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42 Lec Cadena de Suministros PDF
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COMPRAS E INVENTARIOS
“Cadena de suministros”
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ADMINISTRACIÓN DE LAS CADENAS DE
SUMINISTRO
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REPASO GENERAL DE LA ADMINISTRACION
DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
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Los inventarios existen en tres categorías agregadas, que resultan útiles para
propósitos de contabilidad. Los de materias primas (RM) (del inglés raw materials)
son inventarios indispensables para la producción de bienes o servicios. Se
considera que esos inventarios para los procesos de transformación de la
empresa, ya sea que ésta genere un producto o un servicio.
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himnos y textos piadosos. En 1945, el fabricante estadounidense típico gastó el
40% de su ingreso total, por concepto de ventas, en la compra de materiales y
servicios. Esta proporción aumentó a 50% en 1960 y hoy es más de 60%. Un
proveedor de servicios típicos suele gastar entre el 30 y 40% del total de sus
ingresos en la compra de materiales y servicios. En la actualidad las compañías
dependen más que nunca de proveedores que sestan establecidos en distintas
partes del mundo. En virtud de que los materiales representan un componente
muy grande del valor monetario de las ventas, las compañías pueden obtener
cuantiosas ganancias si consiguen una reducción de un pequeño porcentaje del
costo de materiales. Esa es una de las razones por las cuales la administración de
la cadena de suministros se esta convirtiendo en un arma competitiva clave.
Administración de materiales
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sería un trabajo abrumador para una sola persona, aun con la ayuda de una
potente computadora. Tradicionalmente, las organizaciones han dividido la
responsabilidad de la administración de materiales entre tres departamentos:
compras, control de producción y distribución. En esta forma de organización,
llamada estructura segmentada, el gerente de cada uno de esos departamentos
rinde cuentas a una persona diferente. Este enfoque requiere un enorme grado de
coordinación para generar un sistema de suministro competitivo. En consecuencia,
desde principios de los años 60, muchas empresas se han reestructurado a fin de
centralizar Ia mayoría de las tareas de administración de materiales en un solo
departamento y elevar al gerente de éste a una posición más elevada dentro de la
compañía. Esta forma de organización se conoce como estructura integrada, y el
nuevo departamento unificado recibe de ordinario el nombre de gerencia de
materiales, aunque a veces también se le conoce como gerencia de logística.
Esta estructura no sólo eleva la jerarquía de dicha función, sino también reconocer
que las diversas tareas de administración de materiales forman parte de la misma
actividad de administración de la cadena de suministro. Es decir, reúne todas las
tareas relacionadas con flujos de materiales, desde la compra de materias primas
hasta la distribución del producto o servicio terminado. La mayoría de las
empresas emplea estructuras híbridas, en las que normalmente dos o tres
departamentos rinden cuentas al mismo ejecutivo; con frecuencia, el
departamento de distribución sigue rindiendo cuentas a marketing.
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así puede hacer promesas de entrega realistas. Una vez que los materiales
comprados fueron recibidos o los productos terminados han sido embarcados,
contabilidad debe hacer el seguimiento correspondiente a la gestión de los pagos
o la facturación. El logro de una mejor coordinación interfuncional suele significar
la asignación de las responsabilidades a niveles más bajos de la organización, ya
sea agrupando las funciones tradicionales en torno de cada uno de los productos
o servicios principales, o bien, creando unidades interfuncionales de coordinación.
Los sistemas de información y los de recompensas también logran facilitar la
coordinación a través de las fronteras que dividen las funciones. Nuestro punto
focal en este capítulo serán las funciones de compras y distribución.
