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TEORIA Z 2134 Full PDF
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Índice
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PARTE 1ª
LA “TEORIA Z” EN SÍNTESIS
Intentaremos sintetizar una Teoría que es algo más que una teoría o que una teoría más. La
“Teoría Z” va más allá de un sistema de Management para incidir en un panorama mucho
más amplio, en una verdadera Filosofía, la “Filosofía Z”, que sirve de fundamento y de raíz a
una concepción del hombre y de la empresa, a la vez actual y clásica, porque encuentra su
justificación última en el respeto y actualización de unos valores universales, comunes, por
tanto, al hombre de oriente y al de occidente.
Cuando uno se encuentra bajo la influencia de esa Filosofía que sirve de fundamento, de
apoyo y de inspiración a la “Teoría Z” y ha procurado profundizar en el impulso que mueve
al sistema de Management más sorprendente por sus resultados, pero no sólo a causa de
esos mismos resultados, sino por una motivación mucho más honda, no puede esquivar ese
desafío contra un espacio limitado y escaso, aceptando un esfuerzo de claridad y
condensación, de concreción equilibrada, con el fin de trazar las líneas que definen este
nuevo sistema de Management, que acapara la atención de todos los Gerentes, en un
intento de búsqueda de soluciones, en el que hay que rehuir fórmulas mágicas, irreales,
para acercarse, en cambio, a una manera de pensar, a partir de la Cual, puede hablarse de
una “revolución copernicana” en el campo de la Dirección de Empresas, tan fecunda como
las teorías astronómicas de Copérnico, todavía vigentes.
Este solo hecho, el que los japoneses comprendieran la absoluta necesidad de una
Management moderno y eficaz, significa un punto de partida admirable, que otros países
más prósperos y mejor instalados, tardaron aún mucho tiempo en comprender.
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Existe pues la confusión de origen cuando se habla y cuando se escribe acerca de la “Teoría
Z”. Son muchos aún quienes creen que la “Teoría Z” constituye el estilo de Management que
los japoneses, primero aprendieron u después adaptaron, con notable éxito, a su manera de
ser, a su particular filosofía de la vida y de la empresa, como filtrándose por ese espíritu de
Oriente, que nunca acabaremos de comprender del todo.
William Ouchi estaba especialmente capacitado para abordar este intento. Su espíritu tiene
la sensibilidad del Japón, heredero de una estirpe muy antigua, decididamente oriental, a la
que no se puede renunciar fácilmente. Pero su nacimiento, su ambiente, su formación, sus
estructuras lógicas, le permiten asimilar ese mundo americano, que conoce a fondo.
La economía mundial está atravesando probablemente por la más larga crisis de su historia,
al menos desde que existe la conciencia de lo que es una crisis económica. Aunque es cierto
que por el horizonte de los Estados Unidos de América aparecen claros síntomas de
reactivación.
Deseo dejar bien sentado desde un principio que la “Teoría Z” no es una fórmula mágica, ni
un recetario para empresas seriamente enfermas, ni un conjunto de consejos
bienintencionados para Gerentes en apuros ni, mucho menos, la “última moda” en
Management que hay que conocer, simplemente, para estar al día, lo mismo que se lee,
apresuradamente, el último “bestseller” de la economía o de la literatura. Tampoco obedece
al capricho de una moda oriental, el último “prêt a porter” de la literatura de empresa,
dotado de esa extraña seducción del lejano oriente.
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7.- LA FILOSOFÍA DE LA “TEORIA Z”
Pero en contraposición a esta nota que pudiera parecer pesimista, también podemos afirmar
que existe la experiencia de numerosas empresas norteamericanas y europeas que la han
adaptado y que la están aplicando, con resultados tan positivos como en Japón.
Merece un apartado especial el equipo directivo, quien debe ser el primero, en el tiempo y
en la intensidad, en estar convencido de la necesidad y de las cualidades de la “Teoría Z”,
más allá de una simple conveniencia o de un ensayo que no compromete a nada. La “Teoría
Z” y su aplicación comprometen seriamente a la empresa que las aceptan. No constituye un
juego empresarial, un “business game” como tantos otros, sino una oportunidad, tal vez la
última para hacer las cosas bien y afrontar el desafío de las crisis, de los tiempos difíciles
que cada vez nos acosan más estrechamente.
Los niveles que siguen necesitan también esa fuerte impregnación de Filosofía y Teoría “Z”,
pues hasta que este fenómeno de “ósmosis”, de absorción, no se haya producido en un
grado suficiente, la aplicación práctica corre graves riesgos de malograrse. Y, como
acabamos de decir, no se puede fallar.
Vamos a hablar ya, directamente, de la Filosofía “Z”. En definitiva, se trata, más que nada,
de un humanismo, el retorno al respeto de toda inteligencia humana, a la dignidad de ser
hombre, independientemente del puesto, elevado o anónimo, que uno puede tener en el
organigrama de una empresa.
Cuando el empleado de una gran empresa aparque su automóvil, al llegar cada mañana al
trabajo, ya no tendrá que dejar aparcados dentro de su coche, su inteligencia, su iniciativa,
su espíritu creador, su sentido de la solidaridad y de la colaboración.
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No tendrá que preocuparse, al terminar la jornada, de comprobar si todas estas cualidades
continúan en la guantera del automóvil, porque aún las llevará puestas, activas, ejercientes.
Pero, con ser ello muy importante, no lo es todo. Quizás la lección más elevada que nos han
dado los japoneses con su “Teoría Z” ha sido la de la humildad. Cuando los Ejecutivos de
todo el mundo industrializado viajan al Japón, como si de una peregrinación se tratase,
teniendo que aguardar dos y tres meses para hallar plaza en un avión que les lleve al
antiguo Imperio del Sol Naciente, con el fin de comprobar y de “aprender” el secreto de la
Filosofía “Z”, suelen enterarse, en primer lugar, según manifestaciones de los mismos
ejecutivos japoneses, de que “ellos no han inventado nada en el arte de la Gerencia, que
ellos no sabían nada al terminar la Segunda Guerra Mundial”. Pero, como necesitaban
aprender, fueron a Estados Unidos y Europa, para saberlo “todo acerca del Management”.
Creo sinceramente que una cura de humildad nos iría muy bien a todos. Los japoneses iban
en pequeños grupos por las principales ciudades de Estados Unidos y de Europa, para saber,
para aprender. Algunos ciudadanos se reirían de aquellos grupos, con cámaras fotográficas
en bandolera, aparentemente insignificantes, tan alejados de la “imagen” del ejecutivo
europeo o norteamericano.
Pero aquellos hombres no se dedicaron únicamente a copiar. Supieron adaptar las ideas de
las que hicieron acopio, a la manera de ser, a la inteligencia y al alma japonesa.
O, tal vez, acertaron a proyectar la inteligencia y el espíritu del Japón sobre unas técnicas
de Management, europeas o americanas, que estaban quedándose sin el impulso que les dio
origen y eficacia.
Hoy todo lo japonés está de moda. El “Made in Japan” ha plantado su bandera en todos los
países de la tierra. Y es que supieron incorporar pacientemente, con inteligencia, con
humildad, con sutileza, todo lo que habían aprendido, a su propia manera de ser, una
manera de ser muy antigua, muy culta, muy sabia, que estuvo encerrada en sus islas, sin
ningún contacto con el mundo occidental, desde los tiempos de los misioneros jesuitas, a
cuyo frente estuvo San Francisco Javier.
El mundo occidental tuvo que penetrar, no sin ninguna violencia, en el mundo cerrado,
todavía medieval, de los orgullosos samuráis. Hace apenas un siglo que esto ocurriera y que
Japón se incorporara al comercio con las demás naciones.
Una vez constituido el legendario “M.I.T.I.”, algo más que un Ministerio de la Industria y que
dirige toda la planificación económica, con una eficacia que no tiene nada de burocrática, los
japoneses no cayeron en el error de dedicarse a fabricar tejidos y confecciones, sino que se
orientaron a la fabricación de aparatos de consumo duradero, de notable precisión y con un
diseño y un acabado que no había conocido antes la industria japonesa.
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Bien es cierto que empezaron copiando, pero no ya para seguir una antigua costumbre o
tradición sino para ultimar y perfeccionar su aprendizaje.
Los japoneses están actuando según una Filosofía de Management que se conoce y está
escrita desde el año 1.939. Lo que ocurre es que los japoneses hace tiempo que la están
llevando a la práctica. En ello reside la única diferencia con los demás países.
Así, los “Círculos de calidad y productividad”, en los tanto el Management japonés como la
llamada “Teoría Z” hallan su expresión real y su práctica, llegaron a conocimiento de los
nipones a través de profesores norteamericanos, como los Profesores Juran y Deming.
Mientras las nueve teorías e ideas en torno al Management sólo servían en los países
industrializados de occidente, para organizar hermosos seminarios, dando ocasión a una
especie de “juego intelectual”, que llega hasta la sofisticación más delirante, los japoneses
procuraban, humildemente, tener acceso a ellas, las estudiaban, las analizaban, las
contrastaban con su realidad, y si las perspectivas parecían prometedoras, no vacilaban en
ponerlas en práctica.
Y no sólo esto. Para asegurarse una interpretación correcta, no vacilaban en contratar al Dr.
Michael Kami, uno de los grandes especialistas mundiales, que intervino en el lanzamiento
de I.B.M. y de Rank-Xerox, con el fin de estudiar las posibles evoluciones del mercado en
los próximos años, las tendencias de la industria mundial y qué productos iban a tener un
verdadero futuro.
14.- LA PRODUCTIVIDAD
Recuerdo que en otoño pasado publiqué mi primer artículo acerca de la “Teoría Z” en una
revista argentina. Resaltaba el hecho fundamental de que los japoneses a través de su
sistema de “Management” obtenían incrementos importantes, crecientes, de productividad.
Aquí está el nudo, el centro de la cuestión.
Porque la productividad constituye hoy el gran reto de cualquier país. Es el gran problema
de los Estados Unidos. Pero es también el gran problema de España, un problema que
reviste para nuestro país unas proporciones casi dramáticas y que generalmente se ignoran.
En una época difícil, la salida más aconsejable –única a veces, es la exportación, exportar
más, exportar a toda costa. Pero no se puede exportar si nuestros productos no son
competitivos. Y nunca serán competitivos los productos de un país que tiene unas tasas de
productividad y unos incrementos de productividad tan limitados. Ha llegado el momento en
que ya no cabe autoengañarnos. Exportar pérdidas, como aquí se ha hecho tantas veces, no
es exportar: es un engaño que, como siempre, acaba pagando el contribuyente. Pero no
sólo el honrado contribuyente, sino la economía del país, que acaba habituándose a esas
prácticas viciadas –nunca admisibles en buena teoría económica- mientras la inflación corre
riesgo de dispararse y el desempleo alcanza cifras de pesadilla.
