
clientes.
LA CADENA DE SERVICIO-UTILIDAD.
Esta Cadena establece relaciones entre las utilidades, la lealtad del cliente y la
satisfacción, la lealtad y la productividad del empleado.
Existen diversos eslabones en la cadena que debemos considerar:

• La lealtad del comprador es lo que estimula primordialmente las utilidades y
el crecimiento.
• La lealtad es un resultado directo de la satisfacción del cliente.
• La satisfacción está influida en gran parte por el valor de los servicios
proporcionados.
• El valor se crea por medio de empleados satisfechos, leales y productivos.
• La satisfacción de esto es primordialmente el resultado de servicios de apoyo
de elevada calidad y de políticas que permiten proporcionar resultados a los
clientes.
75
A continuación veremos el diagrama de los eslabones en la cadena de servicio-
utilidad que nos explicará de mejor forma los puntos mencionados anteriormente.
Dentro de la calidad del servicio interno podemos encontrar cinco puntos

importantes:
1. Diseño del lugar de trabajo

2. Diseño del trabajo
3. Selección y desarrollo de los empleados
4. Recompensas y reconocimiento para los empleados
5. Instrumentos para servir a los clientes
Dentro del valor de servicio podemos destacar solo un punto:

1. Concepto del servicio: resultados para los clientes
Igualmente dentro de la satisfacción del cliente destacamos un punto:

1. Un servicio diseñado y proporcionado para satisfacer las necesidades de los
clientes que son el objetivo
Por último mencionaremos los puntos más importantes de la lealtad al cliente:

• Retención
• Negocios repetidos
• Referencias
La cadena de servicio-utilidad también se define mediante una clase especial de