Compras suele ser responsable de trabajar con los proveedores para garantizar el
flujo deseado de entrada de materiales y servicios. Copras también puede ser
responsable de los inventarios de materias primas. Control de producción de esta
a cargo de determina las cantidades que será necesario producción y programa
las operaciones de las máquinas y los empleados directamente responsables de la
producción del bien o servicio deseado. En condiciones normales la distribución es
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responsable del flujo de salida de materiales, desde la empresa hasta los clientes
que los aguardan. También puede estar a cargo de los inventarios de bienes
terminados y de la selección de proveedores de transporte. Así pues, la gerencia
de materiales es responsable de coordinar los esfuerzos de compras y
distribución. Por consiguiente, las decisiones de la gerencia de materiales tienen
un efecto de acumulamiento importante sobre la rentabilidad de una empresa, y
por ende, atraen un grado considerable de atención administrativa.
Cadena de Suministro
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La utilidad de la administración de la cadena de suministro resulta evidente
cuando se reconoce la complejidad de dichas cadenas. Tal como lo mostramos
con anterioridad, el flujo de materiales determina los niveles de inventario. El
rendimiento de numerosos proveedores determina el flujo de materiales de
llegada. El rendimiento del sistema de marketing, producción y distribución de la
empresa determina el fluyo de salida de productos.
Otro enfoque consiste en celebrar acuerdos con los proveedores de primer nivel, a
fin de hacer que asuman la responsabilidad por el rendimiento de sus respectivos
suministros, Por ejemplo, los clientes pueden proporcionar un conjunto de
directrices uniformes que habrán de aplicarse en toda la cedna de suministro. En
la industria automotriz, las compañías como Ford y Chrysler tienen directrices
sobre calidad, formas de entrega y procedimientos de información, a las cuales
deberá ajustarse cualquier compañía productora de artículos que a la postre vayan
a formar parte de sus automóviles. De esa manera, los proveedores de primer
nivel incorporan esas directrices a los acuerdos que celebran con sus propios
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proveedores. Este enfoque permite que cada uno de los proveedores de primer
nivel dirija a sus respectivos proveedores, en lugar de que sus clientes tengan que
realizar esa tarea.
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compañías se considera que los proveedores externos y los clientes son ir
dependientes de la empresa. Las relaciones con esas entidades son formales y la
información y los costos de operación se comparten en un grado muy modesto. En
el plano interno, compras, costos de producción y distribución actúan en forma
independiente y cada uno de ellos optimiza sus actividades sin considerar a las
demás entidades. Cada unidad externa e interna de la cadena de suministro
controla sus propios inventarios y con frecuencia, utiliza sistemas y procedimientos
de control que son incompatibles con los de otras entidades. A causa de los
límites organizacionales y entre las funciones, existen grandes volúmenes de
inventario dentro de la cadena de suministro, y el flujo general de materiales
servicios es ineficaz.
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mercado. Para sus clientes industriales la empresa necesitará adquirir una mayor
comprensión de sus respectivos, su cultura, sus mercados y su organización. En
lugar de reaccionar solamente a la demanda del cliente la empresa se esfuerza
por trabajar con cada cliente para que ambas partes se beneficien con el mejora
miento de los flujos de materiales y servicios. Por el mismo concepto la compañía
deberá comprender mejor las formas de organización, capacidades, fortalezas y
debilidades de sus proveedores (e incorporar a éstos en el proceso dé diseño de
nuevos productos o servicios en una fase más temprana). La fase 3 incluye Io que
llamamos administración de la cadena de suministro y en ella se intenta integrar
las cadenas de suministro internas y externas.
COMPRAS
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El proceso de adquisición
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3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y
lento, como cuando se trata de artículos caros y que se compran una sola vez, o
bien, tan sencillo como una llamada telefónica cuando se trata de artículos
estándar que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas
situaciones de alta utilización, el proveedor realiza embarques cada día, o incluso
cada turno, sin que se le tengan que enviar órdenes de compra. En la actualidad,
muchas empresas están enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual
simplifica aún más el proceso de hacer pedidos.
5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que
revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones á
compras, a la unidad que hizo la requisición de compra, a control de inventarios y
a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias,
compras tendrá que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros
sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad y los referentes a precios,
deberán ser actualizados como parte de la evaluación de los proveedores.