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Se nos dirá que los mejores mercados, los grandes mercados internacionales, no se hallan,
generalmente, a nuestro alcance, que es casi imposible exportar productos industriales a
Estados Unidos, a la República Federal Alemana, a Inglaterra o a Francia. Que tenemos que
contentarnos con mercados de segunda o tercera fila, lo que añade grandes, desmesurados
riesgos para el cobro.
Ni que decir tiene que, cuando en un párrafo anterior nos referíamos a “exportar pérdidas”,
no nos referíamos, como es obvio, a las pérdidas producidas por mercancías exportadas y
no cobradas con un excesivo retraso. Existe un Seguro a la exportación, no lo bastante
amplio, a causa del volumen relativamente escaso de las nuestras.
A este respecto, recuerdo una frase de Peter F. Drucker, en la que decía, contra tantas
farisaicas hipocresías, que "una de las acciones más limpias y más inocentes que
realiza el hombre es la que ejerce cuando gana dinero".
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16. - ALTA PRODUCTIVIDAD, BAJO DESEMPLEO
En la actualidad el Japón tiene una tasa, un índice de desocupación, de sólo el 2,8%. Y sin
embargo, es el país del mundo que tiene una industria más automatizada, utilizando
"robots" súper-automatizados en el montaje de automóviles, así como en otras industrias,
con la consiguiente reducción de la fuerza humana de trabajo.
Esta contradicción aparente, entre un índice de desempleo muy bajo y una muy alta
automatización industrial, sólo puede explicarse por el hecho de que la fuerza humana
sobrante encuentra fácil empleo o en la misma empresa o, al menos, dentro de alguna
empresa del grupo. Parece como si la mano de obra excedente obligara a generar nuevas
ideas, nuevos productos y nuevos objetivos, que absorben dicho exceso y propician la
puesta en marcha de nuevas divisiones industriales.
Pero si decidimos aplicar los nuevos sistemas, basados en la "Teoría Z", poniendo en
marcha los “círculos de calidad y productividad", siguiendo y favoreciendo su propio
dinamismo, mediante la entrega de todos nuestros colaboradores, quienes, libre y
decididamente, se han involucrado en el fenómeno de la producción, con la confianza,
lealtad, sutileza, humildad y justicia, conceptos y sentimientos que constituyen el
fundamento de esta nueva filosofía del Management, entonces caeremos por primera vez en
la cuenta de que estamos operando, no ya en la superficie del “iceberg”, sino en la gran
parte sumergida, la realmente importante, la que sostiene a la que aparece en la superficie.
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durante demasiado tiempo, a ser una prolongación de la máquina, un control, en el mejor
de los casos.
Se siente integrado con sus compañeros, los que forman el mismo grupo o "Círculo de
Calidad".
En Japón saben que para conseguir un buen Ejecutivo, un buen Directivo de Empresa, es
preciso, en primer lugar, poner en juego, junto a otros recursos, una larga paciencia.
Este ejemplo ilustra la antigua teoría de que los estudios superiores son tanto más
interesantes por la formación que pueden dar, por la costumbre de una manera de razonar
rigurosa, por la manera de plantear las cuestiones, por la conciencia del propio esfuerzo en
el pensamiento, que no por los contenidos de las materias estudiadas, tantas veces
anticuadas con el paso de un corto espacio de tiempo.
En Japón se planifican hasta las "crisis". Se tiene en cuenta una perspectiva más distante,
menos inmediata, realizándose escalonadamente todas las previsiones necesarias. Así
puede dominarse la crisis o, al menos, encauzarla, adelantándose a situaciones, que dejan
de cogernos por sorpresa.
21.- EL SALARIO
Al final del ejercicio económico, todos los empleados, empezando por el Presidente de la
Compañía, reciben un "bono", de acuerdo y en proporción con los resultados anuales. Este
"bono" puede llegar hasta un importe de seis mensualidades.
Pero no se trata de implantar, al ciento por ciento, el modelo japonés. Porque incluso,
cuando los japoneses instalan sus industrias en Brasil (Yashica) o en Argentina, en Méjico o
en Colombia, o en los mismos Estados Unidos, procuran adaptarse a la realidad de¡ entorno,
sin renunciar, por ello a las líneas de fuerza que definen su sistema.
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22.- FACULTAD DE ADAPTACIÓN
Así, cuando los japoneses operan en sus industrias del exterior, no vacilan en dejar a un
lado una de las características más típicas de su Management: la decisión tomada en forma
colegiada, que se opone radicalmente a la decisión individual, a la decisión que se toma en
la cumbre de la Gerencia, y que es la propia de la empresa occidental.
Otro factor diferencial lo constituye el principio de que es necesario que el mayor número de
empleados tenga una visión global, totalizadora de la empresa, que la conozcan en todas
sus dimensiones. Este principio constituye el mejor antídoto contra la súper-especialización
excesiva.
Los japoneses no practican lo que nosotros entendemos por control. Sus empleados saben
perfectamente lo que deben hacer. Si se produce alguna desviación, el grupo se
responsabiliza de ella y procura superar la dificultad.
25. - LA MOTIVACIÓN
La estafa sistemática que sufre el ahorro en nuestro país, cosa que no ocurre en la mayor
parte del mundo occidental, en el Japón esta prohibida drásticamente por la ley, una ley que
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conviene resaltarlo, se cumple con exigencia estricta. Es decir, en el Japón, el ahorro
siempre percibe equis puntos por encima de la tasa de inflación.
Cualquier sistema que no cumpla estos requisitos constituye una vi¡ estafa. No hay que
rasgarse, pues, las vestiduras, si el ahorrador se retrae y las cifras de ahorro se contraen
peligrosamente.
Pero aún hay más: existen países como el nuestro, en que el vicio del ahorro se ve
recompensado por un impuesto que parece creado expresamente para evitar excesos en la
manía del ahorro y fomentar, por medios indirectos, pero eficaces, la virtud social del
despilfarro.
Los japoneses, en cambio, que no disfrutan de tales protecciones al ahorro, están
generando continuamente capitales nuevos, cuyo origen hay que buscarlo en la misma
retribución del empleado, pero no como algo impuesto o aconsejado, sino a consecuencia de
una decisión libre del trabajador.
No es de extrañar pues, que en Japón aparezcan nuevas industrias y que, dentro de una
misma empresa, generalmente muy automatizada o "robotizada", el personal excedente
encuentre rápido acomodo en las nuevas divisiones proyectadas y que pueden ponerse en
marcha seguidamente, porque las nuevas ideas encuentran siempre el capital necesario
para materializarse, para hacerse realidad.
A primera vista, este sistema es muy criticable desde muchos puntos de vista. Desde el
derecho a la estabilidad en el empleo, hasta los derechos generales del trabajador. Pero
desde el punto de vista económico cae en el terreno de lo opinable.
Por otra parte, el sistema está dando muy buenos resultados. Incluso mejores que en otros
países en los que hay estatutos del trabajador y otros refinamientos legales, pero en los que
el porcentaje de desempleo sobre la población activa supera el 17%. Recordemos el 2,8%
que corresponde al jabón.
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empresas satélites. Se trata de un dominio sutil, pero no menos real. Es algo aún más
absoluto, más absorbente, que el dominio que suele proporcionar el capital.
Antes hemos hecho alguna alusión al sistema japonés para tomar decisiones, y que es
conocido como el método "ringing". Vamos a detenernos en este aspecto, que ocupa en
todo sistema de "Management" un punto central.
32.- EL "M.I.T.I.'
Hoy la organización industrial del Japón empieza, por la cúpula del poder y de la
inteligencia, en el ya legendario “M.I.T.I.”, Ministerio de Industria, en el que no existe ni un
solo burócrata, sino gente de talento, inteligencias que nunca se mantienen pasivas detrás
de su mesa, de su despacho oficial, sino que van a estudiar los problemas en el mismo lugar
en que se producen.
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a) En la primera fase, la fase de los años cincuenta, se dedicó a buscar tecnología
americana y europea, alquilándola, copiándola, como fuera. Su problema era entonces
dar trabajo al país.
Después de todo lo que antecede, ha llegado el momento de dar una definición, aunque sea
provisional, de la "Teoría Z": "Cuando el factor trabajo, sea trabajo intelectual,
directivo, o del tipo que sea, se involucra, libre y decididamente, en la
organización, los resultados de la empresa cambian".
La "Teoría Z" no constituye una nueva droga maravillosa, a no ser que exista, previamente,
un equipo dotado de verdadera inteligencia, conocimiento de la gente, originalidad e
imaginación. Si estas condiciones no existen la droga maravillosa no funcionará.
El primer valor que debe acompañar a la práctica de la "Teoría Z" es la confianza. Esta
confianza debe consistir en algo real, transitivo, que vaya de arriba a abajo y de abajo a
arriba. Una confianza basada en un clima ético, destacando la justicia como fundamento.
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Quinto valor fundamental: la lealtad.- Para un empleado en una empresa japonesa, la
lealtad, la decencia, constituye un deber imprescindible, en relación con la empresa que le
emplea. De manera que, cuando un empleado deja de ser leal a la empresa, cuando la
deslealtad se hace evidencia, su empleo en la compañía ha terminado para siempre. Y, lo
que es más grave: no podrá trabajar jamás en el Japón.
Pero esta lealtad debe circular en ambas direcciones: la empresa debe la misma lealtad a
sus empleados, hacia sus intereses y hacia sus derechos.
Sexto valor fundamental: la humildad no suele aparecer a simple vista. Es algo interior,
silencioso, pero tremendamente operativo. La humildad significa el reconocimiento de las
propias limitaciones y de las propias capacidades. La humildad está muy cerca de la verdad,
de la realidad, de la objetividad de las cosas. No se adquiere en poco tiempo. Es algo que se
incorpora despacio a nuestra personalidad, pero que suele arraigar con firmeza. La
humildad es siempre positiva, siempre constructiva. Quizás la humildad que se practica en
el Japón resulte un tanto desorbitada, de estilo oriental, difícil de comprender para nosotros.
Aunque esa dificultad radique más en su manifestación exterior, en sus gestos, que no en
su actitud interna, que es fundamentalmente la misma. La humildad es también una forma,
sutil, de cortesía.
La verdad es que uno anda buscando antecedentes de la “Teoría Z”, a la que le ha puesto el
sello el Profesor Ouchi. Pero el primero que definió y formuló la filosofía, el pensamiento que
existe detrás de la “Teoría Z” fue, una vez más, el Profesor Peter F. Drucker: Ya en el
lejano 1939, escribía: “En un orden social eficaz, como debe serlo la empresa, dicho
orden debe conferir responsabilidades y atribuciones a todos sus miembros.
Desde mi personal punto de vista, en esta misma fecha de 1.939, nace la "Teoría Z".
Por un lado, tiene su origen en las teorías “X” e “Y”, expuestas en su día por el Profesor
Douglas Mac Gregor. La “Teoría X” destaca su radical desconfianza en la gente. Persigue un
control continuo sobre la gente y sobre su trabajo. Da por supuesta la actitud negativa
frente al trabajo.
