77 PDF

Iñaki Vélaz
CLIMA Y CULTURA
EMPRESARIAL
diciembre 1999
© 1999 Instituto Empresa y Humanismo
Universidad de Navarra
31080 Pamplona
e-mail: ieyh@unav.es
http://www.unav.es/empresayhumanismo
ISSN: 1139 - 8698

Depósito Legal: NA 638/87
Edita: Servicio de Publicaciones de la Universidad de Navarra, S. A.
Diseño y producción: ENLACE Comunicación Multimedia
CUADERNOS EMPRESA Y HUMANISMO
Índice
LOS SENTIDOS DEL TÉRMINO “CULTURA” .....................................................................5
LA CULTURA EN LA EMPRESA ...........................................................................................7
LA EMPRESA EN LA CULTURA .........................................................................................12
¿QUÉ ES LA CULTURA CORPORATIVA? ..........................................................................13
EL CLIMA O AMBIENTE DE TRABAJO .............................................................................15
FACTORES QUE DETERMINAN LA CULTURA ................................................................18
¿CÓMO SE TRANSMITE LA CULTURA DENTRO DE LA EMPRESA? ............................24
EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA CORPORATIVA ...............................33
TIPOS DE CULTURAS .........................................................................................................37
¿INFLUYE LA CULTURA EN EL RENDIMIENTO? ...........................................................43
ALCANCE E INTERÉS DE LA CULTURA PARA LA DIRECCIÓN .....................................48
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................53
CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL
Iñaki Vélaz 3
Nota Biográfica
Iñaki Vélaz es licenciado en Filosofía y doctor en Administración de Em-
presas por la Universidad de Navarra. Desde 1990 forma parte del Instituto
Empresa y Humanismo, del que es Miembro Asociado.
Ha sido profesor en varias universidades de asignaturas como Economía
de la Empresa, Ética de la Actividad Empresarial y Política de Recursos Hu-
manos. Ha organizado varios seminarios y cursos para directivos sobre ges-
tión empresarial y pronunciado numerosas conferencias.
Sus investigaciones y escritos se centran principalmente en cuestiones re-
lativas a la dirección de empresas, la ética y el comportamiento humano en las
organizaciones. Discípulo del profesor Pérez López, ha publicado el libro
Motivos y motivación en la empresa, además de diversos artículos en revistas
especializadas.
Actualmente es vicedecano de la Facultad de Ciencias Económicas y So-
ciales de la Universitat Internacional de Catalunya y profesor visitante en la
Escuela de Negocios Caixavigo.
4 Iñaki Vélaz
Los sentidos del término “cultura”

Como ocurre con la mayoría de siglo XVIII, comienza a difun-
los conceptos importantes, la pa- dirse el sentido de cultura como
labra “cultura” posee varias acep- cultivo de lo mejor del hombre. Y
ciones que se han ido acumu- así se ha mantenido hasta hoy,
lando a lo largo del tiempo. De aplicado también, como vere-
ordinario resulta imposible redu- mos, a los grupos sociales, entre
cir la pluralidad de significados ellos la empresa.
de las palabras polisémicas y se
precisa acostumbrarse a manejar Su vinculación con las labores
varios significados simultáneos y agrícolas enfatiza, por otro lado,
tratar de aclarar en cada caso cuál lo que el cultivo tiene de es-
se está utilizando (Gómez Pérez, mero, de cuidado, de tarea que
1993, 13). exige tiempo y paciencia. Como
consecuencia, la generación y el
Se tiene constancia del uso de
mantenimiento de la cultura re-
la palabra “cultura” en castellano
quiere una atención especial.
aproximadamente a partir de
1515 y desde entonces ha adqui- Un significado cercano a este
rido tres significados principales: es el de cultura en el sentido de
educación. Así, “tener cultura”
a) Cultura en cuanto cultivo
quiere decir poseer cierta educa-
Probablemente se trata del ción, saber más que la media. Si
sentido más antiguo, pues man- bien, en el lenguaje ordinario,
tiene una relación estrecha con la una persona culta es algo más
palabra latina de procedencia: que una persona educada. La
“cultus, -us”, que significa “acción educación en el pensamiento
de cultivar o practicar algo”. La aristotélico es la transmisión de
cultura sería, por tanto, el resul- un modo de vida, de una cultura:
tado de cultivar el conocimiento; “parece que el propósito de la
pero también de cultivar las educación es transmitir cultura,
amistades, las relaciones huma- con lo que la cultura se reduce a
nas e, incluso, de cultivar el pro- lo que puede ser transmitido por
pio sentido del gusto. Desde el la educación. Si bien se reconoce
Iñaki Vélaz 5
que la “educación” es quizá algo implícito en muchas expresiones.

más amplio que el sistema edu- “Socialización” o ”aclimatación
cativo” (Eliot, 1984, 147). social” es la versión social del
sentido de cultura como educa-
b) Cultura como civilización ción. Sería el conjunto de ideas,
creencias, modos de comporta-
Nos interesan otras “culturas” miento y actitudes que modelan
en la medida en que tienen algo al individuo como miembro de
diferente a la nuestra. Se toma un grupo social. Deriva también
nota de lo diverso, no de lo que de la antropología cultural o et-
se espera como normal. Junto a nografía, el estudio de los pue-
unos rasgos comunes, existen blos, normalmente los llamados
otros diferenciadores. Los explo- primitivos, examinando de modo
radores del siglo pasado descu- global su cultura o civilización.
brieron “culturas primitivas” cu- Todo grupo social, desde una
yas formas de vida no sólo dife- pandilla hasta una unidad supra-
rían de las de las sociedades nacional, como puede ser la Co-
avanzadas de Occidente, sino munidad Europea, la ONU o el
que también eran muy diferentes antiguo bloque soviético, tien-
entre sí. den a “socializar” a sus miembros
Se utilizó el concepto en la an- a través de un proceso de acultu-
tropología cultural iniciada en el ración. Aunque, evidentemente,
s. XIX para designar las caracte- dentro de esas megaculturas
rísticas de un pueblo específico siempre persisten pequeñas
que se transmiten de generación subculturas que se resisten par-
en generación. Son los patrones cialmente al proceso de unifor-
de comportamiento, artes, creen- malización.
cias y características del pensa-
miento de una comunidad que Siempre se produce, en el in-
se transmiten socialmente. dividuo y en la sociedad, una
cierta tensión entre el individua-
c) Cultura como socialización lismo y el colectivismo, entre la
unidad y la diversidad. Por un
No es el sentido más usual del lado, todos necesitamos sentir-
lenguaje ordinario, pero se halla nos pertenecientes a un grupo
6 Iñaki Vélaz
social, a algo mayor que noso- emparentados y los tres van a te-
tros. Pero, por otro lado, no que- ner su incidencia en la noción de
remos renunciar a nuestras pecu- “cultura corporativa”. Ya vere-
liaridades personales para ver- mos cómo. Por el momento,
nos reducidos a un ejército de in- basta con quedarnos con una vi-
dividuos iguales. Para un sión unificada.
adolescente, lo atractivo de una
pandilla es la seguridad y la A pesar de las dificultades
fuerza colectiva de la unidad, a la para alcanzar una definición, pa-
vez que se experimenta la utili-
rece que los filósofos entienden
dad personal y la variedad de
por cultura -en sentido amplio- el
papeles -complementarios- de
cada uno de los componentes. orden y la significación de la
Pero, también desde el punto de vida, en un espacio social y den-
vista de la organización, interesa tro de una historia común (Eliot,
lo heterogéneo, las ventajas de 1984, 25). La cultura expresa, por
la diversidad. Precisamente en tanto, “el cultivo de algo ya exis-
esta línea es en la que la cultura tente, el cuidado de una realidad
de la empresa resulta de vital im- vital, el crecimiento del hombre.
portancia para apuntalar el logro Su misión es la de perfeccionar la
de los objetivos comunes. naturaleza humana, completarla
Si bien con diferencias, los y revelarla a sí misma.” (Llano,
tres sentidos de cultura están 1988, 56-7).
La cultura en la empresa
Al igual que en el ámbito sola gente suele decir: “Entiendo lo
cial, la expresión “cultura corpo- que significa pero no sabría defi-
rativa” también resulta equívoca nirlo con palabras. Sí puedo po-
y difícil de definir en la empresa. ner ejemplos...” En realidad, esta
Si bien está ampliamente difun- actitud no tiene nada de errónea,
dida y se utiliza a diario, es de pues según un autor: “Sólo se
esa clase de nociones de las que llega a entender qué significa
Iñaki Vélaz 7
‘cultura empresarial’ cuando se cisiones, la distribución y ocupa-

han descrito culturalmente varias ción del tiempo, las políticas ge-
empresas y se está en condicio- nerales, la disposición del mobi-
nes de advertir las coincidencias liario y los despachos, el mayor o
y las diferencias (...) El método menor optimismo, el ambiente
más adecuado es el compara- de trabajo, el activismo, los ges-
tivo.” (Gómez Pérez, 1993, 19). tos, las caras de estar muy ocu-
La cultura viene a ser lo que pado, etc. Las compensaciones y
configura los modelos de deci- los incentivos al rendimiento tie-
sión de una organización, guía nen una importancia singular: si
sus acciones e impulsa el com- están bien diseñados, manifies-
portamiento individual de sus tan y respaldan los valores y
miembros. Es la manera como se creencias en que se apoya la or-
hacen las cosas en el día a día. ganización; en caso contrario,
Toda empresa tiene una cultura pueden resultar contraproducen-
más o menos asentada y más o tes.
menos explícita, que a veces está
fragmentada y es difícil de perci- Si tratamos de aproximarnos al
bir desde fuera. Con frecuencia concepto de manera descriptiva
pasa más inadvertida para los nos encontramos con que, tan
que la experimentan a diario, pronto como entramos en con-
precisamente porque se han tacto con una empresa, percibi-
acostumbrado a ella. Aflora, en mos que ésta es mucho más que
cambio, cuando se tratan de im- la imagen que proyecta al exte-
plantar modos de hacer que cho- rior, pero también es mucho más
can con los valores centrales o que su estructura, su red de dis-
cuando se quiere introducir una tribución o su entramado finan-
estrategia que supone un cambio ciero, es mucho más, incluso, que
en las costumbres. sus políticas y objetivos. Al prin-
Se detecta en ciertos detalles, cipio, sólo se perciben los aspec-
observando a la gente: las inte- tos más superficiales: el cuidado
racciones entre los empleados, y limpieza de las instalaciones, la
las referencias a clientes, el distribución y diseño de los des-
grado de participación en las de- pachos, la manera de vestir, la
8 Iñaki Vélaz
mayor o menor cortesía en el todo formado por dos niveles:

trato, etc. A medida que se ad- uno más superficial y visible, al
quiere familiaridad con sus que damos el nombre de “es-
miembros, cabe contemplar los tilo”; otro más profundo, que
principios y valores que guían su sirve de oculto soporte al ante-
conducta, un cierto estilo común rior, al que denominamos “idea-
a la hora de actuar, una manera rio”.
propia de afrontar los problemas.

Sustentando estas observaciones Nivel superficial: el ESTILO
quizá sepamos intuir ciertos ele- Hace referencia a las aparien-
mentos difíciles de definir, omni- cias externas, lo más visible. Se
presentes pero intangibles que manifiesta en las acciones de los
dirigen la conducta de sus com- miembros de la organización ob-
ponentes (Rodríguez Porras, servables desde fuera: “La ma-
1991, 173). Cabe concebir, por nera como hacemos las cosas
consiguiente, la cultura como un aquí” (definición aportada por
Iñaki Vélaz 9
Martin Bower, durante cierto Creencias

tiempo Director Administrativo
de McKinsey). Son las formas co- Constituyen el credo de una
munes y ampliamente difundi- empresa, la definición de su filo-
das de actuar del grupo. Por la sofía, su misión, lo que más con-
fuerza de la costumbre, van arrai- diciona. Son suposiciones que
gando y se convierten en guías sustentan el modelo empresarial,
de actuación para las personas “verdades” no siempre explicita-
que se incorporan a la empresa. das que comparten sus miem-
Es lo que se denomina el estilo bros.
de la institución, que reúne un
conjunto de manifestaciones que En opinión de Schein, cuando
se cimentan en una realidad más un grupo se enfrenta a una situa-
profunda. ción nueva la primera solución
propuesta tendrá el rango de un
Nivel profundo: el IDEARIO valor (lo que debe ser), pues aún
no existe un principio aceptado
Está compuesto por las creen- para determinar lo real. Alguien
cias, valores y actitudes que in- propondrá una solución a partir
forman y dan sentido al compor- de sus convicciones, pero el
tamiento colectivo percibido en grupo no la aceptará como una
el nivel superficial. Intereses de creencia colectiva hasta que no la
fondo que son compartidos por haya probado y aprobado. Por
la mayoría de los componentes ejemplo, si ante una disminución
del grupo y que persisten du- de las ventas un directivo pro-
rante largo tiempo a pesar de pone hacer más publicidad, de-
que se produzcan cambios en su bido a su creencia de que la publi-
composición. En ocasiones, re- cidad siempre aumenta las ven-
cibe denominaciones como “filo- tas, el grupo recibirá esta pro-
sofía de la empresa”, “sentido de puesta como una afirmación de
misión”, etc. A su vez, el ideario los valores del directivo. Si la pro-
está compuesto por dos elemen- puesta prospera y el grupo per-
tos diferenciables: los valores cibe su éxito, el valor pasa por
compartidos y las creencias bási- una transformación cognoscitiva
cas de la institución. hasta volverse una creencia.
10 Iñaki Vélaz
Cuando la solución a un pro- Los valores pueden servir de