Compras tiene que estar en estrecha coordinación con contabilidad para
asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y puntualmente.
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Compras electrónicas
Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al
seleccionar nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a
que las compañías gastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la
compra de artículos, uno de sus objetivos clave consiste en encontrar proveedores
que ofrezcan precios bajos. Sin embargo, la calidad de los materiales que un
proveedor proporciona también es importante. Los costos ocultos de la mala
calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se descubren sino
hasta después de haber agregado a esos materiales un valor considerable
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mediante operaciones subsiguientes (véanse los capítulos "Administración de la
calidad total" y "Control estadístico de procesos"). En el caso de un minorista, la
mala calidad de la mercancía suele significar la pérdida de la buena voluntad de
los clientes y, por ende, de ventas futuras. Por último, los tiempos de entregas
breves y puntuales ayudan a la empresa compradora a mantener un buen servicio
para sus clientes, con un volumen menor de inventario. Por ejemplo, el
Maimonides Medical Center un hospital de Brooklyn con capacidad para 700
camas) compra muchos de sus materiales a un proveedor determinado. Éste le
ofrece tiempos de entrega muy breves, pues cuenta con un almacén cercano, y
eso ha permitido que el Maimonides reduzca poco a poco su inventario, de unos
$1ZOO a sólo $150 por cama.
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Certificación del proveedor
La índole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede
afectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la
misma.
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comprador trata rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia
más precario, o bien, incrementar su demanda a altos niveles en las épocas de
bonanza y reducir sus pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio,
el proveedor presiona para obtener precios más altos con niveles específicos de
calidad, servicio al cliente y flexibilidad en referente a volumen. El hecho de que
alguna de las partes se imponga dependerá, en gran medida, de cuál de ellas
tenga mayor poder de negociación.
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vendedor son socios y se ayudan mutuamente lo más posible. La orientación
cooperativa significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la
calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnológico y
de la capacidad de producción del proveedor.
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utilizando su propio equipo. Después, sus propios trabajadores ensamblan los
componentes para producir camiones y autobuses totalmente terminados. De los
1000 operadores que trabajan en la planta, sólo 200 son empleados de VW. Este
acuerdo tiene varias ventajas. Primera, la inversión de capital de VW es menor:
VW proporciona el edificio y los sistemas transportadores de la línea de ensamble,
pero los proveedores instalan sus propias herramientas y accesorios. Segunda, si
las ventas de camiones y autobuses disminuyen a menos de las 30,000 unidades
previstas en la capacidad anual proyectada, todos los socios resultan afectados, y
no sólo V'W. Tercera, las partes llegan inmediatamente antes del momento en que
se necesitan, por lo cual los costos de inventario de todos los socios son bajos.
Por último, las mejoras que realizan los proveedores en el proceso de ensamble
benefician a todos los participantes.
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Tanto la orientación competitiva como la orientación cooperativa tienen ventajas y
desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea más conveniente para
las prioridades competitivas de la empresa. Algunas compañías usan una
estrategia mixta. Una empresa puede adoptar una orientación competitiva al tratar
de obtener reducciones de precios de sus proveedores, pero también aplicará una
orientación cooperativa para limitar el número de sus proveedores y al negociar
contratos a largo plazo con ellos. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles
contraen ahora un compromiso a largo plazo con algunos proveedores
seleccionados, pero les exigen la adopción de programas de mejoramiento
continuo a fin de reducir sus precios cada año (véase el capítulo "Administración
de la calidad total"). Con esos compromisos, los proveedores pueden contar con
volúmenes de ventas suficientes para invertir en equipo que les permita ahorra en
costos y adquirir nuevos recursos para incrementar su capacidad de producción.
Outsourcing
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Grado de control sobre los proveedores. El control sobre los proveedores
consiste en seleccionar la relación contractual apropiada para cada proveedor.