Pero el Profesor Mc. Gregor pasa des pesimismo casi absoluto de la “Teoría X”, al
optimismo, casi angelista, de su “Teoría Y”. Sin embargo, esta última teoría constituye el
antecedente de las teorías más modernas y actuales. En efecto, si enlazamos la “Teoría Y”,
no con una motivación aislada, sino con un sistema de motivaciones, entonces su aplicación
se hace más viable.
Desde otro punto de vista, el Profesor Ouchi llama “Teoría J” al modelo japonés de
Management. Y califica como “Teoría A”, el que siguen las empresas occidentales, de corte
“tayloriano”, con su burocracia y organización tradicional.
El mismo Profesor Ouchi pone como ejemplo de compañía “Z”, a causa de su moderno
sistema de Management, a las siguientes firmas occidentales: “I.B.M.”, “Eastman Kodak”,
“Procter & Gamble”, “Hewlett-Packard”, etc.
No hay que olvidar que también en Europa existen empresas que pueden ser calificadas
como empresas “Z”. Incluso en España existen compañías que se mueven dentro del estilo
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de Management que caracteriza a la “Teoría Z”. Ya en el año 1973 fuimos personalmente a
los Estados Unidos, por indicación del Profesor Michael Kami, con el fin de conocer y
estudiar los primeros movimientos de tipo participativo, a través del “American
Management”.
Se trata de un cambio real, no de un cambio simbólico o figurado. Hay que pasar de una
empresa jerárquica y burocrática a una compañía "Z", flexible y participativa.
Se trata de algo muy serio, de un giro de 180 grados. Un cambio en la forma de entender
las relaciones laborales, un cambio, incluso, en el mismo núcleo del concepto de empresa.
Toda empresa debe tener una filosofía propia. Dicha filosofía se descubre al responder a
preguntas como: “¿Qué pensamos del factor trabajo?”. “¿Qué deberes y derechos le
corresponden?”. ”¿Qué derecho tiene la Dirección y a qué responsabilidades debe hacer
frente?”. ”¿Cuál es nuestra idea acerca de la rentabilidad?”. “¿Para qué?”. “¿Por qué?”. “¿De
qué manera?”. “¿Para quién?”.
“¿Cuál es nuestro pensamiento acerca del mercado?”. “¿Y acerca del producto?”. “¿Qué
pensamos sobre la calidad de vida?”. “¿O acerca del sentido de la realización de las
personas?”. Y así acerca de otros temas, como el de la innovación, de la motivación. etc.
Es preciso una formación seria en las técnicas de Management participativas, pero también
en el Management puro.
Hay que buscar un sector de la empresa para realizar una prueba piloto: área de ventas,
una delegación de ventas, etc.
No se trata sólo de ser capaz de participar, sino de fijar sus propias metas y, más que nada,
de asumir su propia responsabilidad.
Las características que señala el Profesor Ouchi y que definen a la empresa "Z" son las
siguientes:
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2) Existe un plan de capacitación constante, integral.
4) Se han adaptado a un proceso más lento para la evaluación y promoción del personal.
He escrito hasta aquí en una serie de flashes, de flashes encadenados, con el fin de iluminar
el planteamiento de la "Teoría Z", de la filosofía en la que se halla su fundamento, y con la
idea de configurar, paso a paso, la totalidad del sistema.
Me complacería que retuviesen esta idea: lo que realmente distingue a la "Teoría Z" y a su
implementación en una empresa concreta, es su tendencia irresistible a hacer realidad este
pensamiento: "el activo más valioso que tiene una empresa, una organización, un
país, es la gente que hay en el país, en la organización, en la empresa".
Hay que trabajar duro, firmemente, con insistencia, sin desmayo. Pero hay que ponerse a
trabajar ahora mismo.
Quiero recordar, para terminar, que no son los Gobiernos, ni os Estados, ni los Ministros, ni
las grandes organizaciones internacionales, los que hacen avanzar las economías de las
naciones. Son los gerentes, son los empresarios, quienes, al conseguir la supervivencia y el
progreso de su propia empresa, junto con el esfuerzo de los demás, consiguen, mediante un
esfuerzo solidario y multiplicador, la creación de riqueza y con ella el fomento de toda la
economía nacional.
Es por ello, que si aceptamos la presencia de una situación límite, de una situación de
supervivencia, la expresión de "Teoría Z", como última respuesta, no carece, ni mucho
menos de sentido.
De esta manera, la realidad agobiante de estos tiempos difíciles habrá contribuido a dejar
de lado antiguas superficialidades para buscar en la raíz de la débil y maravillosa condición
humana, el valor, la humildad, la inteligencia, la lealtad, la confianza y la paciencia
imprescindibles para afrontar, como ya hicieron otras generaciones, el reto, cada vez más
exigente, más apasionante, del destino.
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PARTE 2ª
ÍNDICE
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1. - EL "GAP" DE LA PRODUCTIVIDAD
En este ángulo simbólico que forma la línea ascendente de salarios y la línea que tiende a la
horizontal de una productividad estancada, se encierra la expresión gráfica de un “gap”, de
una discordancia, que esta en el origen de la mayor parte de las dificultades que afectan a
una economía en crisis.
Esta discordancia o “gap” crece, al aumentar las magnitudes del tiempo y los incrementos
del “valor” salarios, mientras la línea que representa la productividad tiende a un
estancamiento que hace permanecer “fijo el valor “productividad”. No es mas que la
expresión de una característica fundamental de los ángulos, según la propiedad geométrica
de que los lados de un ángulo se alejan hasta el infinito.
No hay límites, pues, para este "gap", que puede crecer indefinidamente, al menos en pura
teoría geométrica, pero que en la realidad económica suele acabar en un estallido final. La
realidad no puede soportar discordancias, que la geometría puede mantener
indefinidamente en el reino de la pura representación matemática.
Hay que reflexionar sobre esta realidad muy seriamente. Si no se pone remedio a este
"gap" creciente entre productividad y salarios, todo lo demás resultará inútil y la crisis
seguirá progresando cada vez más irreversible mientras las líneas que definen el ángulo
crítico se alejan para cualquier solución. El único remedio: conseguir incrementos
reales de la productividad.
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2. - OBJECIONES Y RETICENCIAS AL EXITO JAPONÉS
La reacción de la opinión de los países occidentales ante los éxitos de la economía japonesa,
fue reticente desde el principio o, al menos poco generosa. Existía una tendencia, mal
disimulada, a quitar mérito y valor, no sólo al esfuerzo, sino a unos resultados objetivos
que no podían ignorarse. Incluso puede seguirse, desde una perspectiva actual, la evolución
de dichas “explicaciones” reticentes, clasificándolas por décadas, según el predominio de las
más características en cada decenio.
Así, para la década del 1950 a 1960, cuando los primeros éxitos japoneses de postguerra
iban afianzándose, la versión más generalizada coincidía en atribuir dichos progresos al
hecho de que la industria japonesa, a causa del desastre de la guerra, se había construido
de nueva planta en su práctica totalidad, por lo que su economía disponía de fábricas
eficientes y modernas, en contraste con tantas industrias obsoletas que tenía que mantener
al margen el tremendo esfuerzo japonés por salir de una situación catastrófica, mientras por
otra parte, nadie impedía a los países occidentales levantar fábricas de nueva planta para
sustituir instalaciones centenarias.
En el decenio comprendido entre los años sesenta y setenta, las anteriores objeciones
cambiaron de dirección. Ya no eran las modernas fábricas japonesas de nueva planta, sino
los bajos salarios que cobraban los obreros japoneses lo que permitía a su industria ser
cada vez más competitiva en todos los mercados. Los que utilizaron este argumento
hablaban desde un pasado que había ya cambiado en el Japón. Lo del obrero que se
mantenía a sí mismo y a su familia con una ración de arroz y un poco de pescado crudo
pertenecía más a la leyenda que a la realidad. Los salarios japoneses habían ido creciendo,
hasta ponerse en línea con los países occidentales. Y además con una ventaja fundamental:
dichos salarios tuvieron un crecimiento "sano", paralelo al crecimiento de la productividad,
con lo que la competitividad de la economía japonesa siguió manteniéndose y creciendo,
con su presencia en nuevos mercados.
Cuando se inicia la década de los setenta, el éxito japonés crece como una marea. Si
repasamos los argumentos más típicos de esta época, observaremos que se dirigen con
preferencia al campo de la tecnología. Los argumentos anteriores habían ido perdiendo su
prestigio, su fuerza un poco oportunista y manipulada. Ahora se carga el acento en el hecho
de que la industria japonesa trabaja con tecnología alquilada, siempre más barata
que la tecnología que es fruto de una investigación propia. Lo que no se decía, sin embargo,
es que, si bien la tecnología importada o alquilada resulta más barata, también coloca al
importador de tecnología ajena en una situación de dependencia, de falta de iniciativa, en
unos momentos en que el ir por delante y especialmente en el plano tecnológico, resulta
decisivo. Con una tecnología alquilada los costes económicos pueden ser más bajos, pero
los condicionantes negativos son tales, que la rentabilidad global, a largo plazo, se resiente
negativamente.
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EXPLICACIONES TEÓRICAS
1950/1960
CONSTRUCCION DE PLANTAS NUEVAS Y
EFICIENTES EN JAPON
1960/1970
SALARIOS BAJOS
1970/1980
TECNOLOGIA ALQUILADA (MENOR COSTO)
1980
???
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3.- PRODUCCION INDUSTRIAL POR HORA
Sin embargo, hace mucho tiempo que sabemos que no se consiguen incrementos reales de
productividad sólo aumentando el ritmo de trabajo. Sin el concurso de la inteligencia y
de los conocimientos, la productividad quedará estancada o en descenso. Tampoco
el factor calidad es ajeno al concepto de productividad.
Partiendo de una base 100, Japón encabeza el gráfico con una productividad 280. Le sigue
la República Federal Alemana, muy próxima a la cifra relativa de 200, con Canadá en 150,
el Reino Unido de la Gran Bretaña, con 135 aproximadamente, y los Estados Unidos de
América con 130.
Estas cifras constituirán una sorpresa para algunos. Y, sin embargo, no hacen más que
reflejar la calidad del management que se emplea en la dirección de las empresas de los
respectivos países.
El hecho de que Jap6n figure destacado en esta clasificación no puede ser atribuido a la
casualidad. Los japoneses vieron la necesidad de un management moderno. Aprendieron lo
necesario y lo aplicaron con seriedad. Los resultados están a la vista.
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4. - LOS ESPECTACULARES EJEMPLOS DEL JAPÓN
El nuevo estilo de management que dirige las más avanzadas empresas del Japón y que en
su versión occidental se conoce como "Teoría Z", está consiguiendo resultados tan
sorprendentes como espectaculares.