blema sirve repetidamente, guía para actuar ante la incerti-
queda asentada. Lo que en un dumbre. Predecirán buena parte
comienzo era una hipótesis, gra- de la conducta que puede obser-
dualmente pasa a ser una certeza varse en el estilo. Pero si los va-
acerca de la naturaleza de lo cir- lores verdaderamente no han ca-
cundante. Esas presunciones bá- lado en la profundidad cultural,
sicas llegan a ser algo tan admi- se quedarán en “valores añadi-
tido, tan incuestionable, que ra- dos”: lograrán predecir lo que la
ramente se observan variaciones. gente va a decir, no lo que hará.
En ocasiones pueden llegar a Importa, por tanto, distinguir cla-
distorsionar la realidad (son los ramente qué valores son con-
prejuicios). Se tienen como algo gruentes con las presunciones
tan asimilado que apenas se ad- subyacentes y aquellos que son
vierten y, por lo mismo, no se meros deseos o aspiraciones de
cuestionan. futuro.
Cada uno de los dos niveles
Valores culturales (estilo e ideario) in-
fluye en el otro de manera cons-
“Por encima de las creencias, tante, pues en realidad se trata
ya en el nivel consciente, se en- de dos aspectos inseparables
cuentran los valores de la organi- del mismo fenómeno cultural. El
zación, esto es, las ideas sobre estilo es más visible y también
cómo deben ser las cosas y cómo más fácil de cambiar. Por el con-
debe actuarse. Tienen la función de trario, los valores y creencias per-
guiar la toma de decisiones en el manecen parcialmente ocultos y
día a día. Algunos valores están suelen estar arraigados, por lo
fuertemente enraizados en las que se resisten más al cambio.
creencias, otros no. Estos últimos
son meramente lo que la gente
dice que debe hacerse, no tanto
lo que dan por supuesto que debe
hacerse.” (Rodríguez Porras,
1991, 175).
Iñaki Vélaz 11
La empresa en la cultura
Existen tres categorías análo- tema de valores está muy deter-
gas a las que se puede aplicar el minado por el fundador y se atri-
concepto de cultura. Están estre- buye a la misión de la empresa el
chamente interrelacionadas en- dar sentido a la vida de su gente)
tre sí, por lo que a veces se con- y el estilo latino (donde el sen-
funden. Resulta obvio que se in- tido de la vida es algo más am-
fluyen y modifican mutuamente: plio y personal y en la definición
Macrocultura: Es la cultura del del proyecto de empresa parti-

entorno o sistema circundante en cipa todo el cuerpo social).
el que se halla inmersa la em- Cultura de la empresa como
presa y que, lógicamente, condi- totalidad: Cuando se habla de la
ciona notablemente su cultura. El cultura de la empresa se hace
distinto entorno geográfico y so- referencia a una cultura domi-
cial dicta un modo de proceder nante (valores básicos que com-
diferente en Japón, Norteamérica parte la mayoría). Es la que le da
o Europa (Yoshimori, 1997). Se a la empresa su personalidad
suele distinguir, incluso, entre el propia. Viene condicionada por
estilo británico (donde el sis- la macrocultura y las subcultu-
12 Iñaki Vélaz
ras, pero sin llegar a estar total- una historia significativa con
mente determinada por ellas. La unos valores compartidos.
mayor parte de los autores sos- Puede haber varias subculturas
tienen que, en cualquier caso, operando dentro de una unidad
existe una cultura más o menos social mayor: una cultura direc-
uniforme dentro de cada una de tiva, otras según las especialida-
las empresas. des profesionales y las divisio-
Subculturas o microculturas den- nes funcionales, geográficas, etc.
tro de la empresa: participan de Tienden a desarrollarse en las
la cultura general pero tienen grandes corporaciones para re-
sus particularidades, especial- flejar los problemas y situación
mente en corporaciones de gran de sus partes integrantes. Sue-
tamaño. Si la cultura es un pro- len delimitarse por departamen-
ducto aprendido de la experien- tos o unidades geográficas. In-
cia grupal, se podrá detectar una cluye los valores centrales de la
cultura allí donde se desarrolle cultura dominante más los pro-
un grupo definible poseedor de pios de ese departamento.
¿Qué es la cultura corporativa?

La adaptación a la empresa del que las empresas adquieren una
concepto de cultura utilizado por “personalidad propia”. Se trata de
la antropología social parece re- un proceso de transformación que
montarse a 1951, con la publica- se da “de modo consciente e in-
ción de la obra de E. Jacques, The evitable” (Selznick, 1957, 155),
Changing Culture of a Factory. Pero fruto de la madurez de la empresa
pronto pasó al olvido y no se recu- y de su preocupación por la auto-
peró el término hasta finales de conservación. A dicho proceso le
los 70. No obstante, cabe señalar dio el nombre de “institucionaliza-
que, sin utilizar expresamente la ción”, por tratarse del paso de un
palabra cultura, Philip Selznick sistema formal de reglas y objeti-
descubre mucho antes la existen- vos (organización) a un sistema so-
cia de un proceso natural por el cial que responde tanto a las fuer-
Iñaki Vélaz 13
zas externas como internas (insti- propio estilo de hacer las cosas.
tución). Cuando una organización Son de los primeros en estudiar
adquiere una identidad propia y este asunto de manera empírica
diferenciada se convierte en una en su país, EEUU, y llegan a la con-
institución. Cuando una organiza- clusión de que “los individuos que
ción se institucionaliza adquiere edificaron las compañías que han
vida propia, independiente de hecho famoso a Estados Unidos,
cualquiera de sus miembros. Incor- trabajaron obsesivamente para
pora una manera de ser y de hacer, crear culturas vigorosas dentro de
una personalidad, un entendi- sus organizaciones” (1985, 8). Se
miento tácito sobre la forma con- aprecia de modo manifiesto un pa-
creta de actuar. ralelismo entre lo que Selznick
En la década de los 70 reapa- llamó carácter de una institución y
rece con fuerza el concepto en au- lo que estos investigadores en-
tores de diversas nacionalidades. tienden por “cultura corporativa”.
“En un primer momento, tuvo inte- En realidad, no se trata de un
rés por su valor explicativo: se con- gran invento, sino que más bien
sideraba la cultura como un factor estamos ante el descubrimiento
que daba razón de comportamien- de algo que se daba desde siem-
tos “no racionales” que provoca- pre y a lo que los líderes empresa-
ban problemas en la empresa. Más riales prestaban atención de forma
tarde pasó a considerarse como un intuitiva e iban descubriendo con
factor de diferenciación de cada la experiencia y los errores. Es un
corporación, que repercutía en su caer en la cuenta, como el perso-
mayor o menor rendimiento” (Ba- naje de Molière que, con asombro,
ñares, 1994, 89). descubrió que se había pasado la
Deal y Kennedy acertaron a vida hablando en prosa sin sa-
acuñar el término cultura corpora- berlo. Evidentemente, tampoco es
tiva para designar un fenómeno algo exclusivo de la empresa, sino
que muchas personas habían ad- que se da en todo grupo humano.
vertido previamente, pero no sa- Probablemente la definición
bían cómo describirlo. Ellos lo más aceptada universalmente es
identifican con la tendencia de las la de Edgar Schein que, entre
organizaciones a desarrollar su otras, tiene la virtud de distinguir
14 Iñaki Vélaz
sin separar los elementos más su- suelve, por qué y cómo cambia,
perficiales y visibles de aquellos qué cometidos tiene, hasta qué
que son más profundos e intangi- punto se puede modificar. Es de-
bles. Concibe la cultura como “un cir, nos interesa describir cómo ac-
modelo de presunciones básicas túa la cultura y no sólo qué es
-inventadas, descubiertas o desa- (Schein 21-2). Darle una definición
rrolladas al ir aprendiendo a en- y un tratamiento operativo.
frentarse con sus problemas de
De manera sencilla, suele en-
adaptación externa e integración
tenderse la cultura de una em-
interna-, que hayan ejercido la su-
presa como aquello que la identi-
ficiente influencia como para ser
fica, le da unidad y constituye el
consideradas válidas y, en conse-
supuesto desde el que actúa. Así,
cuencia, ser enseñadas a los nue-
en cuanto que marco de actuación,
vos miembros como el modo co-
interviene a través de dos factores
rrecto de percibir, pensar y sentir
capitales en la vida cotidiana de
esos problemas” (Schein, 1988,
una organización, a saber: los com-
25-6).
portamientos individuales y el
Aunque un tanto complicada, proceso de toma de decisiones.
resulta una definición muy com- De ambos nos ocuparemos más
pleta y aceptada. De todos modos, adelante. Si bien, antes de prose-
más que una definición rigurosa y guir, conviene detenernos a esta-
precisa, necesitamos un modelo blecer las diferencias y parecidos
conceptual básico que explique entre la cultura y el clima, dado
cómo funciona la cultura: cuándo y que éste último posee una influen-
cómo se origina, de qué manera se cia sobre los comportamientos
transmite, qué problemas re- muy similar a la de la cultura.
El clima o ambiente de trabajo

El clima laboral requiere una bos términos se confunden. En
atención especial, pues su vincu- realidad, expresan fenómenos
lación con la cultura es tan muy cercanos y similares, por lo
grande que frecuentemente am- que las distinciones suelen apa-
Iñaki Vélaz 15
recer exclusivamente en los ám- de lo que perciben. No es in-

bitos académicos, cuando se frecuente que en una misma
busca un análisis de detalle. Sin unidad de trabajo se originen
embargo, de manera intuitiva comportamientos opuestos
también es posible captar cierta causados por percepciones di-
diferencia. vergentes de una misma reali-
dad.
Al igual que la cultura, el clima
resulta difícil de definir en pocas c) No es un fenómeno di-
palabras. Pero baste decir que rectamente visible (precisa-
suele entenderse como aquel mente porque depende de las
conjunto de características relati- percepciones se origina funda-
vamente permanentes del am- mentalmente en el interior de
biente laboral que influyen en el los individuos). En cambio,
comportamiento de los emplea- sus consecuencias -positivas y
dos. Hasta aquí, no se aprecia di- negativas- son bien tangibles
ferencia significativa con la cul- en el comportamiento: insatis-
tura. facciones, absentismo, rota-
Se le atribuyen las siguientes ción, conflictividad, quejas;
características peculiares: pero, también, empeño en las
tareas encomendadas, identi-
a) Está compuesto por una ficación con la misión, trabajo
pluralidad de dimensiones. concienzudo, entusiasmo y
Como en los fenómenos mete- motivación por los resultados.
reológicos, en el clima organi-
zativo intervienen una gran d) Es relativamente esta-
pluralidad de variables, lo que ble, pero no inamovible.
dificulta su predicción.
En definitiva, se trata de un
b) Depende de las percep- término descriptivo que denota
ciones individuales más que la manera en que los empleados
de las condiciones ambienta- perciben las características (cul-
les objetivas. Es decir, el com- turales, pero también físicas) del
portamiento de los individuos lugar de trabajo y cómo valoran
va a estar guiado por su inter- esas características según su per-
pretación -acertada o errónea- cepción individual. Por tanto, se
16 Iñaki Vélaz
relaciona muy directamente con sulta tan sencillo pues se han

la satisfacción en el trabajo. creado dos escuelas que se desa-
rrollan en paralelo en lugar de co-
A raíz de las investigaciones de
laborar. Esto se debe, sobre todo,
Hawthorne y el descubrimiento
a la concurrencia de analistas de
de la “organización informal”, el
corrientes de pensamiento dife-
clima organizativo gozó de gran
rentes, lo que dificulta el entendi-
atención. Sin embargo, desde los
miento, unido a la clásica tenden-
70 ese interés parece haber sido
cia de los científicos a querer dife-
atraído por la cultura. Cabe obser-
renciar su trabajo para mantener
var, a este respecto, dos enfoques
la exclusividad (Reichers y Sch-
opuestos: uno considera al clima
neider, 1990, 29).
como un producto de la cultura
(sería una percepción subjetiva Un componente de especial
de las conductas ajenas guiadas relevancia en el clima organiza-
por valores culturales); el otro de- cional es el nivel de entusiasmo
fiende que es el clima el que in- y compromiso, pues facilita cen-
forma la cultura (la percepción de trar todas las energías en el logro
los comportamientos da forma, de la misión común en lugar de
sostiene y modifica la cultura). En entretenerse en luchas por el po-
realidad, parece plausible que se der o por lograr acomodo perso-
co-impliquen. El clima es conse- nal. Se cuenta la historia del Ho-
cuencia de las manifestaciones en tel Marriott en la que un recep-
las que se concreta la cultura; cionista -sin duda orgulloso del
pero, a su vez, el clima condiciona servicio que proporcionaba su
y modifica los valores de la orga- hotel- ofreció los gemelos de su
nización. Lo que influye no son camisa a un apurado huésped
los valores en sí, sino su encarna- que había olvidado los suyos.
ción en las conductas de otros, es-
La cultura, en general, tiene un
pecialmente en los superiores.
grado de abstracción mayor y es
Sea como fuere, las diferencias más estable. Hoy en día, con la
son de matiz y parece lógico apro- excepción de algunos autores, el
vechar las aportaciones valiosas clima se suele considerar como
de cualquiera de las dos concep- una manifestación -un tanto espe-
ciones. Sin embargo, esto no re- cial, eso sí- de la cultura. En opi-
Iñaki Vélaz 17
nión de Denison, las diferencias sus estudios sobre cómo se ge-

son más aparentes que reales neran los climas, como algo en-
(tanto en el contenido como en la raizado en el sistema de valores
metodología) e interesa poner el de la empresa. Por su parte, la
acento en lo común para integrar cultura, que surgió como una re-
ambas perspectivas y rescatar sus belión contra lo cuantitativo, ha
hallazgos (Denison, 1996). visto cómo últimamente en su
El clima es un concepto más seno han proliferado los estudios
antiguo, que siempre ha puesto cuantitativos, típicos hasta ahora
el énfasis en cómo el contexto in- de los análisis climáticos. Siem-
fluye en el comportamiento del pre se ha referido a las presun-
individuo. Se fija más en lo ob- ciones más de fondo. Son los in-
servable, en cómo es percibido dividuos los que poseen esas
subjetivamente el ambiente. En presunciones y a partir de ellas
los últimos tiempos se ha acer- se generan las manifestaciones
cado más a la cultura a partir de culturales (Denison, 1996, 621).
Factores que determinan la cultura