Estas relaciones, abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratégicas
(véase el capítulo "Estrategia de operaciones") y los contratos a largo plazo que
ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en los cuales el
grado de control es bajo. Cuanto más importante sea la actividad para el
cumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor será el
grado de control que ésta desee ejercer.
Cuando una organización tiene varias instalaciones (p. ej., tiendas, hospitales o
plantas fabriles), la dirección general de la misma debe decidir si habrá de
comprar en forma localizada o centralizada. E t" decisión tiene consecuencias para
el control de los flujos de la cadena de suministro.
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Las compras centralizadas ofrecen la ventaja de incrementar el poder de compra,
lo cual suele traducirse en ahorros importantes, a menudo del orden del 1'0% o
más. El incremento del poder de compra puede significar la obtención de mejor
servicio, la garantía de disponibilidad del suministro alargo plazo o el desarrollo de
una nueva capacidad productiva por el proveedor. Las compañías que tienen
proveedores en otros países son partidarias de la centralización, a causa de las
habilidades especializadas (p. ej., el conocimiento de idiomas y culturas
extranjeras) que se requieren para poder comprar a través de fuentes de
suministro establecidas en el exterior. También es necesario que los compradores
conozcan las leyes contractuales y comerciales de carácter internacional que
gobiernan la transferencia de bienes y servicios. Otra tendencia que resulta
favorable para la centralización es el crecimiento de los sistemas de información
basados en la informática e Internet, gracias a los cuales los especialistas que se
encuentran en las oficinas generales tienen acceso a datos que antes sólo era
posible obtener a nivel local.
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el grupo de compras corporativas de IBM negocia contratos en plan centralizado
solamente cuando las plantas locales lo solicitan. En esos casos, la gerencia de
una de esas instalaciones vigila el debido cumplimiento del contrato
correspondiente por todas las plantas participantes.
Análisis de valor
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El análisis de valor suele tener éxito aunque este enfocado exclusivamente en la
cadena de suministro interna, pero su verdadero potencial consiste en aplicarlo
también a la cadena de suministro externa. Un enfoque que muchas empresas
están utilizando ahora se conoce como participación temprana del proveedor y se
realiza por medio de un programa en el cual se incorpora a los proveedores
durante la fase de diseño de u producto o servicio. Los proveedores ofrecen
sugerencias sobre cambios en el diseño y selección de materiales que se
traduzcan en operaciones más eficientes y en una calidad más alta. En la industria
automotriz un nivel más elevado de participación temprana del proveedor recibe el
nombre de suministro previo y en el los proveedores son seleccionados desde el
inicio de la etapa de desarrollo el concepto para un nuevo vehículo y se les
confiere un grado de responsabilidad considerable, cuando no total, sobre el
diseño de determinados componentes o sistemas. Los proveedores incluidos en el
procedimiento de suministro previo también se hacen responsables del costo, la
calidad y la entrega puntual de los artículos cuya producción les fue
encomendada.
DISTRIBUCIÓN
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transporte conviene utilizar; y como realizar la programación, el diseño de rutas y
la selección de transportistas.
Europa. La colocación de inventarios más cerca del cliente reduce el retraso entre
la recepción de un pedido y la entrega del producto correspondiente, lo cual
representa una importante ventaja competitiva, tanto en los mercados nacionales
como en los internacionales. La colocación hacia adelante también abate los
costos de embarque. Los embarques que salen de una planta pueden
concentrarse en unas cuantas rutas (hácia los DC),en lugar de fragmentarse hacia
los diferentes lugares donde se encuentran los clientes. Los embarques que salen
de los DC con destino a dichos clientes pueden ser suficientemente grandes como
para hacerse acreedores a tarifas de descuento. Por ejemplo, General Foods
combina en sus centros de distribución los productos que recibe de las diversas
plantas y los reembarca a sus clientes grandes, aprovechando tarifas reducidas.
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en la planta manufacturera o no mantener inventario alguno de bienes terminados.