liderazgo. La principal importancia de los directores ejecutivos de compañías de
servicio ejemplares son cada cliente y cada empleado.
Una mirada más cerca a cada eslabón releva la forma en la cual la cadena de servicio-
utilidad funciona como un todo.
La lealtad del cliente impulsa las utilidades y el crecimiento: Durante dos décadas los
gerentes han buscado la manera de ser el número uno o dos de sus industrias. Sin
embargo, recientemente, las nuevas medidas de las industrias de servicio, como
software y bancaria, sugieren que la lealtad de los clientes es un factor determinante
más importante que las utilidades.
La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente por ejemplo:
CASO 1
En la actualidad las principales compañías de servicio están tratando de
cuantificar la satisfacción del cliente. Un notable ejemplo es Xerox que ha
realizado encuestas anuales entre 480.000 clientes, concernientes a la satisfacción
del producto y el servicio, utilizando una escala de 5 puntos, desde 5(elevada)
hasta 1(baja). Hasta hace 2 años, la meta de Xerox era lograr 100% de
calificaciones de 4 (satisfecho) y de 5(muy satisfecho) para finales de 1993. Pero
76
en 1991, un análisis de los clientes que asignaban a Xerox calificaciones de 4 y 5
en la satisfacción encontró que las relaciones entre las calificaciones y la lealtad
real diferían grandemente, dependiendo de si los clientes estaban satisfechos o
muy satisfechos. Los clientes que dedicaban calificaciones de 5 a Xerox, tenían
seis veces más probabilidades de volver a comprar un equipo Xerox que los que
otorgaban una calificación de 4.
Este análisis llevo a Xerox a ampliar sus esfuerzos con el fin de crear apóstoles,
que eran una descripción de los clientes que están tan satisfechos que convierten
a los no iniciados y los convencen de comprar un producto o un servicio. Con
esto Xerox se fijó metas para el año, las cuales las cumplió en un 100%,
mejorando los niveles de servicio y garantizando la satisfacción del cliente.
Pero a Xerox no le bastó su crecimiento, comenzó a preocuparse de los
“terroristas”, que eran clientes tan descontentos que hablaban muy mal del
servicio proporcionado cada vez que tiene oportunidad de hacerlo. Los
terroristas pueden llegar a cientos de clientes potenciales.
En algunos casos, incluso pueden desalentar a sus conocidos que quieren hacer la
prueba con un producto o con un servicio.El valor impulsa la satisfacción del cliente:
Actualmente los clientes están poderosamente orientados al valor, para los clientes el
valor significa “los resultados que reciben en relación con los costos totales, y esto no
es tan solo en el precio sino también en los demás costos que los clientes incurren al
adquirir un servicio.
CASO 2
Una compañía de seguros “Progressive Corporation” esta creando justo esta
clave de valor para sus clientes, al procesar y pagar las reclamaciones con
rapidez y con muy poco esfuerzo de parte del poseedor de la póliza. Los
miembros del equipo CAT (catástrofe), de la compañía se apresuran a dirigirse
a los lugares de accidentes serios, proporcionando servicios de apoyo como
transportación, alojamiento y manejo rápido de las reclamaciones. Al reducir los
costos legales y al poner realmente mas dinero en manos de las partes afectadas,
el equipo CAT hace algo mas que compensar los gastos adicionales en los cuales
incurre la organización para mantener ese equipo, aparte el equipo CAT
proporciona un valor a los clientes, lo que ayuda a explicar por qué Progressive
tiene uno de los márgenes más elevados en la industria de seguros de propiedad
y accidentes.
La productividad de los empleados impulsa el valor: El mejor ejemplo de esto es
Southwest Airlines, la séptima aerolínea domestica más grande de Estados
Unidos, el 86% de los 14000 empleados están sindicalizados, los puestos están
diseñados de tal manera que los empleados pueden realizar varios trabajos.
Los horarios, las rutas y las practicas de la compañía, permiten que él número
de los pasajeros que abordan cada día sea 3 o 4 veces mayor que el de las
aerolíneas competidoras. De hecho desembarca y vuelve a embarcar las dos
terceras partes de sus vuelos en 15 minutos o menos, debido a la disponibilidad
77
de aviones y a las rutas de trayectos cortos, que no requieren paradas
temporales prolongadas para las tripulaciones de los aviones. Southwest tiene un
40% más de utilización de sus pilotos y aviones sobre sus principales
competidores; sus pilotos vuelan un promedio de 70 horas al mes a diferencia de
50 horas las otras aerolíneas, estos factores explican por qué la aerolíneas
pueden cobrar tarifas de 60% a 70% más bajas que las existentes en los
mercados a los cuales ingresa.
En Southwest, las percepciones de los clientes en lo concerniente al valor son
muy elevadas, a pesar de que la aerolínea no asigna asientos, no ofrece alimentos
a bordo y no integra su sistema de reservaciones con otras aerolíneas. Los
clientes brindan un valor muy elevado a las salidas frecuentes de Southwest, al
servicio a tiempo, a los empleados amistosos y a las tarifas tan bajas.
Las medidas de desempeño de la Administración Federal de Aviación muestra
que de todas las aerolíneas principales, Southwest logra con regularidad la
mayor parte del tiempo, el nivel más elevado de llegadas a tiempo, el número
más bajo de quejas y el menor número de reclamaciones de equipaje extraviado
por cada mil pasajeros.
La lealtad de los empleados impulsa la

productividad: Las pérdidas debido a la rotación
de empleados, se concentran únicamente en él
costeo de la búsqueda, la contratación y
capacitación de los reemplazos. En la mayoría
de los trabajos de servicios, el verdadero costo
de la rotación de personal radica en la pérdida
de la productividad y en la disminución de la
satisfacción del cliente.
Un estudio reciente del personal de una
distribuidora automotriz, realizado por Abt
Associates, concluyó que el costo promedio
mensual de reemplazar a un representante de
ventas que tenía de 5 a 8 años de experiencia
por un empleado con menos de 1 año de
experiencia era de 36,000 dólares en ventas.
La satisfacción de los empleados impulsa la lealtad: Se realizó un estudio en 1991 a

