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el gestor cultur al

como oper ador del sentido


héctor ariel olmos
Bruno Aceves / 2005
Héctor Ariel Olmos
El gestor cultural como operador del sentido

Maldigo la poesía concebida como un lujo


cultural por los neutrales
que, lavándose las manos, se desentienden y evaden:
Maldigo la poesía de quien no toma partido hasta mancharse
Gabriel Celaya

Héctor Ariel Olmos trabaja en A pesar del poco interés de casi todos los gobiernos de América Latina por la cultu-
diferentes áreas de la gestión en el
Instituto Cultural de la Provincia ra (interés que se enuncia y se declama, es verdad, pero que no se ve reflejado en los
de Buenos Aires y es profesor en presupuestos), y quizás a causa de ello, se registra una creciente complejización en el
universidades de Argentina, México
y Colombia. sector, que requiere gestores calificados no sólo en las técnicas de gerencia cultural
(tan caras al mundo anglosajón) sino también en aspectos clave del pluralismo cultural
y el desarrollo humano, sin los cuales ninguna acción tendría sentido. Justamente las
técnicas gerenciales se orientan a la política cultural a causa de la disminución de los
presupuestos públicos.1
No se trata sólo de técnicas y habilidades, lo cual implicaría construir una tec-
nocracia cultural cuya actuación estará destinada a los más que probables resultados
nefastos en consonancia con los producidos por las diversas tecnocracias que asolaron
nuestros países en economía, salud, educación y obras públicas; tampoco se trata de un
catálogo de contenidos supuestamente universales que se aplican tanto a un roto como
1
Brigitte Remer, “Formación en
gestión cultural”, en AA.VV.,
a un descosido por profesionales en apariencia impolutos, incontaminados. La elección
Formación artística y cultural, de los contenidos implica contaminarse.
Ministerio de Cultura, Bogotá, 2000,
Vale la pena insistir una vez más en el concepto de cultura a partir del cual se
pp. 92-99.
profesionaliza la gestión. Con Ricardo Santillán Güemes2 hemos acuñado el término
Héctor Ariel Olmos y Ricardo
“culturar” para señalar que todo lo que el ser humano hace está signado por la cultura en
2

Santillán Güemes, Educar en


Cultura, CICCUS, Buenos Aires, que vive, y luego3 lo asociamos con gestionar, concluyendo que en nuestras sociedades
2000, pp. 36 y 37.
se establece casi una sinonimia: se gestiona el alimento, el aprendizaje, la vivienda, la
3
Ricardo Santillán Güemes y Héctor fiesta. “El detonante y el sentido del proceso de gestión que se pone en marcha está en el
Ariel Olmos, El gestor cultural,
sustrato simbólico del grupo en cuestión o de los grupos que interactúan en el seno de
CICCUS, Buenos Aires, 2004,
pp. 15-19. las sociedades complejas. Sin horizonte simbólico no hay gestión que valga[…].”

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A partir de estas ideas, empezamos a hablar de gestión cultural y su profesio-


nalización y, por ende, de la formación de los agentes necesarios. Si entendemos la ac-
tividad cultural como la gestión de artes y espectáculos será necesario un profesional.
En esta concepción buscaremos un profesional de calidades diferentes, aunque haya
capacidades que en algún momento se crucen dado que no propongo desechar artes y
espectáculos sino abrir el campo,4 donde no hay espacio para la neutralidad.
El gestor cultural es un operador del sentido y, en consecuencia, un factor cla-
ve a la hora de la decisión cultural, a la hora de optar entre la humanidad y lo ajeno. 5
Y aquí no existen medias tintas. Trabajamos para la gente o seremos Mefistos del
siglo XXI.
Ser profesional no implica ser neutro. La gestión cultural en modo alguno es neu-
tral, ya que incide directamente en la forma de vida de la comunidad.