La colocación hacia atrás, llamada a veces consolidación de inventarios, es
conveniente cuando la demanda de varias regiones puede ser alta durante un mes
y baja el mes siguiente, en formas imposibles de prever. En este caso, la
colocación hacia atrás consolida la demanda, de manera que las épocas de alta
demanda en algunas regiones compensan las temporadas de baja demanda en
otras. Las exigencias que impone la demanda sobre un inventario centralizado son
menos erráticas y más previsibles que en el caso de los inventarios regionales.
Los inventarios para el sistema completo suelen-ser más bajos y los costosos
reenvíos de un DC a otro pueden reducirse al mínimo.
Las cinco formas básicas de transporte son: por carretera, ferrocarril, via acuática,
tubería, y vía aérea. los proveedores de estos servicios se convierten en parte
integral de la cadena de suministro de una empresa. Cada uno de estos
transportes tiene sus ventajas y limitaciones, por lo cual la selección de esos
proveedores de servicios debe hacerse tomando en cuenta las prioridades
competitivas que corresponden a cada uno de los productos o servicios de la
empresa.
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Si los costos son un factor importante, el transporte ferroviario o por vía acuática
puede ser apropiado. El ferrocarril es capaz de transportar grandes cantidades a
precios muy bajos, pero los tiempos de tránsito son largos y variables. Los
ferrocarriles transportan el 30% de la carga en EUA, lo cual refleja una
disminución con respecto aI 50% que transportaban en 1947. Esta modalidad
suele ser más apropiada para transportar materias primas, pero no para bienes
terminados. El transporte ferroviario requiere menudo un transporte adicional que
se haga cargo de recoger y entregar la mercancía. El transporte por vía acuática
ofrece alta capacidad a bajo costo unitario, pero los tiempos de transito son
prolongados y hay grandes regiones que. son inaccesibles por dicha vía.
Para transportar ciertos productos en altos volúmenes, a bajo costos los sistemas
de conducción por tubería son la mejor elección. Este tipo de transporte es
Sumamente especializado y tiene muy poca flexibilidad geográfica. Solamente se
utiliza para conducir los productos líquidos o gases, o sólidos en forma de pasta
semilíquida. No se requiere embalaje alguno y los costos por kilómetro son bajos.
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Existen diferentes formas posibles de propiedad y administración de los servicios
de transporte. Una empresa puede convertirse en transportista privada, siendo
dueña y administradora de sus propios vehículos. También tiene la posibilidad de
utilizar outsourcing, confiando el transporte a un transportista por contrato y
negociando con él la cantidad, el tipo y la frecuencia específica de sus embarques.
Un transportista por contrato no presta servicio al público en general, sino sólo a
ciertos clientes en particular. La empresa también puede seleccionar un
transportista común, el cual está legalmente obligado a atender a todos los
clientes. Esta opción ofrece a la empresa el menor grado de control sobre la
disponibilidad del transportista, pero es adecuada para productores de bajo
volumen, con mercados geográficamente dispersos.
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La fórmula (expresada en semanas) es:
La rotación de inventario (o vueltas del mismo) es una medida del inventario que
se obtiene dividiendo las ventas anuales a1 costo entre el valor promedio del
inventario agregado que se haya tenido durante el año, es decir:
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Solución El valor promedio del inventario agregado de $2 millones se traduce en
10.4 semanas de aprovisionamiento y 5 rotaciones al año, calculados en la
siguiente forma:
$ 2 millones
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operaciones que están en marcha. Por ejemplo, los incrementos de inventario
requieren mayores pagos a los proveedores.
Estas medidas de operación están vinculadas con las mediciones financiera clave
de la empresa' La tabla 11.1 presenta varios ejemplos de esas medidas de
operación y sus nexos con diversas mediciones financieras. Las flechas
correspondientes a las mediciones financieras muestran la dirección que tomaría
la medición correspondiente si la medida de operación se modificara en la
dirección señalada.