A partir de este hecho, tan normal como insólito en nuestras latitudes, no debe extrañarnos
en absoluto que la "Nippon Kokan", con 8.000 obreros, haya establecido 1.500 círculos de
calidad, ahorrando con las sugerencias aceptadas y explicadas, 86.000.000 de dólares al
año. Tampoco debemos asombrarnos - aunque sea motivo de asombro - el hecho de que la
"Nippon Electric" ha- ya conseguido doblar en tres años su tasa de productividad, ni que la
fábrica "Toyota", de automóviles, haya recibido en un sólo año por parte de sus círculos de
calidad, nada menos que 528.000 sugerencias, lo que se ha traducido en 2'5 millones de
dólares en recompensas y 13 millones de dólares en mejoras.
Lo que sí es cierto, es que la industria japonesa del automóvil ha conseguido, de unos años
a esta parte, perfeccionar el "how to" de sus sistemas de tecnología aplicada. Y ello no ha
sido debido a la casualidad ni al azar.
24
*NIPPON KOKAN:
8.000 obreros, 1.500 c.c., 86 millones $ año.
*NIPPON ELECTRIC:
Consiguen doblar productividad en 3 años.
*TOYOTA:
528.000 sugerencias en un año: 86 % adoptadas, 2,5
millones de $ en recompensas, 13 millones $ en mejoras.
*DATSUN:
350 autos día con 35 trabajadores.
*U.S.A.
50 autos día con 35 trabajadores.
25
5. - LA INVESTIGACION EN LAS GRANDES EMPRESAS Y EN LAS PEQUEÑAS
Pudiera parecer, a primera vista, que las grandes empresas ocupan también una posición
privilegiada en le campo de la Investigación. En los países industrialmente más avanzados
las grandes empresas suelen destinar cantidades importantes a lo que pudiéramos llamar
investigación aplicada, es decir, relacionada directamente a la búsqueda de nuevos
productos y a la mejora de los que ya fabrican. La investigación pura o científica queda en el
ámbito de las Universidades, de las Escuelas Politécnicas, de las grandes Fundaciones o de
los Institutos de Tecnología.
Una observación atenta de la realidad nos hace caer en la cuenta de una situación
aparentemente paradójica pero indiscutible y comprobable. Los datos referentes a la
industria norteamericana expresan con toda claridad que el rendimiento de la
investigación en la gran empresa es veinticuatro veces inferior al que consiguen
las pequeñas empresas con sus limitadas inversiones.
El secreto de estos resultados sorprendentes se halla en que la gran empresa parece estar
orientada al estudio de grandes proyectos, con una investigación de alto costo, pero sin el
necesario realismo, o dicho de otra manera, sin una auténtica visión de mercado.
Por el contrario, la pequeña empresa se orienta hacia una investigación concreta, de coste
limitado, una investigación que se caracteriza por su agilidad, por su sentido práctico de la
innovación, por la realización de pruebas rápidas, inmediatas. Se cambia de punto de vista
con facilidad, por que para montar un nuevo programa de investigación y de pruebas todo
es más movible, más rápido, menos engorroso.
26
RENDIMIENTO POR $ EN INVESTIGACIÓN:
GRANDES COMPAÑIAS:
27
6. - GRUPOS AUTÓNOMOS DE INVESTIGACIÓN
Dentro de una línea de investigación que busca un rendimiento rápido y comprobable, con
una inversión limitada a la función investigadora que se desea, algunas de las grandes
empresas con éxito, han creado grupos pequeños, autónomos, de cinco a veinticinco
individuos, cuya estrategia de investigación recibe en la industria norteamericana la
denominación de "Talleres bohemios,".
Así, por la fase de investigación propiamente dicha, se pasa con rapidez a la realización de
una prueba, en la que se pone de manifiesto, no sólo la viabilidad de¡ proyecto, sino una
estimación, lo más real posible, de su rentabilidad concreta.
28
GRUPOS DE 5 A 25 INDIVIDUOS
ECONOMICA
INICIAL
TIEMPO
• PRUEBA PILOTO
29
7. - EL EMPLEO, LA GENERACIÓN DE NUEVO EMPLEO Y LA DIMENSIÓN DE LAS
EMPRESAS
La idea más común o, al menos, más generalizada, es la de que los países más
industrializados y más progresivos son aquéllos que disponen de un mayor número de
grandes empresas, con nóminas muy elevadas de trabajadores.
Ello es cierto en países como Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido de la Gran Bretaña,
en los que sólo el 18% de la población industrial trabaja en fábricas de menos de cien
empleados.
Sin embargo, las cifras del Japón varían sensiblemente. En dicho país, el 58% del censo
industrial trabaja en fábricas de pequeña o mediana dimensión, con plantillas de menos de
cien trabajadores.
Esta notable diferencia nos pone en la pista de que esas industrias medianas o
pequeñas, con el límite de cien obreros como techo, constituyen un indicio
significativo de productividad, ya que en la actualidad la tasa de productividad de la
industria japonesa está notablemente por encima de la de los países anteriormente citados.
No podemos ignorar que también en el Japón existen grandes industrias y grupos
industriales, pero con la tendencia de crear divisiones, orientadas a una autonomía
operacional, que representa una serie manifiesta de ventajas.
30
USA:
JAPÓN:
18 % IGUALES CONDICIONES
31
8. - LA COMPARACIÓN DEL "ICEBERG" Y LA PRODUCTIVIDAD
Los "iceberg" - o montañas de hielo- que flotan a la deriva por los mares del norte,
procedentes de los glaciares, constan de dos masas distintas: la que aparece en la
superficie del mar, y la parte inferior, que no se ve, pero que representa siete octavas
partes del volumen total.
Si admitimos, como saben los marinos experimentados, que la parte visible de¡ "iceberg"
suele representar sólo la octava parte de la masa total, por una simple regla de
proporciones, nos daremos cuenta de cuán importante y cuán decisiva eran esas siete
octavas partes que no se veían, pero que existían, que se movían, decidiendo el rumbo de
la masa total y su deriva.
Actualmente, con el nuevo estilo de dirección que representa la "Teoría Z" se está
llegando a unas profundidades de conocimiento y de motivación, que nunca fueron
asequibles con anterioridad. Se está llegando a una dirección eficaz, no superficial, sino
en la misma entraña de la realidad y de sus problemas.
32
33
9. – UNA SORPRESA, UNA PARADOJA
¿Dónde está el secreto de un fracaso y de un éxito, de unos resultados que, desde nuestro
punto Occidental, como herederos y protagonistas de todos los avances industriales,
sucesores de los héroes del progreso, frente a un país que ya ni siquiera sabemos si
continúa siendo un país oriental, que vivió solo y encerrado casi toda su historia, hasta los
tiempos más recientes?.
Desde nuestra mentalidad occidental, acostumbrados a ser líderes en todas las revoluciones
de la Historia, las revoluciones industriales incluidas, la situación actual no puede
parecernos otra cosa, que sorprendente y paradójica, absurda, incluso.
Y, sin embargo, vale la pena prescindir de prejuicios y orgullos, que sólo se fundamentan en
un pasado que no existe ya, y afrontar la realidad sencillamente, con la necesaria humildad,
esa virtud casi olvidada, pero que nos conduce siempre a la verdad de las cosas. El secreto
del éxito japonés reside, en primer lugar, en que fueron conscientes de la
importancia básica del management. Como consecuencia de ello, aprendieron a fondo lo
mejor del management occidental en las Universidades europeas y norteamericanas. Y,
finalmente, - lo más importante- no se perdieron divagaciones y aplicaron
seriamente, sin concesiones, lo que habían aprendido. No hay otro secreto.
34
COMPAÑIAS OCCIDENTALES IMPLANTADAS EN
JAPÓN FRACASAN
???
MANAGEMENT
35
10. - LAS CLAVES PARA UNA RESPUESTA OCCIDENTAL
En realidad sigue siendo cierto que "no hay nada nuevo bajo el sol", lo mismo si se trata de¡
sol naciente que de¡ sol occidente. Lo nuevo está en la actitud con que se afrontan los
problemas, en la sinceridad e inteligencia de los planteamientos, en la decidida
voluntad de resolverlos. Los japoneses no han hecho otra cosa que aplicar seriamente
unos principios y unas técnicas en las que creían, que habían estudiado detenidamente, que
habían sometido a un proceso de adaptación a su propia idiosincrasia y que pusieron en
marcha sin vacilaciones, sin divagaciones teorizantes, pero sí con flexible rigor, sutilmente,
con eficacia.
36
ENTENDER QUE EL SECRETO JAPONÉS ES
MANAGEMENT
• CONFIANZA
• CONOCIMIENTOS
• PARTICIPACION
• GRUPO
• ASTUCIA
• FAMILIARIDAD
• LEALTAD
RESPUESTA:
37
11. - LA ESTRATEGIA JAPONESA
Desde los días tan duros del verano de 1945, al final de la Segunda Guerra Mundial, los
japoneses empezaron a pensar y desarrollar una estrategia, casi increíble en aquellas
circunstancias. Ahora con la perspectiva que da el tiempo, podemos distinguir cinco fases en
el despegue y en el despliegue de esta estrategia.
En una tercera fase, se inició una investigación propia, intentando mejorar las
tecnologías recibidas y aprendidas. Se busca la reducción de costes y la calidad, con el fin
de penetrar en el mercado internacional, empezando por los mercados secundarios, como
experiencia previa en el mundo del marketing exterior, que en la práctica desconocían.
38
• FASE 1ª. OBTENCIÓN DE LA TECNOLOGÍA USA Y
EUROPEA.
39
12. - CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA JAPONESA FRENTE A LAS OCCIDENTALES
Según el estudio de William Ouchi
Empresa japonesa:
40
JAPÓN
EMPLEO VITALICIO
CARRERA NO ESPECIALIZADA
CONTROL INFORMAL
DECISIÓN COLECTIVA
RESPONSABILIDAD COLECTIVA
VISIÓN TOTAL
41
Empresa occidental:
42
OCCIDENTE
ESPECIALIZACIÓN MÁXIMA
CONTROL FORMAL
DECISIÓN INDIVIDUAL
RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL
VISIÓN PARCIAL
43
13. - LOS FACTORES DIFERENCIALES
1) El sueldo que perciben los empleados japoneses, desde el Director General de una
empresa hasta el último peón de fábrica, se compone en dos partes: una de ellas,
que se percibe con la periodicidad acostumbrada y que permite a cada uno, según su
categoría, llevar una vida digna, junto con sus familiares. La otra parte se paga, una vez
conocidos los resultados del ejercicio económico y reviste la forma de un "bono", cuyo
importe puede alcanzar un total de seis mensualidades. Una de las ventajas de¡ sistema,
aparte de¡ estímulo que representa para que la empresa alcance resultados
satisfactorios, reside en su utilidad ante situaciones de emergencia, como una
reconversión industrial, una crisis sectorial, suspensión de pagos, etc. Esta doble
composición del sueldo permite a la empresa la necesaria flexibilidad, aumentando su
capacidad de maniobra, a la vez que significa para el empleado la total garantía de no
verse perjudicado en la satisfacción de sus necesidades vitales.