VIENTOS DE CAMBIO
Esto es más una expresión de deseos que una realidad total en Argentina. Quizá resulte
más preciso decir: brisas de cambio, aunque “una gota con ser poco, con dos se hace
aguacero”. Dos de esas gotas:

• Por una parte, la sociedad civil se ha percatado, quizá con mayor rapidez y refle-
jos que las directivas, que la cultura es un sector relevante para el desarrollo del
país, en el sentido de que genera empleo y “esto es a mi juicio lo más trascenden-
te” confiere sentido a todo el hacer de la sociedad.
• Por otra, la exigencia de que el área se profesionalice de una vez resulta compro-
bable por la gran cantidad de demandas de formación que por ahora no tienen
un eje que las articule.

Paralelamente, se están produciendo cambios en las estructuras de la cultura


con la creación de agencias (como en Córdoba) o institutos (como en Buenos Aires)
autónomos, en reemplazo de las viejas subsecretarías insertas en organismos mayores,
con ostensibles problemas de burocratización y presupuesto. El objetivo: convertir la
política cultural en política de Estado.
“Hasta ahora el Estado había sostenido la creación, protegido el patrimonio y
promovido la democratización cultural, conformando una oferta cultural sostenida 4
Ricardo Santillán Güemes, “El
sobre instituciones, equipos y organismos.” Si bien hay un reconocimiento de la par- campo de la cultura” en Ricardo
ticularidad de expresiones artísticas y profesionales con áreas de tutela específica, se Santillán Güemes y Héctor Ariel
Olmos, Op. Cit., pp. 38-73;
verifica como contrapartida una administración clientelar. Por eso se propone: véase también Héctor Ariel Olmos,
“Cultura: el sentido del desarrollo”,
en Intersecciones (#2), Conaculta,
a) Trabajar conforme a un presupuesto por programas, lo que lleva a la creación México, 2004, pp. 27-44.

de programas temporales, transversales en distintas direcciones. 5


Ricardo Santillán Güemes y Héctor
b) Descentralizar y fortalecer los mecanismos de organización regional. Ariel Olmos, Op. Cit., p. 24.

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Se busca a la vez cambiar la metodología de gestión. De ahí la urgente necesidad


de formar recursos humanos, dado que se pretende una “gestión pública participativa,
un diálogo permanente entre el Estado y la sociedad”.6

LOS RECURSOS HUMANOS


Es difícil desterrar prácticas arraigadas que van desde el amiguismo-nepotismo liso y
llano hasta los demiurgos del Illo tempore, los inventores del mundo que piensan que
nada existió antes que ellos y barren con todo lo anterior simplemente porque es an-
terior, pasando por diversos grados de corruptelas, necesidades de cargos para pagos
políticos y todo el folclore a que estamos malamente acostumbrados en estas castigadas
geografías.
Además se registran problemas en cuanto a las dotaciones de personal. En algu-
nos casos hay sobredimensión de las plantas funcionales; en otros hay una carencia casi
total. En la mayoría se comprueba que los grados de formación de los agentes llegan al
nivel secundario.
En Argentina se verifican saludables cambios en cuanto a la capacitación de
agentes que van más allá de la oferta anárquica que en general caracteriza al ámbito.
Además de las propuestas de universidades públicas y privadas, la Secretaría de Cultu-
ra de la Nación intenta estructurar una especie de sistema nacional, creando una red
de promotores culturales. Y dentro de las estructuras están apareciendo áreas de capa-
citación como producto de una doble presión (de los agentes que sienten la necesidad
de mejorar sus competencias y de las exigencias de eficiencia y eficacia que requiere la
gestión), que las ofertas académicas no cubren. En las administraciones provinciales
se intentan acciones loables, como las encaradas por la provincia de Santa Cruz, en
asociación con la Universidad Nacional de la Patagonia y el plan orgánico del Instituto
Cultural de la Provincia de Buenos Aires, que creó una Dirección de Investigación y
Capacitación.
Sin embargo, a los funcionarios políticos del sector cultura en provincias y mu-
nicipios se les plantea el dilema de capacitar mientras se lleva a cabo la gestión, de
generar y desarrollar proyectos sin contar ni con el tiempo para esperar el final del pro-
ceso ni con la posibilidad de incorporar agentes en las estructuras. Entonces recurren a
algunas estrategias que resultan operativas, entre ellas las siguientes:

a) Detección de recursos (personas) a través de encuentros de capacitación con es-


pecialistas.
b) Generación de proyectos en esos encuentros.
6
Carlos Tonelli, en Cristina Álvarez c) Supervisión por expertos y selección de los proyectos más plausibles.
Rodríguez y Amelia Mesa, Gestión
cultural, identidad y Estado.
d) Gestión en los organismos por los autores y supervisión por los expertos.
Seminario para responsables de áreas
municipales de cultura, Instituto
Cultural de la Provincia de Buenos
Hasta la fecha se han obtenido apreciables avances: desburocratización; alto gra-
Aires, La Plata, 2004, pp. 81-99. do de compromiso del agente con el proyecto; reducción de costos evitando la sobre-