Desentrañar el proceso de for- Otra dificultad radica en extra-
mación de la cultura se presenta polar a todas las organizaciones
como una tarea extraordinaria- los fenómenos observados sólo
mente problemática debido a en algunas de ellas, pues varios
que son muchos los factores que expertos apuntan que, al final, la
convergen en la formación de cultura hay que estudiarla en los
una cultura determinada, se trata casos concretos. Contamos, por
-como se verá- de factores ordi- tanto, sólo con atisbos y aproxi-
nariamente difíciles de medir y, maciones.
además, no parece sencillo esta-
blecer cuál es la importancia re- Se han elaborado en los últi-
lativa de cada uno. El proceso ha mos años diferentes explicacio-
de ser parecido al de la forma- nes de estas fuerzas causales, sin
ción de un grupo. llegar a identificar del todo la
18 Iñaki Vélaz
mayor o menor importancia de 2) LÍDERES

cada una, que se supone que va-
ría según las circunstancias. Ofre- A través de sus acciones, ma-
cemos una selección de los facto- nifiestan sus creencias y valores,
así como su identificación y fide-
res comunes señalados por los
lidad a los valores de la compa-
especialistas.
ñía. Si no fuera así, sus subordi-
nados no tardarían en darse
1) MISIÓN o propósito de la cuenta. Por eso, una de las vías
empresa más eficaces para destruir la cul-
tura consiste en que lo que se
Comprende la cascada de fi- hace contradiga lo que se dice.
nes, objetivos, metas e intereses.
Constituye el corazón de la em- A juicio de Schein (1983, 13-
presa, la razón por la que existe. 28), los líderes procuran moldear
Responde a las preguntas: ¿Qué la cultura a través de los siguien-
es esta empresa?, ¿quién es tes procedimientos, ordenados
nuestro cliente?, ¿en qué con- de mayor a menor relevancia:
siste el negocio?, ¿qué es valioso
1. Las declaraciones oficia-
para nuestros clientes? Aunque
les sobre la filosofía de la em-
parezca lo contrario, las respues- presa, sus credos, metas y mi-
tas a estas preguntas no siempre sión.
son inmediatas, lo cual mani-
fiesta lo complicado de identifi- 2. El diseño interno y ex-
car y definir con claridad los ob- terno de los edificios: distribu-
jetivos comunes. Si bien la mi- ción de despachos, ¿oficinas
sión a veces no está escrita, diáfanas?, ¿jardines?, ilumina-
siempre debe de estar presente ción, colores, decoración, ¿dis-
en la mente de quienes dirigen tinción de categorías?, etc.
para saber a dónde se encami-
3. Mensajes públicos e ins-
nan. La cultura debe ser consis-
trucciones.
tente con la definición de la mi-
sión. Si la misión aparece emba- 4. Sistemas de asignación
rullada e incomprensible tam- de recompensas y posición je-
bién la cultura lo estará. rárquica.
Iñaki Vélaz 19
5. Leyendas sobre el funda- siasta, con fuerte carácter, sin ata-

dor y otras personas destaca- duras a costumbres o ideologías
das. Carácter ejemplarizante. previas, conocedor del negocio.
Además, cuando la empresa atra-
6. Asuntos a los que los di-
viesa sus primeras etapas, aún
rectivos prestan especial aten-
no se han consolidado unas de-
ción: calidad, limpieza, atuen-
terminadas rutinas o maneras de
do, puntualidad, trato, dispo-
hacer, por lo que el fundador
nibilidad...
goza de una posición de especial
7. Manera en que los líde- influencia y autoridad. Serán pre-
res reaccionan ante situacio- cisamente sus decisiones de la
nes críticas, pues suelen aflo- etapa fundacional -en la medida
rar sus valores y creencias pro- en que tengan éxito- las que irán
fundas. sentando costumbre.
8. Diseño de la estructura De ordinario las empresas no
organizativa: nivel de delega- surgen de manera espontánea y
ción, sistemas de descentrali- errática, sino por la iniciativa de
zación, mecanismos de inte- alguien que percibe la solución a
gración, concreción de las ta- un problema o necesidad social,
reas, etc. concibe una idea sobre un pro-
ducto y la manera de hacerlo rea-
9. Establecimiento de los
lidad. Y se empeña en llevarlo a
sistemas administrativos: ca-
cabo. Es decir, surgen con un pro-
nales de información, conte-
pósito concreto, orientadas a una
nido y periodicidad de las co-
meta. El fundador viene a ser
municaciones, procedimientos
como un visionario que detecta
y procesos varios.
esa necesidad, propone nuevas
10. Fijación de los criterios soluciones a los problemas socia-
de reclutamiento, promoción, les y marca la misión de la em-
despido y jubilación. presa.
Naturalmente, resulta decisivo Son muy abundantes los
el papel del FUNDADOR. En pri- ejemplos que certifican cómo la
mer lugar porque suele ser una personalidad de quien puso en
persona emprendedora, entu- marcha la empresa condiciona su
20 Iñaki Vélaz
cultura. Quizá uno de los más cé- dedor capaz de poner en marcha
lebres sea Thomas Watson en nuevos proyectos, pero no de di-
IBM, pero también hay casos más rigirlos una vez han alcanzado la
cercanos como la cultura de con- madurez. Existen otros casos en
senso y cooperación transmitida los que la figura del fundador
por el padre Arizmendarrieta en queda difuminada tras un pro-
Mondragón Corporación Coope- ceso de absorción, una fusión o
rativa (80 cooperativas y 29 em- simplemente por el sucederse
presas, 30.000 personas), que en el tiempo de varias generacio-
cuenta con el primer grupo de nes de dirigentes. En estas situa-
distribución español (Eroski) o ciones, el referente simbólico su-
los desconocidos creadores de cedáneo del fundador tiende a
muchas pequeñas empresas, trasladarse a los personajes que
como Valentín Alvarez en Eco- lideran esos procesos.
vol, o Justo Yúfera en Seur.
En cualquier caso, se com-
Con demasiada frecuencia, se prueba que el fundador inter-
produce una crisis sucesoria viene de manera determinante
cuando desaparece el fundador. en la cultura de las empresas, al
Crisis sucesoria que suele ir margen de los procedimientos
acompañada de otra cultural, en que siga.
la medida en que toda la em-
presa dependía de él. El peligro 3) ESTRUCTURA
es que cuando estas personas
desaparecen, sus sucesores no La estructura de la compañía y
sepan mantener la cultura (como de sus departamentos va a venir
sucedió en Sears), o que tarden definida por las políticas genera-
algún tiempo en demostrar que les, los principios que avalen una
sí son capaces (el caso de HP). mayor o menor descentraliza-
En otras ocasiones, el fundador ción. A su vez, las estructuras or-
se desprende voluntariamente ganizativas no son recipientes
de la empresa cuando considera pasivos de la cultura, sino que in-
que ésta ya ha alcanzado un fluyen en ella: el contenido se
ritmo vital adecuado, porque se adapta al recipiente. Pueden ser
ve a si mismo como un empren- estructuras flexibles, con alto
Iñaki Vélaz 21
grado de delegación, adaptativas entre cultura y estructura, como

y cambiantes, con facilidad para una prueba más de que se influ-
crear comités multifuncionales yen mutuamente.
de corta duración, estimulantes 4) POLÍTICAS DE PERSONAL

de los experimentos y la innova-
Tienen una enorme repercu-
ción; o, por el contrario, pueden
sión en la cultura los criterios de
ser rígidas, formalistas, centrali- selección de personal, los planes
zadas, focalizadas al control, de formación y desarrollo, la pro-
atentas a la eficacia funcional y al moción interna, las medidas dis-
cumplimiento de las normativas. ciplinarias y, de manera particu-
Cada tipo de estructura va a pro- lar, los sistemas de evaluación
mover un estilo cultural, sin lle- del rendimiento y las recompen-
gar a determinarlo del todo. Por sas a ellos asociadas, pues mani-
lo que, en ocasiones, cabe obser- fiestan abiertamente qué es lo
var ciertas tiranteces y fricciones que de verdad se valora en la or-
22 Iñaki Vélaz
ganización. ¿Qué y cómo se eva- constituido por algunos elemen-

lúa?, ¿son claros los procedi- tos relativamente estables y
mientos y los resultados?, ¿se otros más cambiantes y circuns-
perciben como herramienta de tanciales, siendo característico
mejora o como amenaza?, ¿son de las últimas décadas una ace-
tan frecuentes y complejas que leración de los cambios globales
se difumina su eficacia?, ¿refuer- tanto económicos como sociocul-
zan o debilitan la cultura y los turales; fenómeno que ha cau-
objetivos? Para generar confianza sado cierta perplejidad, hasta el
y crear cultura lo que se precisa
punto de aflorar términos como
es, sobre todo, evaluar actitudes.
“postmodernidad”, “sociedad
del conocimiento”, “era postin-
5) MACROCULTURA dustrial”, a los que se replica con
Si, como se ha señalado, la categorías similares: “empresas
macrocultura está formada por el de la tercera oleada”, “learning
entorno en el que se encuentra organizations”, “corporaciones
inmersa la empresa, deberá virtuales” y, últimamente, “inte-
prestarse atención a la reputa- llectual capital management”.
ción ante los clientes y la socie- En opinión de Edgar Schein, si
dad, las características del sector, entendemos la cultura como pro-
la cuota de mercado, las regula- ducto del aprendizaje colectivo,
ciones, las barreras de entrada y cabe resumir estos cinco grupos
el posible proteccionismo, la tec- de factores en dos condiciones
nología disponible, la mayor o fundamentales: la existencia, por
menor competitividad del ám- un lado, de un grupo humano con
bito inmediato, etc. Para algunos una historia colectiva significa-
autores, “este ambiente en que tiva; y, por otro, que las respues-
está el negocio es el factor que tas del grupo a los problemas ha-
ejerce la mayor influencia en la yan tenido cierto éxito. (Schein,
formación de su cultura corpora- 1988, 19-26).
tiva” (Deal y Kennedy, 1985, 14).
Evidentemente, este entorno en También la estrategia está im-
el que opera la empresa está plicada en estas categorías, aun-
Iñaki Vélaz 23
que resulta discutible si es la es- tura o al revés; probablemente se

trategia la que determina a la cul- condicionan de manera mutua.
¿Cómo se transmite la cultura dentro de la empresa?