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Los gerentes también pueden reducir los costos de producción y materiales por
medio de la administración eficaz de la cadena de suministro. Los costos de los
materiales se determinan por medio de acuerdos financieros con los proveedores,
y los costos de producción son resultado del diseño y ejecución de la cadena de
suministro interna. Además, el porcentaje de defectos, observado tanto en la
cadena de suministro externa como en la interna, también influye en los costos de
operación. Los costos de producción y materiales, así como el porcentaje de
defectos, influyen en el margen de contribución, el cual es la diferencia entre el
precio y el costo variable. Cuando se reducen los costos de producción, de
materiales y los ocasionados por defectos de la calidad, se incrementa el margen
de contribución y permite la obtención de mayores ganancias.
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VÍNCULOS DE LA CADENA DE SUMIMSTRO CON LA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Los gerentes también pueden reducir los costos de producción y materiales por
medio de la administración eficaz de la cadena de suministro. Los costos de los
materiales se determinan por medio de acuerdos financieros con los proveedores,
y los costos de producción son resultado del diseño y ejecución de la cadena de
suministro interna. Además, el porcentaje de defectos, observado tanto en la
cadena de suministro externa como en la interna, también influye en los costos de
operación. Los costos de producción y materiales, así como el porcentaje de
defectos, influyen en el margen de contribución, el cual es la diferencia entre el
precio y el costo variable. Cuando se reducen los costos de producción, de
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materiales y los ocasionados por defectos de la calidad, se incrementa margen de
contribución y permite la obtención de mayores ganancias.
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de dos diseños diferentes para las cadenas de suministro y mostraremos la forma
en que éstas pueden brindar apoyo a las estrategias de operación de las
empresas.
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cadenas de suministro eficaces funcionan mejor en ambientes donde la demanda
es sumamente previsible, como sucede con la demanda de los artículos de uso
diario que la gente compra en las tiendas de víveres o la demanda de un servicio
de entrega de paquetes. El mayor interés de la cadena de suministro se centra en
los flujos eficientes de materiales y servicios, es decir, en la posibilidad de
mantener los inventarios en un nivel mínimo. Por la índole de los mercados a los
cuales atienden esas empresas, los diseños de productos o servicios duran mucho
tiempo, la introducción de otros nuevos es infrecuente y la variedad
correspondiente es escasa. Comúnmente, la producción de esas compañías está
destinada a mercados donde el precio es un factor crucial para obtener un pedido;
por lo tanto, los márgenes de contribución son bajos y la eficiencia es importante.
En consecuencia, las prioridades competitivas de esas compañías son las
operaciones de bajo costo, la calidad consistente y la ena.ega a tiempo.
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El posible que una empresa tenga que utilizar ambos tipos de cadenas de
suministro, sobre todo cuando enfoca sus operaciones en segmentos específicos
del mercado (véase el capítulo "Administración de procesos"). Por ejemplo, la
cadena de suministro correspondiente a un producto estándar, como un buque
cisterna para transportar petróleo, tiene requisitos diferentes que la de un producto
personalizado (o según pedido), como un barco de lujo, aun cuando ambos sean
navíos de transporte marítimo y puedan ser fabricados por la misma compañía.
Las empresas deben trabajar con sus proveedores para abreviar los tiempos de
entrega. Pero es preciso que. Tengan cuidado para que las tácticas utilizadas no
incrementen apreciablemente los costos. Por, ejemplo, los tiempos de entrega de
un proveedor logran acortarse si éste cambia el transporte ferroviario por la vía
aérea; sin embargo, ese costó agregado puede anular los ahorros obtenidos
mediante el acortamiento de los tiempos de entrega. Al seleccionar los
proveedores se debe prestar atención especial a los precios bajos, la calidad
consistente y la entrega a tiempo. Por el hecho de que los *'colchones" de
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capacidad son bajos, las perturbaciones en una cadena de suministro eficaz
suelen ser costosas y es necesario evitadas.