3) Sin duda, la estabilidad y la seguridad en el empleo han llegado a ser dos conquistas de
los trabajadores de todo el mundo, que hoy aparecen como inamovibles e
irrenunciables. Sin embargo, la legislación laboral que ha ido creciendo alrededor de
estos principios está alcanzando tal rigidez en los tiempos difíciles de la crisis, que
constituye uno de los aspectos menos considerados pero más ciertos y determinantes
del desempleo, influyendo en la reducción creciente de la oferta de puestos de trabajo.
En Japón, donde no sólo se respeta la estabilidad y la seguridad en el trabajo, sino que
la aspiración general se cifra en el "empleo de por vida", coexiste, sin embargo, una
realidad contradictoria, pero igualmente aceptada y eficaz. Un notable porcentaje de
puestos de trabajo se cubre con operarias temporales. Esta variante, cuya
realidad se encarna en las distintas etapas de la vida de la mujer, resulta tan favorable a
las empleadas como a las empresas, contribuyendo a flexibilizar el mercado de trabajo,
lo que redunda en el bien general.
4) Las grandes empresas japonesas lo son mucho más a causa de las empresas
subsidiarias y afiliadas, cuya vinculación con la empresa principal o empresa
matriz es mucho más fuerte de lo que sucede en la economía occidental. Se
trata de una vinculación que va más allá de la acostumbrada participación en el capital,
de una vinculación que comprende a la empresa filial a través de la tecnología, de la
investigación, de la financiación, de la administración, etc., con una sistematización
perfectamente homogénea y homologado. Resulta pues muy difícil a una empresa
japonesa, filial o subsidiaria, dejar el grupo a que pertenece o con el que está vinculada
y unirse a otro. Sería aún peor que partir desde cero. La normalización de todos los
procesos que hemos citado, en relación a un nuevo modelo o patrón exigiría tantos
esfuerzos corno una reconversión industrial, aún manteniendo el mismo producto y sus
características.
44
1. LAS EMPRESAS JAPONESAS PAGAN A TODOS SUS
EMPLEADOS UN PORCENTAJE DE LA RETRIBUCIÓN EN
FORMA DE UN “BONO” (6 MESES DE SALARIO) SEGÚN
RESULTADO DE LA FIRMA
45
14. - LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA OCCIDENTAL
Una vez ha sido tomada la decisión en el vértice y en la cúpula del poder gerencial, los
componentes del grupo directivo piensan o afirman algo parecido a: "Acepto la decisión.
Independientemente de que coincida o no con mi opinión".
Todo este proceso lógico, ya sobreentendido por el hábito, sin necesidad de una expresión
escrita y muchas veces ni siquiera verbal, es perfectamente congruente con la filosofía de
la empresa occidental, que ha resaltado siempre el valor de¡ individuo y que la
responsabilidad última debe recaer siempre en el vértice del poder.
46
OCCIDENTE:
DECISIÓN INDIVIDUAL
SE LLEGA AL CONSENSO:
47
15. - LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA JAPONESA. EL MODELO "RINGING"
A diferencia del sistema propio de las empresas occidentales en la toma de decisiones, las
empresas japonesas utilizan un modelo colegiado, conocido también como método
"ringing", expresión inglesa que hace referencia a la forma circular en que se realizan las
encuestas - preguntas y respuestas - como fase previa de la toma de decisión.
Distinguiremos cuatro etapas en este proceso que conduce a la decisión colegiada, propia de
la empresa japonesa.
1a. Un pequeño grupo habla con todos los afectados por la cuestión a decidir,
tomando nota de sus ideas y opiniones. Generalmente los encuestados están colocados en
forma circular, formando una rueda. Muchas veces las opiniones expuestas enriquecen el
planteamiento del problema, que cobra aspectos nuevos, pudiendo obligar a una
reconsideración del tema.
2a. En este caso, se vuelve otra vez al principio, y se sigue la misma técnica
encuestatoria de preguntas y respuestas.
3a. Fijados definitivamente los términos de la cuestión, en una segunda o tercera vuelta, se
redacta una proposición formar.
4a. Conseguido un acuerda total, que va más allá de¡ simple consenso, cada una de las
personas que ha intervenido en la toma colegiada de la decisión pone su firma o
sello en el documento que expresa la proposición formal y que contiene la decisión
adoptada.
48
JAPÓN:
MODELO “RINGING”
49
16. - EL SECRETO JAPONÉS
Como casi todos los secretas, el secreto del éxito japonés consiste en que no tiene
secretos. Tanto es así, que hoy estamos en condiciones de descomponer los factores que
integran el éxito japonés, con la misma sencillez que el prisma óptico separa y descompone
los siete colores de la luz natural.
7) En Japón se siente un gran respeto por los derechos del consumidor, pero un
respeto auténtico, mucho más allá de los acostumbrados "códigos de¡ consumidor". Este
respeto constituye un estímulo básico para la industria japonesa, que es consciente de
que por debajo de unos determinados estándares de calidad, su producto no será
aceptado.
50
▪ COOPERACIÓN EMPRESA, DIRECCIÓN Y TRABAJO.
▪ ALTA PRODUCTIVIDAD.
▪ TRABAJO.
▪ INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICA.
▪ AHORRO.
▪ APROVECHAMIENTO DE OPORTUNIDADES.
▪ PROTECCIÓN AL CONSUMIDOR.
▪ EXPORTACIÓN.
▪ CALIDAD.
51
17. - TEORIA "X", TEORIA "Y". TEORIA "J" Y TEORIA "A". LA "TEORIA Z".
La primera teoría, o “Teoría X”, podría resumirse de un modo elemental con el siguiente
enunciado: “La gente es perezosa, inconstante, irresponsable. Necesita una supervisión
constante”. La consecuencia que se desprende es que solo mediante la sanción, el castigo,
el “palo”, puede conseguirse algo eficaz en el trabajo del ser humano. El pesimismo de Mc
Gregor en su Teoría “X” alcanza resonancias bíblicas, enlazando directamente con el
Génesis: “Y Dios, dirigiéndose al hombre, dijo: Ganarás el pan con el sudor de tu frente”.
Sin embargo, el mismo MC Gregor cayó en la cuenta de que su “Teoría X” podía ser cierta,
pero lo era solo en parte. Sin duda, existía otro punto de vista que permitía contemplar la
realidad del hombre en su trabajo con otra perspectiva.
Así, Mc Gregor llegó a admitir que, modificando ligeramente las coordenadas de su punto de
observación, "la gente es trabajadora y responsable. Lo que ocurre es que necesita estar
motivada".
Al introducir el factor "motivación", cambia todo el paisaje humano, la actitud del hombre
ante el trabajo. Había nacido la "Teoría Y".
52
MAC GREGOR
TEORÍA X:
TEORÍA Y:
53
La “Teoría A” no tiene nada que ver con las dos teorías de Mc Gregor, que sirvieron
durante bastante tiempo de fundamento y justificación al paternalismo empresarial, en
sus dos versiones: la que podríamos calificar de versión “dura” y la que podríamos definir
como versión “blanda”, más conocida como “paternalismo de rostro verdaderamente
humano”. A la primera versión correspondería la “iron law” o “ley de bronce” del salario y a
la segunda, el feliz paternalismo de las empresas en los años cuarenta y cincuenta, con
comidas de hermandad, discursos entrañables, palmadas en la espalda y excursiones de
confraternización.
54
TEORÍA J:
MODELO JAPONES.
MODELO A:
COMPAÑIAS OCCIDENTALES.
MODELO Z:
ALGUNAS COMPAÑIAS OCCIDENTALES.
▪ IBM
▪ EASTMAN-KODAK
▪ PROCTER AND GAMBLE
▪ HEWLETT-PACKARD
▪ ETC.
55
18. - LA TEORÍA Z Y SU FILOSOFÍA
Equidad: La equidad es la forma más alta y más humana de la Justicia. Ya los antiguos
decían que el Derecho, llevado a un rigor extremo, se convierte en injusticia. Sólo la
equidad podía remediar estos extravíos, cuando la justicia se convierte en venganza. La
equidad dulcificaba la Justicia haciéndola humana. Para los japoneses la equidad es un valor
nuevo, que no figuraba en el código de los antiguos samurais. Gracias a la equidad, el Japón
ha entrado definitivamente en la modernidad. El Derecho es poco flexible para las relaciones
humanas. La equidad está llamada a suplirle con ventaja.
Espíritu de grupo: el ser humano, que se sabe formando parte de un grupo, que le acoge
y, a la vez, le potencia, es capaz de multiplicar su fuerza, su actividad, su confianza en
proporciones insospechadas. El grupo, sin embargo, debe ser reducido: no debe confundirse
nunca con la manada. El espíritu de grupo se identifica con el mismo grupo, pero, a la vez,
va más allá, lo trasciende.
56
TEORÍA Z
FILOSOFÍA:
VALORES CLAVE
• CONFIANZA
• SUTILEZA
• EQUIDAD
• COMUNIDAD
• LEALTAD
• HUMILDAD
• INTEGRIDAD
57
19. - LA GENIAL INTUICIÓN DE DRUCKER
Cuando Peter Drucker, el economista vienés, ya entonces afincado en los Estados Unidos,
escribía en 1939, el año en que empezó la Segunda Guerra Mundial, la frase que encabeza
estas líneas, acababa de poner en marcha una línea de pensamiento, que, muchos años
después, después de ser enriquecida por aportaciones propias y ajenas, había de
desembocar en la actual y famosa “Teoría Z”.
Con su visión que la empresa debe constituir un orden social eficaz- y lo que aún es más
importante- la absoluta necesidad de que la empresa confiera responsabilidad y
atribuciones a todos sus miembros, Peter F. Drucker acababa de extender el acta de
nacimiento del Management moderno, cuya más feliz y actual expresión es la “Teoría Z”.
Drucker fue el primero que planteó como cuestión fundamental de la empresa moderna, el
traer al primer plano de su misma existencia lógica y material, la exigencia de resolver
con claridad la vieja cuestión de “status” y de la “responsabilidad”. Hasta que no se
atribuya a cada miembro de la empresa el “status” y la “responsabilidad”, que le definen, la
empresa no habrá entrado en una línea de Management eficaz y moderno.
58
“UN ORDEN SOCIAL EFICAZ,
COMO DEBE SERLO LA
EMPRESA, DEBE CONFERIR
RESPONSABILIDAD Y
ATRIBUCIONES A TODOS
SUS MIEMBROS”
PETER DRUCKER
(1939)
59
20. - EXPECTATIVAS
(Lo que el empleado espera en su trabajo)
Ayuda mutua: viene a ser una expresión más próxima en el ejercicio general de la
actitud solidaria. La solidaridad se entiende como una actitud general, de todos a favor
de todos. La ayuda mutua aparece como algo más individualizado, más próximo, dirigido
preferentemente al compañero que trabaja a nuestro lado.