Al definir la cultura, se han dis- importancia de ambos grupos de
tinguido ya sus manifestaciones elementos.
más visibles -constitutivas de lo En realidad esta distinción en
que hemos llamado el “estilo” de dos tipos de categorías procede
la organización- de un núcleo de otra más tradicional estable-

que les otorgue fundamento cida por Edgar Schein. Distin-
-bajo la denominación de “idea- guía este autor no dos, sino tres
rio”-. Ha llegado el momento de niveles culturales. La esencia de
profundizar en el significado e la cultura, lo que ésta propia-
24 Iñaki Vélaz
mente es, estaría constituida por NORMAS:

las presunciones básicas -invisi- Los reglamentos, guías, códi-
bles, preconscientes, dadas por gos de conducta, patrones, nor-
supuestas- acerca de la natura- mativas, pautas, etc., es decir,
leza humana, las interacciones, la todo lo relacionado con los as-
relación con el entorno y la visión pectos formales del comporta-
del mundo; mientras que los va- miento. Pero también las costum-
lores y los comportamientos se- bres, hábitos y usos que han sur-
rían manifestaciones derivadas gido de manera espontánea con
de la esencia de la cultura. el paso del tiempo y no están es-
(Schein, 1988, 30-6). Posterior- critos en ningún sitio. Incluyen
mente se ha visto que la distan- cuestiones que conciernen a mu-
cia entre esas presunciones bási- chos aspectos de la jornada coti-
diana: el horario, las pausas, la
cas (que aquí llamamos “creen-
indumentaria, la actitud res-
cias”) y los valores no es tan
pecto al trabajo del fin de se-
grande por lo que se puede in- mana, las horas extras, los turnos
cluir a ambos en el nivel nuclear o el periodo de vacaciones. El
o ideario. conjunto de normas relativas a
todas estas cuestiones afecta de-
Por otro lado, el estilo consti-
cisivamente al comportamiento y
tuye la parte visible de iceberg, a la toma de decisiones de direc-
las manifestaciones concretas de tivos y empleados.
la cultura. Refleja la manera par-
ticular de hacer operativo el Debe prestarse atención al es-
tablecimiento de nuevas norma-
ideario y sirve para transmitir la
tivas, pues a veces se provoca
cultura a los nuevos miembros
una contradicción entre éstas y
de la empresa, para lo que em- las reglas no escritas. Ha llegado
plea una serie de cauces especí- a ser famoso el caso de una com-
ficos, entre los que destacamos pañía telefónica de California
los más poderosos. Si bien, no que, al advertir que sus emplea-
debe perderse de vista que la dos daban prioridad a la rapidez
cultura impregna todo el queha- en desocupar la línea por de-
cer cotidiano. lante del empeño en resolver los
Iñaki Vélaz 25
problemas de los clientes, invir- SÍMBOLOS:

tió 170.000 dólares en programas Desde insignias a condecora-
de formación para transmitir la ciones, pasando por emblemas,
idea: “cuando contestas al telé- escudos, brazaletes, hombreras,
fono, te apropias del problema”. lazos, medallas, placas y todo
Los empleados acogieron con tipo de adornos, surgen como
entusiasmo la idea de adquirir distintivos para recompensar
formación y una parcela de res- simbólicamente alguna “hazaña”
ponsabilidad para hacer mejor su o logro específico, o bien como
trabajo. La sorpresa llegó más reconocimiento a toda una tra-
yectoria profesional al servicio
tarde: a pesar de las nuevas con-
de la compañía. También aquí se
signas y de los programas de en-
deja sentir la influencia de la cul-
trenamiento, su desempeño con- tura del entorno, pues a diferen-
tinuó siendo medido en tiempo cia de la costumbre anglosajona
dedicado por llamada. Los tele- de la placa en la puerta, los japo-
fonistas advirtieron que perder neses prefieren las distinciones
unos minutos en resolver un pro- colectivas manifestadas general-
blema, aunque en el fondo supu- mente en el uniforme de trabajo
siera ganar tiempo para el sis- (por ejemplo, en la diferencia-
tema en su conjunto y suscitara la ción de departamentos por colo-
res, o la identificación del grupo
satisfacción de los clientes, per-
por medio de una figura geomé-
judicaba su evaluación del rendi-
trica), mientras que los europeos
miento. La regla establecida gustan más de lucir galardones
anunciaba: “tendrás éxito cuando tradicionales exclusivamente en
pongas a los clientes lo primero”. actos sociales.
Pero la regla real pronosticaba:
En ocasiones, esta clase de
“tendrás éxito cuando logres des-
símbolos manifiesta la posición
pachar rápido a los clientes par- jerárquica dentro de la organiza-
simoniosos (pero no olvides de- ción, con el peligro derivado de
cir -especialmente en las encues- establecer barreras entre los dis-
tas- que tu objetivo es ‘resolver tintos niveles, debido a su carác-
los problemas de los clientes’).” ter excluyente. Así ocurre con los
26 Iñaki Vélaz
aparcamientos diferenciados, la Oticón, líder mundial en la fa-

separación de cafeterías, las zo- bricación de audífonos, con
nas reservadas, o cualquier tipo sedes en catorce países, entre
de privilegio originado por la ca- ellos España. En Oticón no hay
tegoría profesional. Nefasta re- despachos, ni documentos es-
percusión suele tener, como es critos, ni la más mínima señal
lógico, la ostentación o la cele- de burocracia, carece de artifi-
bración de fiestas lujosas para di- cio, de diseños complicados y
rectivos en épocas de congela- basa su funcionamiento en
ción salarial. algo tan elemental como la
confianza en el ser humano.
Con rotunda claridad se mani-
Cada empleado elige su hora-
festaba David Ogilvy (1990, 120)
rio laboral, su sueldo, su pe-
en un comunicado interno: “El
ríodo de vacaciones, su ubica-
aspecto físico de nuestras ofici-
ción y hasta su propio come-
nas es importante, porque dice
tido. Esta empresa existe y
mucho sobre Ogilvy & Mather. Si
están decoradas con mal gusto, funciona a la perfección: en su
nos convierten en unos brutos. Si ejercicio de 1994 obtuvo unos
tienen un aspecto anticuado, es beneficios netos, después de
que somos unos viejos pasados impuestos, de más de tres mil
de moda. Si son demasiado pre- millones de pesetas.
tenciosas, es que somos unos
En 1904, un naviero danés
presumidos. Si están desordena-
casado con una mujer sorda
das, no somos eficientes.”
fundó Oticón, que desde en-
A escasos kilómetros del tonces fabrica audífonos, aun-
castillo donde Hamlet se de- que a mediados de la década
batía entre el ser y la nada, pasada tuvo que superar una
existe otro castillo con una le- profunda crisis. Para intentar
yenda curiosa: Cogitate Incog- salir de la situación, se con-
nita, pensar lo impensable. trató a Lars Kolind, matemá-
Esta frase constituyó el punto tico y líder de los boy scouts
de partida de un nuevo mo- de Dinamarca. Kolind se paró
delo empresarial, el que ha a pensar en lo impensable
adoptado la compañía danesa para sacar a Oticón de su crisis
Iñaki Vélaz 27
y convertirla en una empresa los productos y las soluciones

capaz de aventajar a sus riva- estándar pueden ser produci-
les. Su cogitate incognita se dos por máquinas, de las que
convirtió en todo un fenómeno se puede prever y controlar
revolucionario, basado en una sus rendimientos. Por el con-
profunda revisión del aspecto trario, las soluciones basadas
organizativo, así como de la fi- en conocimientos las deben
losofía y métodos de trabajo. aportar organizaciones que
De esta manera, nació lo que funcionen como funciona el
después dieron en llamar "or- cerebro humano: “El cerebro
ganización spaguetti" -en refe- es flexible, crea sobre la base
rencia a un plato compuesto de unos centros de conoci-
por la mezcla de pasta, queso, miento y comprende una red
tomate y salsa, todo revuelto- casi caótica de relaciones en-
o "macroestructura del caos". tre esos centros. Los centros
de conocimiento de la em-
Para el líder de Oticón, la presa del futuro se conectan
empresa moderna tiene que mediante una multitud de en-
estar en permanente sintonía laces en una estructura no je-
con las demandas de un mer- rárquica.”
cado cambiante: los audífo-
nos "de petaca" son ya reli- La revolución empresarial
quias del pasado. Hoy existe puesta en marcha por Oticón
una amplia gama de microapa- ha supuesto un cambio radical
ratos adaptados exactamente en las obligaciones de cada
a las características de cada empleado hacia la empresa.
persona. Pero los grandes pro- Del “haz lo que debas” se ha
gresos del futuro exigen mu- pasado al “haz lo que quie-
cho más que una buena base ras”. En esta insólita empresa
tecnológica, es necesario com- las personas no tienen un
binar la tecnología con gran- puesto de trabajo, sino una
des dosis de psicología e ima- cartera de tareas elegidas li-
ginación, crear una organiza- bremente por ellos mismos y
ción basada en el conoci- en constante cambio. De esta
miento. Kolind entiende que manera, cada empleado
28 Iñaki Vélaz
puede simultanear su come- La barrera para la expan-

tido específico principal con sión está marcada por la clien-
otras actividades para las que tela: se calcula que un diez
no está cualificado. Y todo ello por ciento de la población
lo realiza siempre voluntaria- mundial (es decir, 300 millo-
mente. El resultado es que la nes de personas) tiene algún
empresa se beneficia de la uti- problema auditivo, pero ni si-
lización a tiempo parcial de quiera un tercio usa audífonos.
muchas habilidades que no Mientras a quienes sufren ca-
estarían disponibles en una rencias visuales no les importa
estructura burocratizada. llevar gafas, pues se han con-
vertido en complementos fa-
En esta empresa modélica, vorecedores, los audífonos
cada empleado lleva perma- aún parecen señalar a su por-
nentemente consigo un telé- tador como un incapacitado.
fono celular móvil que le per- Por eso la audiología investiga
mite estar localizable. Uno de sobre sistemas que aseguren
los lugares más visitados por las máximas garantías técnicas
los trabajadores es la cafete- al mismo tiempo que discre-
ría, perfectamente surtida de ción estética. De ahí que la
continua investigación posibi-
alimentos y bebidas, así como
lite abrir nuevas rutas, no sólo
de toda clase de periódicos, y
para conquistar mercados,
permanentemente abierta.
sino para ayudar a quien nece-
Kolind no sólo permite los via-
site oír bien.
jes a la cafetería, sino que
anima constantemente a sus No debe desdeñarse tam-
empleados a que abandonen poco la estética del lugar de tra-
ocasionalmente su trabajo bajo: “La belleza libera. Re-
para descansar allí: es la mejor nueva, vigoriza e inspira. Todos
manera de que se formen ter- los ejecutivos lo saben y a veces
tulias, que normalmente -tal y obran en consecuencia, y por eso
como tiene comprobado- esti- eligen escenarios de gran belleza
mulan a todos a emprender para las reuniones de suma im-
nuevos proyectos. portancia. Para agasajar a un
Iñaki Vélaz 29
cliente o para planificar el futuro tinguen los rituales, manifesta-

se necesita el mejor entorno po- ciones ordinarias del tipo de
sible, un lugar que nos lleve a comportamiento que se espera
dar lo mejor de nosotros mis- de los empleados, guían el com-
mos.” (Morris, 1997, 95). Ricardo portamiento en la vida corpora-
Semler, presidente de la em- tiva, dramatización de los valores
presa brasileña Semco, necesi- culturales básicos. Los modales
taba una nueva fábrica. Después sociales están ritualizados. Los
de barajar unos cuantos empla- ritos proporcionan sentido de se-
zamientos posibles, decidió que guridad e identidad a las activi-
fueran sus empleados quienes dades corrientes. Protocolos que
eligieran las instalaciones en las pueden observarse en hospita-
que querían trabajar. Escogieron les, universidades, parlamentos,
una de las alternativas y contrata- recepciones, ejércitos, etc. Los ri-
ron a un famoso artista para pin- tuales de trabajo son importan-
tar el recinto y la maquinaria de tes para la compañía, pues bien
colores brillantes y alegres. Se- empleados, ayudan a asentar
mler estuvo de acuerdo y en un una cultura vigorosa, además de
corto periodo de tiempo presen- a manifestar al exterior lo pecu-
ció un gran aumento de la pro- liar y efectiva que es esa cultura,
ductividad. especialmente si el producto es
intangible.
Cabe concluir que los símbo-
los siempre contienen mensajes Las ceremonias son espectá-
de gran fuerza expresiva acerca culos culturales o celebraciones
de las cosas que poseen verda- sencillas que suministran ejem-
dero valor para la organización. plos visibles y poderosos de lo
que la compañía representa.
RITOS y CEREMONIAS:
Ayudan a festejar a los héroes,
Son secuencias repetitivas de recuerdan los mitos y ensalzan
las actividades que expresan los los símbolos. A diferencia de los
valores principales y las metas ritos, las ceremonias tienen un
más importantes de la organiza- carácter extraordinario y festivo,
ción, así como las personas indis- atraen puntualmente toda la
pensables. Deal y Kennedy dis- atención, se convierten en even-
30 Iñaki Vélaz
tos que rememoran y ponen la bres. Hacer un diagnóstico del

cultura a la vista de todos. Si se presente con la ayuda del pa-
llevan a cabo correctamente, sado. Los estudios históricos
mantienen muy presentes los va- suelen centrarse en los momen-
lores y creencias en la mente y el tos críticos vividos por la em-
corazón de todos los miembros presa, que son reveladores de
de la organización. sus comportamientos cuando de-
ben imaginar soluciones inéditas,
MITOS e HISTORIAS: en lugar de reproducir lo ya vi-
vido (Thevenet, 1992, 64-5).
Los mitos, ejemplos e histo-
rias gozan de una larga tradición Los relatos y leyendas recogen
como herramientas pedagógicas, la sabiduría popular del grupo.
probablemente debido a su efi- Los dirigentes seleccionan de
cacia. Quizá sea así porque a que entre esas historias aquellas que
los seres humanos utilizamos sirven para sintetizar los valores
más el razonamiento intuitivo esenciales, persuadir, motivar y
que el netamente lógico; nos sir- guiar la conducta cotidiana. Com-
ven más las analogías, metáforas prometen, transmiten, ilustran y
y anécdotas que las arengas, di- embellecen las creencias bási-
rectrices o cualesquiera argu- cas. La memoria común propor-
mentaciones. Por otro lado, nada ciona un sentido de tradición y
ilustra mejor el estilo de una ins- continuidad (Lessem, 1992, 42).
titución, su manera peculiar de
Enzo Ferrari, por ejemplo,
“hacer las cosas”, que sus histo-
supo cultivar el mito. Sus gestos,
rias y leyendas, sus crónicas de
sus actuaciones, el halo de mis-
sucesos.
terio en que encerró su vida pri-
La empresa dispone de una vada y, hasta el origen del em-
herencia gracias a su historia. Los blema de su marca, están en-
valores, creencias, rituales, sím- vueltos en la leyenda. La figura
bolos, tradiciones y manías sólo del cavallino rampante se re-
pueden explicarse aludiendo a la monta a 1923, año en el que Enzo
historia común. Se convierte así logró imponer su Alfa Romeo en
en fuente de legitimación para el circuito del Savio, cerca de
un conjunto de usos y costum- Rávena. Tras cruzar la meta, la
Iñaki Vélaz 31
aristocrática familia Baracca le re- en 1967, tras enterarse de que