una compañía de seguros de accidentes y propiedades, donde el 30% de todos los
empleados descontentos mencionaron su intención de abandonar la compañía, un
índice potencial de rotación de personal tres veces más elevado que el de los
empleados satisfechos. En ese mismo caso, se encontró que el nivel bajo de rotación
de personal estaba estrechamente vinculado con el nivel elevado de satisfacción al
cliente. A diferencia de Southwest Airlines, mencionada como uno de los 10 mejores
lugares del país para trabajar, experimenta el índice más elevado de retención de
personal en la industria de las aerolíneas. Los niveles de satisfacción son tan elevados
78
que, en algunas de sus ubicaciones de operaciones, los índices de rotación de
empleados son inferiores a 5% anual.
La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados: Lo que nosotros

llamamos la calidad interna de un ambiente de trabajo constituye en gran parte la
satisfacción de los empleados; esta se mide por los sentimientos de los empleados
hacia sus trabajos, sus colegas y sus compañías.
La calidad interna también se caracteriza por las actitudes que tienen las personas
hacia las demás y por la forma en la cual se prestan servicio unas a otras dentro de la
organización.
El liderazgo es la base de la cadena del éxito: Los líderes que comprenden lo que es la
cadena de servicios-utilidad desarrollan y mantienen una cultura corporativa centrada
en el servicio a los clientes y a sus compañeros de trabajo. Muestran una buena
disposición y una habilidad para escuchar.
Los directores ejecutivos exitosos pasan mucho tiempo con sus clientes y empleados,
experimentando los procesos de servicios de sus compañías, al mismo tiempo que
escuchan las sugerencias del personal en lo concerniente a las mejoras. Se preocupan
por él y pasan mucho tiempo seleccionándolo, siguiendo sus pasos y reconociendo
sus esfuerzos.
Aun cuando muchas organizaciones están empezando a medir las relaciones entre los
eslabones individuales de la cadena de servicio-utilidad, solo unas cuantas han
relacionado esos eslabones en forma significativas, que pueden conducir a vastas
estrategias para lograr una ventaja competitiva perdurable.
Un estudio exclusivo realizado, no

solo identifico los vínculos entre la
satisfacción y la lealtad del empleado,
sino que también estableció que una de
las fuentes primordiales de la
satisfacción en el trabajo eran las
percepciones de los trabajadores de
servicio acerca de su habilidad para
satisfacer las necesidades del cliente.
Lo más importante de este estudio es

que encontró que cuando un trabajador de servicio dejaba la compañía, los niveles de
satisfacción del cliente descendían bruscamente de 75% a 55%. Como resultado las
gerencias están tratando de reducir la rotación de personal entre los empleados que
tienen contacto con los clientes y de mejorar sus habilidades en el trabajo.
79
Un estudio similar realizado por descubrió los factores en orden de importancia,
fueron:
• La satisfacción con el trabajo mismo
• Capacitación
• Trato respetuoso y digno
• El trabajo de equipo
• El interés de la compañía en el bienestar de los empleados.
El hecho de relacionar todos los eslabones en la cadena de servicio-utilidad parece ser

una tarea superior. Pero las utilidades no solo dependen de asignar valores sólidos a
las medidas moderadas, sino también de vincular esas medidas individuales y unirlas
en una perspectiva muy amplia del servicio. Las organizaciones de servicio necesitan
cuantificar sus inversiones en las personas - tanto clientes como empleados - La
cadena de servicio-utilidad proporciona el marco de referencia necesario para esta
tarea critica.
MOTIVACIÓN PARA LA PRODUCTIVIDAD
Una de las técnicas más efectivas y eficaces para motivar al personal y lograr la
productividad deseada, es mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la
expansión vertical de los puestos. En este caso se incrementa el grado en que el
obrero o el empleado controlan la planificación, ejecución y evaluación de su trabajo.
Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar
una actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su
responsabilidad y proporciona retroalimentación, de manera tal que un individuo
puede evaluar y corregir su propio desempeño.
Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones específicas que un
gerente debe seguir. Estas son:
Formar grupos de trabajo naturales. La creación de unidades naturales de trabajo