Buenos resultados: el empleado que trabaja con personal y entera dedicación espera y
desea que la empresa consiga buenos resultados. Cuando las cosas se hacen buen,
suelen resultar bien. No se trata solo de las ventajas económicas que se derivan para el
empleado, después de un buen ejercicio, sino de la satisfacción de pertenecer a una
empresa que crece uno se siente un poco responsable de este crecimiento, de este
progreso. Es algo mas que la satisfacción personal, individual. Es la satisfacción de
pertenecer a un grupo que lucha por la victoria y la alcanza.
Cordialidad de trato: la cordialidad de trato tiene que ver también con el buen
ambiente. Se trata también de una expectativa con propiedades transitivas. Porque la
cordialidad de trato debe predicarse, no solo en un mismo plano o nivel, sino también en
relación a planos superiores e inferiores. Cuando esta cordialidad funciona en un mismo
plano, a la vez que en los planos superiores e inferiores, se genera una corriente de
generosidad y de comprensión que facilita y favorece todas las relaciones humanas.
60
EXPECTATIVAS
▪ AMBIENTE HUMANO
▪ SOLIDARIDAD
▪ AYUDA MUTUA
▪ BUENOS RESULTADOS
▪ CORDIALIDAD DE TRATO
61
21. - EJEMPLOS DE EMPRESAS "Z"
Entre las empresas de ámbito y proyección realmente mundial, que ilustran un Management
tipo "Z", es decir, aquellas empresas no japonesas, que practican un Management muy
próximo al nuevo estilo japonés, inspirado en la teoría que William Ouchi definió como
"Teoría Z", sin renunciar a su filosofía original, citaremos a I.B.M., la primera empresa
mundial de informática, la Eastman Kodak, cuyo nacimiento viene prácticamente unido al
nacimiento de la fotografía, como fenómeno artístico y de masas, Procter & Gamble, cuya
diversidad de productos abarca un mundo de catálogos, y la Hewlett Packard, que nació
en un garaje y de la amistad de los dos socios fundadores, y que en la actualidad tiene uno
de los crecimientos más espectaculares, sin renunciar a la calidad humana de los primeros
tiempos.
Caracteres comunes
Todas estas empresas, además de su filosofía propia y original, en la que reside su calidad
diferencial, se caracterizan por los siguientes rasgos comunes:
Empleo a largo plazo: sin llegar al “empleo de por vida” de los japoneses, estas empresas
se proponen una necesaria estabilidad en el empleo, en beneficio, tanto de la empresa,
como del empleado. Así se evita el despilfarro que criticaban los japoneses a la empresa
occidental de las décadas del 70 y 60. Se da fin a aquel “baile de ejecutivos”, que nunca
benefició a nadie.
Baja rotación: se trata de un concepto relacionado con el que se refiere al “empleo a largo
plazo”, pero cargando el acento en la estabilidad contemplada por parte del empleado, es
decir, su propósito de permanecer en la empresa mientras sus circunstancias se
mantengan, renunciando a cambios, muchas veces caprichosas, sin conseguir ventajas
realmente apreciables.
62
• IBM
• EASTMAN KODAK
• PROCTER & GAMBLE
• HEWLETT-PACKARD
CARACTERÍSTICAS COMUNES
63
22. - CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES TIPO "Z"
2. Tienden a disminuir la rotación personal: uno de los vicios que aquejó a la empresa
occidental en la década de los felices sesenta y aún en la de los setenta, fue el cambio
frecuente de empleo de los ejecutivos, de una a otra empresa. Aquel “baile de
ejecutivos” parece que ha terminado: era un despilfarro que no podía permitirse en la
era de la abundancia y mucho menos en los actuales tiempos difíciles.
3. Tienen un proceso formal de evaluación y promoción más lentos que los que se
siguen en las organizaciones de tipo “A”: aquí la gran empresa norteamericana y
europea ha tenido que aceptar la práctica y la sabiduría de la moderna empresa
japonesa. Ha caído en la cuenta que promocionar a un ejecutivo o a un directivo en una
edad podo madura perjudicaba muchas veces, no solo a la empresa, sino también al
empleado promocionado. En efecto, cuando un joven ejecutivo llegaba a su propio techo
posible y era consciente de que le era prácticamente imposible llegar a Director General
o a Presidente de la Compañía, tenia dos opciones: o permanecer en la empresa,
intentando sofocar el fracaso que representaba su propio éxito, o marcharse, con lo que
la empresa perdía un colaborador excepcional, acaso demasiado excepcional. Situación
absurda y negativa para las dos partes.
4. Los objetivos y políticas son siempre consecuentes con su propia filosofía, que
siempre es prioritaria.
El hecho de disponer de una filosofía tipo “Z”, unida a la filosofía original, propia de la
empresa y que viene a constituir su rasgo diferencial, condiciona y a la vez facilita un
marco y un soporte básico a la hora de determinar los objetivos y políticas de la
empresa. La filosofía de la empresa condiciona, por un lado, aunque no limita, el ámbito
en que deben moverse sus decisiones, objetivos y políticas. Por otra parte constituyen
una fuente de inspiración y un contraste de seguridad, si se mantiene, como es lógico,
una consecuencia rigurosa y a la vez flexible, entre la filosofía y los objetivos y políticas
que se definan. En caso de conflicto, se acepta que la filosofía propia debe prevalecer
sobre políticas y objetivos desacordes con los principios propios, con la filosofía que la
distingue.
64
1. Entrenan a sus empleados
65
6.- Sentido común y creatividad, por encima de los sistemas: El mejor y más
sofisticado de los sistemas resulta inútil, si quienes los adaptan y aplican carecen de sentido
común o de imaginación. Siempre será más útil un empleado sensato, con sentido de la
realidad y suficientemente imaginativo, que un autómata adorador de normas y sistemas,
seguramente excelentes, pero que no sabe dominar ni interpretar.
7.- Sistema de decisión de grupo (responsabilidad del líder). Aún las ventajas de la
decisión individual, con el soporte que da el apoyo, la deliberación y el consenso del grupo.
10.- Trabajo en grupo. El hombre ama su trabajo individual, pero necesita también
sentirse formando parte de un grupo. El espíritu de grupo potencia la eficacia individual. No
hay nada tan humano como esa relación personal, casi entrañable, aunque distinta de la
relación familiar, y en ocasiones, aún más fuerte, más intensa.
11.- Cultura machista, tipo "Boy Scout". Se ha criticado el hecho de que las cualidades y
virtudes que se hallan en el fondo de las características de la empresa tipo "Z" estén teñidas
de "machismo", al viejo estilo de los "Boy Scouts". Aunque ello sea cierto, por más que sólo
en parte, no hay que olvidar que existen virtudes, líneas de fuerza y de estímulo, que
fueron vigentes antes y lo siguen siendo, que lo seguirán siendo en el futuro. Constituyen
un patrimonio positivo, sólo desdeñable cuando se incurre en la exageración o en el
fanatismo.
66
6. Sentido común y creatividad, por encima de los
sistemas
9. Confianza y lealtad.
67
23. - HISTORIA DE LA CALIDAD
Entre los años 1900 y 1940 la expresión "Made in England" había dado la vuelta al
mundo como símbolo y ejemplo de la máxima calidad. Los productos ingleses, desde
la plumilla de escribir de acero hasta los transatlánticos que competían cada año para
conquistar la "cinta azul", eran considerados como la cumbre en la perfección y el
refinamiento.
Aunque algo más tarde que Inglaterra, Alemania impuso también la fuerza del
"Made in Germany" en la batalla por la calidad. El "Made in Germany" no llegó a ser
tan amplio como el "Made in England". En los productos industriales, la Alemania de antes
de 1940 llegó a ser imbatible. Piénsese en la óptica y en la maquinaria de precisión. Pero al
lado de estos productos excelsos, Alemania exportaba productos de bisutería, por ejemplo,
como el popular "oro alemán" que no añadían nada a su prestigio general.
Hacia el año 1975, Japón parece decidido a tornar el relevo en la carrera por la
calidad. Después de años de preparación inteligente y cautelosa, en los que la exportación
japonesa fue introduciéndose en mercados progresivamente más difíciles, Japón decidió
presentarse al examen decisivo de los primeros mercados mundiales. A partir de entonces
el "Made in Japan", ha heredado y ampliado el prestigio de las grandes potencias
exportadoras.
1900-1940 UK-ALEMANIA
1940-1975 ESTADOS UNIDOS
1975-1983 JAPON
68
24. - EL PROGRAMA DE JAPÓN (1950)
En el ya lejano año 1950, en el que comenzó la guerra de Corea, Japón decide poner en
marcha un programa muy meditado, a largo plazo, que ha ido cumpliendo con un rigor y
una precisión admirables.
5) Desde el año 1965 se han puesto en marcha los "Círculos de Calidad". En Europa,
sólo hace cuatro años que se conocen.
69
1. AUDITORIA DE CALIDAD
2. CAMPAÑA NACIONAL
3. TRAINING EN CALIDAD
5. CIRCUITOS DE CALIDAD
70
25. LAS ESPECTACULARES CIFRAS
Son cifras, que aparecen en la página adjunta, escuetas y sobrias, sin acompañamientos ni
subrayados, pero que brillan con la elocuencia de lo que es realmente extraordinario.
Son datos que se refieren al año 1982 y a un país, Japón, que se halla, por su esfuerzo
inteligente y constante, por su estrategia sutil y, sobre todo, por su estilo de Management,
en la primera línea de la economía mundial.
Aquí la acotación que debe hacerse es de signo contrario a la anterior: hay que proceder a
una sensible ampliación de las cifras, ya que éstas sólo se refieren a aquellos Círculos
de Calidad que figuran inscritos en el Registro General de la Calidad del Japón. Muchas
empresas, pequeñas y medianas, que no figuran en el Registro, aportan, sin embargo, sus
resultados, aunque no consten en las cifras comentadas.
71
1982- 25 billones de $ de ahorros
10 millones de participantes
76
26.- LOS CÍRCULOS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
B) Respetar los valores humanos y conseguir que el lugar de trabajo sea cómodo y
rico en contenido. Mejorar las condiciones en que se trabaja y conseguir que el trabajo
sea más rico en su contenido, más apto para el desarrollo de la inteligencia y del sentido
creativo del trabajador, constituyen objetivos que están en el secreto, en la clave del éxito
japonés.
77
PROPÓSITOS
▪ FORMACIÓN
▪ GRUPO «DEMOCRÁTICO»
▪ PROCESO CONTINUADO
▪ APOYO DE LA DIRECCIÓN
▪ RECONOCIMIENTO
4) Especificaciones:
5) Plazos: Uno de los aspectos de la empresa que casi siempre es mejorable es el que
se refiere a la exactitud en los plazos de entrega de todos los pedidos en la fecha
fijada. El factor tiempo, como siempre, es fundamental, constituyendo además un
índice revelador del buen funcionamiento de los departamentos que concurren en la
ultimación del producto.