galó el pañuelo con el caballo ne- tres de sus cuatro coches inscri-
gro sobre fondo amarillo que ha- tos en las 24 Horas de Daytona
bía sido la enseña de su hijo ocuparan los primeros puestos,
Francesco, héroe de la aviación aún protestó: “ ¿¡Qué habéis he-
italiana durante la Primera Gue- cho con el otro coche!?”.
rra Mundial. El piloto lo guardó
Las historias que normal-
hasta que, en 1932, los coches de
mente se cuentan tienden a miti-
la escudería que había fundado
ficar las hazañas de algún héroe o
lo lucieron por primera vez en las
campeón, que casi nunca es un
24 Horas de Spa. Conservó el
personaje anónimo. Estos héroes
símbolo toda su vida a pesar de
encarnan los valores de la cultura
diversos cambios de escudería y
y proporcionan modelos tangi-
de socios.
bles de actuación. Se convierten
Al parecer, Ferrari tenía un ca- en referencias culturales. Algu-
rácter fuerte y explosivo, que se nos héroes nacen -normalmente
agrió a raíz de la muerte de su son los visionarios que pusieron
hijo Dino. Se cuenta que, pese a el negocio en marcha- y otros se
la imagen de elegancia y distin- hacen sabiendo aguantar el tipo
ción de sus prototipos (en los úl- en momentos cruciales. Las em-
timos 25 años se concentró en la presas con una cultura fuerte pro-
Fórmula 1), fue un hombre aus- curan contar con varios héroes,
tero, amante de la vida sencilla y los seleccionan y fomentan.
nada amigo de lujos. Dejó de En Apple, las metáforas son
acercarse a los circuitos a causa más sugestivas que los mitos.
de la muerte de Guy Moll, uno Las metáforas, que literalmente
de sus pilotos. Desde entonces, significan “movimiento”, produ-
los domingos de carrera espe- cen una tensión creativa entre
raba encerrado en su despacho a ideas, imágenes y símbolos. Las
que alguno de sus colaboradores metáforas de Apple, tales como
reuniera el coraje suficiente “impresora de sobremesa”, ayu-
como para atreverse a comuni- daron a soñar con imposibles
carle el resultado. Una de las his- que hoy son realidad (Schulley,
torias que circulan refiere que, 1994, 339). Pero existen muchos
32 Iñaki Vélaz
otros ejemplos en la industria; a significa servicio”, “transporta-

veces las metáforas se convierten mos para servir” (Transportes
en lemas comerciales como: “IBM Azkar).
Evaluación y diagnóstico de la cultura corporativa

Favorable o desfavorable, Se trata, por tanto, de conocerla
arraigada o difusa, compartida o para contar con ella y, si es posi-
fragmentada, tanto investigado- ble, mejorarla. Luego el primer
res como gestores parecen coin- paso para gestionar la cultura, o
Adaptado de Thevenet, 1992, 51.
cidir en la influencia real de la al menos para dirigir teniéndola

cultura. Ignorarla no sirve de en cuenta, es comprenderla.
nada, pues aunque no se le Puede que en algunos casos sea
preste atención, existe e influye. difícil expresar el modo de ser de
Iñaki Vélaz 33
una empresa, pero de lo que no Algunos autores (Lessem,

cabe duda es de que tiene uno. 1992, 47) distinguen entre un
¿Cómo llegar hasta él? análisis desde dentro de la pro-
pia empresa y un análisis efec-
Se puede intentar acceder a la tuado desde el exterior por un
cultura a través de la pura obser- experto. En sentido estricto, el
vación de los acontecimientos, primero se está realizando conti-
pero resulta evidente que, ade- nuamente, pues todo buen di-
más de tratarse de un proceso rectivo está atento a los sucesos
lento y laborioso, parece un acer- cotidianos, la percepción de sus
camiento poco fiable si no está subordinados, la fluidez de los
en manos de un experto. Desde canales de comunicación, los sis-
luego, la experiencia, la intuición temas de reconocimiento y pro-
y el conocimiento de la empresa moción, las historias y chismes
facilitarán a un directivo la per- que corren, los conflictos que
cepción de los fenómenos cultu- surgen, etc. Indudablemente, la
rales en términos globales, pero cultura predominante en la orga-
¿cómo asegurarse de hasta qué nización puede detectarse en
punto los valores esenciales han ciertos detalles. Basta con obser-
calado en los empleados?, ¿qué var el movimiento habitual de la
conocimiento se tiene de la mi- gente y sus temas de conversa-
sión?, ¿cuántas subculturas cabe ción. Sin embargo, el evaluador
detectar?, etc. El objetivo es res- interno siempre está condicio-
ponder a estas y otras preguntas nado por su excesiva cercanía al
para identificar la cultura exis- fenómeno que intenta evaluar: él
tente, detectar sus incoheren- mismo forma parte -y a menudo
cias y explicitar sus componentes parte importante- de la cultura
nucleares (valores y creencias) a que quiere examinar. Se precisa,
partir de las manifestaciones ob- por consiguiente, el comple-
servables de su estilo (normas, mento de un auditor externo.
símbolos, rituales, mitos, e histo-
rias). Con el fin de lograrlo, en las El análisis realizado desde
últimas décadas se han desarro- fuera suele encargarse a un ex-
llado varias metodologías de in- perto, por lo que goza de mayor
vestigación. fiabilidad. Cuando se habla de
34 Iñaki Vélaz
una auditoría cultural, de ordina- Para las evaluaciones realiza-

rio se hace referencia a esta clase das desde el exterior, destacan
de análisis, que en los últimos dos enfoques principales, cada
tiempos han proliferado. Feliz- uno de los cuales combina varias
mente, esto ha ocasionado un metodologías:
notable desarrollo y refinamiento
de los sistemas de evaluación, la 1) Enfoque etnográfico
mayor parte de los cuales se ba-
san en el modelo propuesto por Abarca un cuerpo de métodos
Schein, que sigue siendo uno de de investigación y procedimien-
los más válidos y exhaustivos. tos de interpretación diseñados
por los etnólogos para el estudio
Por otro lado, a veces una em-
de los pueblos primitivos. Posee
presa está interesada en conocer
una orientación netamente cuali-
la cultura de sus proveedores,
tativa, pero rigurosa. Se basa
clientes, socios o competidores.
principalmente en métodos de
En este caso también cabe en- observación participativa, con
tenderlo como un análisis desde gran implicación del investigador
fuera, si bien el instrumental em- en la cultura que trata de com-
pleado suele ser diferente y la prender: debe llegar a “sentir” la
profundización menor. atmósfera interna con la misma
intensidad y precisión que quie-
Para ambas modalidades de
nes la viven a diario. Sus partida-
evaluación, pero especialmente rios actúan bajo la convicción de
para la más profesional, Theve- que las organizaciones pueden
net reconoce tres etapas, a saber: ser directamente observadas de
a) Recogida de información: loca- manera científica y de que sus
lizar los ítems que van a permitir miembros se comportan según
recuperar las huellas culturales; una cierta lógica permanente,
b) primer nivel de análisis: des- que es la que hay que tratar de
pejar los grandes rasgos de la descubrir. Además de la observa-
cultura; c) segundo nivel de aná- ción directa, se trabaja a partir de
lisis: definición de las caracterís- los documentos de la empresa y
ticas de la cultura. de entrevistas planificadas.
Iñaki Vélaz 35
2) Sistemas derivados del centradas en los acontecimientos

Desarrollo Organizacional importantes de la historia de la
Coinciden con la orientación empresa y entrevistas de grupo
de Schein, que no en vano es un para sacar a la luz las dimensio-
experto en Desarrollo Organiza- nes concretas de la cultura.
cional. Tratan de evitar la subjeti- Al margen de estos dos enfo-
vidad que podría derivarse de la ques peculiares, sin duda la me-
tendencia de los investigadores todología de análisis más difun-
sociales a confirmar sobre el te- dida es la basada en cuestiona-
rreno sus hipótesis de laborato- rios. Tienen la enorme ventaja de
rio. Para ello proponen una su facilidad de uso: permiten ob-
orientación más práctica basada tener información sobre gran nú-
en una estrecha relación entre el mero de aspectos, a partir de un
consultor y la empresa, a la que amplio universo de discurso (con
se considera más un cliente en una muestra selectiva de perso-
busca de ayuda que un intere- nas de todos los departamentos
sante objeto de estudio. Como y niveles de la empresa), en
consecuencia, se hace hincapié poco tiempo y con respuestas es-
en dos aspectos: hacer cons- tandarizadas muy fáciles de al-
ciente a la empresa de sus mo- macenar y manejar. Son numero-
dos de funcionamiento (se en- sos los ejemplares que existen
tiende que al ser estos habitua- en el mercado. Recientemente
les, desde dentro se consideran ha aparecido en nuestro país uno
“normales” y se vuelven invisi- elaborado por el Instituto de Cul-
bles) y, a partir de ahí, apoyarlos tura Empresarial basado en el
en orden a su fortalecimiento o, modelo Ribes & Hankins, que se
por el contrario, iniciar un pro- estructura en torno a las queren-
ceso de cambio. cias, creencias, pautas de com-
Todo el procedimiento de portamiento y medios de una
evaluación está muy estructu- empresa (Ribes, 1997).
rado y sigue fielmente las diez Además de los cuestionarios,
etapas marcadas por Schein las entrevistas individuales y de
(1988). Como métodos, se utili- grupo, la observación participa-
zan primordialmente entrevistas tiva, o la sistemática y el análisis
36 Iñaki Vélaz
documental, ya señalados, se jos de grupo, la visión externa o

emplean métodos como las si- el estudio de las carreras profe-
mulaciones de campo, el examen sionales (Salgado, 1997, 345-6; y
de incidentes críticos, los traba- Thevenet, 1992, 98-114).
Tipos de culturas
La variedad es una de las ca- mentos que configuran la cultura
racterísticas destacadas de la cul- corporativa. Afirma, a este res-
tura. Históricamente, la cultura pecto, un experto: “Las organiza-
de otros pueblos comenzó a inte- ciones son tan distintas y varia-
resar cuando se advirtió el valor das como las naciones y socieda-
de la “diferencia”: una cultura des del mundo. Poseen culturas
con una estructura social distinta, distintas que se plasman en dife-
que al principio desconcertaba rentes estructuras y sistemas.
por su extrañeza, pero que no Además, las culturas se ven in-
dejaba de ser un tipo de organi- fluenciadas por los aconteci-
zación civilizada, y funcionaba. mientos del pasado y por el
Se toma nota de lo diverso por- clima del presente, por la tecno-
que manifiesta elocuentemente logía ligada al tipo de trabajo,
la riqueza del alma humana. Ad- por sus objetivos y la clase de
mira y emociona. personas que trabajan en ellas.”
(Handy, 1976, 185).
Esta variedad también está
presente en las organizaciones De entre las múltiples tipolo-
empresariales. Donde se com- gías de la cultura disponibles va-
prueba que no sólo es deseable, mos a seguir precisamente la
sino incluso imprescindible, propuesta en Gods of Management
pues viene exigida por la diversi- por Charles Handy (1996), que,
dad de valores, tareas, tecnolo- además de ser discípulo de
gías y estilos directivos. Viene Schein, se caracteriza por su ori-
exigida, en definitiva, por las nu- ginalidad y expresividad. No pre-
merosas posibilidades de combi- tende esta tipología ser exhaus-
nación que existen entre los ele- tiva -pretensión inútil, por otra
Iñaki Vélaz 37
parte- sino servir de orientación, pero no hay que olvidar que en

por lo que en sus líneas maestras esta cultura las relaciones infor-
coinciden básicamente con las males fuera del organigrama go-
del resto de clasificaciones zan de gran peso. Los individuos
(véase, por ejemplo, Harrison, son piezas de unión entre los
1972). Distingue cuatro tipos fun- puntos clave. Si no funcionan, se
damentales, a cada uno de los sustituyen. Son juzgados res-
cuales asocia un dios procedente pecto a quién conocen, no a lo
de la mitología griega. que saben.
Cultura del poder (Zeus)