significa que las tareas que desempeña un empleado forman un todo identificable y
significativo. Esto incrementa la propiedad del trabajo por parte del empleado y
mejora la probabilidad de que los empleados vean su trabajo como significativo e
importante, en lugar de considerarlo como inadecuado y aburrido.
La idea es que cada persona sea responsable de todo un proceso del trabajo
identificable. Por ejemplo, cuando una máquina se malogra y usualmente se llama al
mecánico para su reparación; en su lugar se debe capacitar al propio operador de la
máquina para que pueda reparar en casos de deterioro.
80
Combinar las tareas. Los administradores deben tratar de tomar las tareas existentes y
fraccionadas, y reunirlas nuevamente para formar un nuevo y más grande módulo de
trabajo. Esto incrementa la variedad de las habilidades y la identidad de la tarea. Por
ejemplo, hacer que un trabajador ensamble un producto de principio a fin en lugar de
que intervengan varias personas en operaciones separadas.
Establecer responsabilidad hacia el cliente. El cliente es el usuario del producto o

servicio en el cual trabaja el empleado (puede ser un cliente interno o externo).
Siempre que sea posible, los administradores deben tratar de establecer una relación
directa entre los trabajadores y sus clientes. Por ejemplo, hay que permitir que la
secretaria investigue y responda a las solicitudes del cliente, en lugar de que todos los
problemas pasen automáticamente al gerente o a otro departamento. Otro caso, puede
ser facilitar la posibilidad de que el obrero de producción tenga la oportunidad de
escuchar la opinión de los clientes sobre la calidad del producto en la que participa.
Establecer las relaciones con el cliente incrementa la variedad de habilidades,

autonomía y retroalimentación para el empleado.
Ampliar los puestos verticalmente. La ampliación vertical da a los empleados

responsabilidades y control que antes estaban asignados a la administración. Procurar
cerrar parcialmente la brecha entre los aspectos de “hacer” y “controlar” el puesto, y
mejorar así la autonomía del empleado. Es coadyuvar a que el trabajador planifique y
controle su trabajo en lugar de que lo haga otra persona (supervisor). Por ejemplo,
hay que permitir que el trabajador programe su trabajo, resuelva sus problemas y
decida cuándo empezar o dejar de trabajar.
Abrir canales de retroalimentación. Al incrementar la retroalimentación, los

empleados no sólo saben lo bien que están desempeñando sus puestos, sino también
si su desempeño está mejorando, empeorando o permanece en un nivel constante.
Desde un punto de vista ideal, esta retroalimentación sobre el desempeño debe

recibirse directamente cuando el empleado realiza el trabajo, en lugar de que la
administración se la proporcione ocasionalmente. Resumiendo, se debe encontrar más
y mejores maneras de que el trabajador reciba una rápida retroalimentación sobre su
desempeño.
Identificando el factor motivacional del trabajador y utilizando técnicas efectivas,

como el enriquecimiento del puesto, el gerente podrá crear las condiciones adecuadas
para canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el
logro de objetivos que interesan a la empresa y a la misma persona. Finalmente, todos
queremos ganar.
81
20. ¿ ¿Cuál es la utilidad de las 9 ¨S¨ en el campo empresarial, laboral y personal?

21. ¿Por qué se dice que la motivación es importante para lograr mayor
productividad?
22. ¿Qué condiciones deben preverse para que los empleados se sientan satisfechos
en el puesto de trabajo y se identifiquen con la organización?
23. ¿Qué relación tiene la calidad total con el servicio al cliente?
• Los alumnos aplican las 9 ¨S¨ de la calidad, en un lugar específico de su casa

o de su centro de trabajo. Elaboran un informe en el que describen el proceso
de aplicación de las 9 ¨S¨ . se recomienda tomar fotografías del antes, del
proceso de ejecución y de cómo queda el lugar después de aplicar las 9 ¨S¨.
XIII. El cliente siempre tiene la razón.