1. Calidad
2. Productividad
3. Coste
4. Especificaciones
5. Plazos
29. ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO DEL CÍRCULO DE CALIDAD
De un modo elemental, es decir, ciñéndonos a los pasos fundamentales que deben darse
para implantar los Círculos de Calidad en una empresa, podemos distinguir las siguientes
etapas sucesivas:
1) Presentación a la Dirección.
2) Aprobación de la implantación de los Círculos de Calidad.
3) Aportación de problemas por los grupos o Círculos.
4) Análisis de los problemas por los mismos Círculos.
5) Aportación de soluciones, a cargo de los mismos.
6) Presentación de las soluciones o sugerencias a la Dirección.
a) Mano de obra.
b) Máquinas industriales.
c) Materiales.
d) Métodos.
Pero este esquema también puede aplicarse, con las debidas adaptaciones, a empresas que
nada tengan que ver con la fábrica o el taller.
En los cuatro ángulos definidos por la Mano de obra, Máquinas industriales, Materiales y
Métodos se intercalan y conjugan unas referencias constantes, que no hay que perder de
vista:
1) Calidad.
2) Productividad.
3) Coste.
4) Plazos.
5) Especificaciones.
Resultará sorprendente para algunos, pero en España las más bajas productividades no se
registran en las fábricas ni en los talleres, sino en el trabajo burocrático y no sólo entre los
funcionarios, sino también en la empresa privada. Así, en organización de ventas, hemos
anotado productividades del 20%, sin que nadie se asombre.
31. ORGANIZACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Cuando en una empresa existan numerosos círculos de calidad, como consecuencia de una
plantilla de personal también muy numerosa, se hace necesaria la figura de uno o varios
coordinadores, que estén en contacto con los diversos líderes, orientando, unificando,
enlazando esfuerzos, en una palabra, coordinando el conjunto, ordenando ideas y
sugerencias para una eficacia mayor.
Además del coordinador existe la función del facilitador o facilitadores, cuya misión, en
empresas con muchos empleados se dirige a relacionar a los grupos y a sus líderes con el
coordinador.
Las reuniones de los grupos para estudiar problemas concretos que surgen sobre la marcha
y que tienen lugar en pleno horario de trabajo, suelen tener el límite máximo de una hora.
Los cambios de impresión del coordinador con los líderes suelen tener una flexibilidad
horaria mayor.
Si contemplamos la forma circular del adjunto grabado, no sólo nos sugiere la forma
geométrica del “Círculo”, sino que nos hace pensar en la magia de una carta astral
o zodiacal, donde se inscribe, no ya el destino individual, sino el de esa proyección
superior y colectiva que la empresa significa.
32. - NECESIDAD DE LA PRODUCTIVIDAD
A nivel nacional
A nivel de empresa
- Generar beneficios. Los beneficios "reales", no los contables, sólo se consiguen con
una productividad creciente.
- Aumentar la retribución real. Los aumentos de salarios sólo hallan una justificación
ortodoxa si se basan en un incremento de la productividad. Las presiones y
negociaciones, al margen de esa realidad básica, sólo conducen a un engaño aplazado.
NECESIDAD DE LA PRODUCTIVIDAD
- NIVEL NACIONAL
- EMPRESA
La productividad no consiste en que los obreros trabajen más horas y a un ritmo más vivo.
La productividad solo se consigue administrando y concentrando adecuadamente todos los
recursos. Constituye la responsabilidad principal del Gerente. En realidad la
productividad se forma mediante la suma de todas las productividades
conseguidas cuando se administran y potencian acertadamente todos los recursos.
Así, la productividad global estará formada por los incrementos obtenidos en las ventas,
pero no sólo en estos incrementos en la cifra de ventas. Los ahorros conseguidos en
materiales, en mano de obra, en gastos totales, son también componentes de esa
productividad total, actuando como factores multiplicadores y potenciadores.
Al crecer las productividades de cada uno de los recursos, ya sea mediante incrementos
positivos o negativos, según se trate de inversiones que crecen o gastos que disminuyen, se
produce un efecto que podríamos llamar multiplicador, a la hora de establecer la
productividad total.
Queda así patente el efecto multiplicador del que hablábamos al principio. Pero
cuando el resultado aparece como verdaderamente espectacular es cuando se expresa
mediante una relación porcentual, sobre el beneficio anterior, el que figura en la primera
columna.
En efecto, un incremento de¡ 19,5% de¡ beneficio, con relación al 5% anterior, representa
un incremento del 290%.
CTA. 10%
EXPLOTACIÓN PRODUCTIVIDAD
31/12/82
VENTAS 100 110
MATERIALES -35 -34,7
MANO DE OBRA -20 -19,8
GASTOS TOTALES -40 -36,0
BENEFICIO +5 +19,5
VENTAS 110
MATERIALES -38,5
MANO DE OBRA -22
GASTOS TOTALES -44
BENEFICIO +5,5
34.- LA PRODUCTIVIDAD: CONCEPTOS FUNDAMENTALES
La productividad no es sólo algo que depende de¡ empleado subalterno, sino que todos
los integrantes de la empresa, - los directivos y ejecutivos los primeros, - deben
generar productividad.
Output
Productividad =
Input
EL SISTEMA DE ORGANIZACIÓN
PRODUCTIVIDAD = OUTPUT
INPUT
EFECTIVIDAD NO EFICIENCIA
35. - CINCO CAMINOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIIDAD
Las cinco posibilidades o variantes en el camino que conduce a la productividad, son las
siguientes:
= Output
=
Input
En ella, el Input decrece, es decir, se realiza una inversión menor. Sin embargo, el Output o
resultado se mantiene sensiblemente en las mismas cifras. Se ha llegado pues a una
productividad con costes menores y resultados iguales. Podemos afirmar, pues, que la
productividad ha aumentado, mediante la reducción de costes. Es la variante más conocida.
Muchos creen aún que sólo la reducción de costos conduce a la productividad.
Output
=
Output
=
= Input
Si el Output o resultado crece, mientras se mantiene el mismo Input, con una inversión
sensiblemente igual, podemos hablar de un crecimiento inteligente. Esta variante resulta
especialmente indicada para aquellas empresas cuyo mercado no crece, que ofrece
síntomas de estancamiento. La estrategia del crecimiento inteligente se adapta
perfectamente a este supuesto.
CINCO CAMINOS PARA AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD
Output
=
Input
Output
=
Input
Si, a la vez, crece el Output y decrece el Input, la relación de productividad no puede ser
más favorable. Si disminuyendo la inversión, los resultados crecen, podemos hablar
ciertamente de que estamos ante un "crecimiento privilegiado".
DISMINUCIÓN INTELIGENTE = OUTPUT
INPUT
"Nunca debemos olvidar que siempre es más tarde de lo que uno piensa". El ser humano,
tan pesimista en tantas cosas, suele ser demasiado optimista en el cálculo del tiempo que
aún le queda, que cree pertenecerle, en el tiempo que aún calcula disponible para realizar
proyectos, unos más necesarios que otros, más prometedores, más llenos de atractivos.
Siempre pensamos en una imaginaria reserva de tiempo, que, en realidad, no tenemos.
Después de habernos impuesto en tantos aspectos como ofrece la "Teoría Z", que es un
nuevo sistema de Management, pero que también es algo más, una filosofía basada en unos
valores que todos hemos aceptado, pero que también todos hemos olvidado alguna vez,
cuando se ha sentido esa fascinación de un pensamiento, que es occidental, y, por tanto,
nuestro, pero que nos vuelve ahora con esa indefinible atracción de un Japón cada vez más
antiguo y cada vez más moderno, cuando nos damos cuenta de que la "Teoría Z" es la
última respuesta occidental al desafío japonés, cuando nos estamos convenciendo de
que la "Teoría Z" es la salida para la crisis, o aún más, el conseguir volar por encima de las
turbulencias de la misma crisis, corremos el peligro de aplazar nuestra decisión de llevar a
nuestra empresa al campo de la verdad y organizarla de acuerdo con esa filosofía activa que
impregna a las empresas que son distinguidas con la "Z" de una teoría, de un sistema de
Management que está dando resultados espectaculares. Y no por casualidad.
Es tan cómodo dejar nuestra decisión para mañana. Pero es también tan peligroso, tan
inconsecuente, cuando la razón ve con claridad el camino a seguir. No es fácil, ni cosa de
poco tiempo, la implantación de la "Teoría Z" en cada empresa. "Más adelante tal vez".
Pero ni siquiera sabernos si mañana será tarde, si el último tren habrá salido ya.
Porque siempre, siempre, es más tarde de lo que creernos.
NUNCA DEBEMOS OLVIDAR
QUE SIEMPRE ES MÁS TARDE
DE LO QUE UNO SE PIENSA.
(MANDINO)
PARTE 3ª
1. Introducción
INTRODUCCIÓN
Las reflexiones que preceden a estas páginas tratan de mostrar que detrás de los éxitos de
las empresas japonesas existe todo un sistema de valores, verdadero fundamento y piedra
angular de unos resultados espectaculares.
Implantar una filosofía muy centrada en el factor humano, como elemento clave de la
organización, no es algo sencillo. Para muchas organizaciones puede representar un giro de
1800. Y esto no se consigue sin esfuerzo, sin tiempo.
Esta experiencia demuestra que no es posible fabricar una receta o una metodología
infalible, que nos permita pasar cómodamente desde nuestra situación actual a la que
desearíamos.
En este capítulo se tratará de señalar unas pautas que, a modo de vía general, nos ayuden
a realizar el cambio necesario para llegar a desarrollar una "filosofía empresarial" viva,
realista, y, a la vez, ilusionadora, tan sugestiva que sea capaz de generar confianza y
credibilidad. Y, por encima de todo, la fuerza de motivar sinceramente a los hombres y
mujeres que trabajan en cualquier organización.
Hace tiempo escribía acerca de este tema, para el Manual de "Gestión de Personal". Así que
puedo declararme "converso" respecto a unas cuestiones de las que he hablado y escrito
con insistencia durante los últimos diez años.
Para muchos empresarios y ejecutivos "filosofía" es cosa de otros tiempos. Hoy - según
ellos- el problema está cómo pagar el semanal del viernes y en cómo hacer frente a los
pagos mensuales, con una tesorería apretada.
Otros ejecutivos invierten todo su tiempo trabajando en forma obsesiva para resolver
problemas de "ayer", que dejarán mal resueltos "hoy" y que, como consecuencia,
plantearán mayores dificultades "mañana".
La miopía, unida a la inercia, que existen en muchas organizaciones, donde, por otra parte,
la actividad aumenta frenéticamente, paralelamente a una progresiva disminución de
resultados, es algo alarmante, aunque no inexplicable.