Zeus es el primero de los dio-
ses, el rector del Olimpo, una au-
toridad carismática que gobierna
según su capricho e impulso. Re-
presenta la figura característica
del emprendedor que toma deci-
siones de forma rápida e intui-
tiva, apoyándose en una red for-
mada por hombres clave cuya
posición no se corresponde for- Se genera todo un mundo de
zosamente con el poder efectivo personalismos, a imagen del
que ejercen. modo de ser del líder. De hecho,
De ahí que esta cultura se or- la guía de actuación se obtiene
ganice más como una tela de de la respuesta a: “¿Qué haría
araña que como una jerarquía Zeus en mi lugar?”.
vertical. El poder emana de una Asimismo el control se ejerce
fuente central que emite rayos desde el centro a través de los
de influencia, que se conectan personajes de confianza. Las de-
entre sí a través de unos anillos cisiones a veces obedecen más a
concéntricos funcionales con gran mantener el equilibrio entre las
capacidad de acción. En princi- fuerzas de influencia que a pro-
pio, cuanto más cerca del centro cedimientos racionales estanda-
se está más poder se detenta, rizados. Emerge un instinto aca-
38 Iñaki Vélaz
parador que lleva a dedicar mu- tructuras que garantizan su efica-

cho tiempo a la creación de re- cia, dentro de un mundo que se
des informales de influencia, con concibe como racional-científico.
el fin de ejercer dominio sobre La inteligencia adquiere un pa-
medios, información y personas. pel protagonista como indicador
No obstante, prima el sentido de la capacidad profesional, se
práctico, la toma de decisiones valora la mente secuencial y ana-
eficaz, su rápida puesta en prác- lítica, ordenada.
tica y la suficiente agilidad para
rectificar si no funcionan. Saben
reaccionar con competencia y
presteza ante las amenazas,
tanto externas como internas.
Esta clase de cultura origina
organizaciones orgullosas y con
fuerte personalidad. Es frecuente
en empresas familiares y en
aquellas que se encuentran en el
periodo fundacional. Su progreso
depende enormemente de la ha- El emblema de esta cultura es
bilidad directiva de Zeus, por lo el templo griego. La función es-
que sufre los problemas caracte- pecifica lo que la organización
rísticos de concentración de po- espera de cada uno, describe lo
der, escasa delegación e incerti- que debe hacer, cómo y cuándo
dumbre en la sucesión. debe hacerlo. De la fidelidad al
cumplimiento de estas especifi-
Cultura de la función (Apolo) caciones depende la eficacia del
Apolo representa la razón y el conjunto. Así, las funciones se
orden. Se corresponde con la bu- constituyen en los pilares sobre
rocracia tal y como ha sido des- los que se sustenta todo el com-
crita por Max Weber, despojada plejo organizativo. Tanta impor-
de sus matices peyorativos. La tancia adquieren que la tarea a
empresa se apoya en un sistema realizar prima sobre la persona
de normas, procedimientos y es- que la realiza. Una estrecha agru-
Iñaki Vélaz 39
pación de gestores en el frontis- Cultura de proyecto (Atenea)

picio garantiza la coordinación. La joven Atenea sabe movili-
Cualquier poder personal está zar, aglutinar en torno a un obje-
desterrado, pues éste emana tivo y enseña a superar los obstá-
como única fuente lícita de la po- culos: es la diosa de la guerra y,
sición jerárquica. además, protectora de los artesa-
nos. Proporciona espíritu de aco-
Es una cultura fundamentada metida, fortaleza para atreverse
en la estabilidad y la previsión: con retos difíciles, e imaginación
proporciona seguridad a los indi- para solventar situaciones com-
viduos, facilita una promoción or- plicadas.
denada y predecible, otorga una
alta consideración al cumpli-
miento del deber, posee un de-
sarrollado sentido de la respon-
sabilidad y de los propios dere-
chos, favorece la especialización
sin riesgos, etc. Se da en organi-
zaciones de cualquier clase, pero
primordialmente en las grandes
y muy estructuradas, allí donde
prevalecen las economías de es-
cala sobre la flexibilidad y donde Suele ser una cultura transito-
la especialización interesa más ria. Extremadamente adaptable y
flexible, frecuente cuando la vida
que la innovación. Resulta muy
del producto es corta, o se nece-
adecuada para entornos estables
sita cierta capacidad de reacción,
y organizaciones asentadas: gran- o la solución de problemas espe-
des bancos, seguros, empresas cíficos. Aquí el procedimiento no
públicas, o sedes sociales de cor- consiste en aplicar las recetas
poraciones y grupos industria- que han tenido éxito en situacio-
les. Pero, en mayor o menor me- nes precedentes, sino en actuar
dida, se encuentra en toda em- eficazmente ante circunstancias
presa. inéditas.
40 Iñaki Vélaz
Da buenos resultados cuando creativas al resto de su grupo. Se

los miembros de la organización valora el ingenio, la movilidad, la
poseen competencias muy desa- formación, el espíritu de explora-
rrolladas y bien definidas. El po- ción constante, la profesionali-
der reside en el saber: la edad, la dad, el diálogo,... por eso el
antigüedad en el puesto o el pa- equipo ha de incluir talentos he-
rentesco con el líder no cuentan. terogéneos. Todos estos factores
Es una cultura de equipo, que se son a la vez incentivos y requisi-
sostiene sobre la fortaleza vincu- tos para incorporarse. Es una red
lante del grupo para integrar a de intercambio y aprendizaje
los individuos y alcanzar la efica- mutuo. Sus miembros conquistan
cia típica de la unidad. influencia a través del debate ra-
cional más que del propio ca-
Se representa esta cultura me-
risma, de la ambición o de la ca-
diante una malla o red, que sim-
tegoría profesional.
boliza un entramado de peque-
ñas unidades independientes
Cultura existencial (Dionisio)
que intervienen con agilidad
cuando la situación así lo re- A Dionisio se le considera el
clama. Algunos nudos y cabos primer existencialista, es vital y
son más gruesos y fuertes para egocéntrico. Apadrina una cultura
indicar tanto la presencia de in- muy curiosa, en la que los miem-
dividuos o grupos medulares bros no están subordinados a la
(acumulan experiencia y conoci- organización sino al revés: es la
mientos) como la posibilidad de organización la que está al servi-
crear equipos específicos para un cio de los objetivos personales
proyecto y después disolverlos o de los individuos.
reformarlos. En tales ocasiones,
Cultura alejada de nuestra vi-
la dirección del grupo se lleva
sión habitual de la industria y los
con suma facilidad debido al en-
servicios. Se sustenta sobre una
tusiasmo suscitado por el vivo
estructura mínima y más que a
sentido de misión colectiva.
una organización tradicional, se
A los individuos inmersos en parece a una constelación de es-
esta cultura les atrae resolver trellas individuales que brillan
problemas y aportar soluciones con luz propia.
Iñaki Vélaz 41
Sus miembros rechazan que con cada uno de manera perso-

otros -sus superiores- les planifi- nal y por separado.
quen el futuro, son personajes
Dentro de cada empresa, se
solitarios e independientes que
precisa una combinación ade-
se relacionan con la organización
cuada de estos diferentes estilos
(o con varias de ellas) sin dejar
culturales. El tomar más de uno o
crecer un sentido de pertenen-
de otro va a depender de un con-
cia. Valoran por encima de todo
glomerado de factores: el mo-
su libertad personal y no con-
mento histórico en el ciclo vital
sienten que nadie controle su
de la empresa, el tipo de vincula-
tiempo ni sus movimientos.
ción de los miembros con la orga-
nización, la clase de estructura
primordial, la visión que se tenga
de la actividad, la concepción de
la propia misión, etc. Por ejem-
plo, una empresa basada princi-
palmente en la función (Apolo)
puede tener una subcultura Zeus
en Ventas, y Atenea en Investiga-
ción y Desarrollo.
Toda forma organizativa re-
quiere algo de burocracia tradi-
Se considera típica de firmas cional como base de su estruc-
constituidas por agrupamiento tura para evitar el desorden, por
de profesionales altamente cuali- lo que Apolo suele ser la cultura
ficados (arquitectos, abogados, dominante y tiende a ocultar a
consultores) que concentran en las demás, especialmente en las
sus personas el talento de la grandes corporaciones. Por otro
compañía, son su principal ac- lado, Zeus corresponde a una
tivo. De ordinario, por su carácter etapa inicial clara de la que mu-
autónomo, resultan sujetos difíci- chas empresas no logran salir.
les de dirigir y coordinar, sólo Atenea resulta aconsejable para
funciona con ellos el modelo circunstancias muy concretas o
uno-a-uno: el líder se relaciona para departamentos específicos,
42 Iñaki Vélaz
está cobrando fuerza progresiva- extensión de su fundador que no

mente en empresas basadas en llega a realizar todo el trabajo él
las nuevas tecnologías de la in- solo (Zeus). Con el tiempo, si
formación. Mientras que Dioni- tiene éxito, comienza la expan-
sio se adecúa a firmas fundamen- sión externa y la especialización
tadas en el conocimiento y los ta- interna. Se formaliza la actividad
lentos individuales; y se encuen- y se asienta una estructura buro-
tra extendida sobre todo en Gran
crática (Apolo). Cuando esa cul-
Bretaña y Japón.
tura de la función se enfrenta a
En consecuencia, toda clasifi- cambios rápidos en el entorno o
cación de culturas debe conside- en la tecnología, ve la necesidad
rarse meramente orientadora: se- de una mayor flexibilidad y com-
ría una falacia encasillar a una bina las culturas anteriores con la
empresa concreta exactamente creación de comités o equipos
dentro de alguno de los tipos
ad hoc (Atenea). Ordinariamente,
descritos. La cultura se compone
todos estos cambios se producen
de tendencias, no de leyes. El ci-
intentando conservar intactos los
clo de vida y la propia evolución
singular hacen que cambien sig- valores y creencias básicas como
nificativamente las circunstancias anclas a las que aferrarse para no
que afectan a la cultura y al di- perder la propia identidad, por
seño de la estructura. La mayoría lo que cabe concluir que usual-
de los negocios comienzan con mente se trata de cambios del
una cultura del poder, donde la estilo superficial, pero no de la
organización no es más que una cultura de fondo.
¿Influye la cultura en el rendimiento?

Revisados a grandes rasgos los ciosa, y si existe alguna correla-
tipos de culturas posibles, pro- ción entre cultura y rendimiento.
cede preguntarse qué clase de
cultura resulta más recomenda- En su citado estudio, Peters y
ble, cuál de ellas es más benefi- Waterman sostienen que las em-
Iñaki Vélaz 43
presas excelentes por ellos exa- la toma de decisiones y eleva el

minadas gozan de “culturas fuer- grado de motivación hacia el lo-
tes” con valores compartidos cla- gro de los objetivos colectivos.
ros. Tanto Deal y Kennedy como Se afirma, por último, que las cul-
Schein y cuantos han seguido sus turas fuertes generan de modo
planteamientos parecen llegar a natural las estructuras y controles
conclusiones similares: todas las adecuados, sin necesidad de
empresas tienen una cultura, acudir a burocracias superpues-
ésta ejerce una gran influencia en tas.
el comportamiento de los indivi-
Sin embargo, pese a la adhe-
duos, más influencia cuanto más
sión de innumerables directivos
fuerte es, siendo a veces el factor
y la profusa repetición de estas
de mayor repercusión en la ges-
ideas en docenas de libros, no se
tión, por lo que los líderes de las
han visto libres de algunas críti-
mejores compañías dedican
cas. Suele reprocharse sobre
tiempo y esfuerzo a su cultivo y
todo que una cultura fuerte
mantenimiento. Si esto es así, la
puede llegar a ser terriblemente
respuesta a las preguntas inicia-
opresora y negativa para los inte-
les parece haber sido respon-
reses de la empresa si sus valo-
dida: se observa una relación po-
res o su estilo están equivocados
sitiva entre una cultura corpora-
y, además, su propia fortaleza la
tiva fuerte y el logro de resulta-
convierte en algo rígido e inamo-
dos favorables a largo plazo.
vible que dificulta el cambio. Por
¿Qué razones se aducen para
otro lado, en los casos en los que
sostener esta idea (implícita en
coincide una cultura fuerte con
la mayor parte de los estudios
buenos resultados económicos,
sobre la cultura)?
nadie ha logrado demostrar que
En primer lugar, se argumenta éstos son efecto de aquella y no
que las culturas fuertes unifican al revés. En realidad, en los escri-
esfuerzos y los orientan hacia un tos de Schein se sugiere que una
fin común. Además, compartir cultura se consolida y fortalece
una serie de valores de fondo precisamente cuando sus solu-
provoca gran entendimiento in- ciones a los problemas tienen
formal, facilita la participación en éxito. Con el paso del tiempo, se
44 Iñaki Vélaz
ha visto también que un buen “mejor” que las demás en valores