XIV. La motivación esta al interior de cada quien.
XV. Se debe atender al cliente como si fuera otro yo que necesita algo.
XVI. A mayor motivación, mayor productividad, mayor rentabilidad.
82
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
Anda, Gutiérrez Cuauhtémoc; "Administración y calidad"; LIMUSA

Noriega editores; México, 1995.
Crosby, Philip B.; "La organización permanece exitosa"; Editorial

McGraw-Hill; México, 1988.
Colunga, Dávila Carlos; "Administración para la calidad"; Panorama

editorial; México, 1995.
Colunga, Dávila Carlos; "La calidad en el servicio"; Panorama editorial;

México, 1995.
Deming, W. Edwards; "Calidad, productividad y competitividad a la

salida de la crisis"; Editorial Díaz de Santos; Madrid, 1989.
Gutiérrez Pulido ¨Calidad total y Productividad¨, Segunda edición,

México, 2005.
Ishikawa, Kaoru; "¿Qué es control total de la calidad?"; Editorial normal;

Colombia, 1986.
Juran, Joseph M.; "Juran y la planificación de la calidad"; Editorial Díaz

de Santos; Madrid, 1990.
Shaw, James G.; "El cliente quiere...Calidad"; Editorial Prentice-Hall

hispanoamericana, S. A.; México, 1997.
83

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HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS PARA LA CALIDAD 32

ASPECTOS GENERALES DE LAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS 34

LAS 9 “S” DE LA CALIDAD TOTAL 71

La calidad total ha formado parte de nuestras vidas, desde el momento en que

Con el propósito de obtener mejora, se ha diseñado este material que nos da a

Este material permitirá conocer a los precursores de la calidad y los aportes

Las practicas de calidad propuestas y el desarrollo de conocimientos de

Se pretende que cada uno los informados en relación con la filosofía de

En cuanto a la metodología de trabajo, el proceso puede ser desarrollado con

CONTENIDO El término calidad tiene distintas

1. DEFINIR CON SUS PROPIAS PALABRAS EL CONCEPTO DE

 Para Shewhart la calidad es "la bondad de un producto"

En resumen la calidad es:

 Hacer las cosas bien, desde la primera vez.

Es importante hacer notar que el significado de calidad está relacionado

1. Hacer bien las cosas desde la primera vez.

Todo lo anterior nos lleva a un producto o servicio con calidad, al

ORIGENES Y EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

Previo a la conformación de los

Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el

Conforme la técnica se perfecciona y las poblaciones se transforman poco a

A lo largo de la historia podemos encontrar hechos que revelan la existencia de la

 En épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 antes de Cristo, la

Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda

Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de

Con el advenimiento de la era industrial, se llega a la especialización y

Más adelante, en los años 60’s, Philip B. Crosby propuso un programa de 14

En el cuadro siguiente podemos ver de forma resumida el avance de la calidad,

ETAPA CONCEPTO FINALIDAD

Hacer muchas cosas no importando • Satisfacer una gran demanda de

• Satisfacer tanto al cliente externo

En esta última etapa, la calidad ocupa un papel estratégico en las empresas ya

La administración estratégica de la calidad implicó un cambio en la cultura de

En la actualidad, el modelo de calidad total en la administración está

LOS GURÚS DE LA CALIDAD

W. EDWARDS DEMING (1900-1993)

William Edwards Deming nació en 1900 en Wyoming, E.U., al

Japón asumió y desarrollo los planteamientos de Deming, y los convirtió en el

En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento

Punto 1: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

Punto 2: Adoptar la nueva filosofía.

Punto 3: No depender más de la inspección masiva.

Las palabras claves son "dependencia" y "masa".

La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a

Punto 4: Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose

Punto 5: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de

Cuando se mejora un proceso, se mejora el conocimiento del proceso al mismo

Punto 6: Instituir la capacitación en el trabajo.

Punto 7: Instituir el liderazgo.

Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de

Punto 8: Desterrar el temor.

Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeño individual, esta meta no se

Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para

Un trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las

Punto 11: Eliminar las cuotas numéricas.

Punto 13: Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.

Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente,

Punto 14: Tomar medidas para lograr la transformación.

La Transformación es responsabilidad de todos, pero en el núcleo del cambio

Los siete pecados mortales de la gerencia de Deming

1. Falta de constancia en los propósitos.

JOSEPH MOSES JURAN (1904-1997)

Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la

Para Shewhart la calidad es "la bondad de un producto"

Hacer las cosas bien, desde la primera vez.

En épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 antes de Cristo, la