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carga de la planta estable (se puede trabajar con contratos a término), y monitoreo y
control constante de calidad.

EL GESTOR MOVILIZADOR
Sobre la banda del río Huasamayo, al final —o al principio— de la calle Ambrosetti,
en Tilcara, está instalado el mojón7 del Carnaval de la comparsa Pocos pero locos. Son
aproximadamente las 3 de la tarde. Hay poca gente, sentada en piedras alrededor. Los
Anateros del Huasamayo tocan sus instrumentos8 y cantan su ritmo emblemático ho-
menajeando a la Pachamama. Ellos son doce y algunos otros —no músicos— van com-
pletando el adorno del sitio con serpentinas, talco, bebida: parece cierto el lema de la
comparsa en cuanto a la cantidad. Pero, resulta clave el pero, locos, o sea, fuera del lugar
común, lo cual multiplica sus capacidades y potencias. Al conjuro de la música, que
completa una banda de bronces, irá llegando más gente, completarán la ceremonia, apa-
recerán los diablos y a la nochecita, cuando recorran el pueblo, dando “la vuelta al mun-
do”, serán una multitud cantando y bailando.
Creo que la referencia puede leerse como una metáfora encarnada del papel de
los gestores culturales dentro de las comunidades. Movilizadores, por eso su acción se
multiplica. Quizá no se requieran muchos gestores si los que actúan lo hacen compro-
metidos con la cultura en la que están trabajando. Pocos ¡pero locos!, “Locura” que sólo
da el compromiso, que es la base ética de la acción. La gestión cultural sin ética puede
transformarse en manipulación o destrucción.
Habrá que retomar la opción de hierro que plantea Paulo Freire cuando se refiere
a la educación: o trabajamos a favor del desarrollo cultural de la comunidad o lo hace-
mos en su contra. Si actuamos con un criterio restringido de cultura cercenamos las
posibilidades de expresión y creación de sentidos de vastos sectores de la sociedad.
Y aquí nadie puede mirar para el costado: en gran parte de nuestros países (en
Argentina al menos es así) la acción de las administraciones culturales llega apenas a
10 % de la población y no se puede achacar esta carencia a la exigüidad de los presu-
puestos. Si no apuntamos a ampliar esa cifra, a interesar, a generar participación, la
profesionalización no hará más que optimizar la brecha, afianzar el elitismo que ya
caracteriza a las gestiones (y más si se aumentan los presupuestos). Las opciones no son
inocentes, no, por más que se apele a posmodernas neutralidades inconsistentes.
La gestión cultural es —sigo con Celaya— un arma cargada de futuro porque su 7
El “mojón” es un montículo de
piedras que se erige en un lugar
carga es la utopía, la que se echa al monte, la imposible de vencer. No importan los gesto- estratégico para indicar el sitio
res sin utopías porque —derrotados de antemano— trabajan sin alma y sin destino o, lo en donde se ha de desenterrar el
Carnaval. Es el lugar en donde
que es peor, inmovilizan, congelan, desvitalizan. Los Anateros del Huasamayo vuelven se depositan las ofrendas a la
desde atrás de la loma siguiendo a la pandilla de diablos que instauran la fiesta y ya nadie Pachamama, la Madre Tierra.

habrá de quedarse quieto porque la alegría es ineludible. Pocos... pero locos, con el poder 8
“Anatras” es una especie de flauta
en forma de paralelepípedo que
que confiere el sentido profundo de lo que se gesta, con “el aire que exigimos 13 veces
emite un sonido reconocido como
por minuto, para ser, y en tanto somos dar un sí que glorifica”. característico del Carnaval.

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