porcentaje de las empresas pro- absolutos, sino que depende de
puestas por Peters y Waterman las circunstancias del contexto.
como modélicas ya no lo son Se trata, por tanto de un enfoque
tanto y muchas de ellas se han de corte estratégico, que pro-
enfrentado a violentas crisis fi- pone definir para cada caso una
nancieras y “culturales”. Por otro cultura que se ajuste a las condi-
lado, se cuenta con ejemplos do- ciones del entorno. Pero tam-
cumentados de empresas que fo- poco a este planteamiento le han
mentaron los valores propuestos faltado detractores: sostienen
por esos autores y nunca disfru- que no termina de estar definido
taron de prosperidad. Esto se en qué consiste el supuesto
puede explicar de varias mane- “ajuste adecuado” y que, en todo
ras, pero, en cualquier caso, caso, se da una idea demasiado
pone de manifiesto que poseer estática del entorno y de la cul-
una cultura fuerte con valores tura. Como una variante de este
compartidos claros no es condi- enfoque que corrija sus fallos, se
ción suficiente para alcanzar una ha propuesto que únicamente las
rentabilidad económica soste- culturas que ayudan a anticipar y
nida. Incluso se ha puesto en adaptarse a los cambios del en-
duda que sea una condición ne- torno cooperan al logro de altos
cesaria, dado que no cuesta se- niveles de rentabilidad sosteni-
ñalar empresas con culturas poco dos en el largo plazo. (Kotter y
definidas o débiles (fruto de fu- Heskett, 1992, 15-67).
siones o adquisiciones) que ob- De acuerdo con todos los ma-
tienen notable éxito económico. tices y correcciones menciona-
dos, cabe clasificar las culturas
Para remediar las dificultades
según dos criterios:
mencionadas, se ha propuesto
un enfoque complementario que a) Según su cohesión: Indica la
se fija en el contenido de la cul- intensidad con la que está defi-
tura (en su ideario de valores y nida e implantada y el grado en
creencias) más que en su forta- el que las personas se identifican
leza/debilidad. Parte de la idea con ella. Nos dice si la cultura es
de que no existe una cultura fuerte o débil, es decir, hasta que
Iñaki Vélaz 45
punto está asentada y es com- duos, por lo que su repercusión

partida. Será una cultura fuerte en la marcha de la organización
cuando los valores centrales de será mínima, con independencia
la empresa sean aceptados con de su adaptación al entorno.
firmeza y resulten ampliamente
En cambio, una cultura fuerte
compartidos.
y cohesionada puede causar infi-
b) Según su coherencia: Mani- nidad de conflictos si no hay co-
fiesta el ajuste entre el ideario herencia entre la estrategia y los
(propósitos, valores y creencias) valores y manifestaciones cultu-
y sus manifestaciones estilísticas, rales (1). Los puntos fuertes se
así como con el entorno. Será convertirán precisamente en las
considerada coherente o incohe- mayores debilidades de la orga-
rente, admitiendo grados. nización: se producirá una con-
Una cultura débil, poco cohe- tradicción entre lo que se pre-

sionada (2, 4), suscitará escasa tende (valores y creencias) y lo
adhesión por parte de los indivi- que se hace (prácticas cotidia-
46 Iñaki Vélaz
nas). Pero, además, por su forta- tos: la conveniencia de contar

leza será difícil de modificar, con con una cultura suficientemente
lo que no se podrá corregir su fuerte como para definir el carác-
falta de adaptación al entorno. ter de la empresa, pero que no
Por el contrario, una cultura sea tan rígida que le impida reac-
fuerte y coherente con las políti- cionar ante cambios ambientales
cas y la estrategia (3) suele cons- o tecnológicos. Sintéticamente
tituir un refuerzo inestimable sus conclusiones principales son
para la gestión, además de atraer las siguientes:
a los mejores profesionales y eri-
1. Las culturas corporativas
girse en un elemento de estabili-
que ponen el acento en los
dad en medio de los inevitables
elementos clave de la gestión
cambios, externos e internos. En
y fomentan el desarrollo del li-
este sentido, parece lógico afir-
derazgo en todos los estratos
mar que la fidelidad, el compro-
organizativos, muestran nive-
miso y el consenso respecto a los
objetivos e ideales disminuye la les de rentabilidad superiores
rotación, fomenta la unidad y fa- a largo plazo.
vorece la motivación. Si la cultura
2. Probablemente la cultura
es coherente y compartida propi-
se convierta en los próximos
cia el éxito de la empresa. Desde
diez años en el factor más im-
ella se definen estrategias, se se-
portante para determinar el
lecciona personal, se diseña la
éxito o fracaso de un proyecto
publicidad, se proyecta la expan-
empresarial.
sión y las adquisiciones.
Probablemente, el estudio 3. Aquellas culturas que di-
más serio acerca de la repercu- ficultan la rentabilidad a largo
sión de la cultura en la rentabili- plazo se generan y consolidan
dad sea el publicado por Kotter y lenta y silenciosamente, de
Heskett. En él se evita llegar a manera especial durante los
conclusiones definitivas, pero se períodos en los que las em-
muestran evidencias que apo- presas parecen estar siendo
yan la combinación complemen- bien gestionadas y obtienen
taria de los dos enfoques descri- beneficios.
Iñaki Vélaz 47
4. Aunque presentan resis- se trata de un proceso com-

tencia, las culturas pueden ser plejo, que lleva tiempo y
modificadas en orden a fo- exige un liderazgo fuerte y pa-
mentar la rentabilidad, si bien ciente.
Alcance e interés de la cultura para la dirección

Tal y como se ha señalado en ya han sido indicadas previa-
el apartado anterior, en el ámbito mente.
de la práctica empresarial se re-
conoce la importancia de la cul- Comportamientos (clima
tura de forma generalizada. Se- laboral)
gún un estudio reciente, el 90 por La cultura guía y refuerza el
ciento de los empleados y direc- comportamiento a través de un
tivos opina que, en situaciones sistema de valores, creencias,
difíciles, para mejorar el rendi- costumbres y reglamentos que
miento lo que debe cambiar es la todos conocen y entienden. Los
cultura. Se manifiesta así, implíci- comportamientos aparecen enor-
tamente, la convicción de que la memente condicionados por el
cultura impulsa el rendimiento clima que se respira en la organi-
de la empresa. (Price Water- zación y que, como se ha visto, es
house, 1996, 105). Aunque no se fruto de la percepción tanto de
haya logrado demostrar con mé- los factores culturales como de la
todos científicos una correlación actitud de los propios compañe-
directa entre cultura y resultados ros. Para un análisis rápido po-
económicos, tampoco se ha pro- dría bastar con preguntarse: ¿Los
bado su contrario. Antes bien, to- trabajadores tienden a colaborar
dos los indicios y testimonios o a competir entre sí?, ¿en las re-
avalan la tesis de un impacto po- uniones hay participación con un
deroso de la cultura sobre el ren- talante positivo o surgen frecuen-
dimiento y los beneficios. Ese in- tes discordias?, ¿existe con-
flujo se canaliza fundamental- fianza entre jefes y subordinados
mente a través de dos vías que de los diversos niveles?
48 Iñaki Vélaz
Decisiones (criterios) nes?, ¿el ideario de la empresa

sirve como criterio de decisión
Donde falta una cultura clara y cuando no se puede consultar al
positiva abunda la indecisión superior?
porque los individuos no están
muy seguros de comprender qué Funciones de la cultura
se espera de ellos. Unido a esto
se encuentra la indeterminación: Cabe agrupar las múltiples
¿Cómo se toman las decisiones; funciones de la cultura en dos
quiénes las toman; en cuánto grandes ámbitos, uno interno y
tiempo?, ¿con miedo o con segu- otro externo:
ridad?, ¿qué vinculación espon-
• En cuanto al primero, la
tánea suscitan? En cualquier em-
cultura actúa como un factor
presa se toman diariamente cien-
de integración interna: facilita
tos de decisiones, cada una de
el compromiso personal más
las cuales facilita o estorba el lo-
allá del autointerés, fomenta
gro de las metas corporativas. la unidad operativa, sirve de
Los miembros de la organización criterio común al que atenerse
evalúan la oportunidad y acierto y constituye el supuesto
de sus decisiones en referencia desde el que sus miembros
-deliberada o inconsciente- a la actúan, se convierte en fuente
cultura corporativa. Aquí la con- de significado y transmite un
fianza también es un elemento sentido de identidad, propor-
crucial: la comodidad y seguridad ciona estabilidad personal y
moral con compañeros, clientes y corporativa, propicia estructu-
superiores, permite actuar autó- ras planas e informales, sirve
nomamente para favorecer los in- de criterio para la selección de
tereses de la empresa, sin miedo personal y facilita la comunica-
a equivocarse. ¿Se sienten los ción (Salgado, 1997, 342).
miembros de la organización có-
modos al expresar sus opiniones • En relación con el exterior,
o manifestar las dificultades que actúa como un factor de adap-
observan?, ¿se atreven a asumir tación al entorno: confiere
riesgos razonables?, ¿se toman identidad corporativa a la or-
represalias ante las equivocacio- ganización y la distingue de
Iñaki Vélaz 49
otras, incrementa la estabili- neficios económicos, lo que pa-

dad frente a los cambios am- rece indudable es que resulta
bientales, orienta en la progra- cuando menos difícil lograr estos
mación de la publicidad y en si no se conoce la propia em-
la definición de estilos comer- presa, su “manera de ser y de ac-
ciales, debe tenerse muy en tuar”. Pero la cultura no sólo sirve

cuenta al promover ampliacio- para conocer la realidad pre-
nes, adquisiciones y fusiones, sente, sino también para prever
así como en los planes de in- el futuro; no son pocos los casos
ternacionalización. de empresas víctimas de su pro-
A la vista de tan numerosas re- pio éxito económico: confiadas
percusiones, no es de extrañar el en los buenos resultados exter-
enorme interés que suscita la nos descuidan el cultivo de su
cultura entre los dirigentes em- clima y crecimiento interno.
presariales. Tenga o no una re- Por este motivo, quienes han
percusión inmediata en los be- estudiado la impronta de los fac-
50 Iñaki Vélaz
tores culturales en la gestión de clusivamente en el plano técnico

las empresas llegan a afirmar que y estructural, con omisión de los
generar, mantener y transmitir la aspectos humanos y culturales.
cultura es diseñar lo más nuclear
No obstante, existen otras
de la organización, por lo que
fuentes de problemas. Son evi-
debe considerarse la función di-
dentes cuando los valores com-
rectiva principal (García Echeva-
partidos no favorecen la mejora y
rría, 1993; Schein, 1988).
el desarrollo de la empresa, o
cuando se han instalado corrup-
Peligros asociados a la cultura telas en las rutinas y maneras de
hacer. En ocasiones, la cultura
Puede afirmarse sin temor a
puede llegar a ser sofocante, in-
exagerar, y como consecuencia
cluso en instituciones donde se
obvia de lo anterior, que el peli-
presenta tan sólida como en IBM
gro fundamental radica en des-
(Morris, 1997, 255). También
entenderse de la cultura. Lamen-
puede ser demasiado uniforma-
tablemente está comprobado
dora y aniquilar las diferencias
que, en muchas ocasiones, se ad-
creativas individuales.
vierte la operatividad de la cul-
tura -o, mejor, de la falta de cul- Por último, no hay que olvidar
tura- cuando sobreviene una cri- que la cultura nunca se queda
sis de identidad con la pérdida quieta. Es algo vivo que está en
del fundador. Quiere esto decir constante desarrollo y expansión.
que no se había llegado a un pe- No es una estructura consoli-
ríodo de madurez suficiente, y dada, sino un hacerse y reha-
todo el funcionamiento ordinario cerse constante a través de las
dependía de las decisiones de interacciones entre las personas.
una sola persona (cultura Zeus), Cuando se la toma como un fenó-
sin que se hubiera puesto aten- meno estático tiende a volverse
ción en cultivar un modo de ha- paralizante; se convierte en un
cer menos personalista. En otros punto de referencia que impide
casos, a pesar de reconocer la toda novedad, por la sencilla ra-
gran influencia de la cultura, de zón de que “siempre lo hemos
manera incomprensible se hecho así y nos ha ido bien”. La
tiende a buscar las soluciones ex- referencia al pasado, provoca
Iñaki Vélaz 51
una ceguera para la acción y el dentro de la pirámide organiza-