Debido a la necesidad de que las reacciones sean rápidas y a los altos niveles de
variedad que presentan los productos o servicios, las empresas de una cadena de
suministro con sensibilidad de respuesta requieren una estrategia de flujo flexible
o intermedio. Por consiguiente, es preciso que los proveedores cuenten con
"colchones” de capacidad altos. Los inventarios deberán colocarse en la cadena,
de modo que propicien la rapidez en la entrega pero es conveniente evitar la
formación de inventario de bienes terminados costosos. Las empresas deben
trabajar diligentemente con sus proveedores para acortar los tiempo de de
entrega' porque eso les proporcionará más tiempo para esperar antes de
comprometerse con los pedidos de los clientes.
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siempre, poniendo mayor atención en la eficiencia, aun cuando los márgenes de
contribución permitirían un diseño de cadena de suministro que responda. La Dell
Computer Company demostró que puede ser lucrativo el cambio de la tradicional
cadena de suministro eficaz utilizada en la industria de las computadoras, para
adoptar en su lugar una cadena de suministro que responda. Resulta claro que el
acoplamiento efectivo de las operaciones de una cadena de suministro con sus
correspondientes., prioridades competitivas tiene consecuencias estratégicas para
una compañía.
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de las políticas de compra de la empresa B, que se reflejan en sus adquisiciones
de materiales de la empresa C. Por eso, la empresa C tiene que adquirir cierta
flexibilidad en lo referente a volumen, aun cuando forme parte de una cadena de
suministro eficaz. La figura 11.7 (b) muestra que un incremento relativamente a
corto plazo, en la demanda de la empresa A puede dar lugar a fluctuaciones
considerables en los volúmenes de materiales requeridos de la empresa C Si la
empresa B juzga erróneamente que el aumento observado en el volumen
requerido por la empresa A anuncia un incremento a largo plazo y pide una gran
cantidad de material de la empresa seguramente la cantidad que solicite en su
siguiente pedido será más reducida poique sus niveles de inventario serán
demasiado altos, provocando así fluctuaciones a la empresa C.¿cuáles son las
causas de la dinámica de la cadena de suministro? Las causas son externas como
internas.
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• Cambios en la mezcla de productos/servicios. Los clientes tienen la
posibilidad de modificar la mezcla de artículos en alguno de sus pedidos,
generando así un efecto perturbador en toda la cadena de suministro. Por
ejemplo, una importante cadena de tiendas de aparatos domésticos puede
cambiar la mezcla de lavadoras de los pedidos que atiende, haciendo que en
lugar de 60% de unidades Whirpool y 40% de Kitchen Aid, haya 40% de
Whirpool y 60% de Kitchen Aid en dicha mezcla. Esta decisión altera el
programa de producción de la planta Whirlpool, la cual fabrica ambas marcas,
provocando desequilibrios en sus inventarios. Además, la compañía que
fabrica las placas de especificaciones para esas lavadoras tendrá que cambia¡
sus programas, lo cual también afectará a sus proveedores.
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Una frase famosa, tomada de la historieta cómica del personaje Pogo, es: "¡Ya
vimos quién es el enemigo y resulta que somos nosotros mismos!'
Desgraciadamente, esta declaración resulta válida en el caso de muchas
empresas cuando se enfrentan a una perturbación en sus cadenas de suministro.
Las operaciones de la propia compañía suelen ser la causa de esas dificultades,
porque llegan a convertirse en fuente de una dinámica constante dentro de la
cadena de suministro. Entre las perturbaciones características de las cadenas de
suministro internas se encuentran las siguientes:
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Las perturbaciones externas e internas de este tipo menoscaban el rendimiento de
cualquier cadena de suministro. Sin embargo, son particularmente costosas en
cadenas de suministro eficaces, por que en ellas proveedores tienen menos
posibilidades de reaccionar frente a los cambios de los programas de trabajo.
Muchas perturbaciones son ocasionadas por la deficiente coordinación entre las
cadenas de suministro interna.
Bibliografía
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