cambio muy característica, espe- tiva. Esto, además de alimentar
cialmente cuando los modos de la hipocresía social, tiene un
hacer han dejado de ser adecua- efecto colateral que resulta, si
dos. Es verdad que la cultura re- cabe, más pernicioso: penaliza el
presenta un factor de estabilidad trabajo bien hecho a la vez que
en el que apoyarse cuando se sepulta en el marasmo a aquellas
deben introducir cambios (tecno- personas que, sin ser buenos ju-
lógicos, estructurales, de planti- gadores de la partida paralela, sí
lla...), pero a la vez puede con- son buenos trabajadores y perso-
vertirse ella misma en una ré- nas realmente identificadas con
mora para el cambio. Con las cri- los valores de fondo.
sis puede debilitarse, pero
también fortalecerse y a veces se En definitiva, debe tenerse
usan como pretexto para introdu- siempre presente que no existe
cir los cambios a los que se opo- un único camino ni una única cul-
nía resistencia. tura que indiscutiblemente es la
mejor, sino que depende de las
Eileen Shapiro arremete con- circunstancias y de los fines pro-
tra quienes utilizan la cultura puestos. Ante la incertidumbre y
como “una excusa para eludir la la turbulencia externa, debe bus-
implantación de aquellos cam- carse “una penetración en el
bios en la manera de funcionar fondo vital de la propia comuni-
que se necesitan desesperada- dad de hombres en que la em-
mente” (1996, 51). Sostiene esta presa consiste. El atenimiento al
autora que en muchas empresas propio ethos, la fidelidad a sus
hay un “juego interno” oculto y valores propios, confiere a la em-
paralelo al discurso oficial acerca presa estabilidad en medio de
de los valores y de las reglas ex- un entorno que posee un alto ni-
plícitas. Se trata de usar la cul- vel de contingencia” (Llano, 1992,
tura como pantalla: quien apoya 24-5).
en público los principios oficiales
mientras que en privado actúa
según las reglas del juego subte-
rráneo es el que logra escalar
52 Iñaki Vélaz
BIBLIOGRAFÍA
BAÑARES, L. La cultura del HANDY, Ch. Understanding or-
trabajo en las organizaciones, ganizations, Penguin, Londres
Rialp, Madrid 1994. 1976.
DEAL, T. y A. KENNEDY, Cultu- HANDY, Ch. Gods of Manage-
ras corporativas. Ritos y rituales de ment. The changing work of orga-
la vida organizacional, Fondo edu- nizations, Oxford Univ. Press,
cativo interamericano, México 1996.
1985. HARRISON, R. “Understan-
ding your organization’s charac-
DEL VAL, M. T. Cultura empre-
ter”, Harvard Business Review,
sarial y estrategia de la empresa
1972, pp. 119-28.
en España, Rialp, Madrid 1994.
HOFSTEDE, G., B. NEUIJEN, D.
DENISON, D. R. “What is the DAVAL y G. SANDERS, “Measu-
difference between organizatio- ring organizational cultures. A
nal culture and organizational cli- qualitative and quantitative
mate? A native’s point of view on study across twenty cases”, Ad-
a decade of paradigm wars”, Aca- ministrative Science Quaterly, 35,
demy of Management Review, 21, 1990, pp. 286-316.
1996, pp. 619-54.
KOTTER, J. P. y J. L. HESKETT,
ELIOT, T. S. Notas para la defi- Cultura de empresa y rentabili-
nición de la cultura, Bruguera, dad, Díaz de Santos, Madrid
Barcelona 1984. 1995.
GARCÍA ECHEVARRÍA, S. y M. LESSEM, R. Gestión de la cul-
T. DEL VAL, Cultura corporativa y tura corporativa, Díaz de Santos,
competitividad de la empresa Madrid 1992.
española, Díaz de Santos, Madrid LLANO, A. La nueva sensibili-
1993. dad, Espasa Calpe, Madrid 1988.
GÓMEZ PÉREZ, R. “Notas so- LLANO, A. “La empresa ante la
bre la cultura empresarial”, Cua- nueva complejidad”, El huma-
dernos Empresa y Humanismo, nismo en la empresa, Rialp, Ma-
27, 1993. drid 1992.
Iñaki Vélaz 53
MORRIS, T. Si Aristóteles diri- SCHNEIDER, B. (ed.), Organi-

giera la General Motors, Planeta, zational Climate and Culture, Jos-
Barcelona 1997. sey-Bass, San Francisco 1990.
OGILVY, D. Anotaciones priva- SCHNEIDER, B., A. P. BRIEF y
das de David Ogilvy, Folio, Bar- R. A. GUZZO, “Creating a Climate
celona 1990. and Culture for Sustainable Orga-
nizational Change”, Organizatio-
EQUIPO PRICE WATERHOUSE, nal Dynamics, 24, 1996, pp. 7-19.
Las paradojas de la dirección,
Irwin, Madrid 1996. SCHULLEY, J. y J. A. BYRNE, De
Pepsi a Apple, Planeta-DeAgos-
REICHERS, A. y B. SCHNEI- tini, Barcelona 1994.
DER, “Climate and Culture: An
Evolution of Constructs”, en B. SELZNICK, Ph. Leadership in
Schneider (ed.), Organizational Administration, Row, Peterson &
Climate and Culture, Jossey-Bass, Co., New York 1957.
San Francisco 1990, pp. 5-39.
SHAPIRO, E. C. Fad surfing in
RIBES, A. “La cultura de la em- the boardroom, Addison-Wesley,
presa: cómo actuar en ella y Reading (MA) 1996.
desde ella”, Harvard Deusto Bu-
siness Review, 79, 1997, pp. 42-8. THEVENET, M. Auditoría de la
cultura empresarial, Díaz de San-
RODRÍGUEZ PORRAS, J. M., El tos, Madrid 1992.
factor humano en la empresa,
Deusto, Madrid 1991. TROMPENAARS, F. Riding the
waves of culture, Irwin, Ho-
SALGADO, J. Comportamiento mewood 1998.
organizacional, Escuela de Nego-
cios Caixavigo, Vigo 1997. WATSON, T. Una empresa y
sus credos. Las ideas que contri-
SCHEIN, E. La cultura empre- buyeron a formar IBM,
sarial y el liderazgo, Plaza & Ja- McGrawHill, Madrid 1992.
nés, Barcelona 1988.
YOSHIMORI, M. “¿De quién es
SCHEIN, E. “The role of the la empresa? El concepto de cor-
founder in creating organizational poración en Japón y Occidente”,
culture”, Organizational Dyna- Harvard Deusto Business Review,
mics, 12, 1983, pp. 13-28. 77, 1997, pp. 58-70.
54 Iñaki Vélaz
Nº 1 Aspecto financiero y aspecto humano de la Empresa

Vittorio Mathieu
Nº 2 La interpretación socialista del trabajo y el futuro de la Empresa
Leonardo Polo
Nº 3 La responsabilidad social del empresario
Enrique de Sendagorta
Nº 4 El sentido de los conflictos éticos originados por el entorno en el que opera
la Empresa
Juan Antonio Pérez López
Nº 5 Empresa y Cultura
Fernando Fernández
Nº 6 Humanismo y Empresa
Cruz Martínez Esteruelas
Nº 7 Moralidad y eficiencia: líneas fundamentales de la ética económica
Peter Koslowski
Nº 8 La estrategia social de la empresa
Manuel Herrán Romero-Girón
Nº 9 El trabajo directivo y el trabajo operativo en la empresa
Carlos Llano
Nº 10 El altruísmo en la empresa
George Gilder
Nº 11 Ricos y pobres. Igualdad y desigualdad
Leonardo Polo
Nº 12 El utilitarismo en la ética empresarial
Joan Fontrodona
Nº 13 La empresa en la historia
Agustín González Enciso
Nº 14 La empresa entre la Economía y el Derecho
José Antonio Doral
Nº 15 La empresa ante la nueva complejidad
Alejandro Llano
Nº 16 Empresa y libertad
Jesús Arellano
Nº 17 ¿Qué es el humanismo empresarial?
Rafael Alvira
Nº 18 El rendimiento social de la Empresa
Jose M. Basagoiti
Nº 19 Elementos configuradores de la actual valoración del trabajo
Tomás Melendo
Nº 20 Dirección y sistemas de mando
Manuel López Merino
Nº 21 La índole personal del trabajo humano
Tomás Melendo
Nº 22 La revolución social del management
Tomás Calleja
Nº 23 Indicadores de la madurez de la personalidad
Enrique Rojas
Nº 24 Empresa y sistemas de cooperación social
Ignacio Miralbell
Nº 25 Humanismo para la dirección
Miguel Bastons
Nº 26 Actualidad del humanismo empresarial
Alejandro Llano
Nº 27 Notas sobre la cultura empresarial
Rafael Gómez Pérez
Nº 28 La importancia de la dinámica política para el directivo
Manuel Alcaide Castro
Nº 29 El poder...¿Para qué?
Juan Antonio Pérez López
Nº 30 La empresa y el ambiente socio-político en el umbral del nuevo siglo
Daniel Bell
Nº 31 La gestión del cambio en la empresa
Juan A. Díaz Alvarez
Nº 32 Hacia un mundo más humano
Leonardo Polo
Nº 33 Estudio histórico sistemático del humanismo
Higinio Marín
Nº 34 Humanismo estamental
Higinio Marín
Nº 35 Consideraciones sobre el activo humano de la empresa
Tomás Calleja
Nº 36 Ser el mejor. Hacer que otros también lo sean (Sólo para empresarios)
José María Ortiz
Nº 37 La Etica de la Sociedad de Consumo
Antonio Argandoña
Nº 38 Hacia una Economía Política Humanista
Ludwig Erhard
Nº 39 Las referencias sociales de la empresa
Tomás Calleja
Nº 40 Máximo Beneficio y Máxima Racionalidad
José María Ortiz
Nº 41 La inserción de la Persona en la Empresa
Armando Segura
Nº 42 Humanismo pericial
Higinio Marín
Nº 43 Dimensión humanista de la energía
Tomás Calleja
Nº 44 La empresa entre lo privado y lo público
Miguel Alfonso Martínez-Echevarría
Nº 45 Competitividad y cooperación como valores institucionales de la empresa
Santiago García Echevarría
Nº 46 Filosofía de la economía I- Metodología de la ciencia económica
Alejo J. Sison
Nº 47 La lógica del directivo: el control necesario y la confianza imposible
Pablo García Ruiz
Nº 48 La 'revolución' institucional de la empresa. El reto al directivo y a los
recursos humanos
Nº 49 Filosofía de la economía II- El ámbito austrogermánico
Alejo J. Sison
Nº 50 Valores éticos de la empresa
Juan Cruz
Nº 51 La empresa virtuosa
José María Ortiz
Nº 52 Las decisiones en la empresa: cálculo y creatividad
Miguel Bastons
Nº 53 Filosofía de la Economía III. Los fundamentos antropológicos de la actividad
económica
Alejo J. Sison
Nº 54 La familia: un imperativo para la empresa
Ramón Ibarra
Nº 55 Variaciones sobre una crisis
Tomás Calleja
Nº 56 Pobreza, productividad y precios
Paolo Savona
Nº 57 Lo común y lo específico de la crisis moral actual
Rafael Alvira
Nº 58 La ética empresarial: una aproximación al fenómeno
Manuel Guillén
Nº 59 La dimensión política de la economía
Miguel Alfonso Martínez-Echevarría
Nº 60 Sobre la cooperación competitiva
Ana Fernández y Carmelo Lacaci
Nº 61 Organizaciones inteligentes en la sociedad del conocimiento
Alejandro Llano
Nº 62 La economía social de mercado de Ludwig Edhard y el futuro del estado de
bienestar
Ana Fernández y Carmelo Lacaci
Nº 63 La persona humana en la empresa de fin de siglo
Carlos Llano
Nº 64 Estado, sociedad civil y empresa
Tomás Calleja
Nº 65 Sobre la confianza
Richard Brisebois
Nº 66 El protagonismo social de la empresa
Tomás Calleja
Nº 67 Dimensiones estéticas de la empresa
Rafael Alvira
Nº 68 La empresa como realidad estética
Ana Fernández
Nº 69 De la estética a la ética de la comunicación interna
Iñaki Vélaz
Nº 70 La respuesta empresarial a una nueva dinámica del empleo: ¿Eficiencia
económica versus eficiencia social en clave ética?
Nº 71 La profesión: enclave ético de la moderna sociedad diferenciada
Fernando Múgica
Nº 72 El empresario servidor-líder
Enrique de Sendagorta
Nº 73 Peter Drucker (I): Hacia una biografía intelectual
Guido Stein
Nº 74 Peter Drucker (II): Sobre empresa y sociedad
Guido Stein
Nº 75 La narrativa anglo-americana de la propiedad
Alejo Sison
Nº 76 La empresa como sujeto de las relaciones internacionales
Javier Herrero
Serie en inglés:
Nº9 Managerial work and operative work within enterprise

Carlos Llano
Nº10 The altruism of enterprise
George Gilder
Nº15 Business and the new complexity
Alejandro Llano
Nº17 Enterprise and Humanism
Rafael Alvira
Nº22 The social revolution of management
Tomás Calleja
Nº30 The socio-political environment that enterprise may face
Daniel Bell

77 PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

77 PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Iñaki Vélaz

ISSN: 1139 - 8698

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

Los sentidos del término “cultura”

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

que la “educación” es quizá algo implícito en muchas expresiones.

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

‘cultura empresarial’ cuando se cisiones, la distribución y ocupa-

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

mayor o menor cortesía en el todo formado por dos niveles:

propia de afrontar los problemas.

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

Martin Bower, durante cierto Creencias

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

Cuando la solución a un pro- Los valores pueden servir de

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

Macrocultura: Es la cultura del del proyecto de empresa parti-

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

¿Qué es la cultura corporativa?

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

El clima o ambiente de trabajo

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

recer exclusivamente en los ám- de lo que perciben. No es in-

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

relaciona muy directamente con sulta tan sencillo pues se han

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

nión de Denison, las diferencias sus estudios sobre cómo se ge-

Factores que determinan la cultura

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

mayor o menor importancia de 2) LÍDERES

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

5. Leyendas sobre el funda- siasta, con fuerte carácter, sin ata-

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

grado de delegación, adaptativas entre cultura y estructura, como

de corta duración, estimulantes 4) POLÍTICAS DE PERSONAL

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

ganización. ¿Qué y cómo se eva- constituido por algunos elemen-

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

que resulta discutible si es la es- tura o al revés; probablemente se

¿Cómo se transmite la cultura dentro de la empresa?

la organización- de un núcleo de otra más tradicional estable-

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

mente es, estaría constituida por NORMAS:

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

problemas de los clientes, invir- SÍMBOLOS:

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

aparcamientos diferenciados, la Oticón, líder mundial en la fa-

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

y convertirla en una empresa los productos y las soluciones

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

puede simultanear su come- La barrera para la expan-

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

cliente o para planificar el futuro tinguen los rituales, manifesta-

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

tos que rememoran y ponen la bres. Hacer un diagnóstico del

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

aristocrática familia Baracca le re- en 1967, tras enterarse de que

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

otros ejemplos en la industria; a significa servicio”, “transporta-