Existe una cuestión de fondo muy importante. Toda esta pléyade de ejecutivos, que se
reúnen con insistencia abrumadora, que viajan siempre con las horas contadas, que miran
siempre sus relojes con angustia, ¿acaso estos ejecutivos súper-activos, o súper-activados,
son hombres verdaderamente motivados? ¿Cuál es, en realidad, su grado de realización
humana y profesional? ¿Qué sienten y qué piensan acerca de su empresa, después de haber
tomado el último whisky de la noche?.
Y ¿qué será de todos aquéllos, los de la "intendencia", los ejecutivos del despacho, las
secretarias, quienes, tras la apariencia del cansancio que produce la resolución de continuos
y complejos problemas, alardean de minuciosos informes interminables, de desgañitarse
intentando controlarlo todo?.
La verdad desnuda es, en muchos casos, más prosaica y menos desinteresada. Detrás de
esta "mise en scéne" no existe más que una burocracia enmascarada, sumida en el letargo
de la rutina, celosa de mantener, a toda costa, sus posiciones, sus "status" y sus
retribuciones.
En un país como en los Estados Unidos de América, donde existe una gran tradición en sus
valores de trabajo, se ha comprobado que un 49% de su población activa trabaja
desmotivada.
Afortunadamente, no siempre es así. Pero tampoco sería honesto esconder una parte
importante de la verdad.
Nadie puede negar la importancia que tiene la empresa en el conjunto de¡ tejido económico,
social y político. El progreso de toda sociedad precisa de recursos materiales y económicos.
Y la empresa es todavía hoy por hoy, y por muchos años- la única organización capaz de
generar riqueza.
Así, somos testigos todos los días, de cómo la empresa es "contestada", es discutida por
políticos, sociólogos, filósofos, humanistas, etc., a través de todos los medios de
comunicación.
Una parte importante de nuestra juventud califica a las tareas gerenciales como de "poco
éticas". Incluso los hombres que salen de las facultades o de las Escuelas Superiores, con
un flamante título de economistas y de "masters" en Ciencias Empresariales, rehuyen en
gran medida la responsabilidad de dirigir y de comprometerse. Para algunos, - los mejores-
puestos son precisamente aquéllos que diluyen esta responsabilidad en posiciones de "staff'.
DESCRIPCION DE LAS ETAPAS
Quiero significar con ello que, a nivel de ideas, todos estarnos de acuerdo con la calidad y
operatividad de estos conceptos. El problema radica en que, salvo excepciones, no hemos
sabido o no hemos querido, pasar a su realización práctica.
Aquí reside la gran enseñanza de Japón, país con unas clases sociales de corte feudal y, por
tanto, escasamente dispuestas a la participación. No obstante, sus dirigentes, cuando se
percataron de la necesidad del gran cambio, no vacilaron en estudiar en Occidente la
moderna ciencia del Management, con sus teorías participativas, aplicándolas en su país sin
dudas ni concesiones. Pero es que además, realizaron las necesarias adaptaciones a la
manera de ser japonesa, potenciando algunos rasgos característicos del espíritu del país, de
su cultura milenaria, que han resultado singularmente positivos.
Corno consecuencia, sugiero que el equipo de Dirección y todos aquéllos que realmente
están implicados en el cambio, mediten con profundidad lo que significa pasar de un modelo
"tipo A" (empresa jerarquizado y burocrática, siguiendo los principios de Taylor) a ser una
empresa de¡ modelo "Z".
Ser una Compañía "Z" significa una apertura auténtica hacia la empresa, contemplada como
un conjunto. Los castillos departamentales y los feudos independientes ya no resultan
viables, lo mismo que ya no resultan válidas las políticas de "defensa-opresión" hacia
terceros. La empresa es y debe ser, cada vez más, una cooperación y conjunción de
esfuerzos, debiendo pagar por ello, si es necesario, aportaciones extras y suplementarias.
La nueva "filosofía” de acción significa también que los Directores deben abandonar sus
"torres de marfil", un refugio tan cómodo en muchas ocasiones, y bajar, de verdad, al
campo de operaciones, con su grupo y con su gente.
El Directivo de una Compañía "Z" debe estar convencido de¡ valor de¡ individuo y de su
capacidad real para resolver problemas y situaciones. Unas situaciones y problemas que
sólo son conocidas a fondo por aquéllos que están directamente involucrados en tales
trabajos, situaciones y problemas.
El fenómeno del "iceberg", descrito en páginas anteriores, se utiliza como una comparación,
pero es también un hecho real. Ningún Director y, menos aún, si vive "enclaustrado" en su
oficina, puede tener la posibilidad de conocer todas las "zonas" del problema o aquellas
partes del trabajo que están sujetas a una mejora potencial.
El ejemplo que se describe de la firma automovilista "TOYOTA", en la que se producen
500.000 sugerencias-año y que aportan mejoras tangibles, viene a ser la réplica a una
desfasado y pretenciosa ingeniería de proyectos, la contrafigura de unos directivos
mediocres. Este número, casi increíble de sugerencias, es el resultado de una política de
participación y de integración de todo el equipo de trabajo, el cual trabaja
permanentemente motivado en la búsqueda constante del perfeccionamiento. Y con la idea,
plenamente aceptada, de la INNOVACION como característica decisiva del progreso.
Hemos llegado ya a un momento en que el hombre en la cúspide de la organización debe
solicitar a los miembros del equipo de Dirección una fuerte dosis de honradez y de
sinceridad en la manifestación de su parecer y de sus opiniones. Nunca ha sido fácil pasar
de la teoría a la práctica. La experiencia nos demuestra que el mundo de las ideas es una
cosa, y la acción algo muy distinto.
No es una regla, pero sí es frecuente encontrar en la zona de la alta dirección una
resistencia al cambio, a un cambio que debe ser profundo y que exigirá una variación
radical en los hábitos y rutinas del sistema de Dirección. Difícilmente se logrará este cambio
sin una aceptación honrada, leal, sincera y sin reticencias de ningún tipo.
Situado en la posición del Director General, desconfiaría - en principio- de una aceptación y
adhesión entusiasta del equipo. Lo normal es que surjan síntomas de rechazo o, por lo
menos, la manifestación de dudas razonadas. En algunos casos puede presentarse, incluso,
la "crisis", en el sentido de que algunos individuos no crean en la filosofía "Z" o se sientan
incapaces de adaptarse a su modelo participativo.
Nadie, excepto el propio Director General, puede recomendar decisiones a priori. El conoce
a su equipo, conoce a sus hombres. Lo único que puede aconsejarse es tenacidad, diálogo
profundo y razonamiento extenso.
No debe iniciarse una nueva etapa, hasta que se haya conseguido el necesario consenso. No
hay que olvidar nunca que este proceso de implantación es algo así corno "un camino sin
retorno". No se pueden "probar" caprichosamente sistemas que afectan de un modo vivo a
los valores y a la sensibilidad de los individuos. Un fracaso en la implantación significa partir
de una posición mucho peor. Significa un retroceso que acaba con la credibilidad de todo un
equipo de Dirección, que ya no dispondrá de otra alternativa que la de refugiarse en el
poder absoluto.
Mi recomendación se orienta en el sentido de que el Grupo Directivo, durante un período de
dos o tres meses inicie y practique un debate sistemático sobre estas cuestiones. Dos horas
a la semana de discusión y cotejo de opiniones, pueden ser suficientes para alcanzar este
primer objetivo.
Para llegar a conclusiones, debería establecerse un balance de pros y contras. 0 bien,
preparar algunos cuestionarios, de acuerdo con las características propias de la
organización, al estilo del que se muestra en la página siguiente.
CUESTIONARIO ACEPTACIÓN GLOBAL DE LA TEORÍA Z
VALORES
0 2 4 6 8 10
Si bien resulta evidente que la mayor parte de las empresas de nuestra área cultural carece
de una filosofía escrita, aunque exista en un estado difuso e inconcreto. La prueba está en
que la utilizan como punto de partida para la creación de un equipo. Por otra parte, las
decisiones importantes de nuestras empresas siempre su sustentan sobre determinadas
bases y apoyándose en determinados conceptos, que vienen a configurar la "cultura" que
toda organización tiene.
1º.- Repase los valores que se Proponen en la Página siguiente. Establezca, de entrada, una
valoración (de uno a diez), a fin de determinar el grado de importancia que hoy se les
conceden a los distintos valores.
La lista que se adjunta no es exclusiva, ni contempla de forma absoluta todos los valores
que pueden configurar "la cultura actual". Según el tipo de organización o de empresa,
pueden aparecer otros valores distintos a los reseñados. En tal caso, los añadiremos a la
relación anterior.
Tenga en cuenta, una vez establecida esta relación inicial, que la calificación que vamos a
conceder a cada valor, deberá justificarse. En consecuencia, no debe ponerse un "diez", si
se trata de un valor al que los hechos y la realidad le sitúan muy por debajo, poniendo de
manifiesto una patente incoherencia.
Haga que los miembros del equipo de dirección realicen el ejercicio, de forma individual y
luego compare. Lo más probable es que surjan diferencias importantes. En este momento
es cuando resulta indispensable intentar llegar a "acuerdos promediados", a través de una
reunión de grupo.
Valores 0 2 4 6 8 10 Observaciones
Capital
Dirección
Trabajo
Rentabilidad
Beneficio
Mercado
Producto
Calidad de Vida
Realización
Motivación
Innovación
Creatividad
Investigación
Liderazgo
Seguridad
Contribución
Ecología
Tecnología
Calidad
Productividad
Responsabilidad
Confianza
Integridad
Humildad
Lealtad
Servicio
2º- Separe de la lista anterior aquellos valores que han merecido alguna puntuación, ya que
resulta evidente su presencia en la "cultura" de su organización.
Seleccione también aquellos valores que pueden haber resultado con una puntuación
mínima y relacionarlos en una serie de impresos similares a los que se muestran en la
página siguiente.
Ahora se trata de llegar a un mayor grado de concreción. Las cuestiones que se proponen
en el impreso tienden a mostrar, a través de "indicios observables", cuál es realmente la
situación de hoy.
De nuevo se recomienda que este impreso sea cubierto por el Director General y por los
miembros del equipo de Dirección, de manera individual.
El trabajo participativo debe reservarse para llegar a considerar y explorar las coincidencias
y divergencias entre los miembros de¡ grupo de Directivos.
Hay que tener plena conciencia de que de la honrada discusión de las divergencias
manifestadas se produce un enriquecimiento cierto de¡ grupo. Mediante ejercicios de este
tipo se trata de obtener una imagen, lo más real posible, de la situación. Y nunca será
posible obtener esta imagen realista o, incluso, hiper-realista, si carecemos de la facultada
de introspección y de crítica.
Dirección
Trabajo
Beneficio
Rentabilidad
Mercado
Producto
Calidad de vida
Servicio
Etc.
Etc.
3a ETAPA.- DEFINICIÓN DE LA NUEVA FILOSOFÍA, OBTENCIÓN DEL COMPROMISO
Y ACEPTACIÓN POR PARTE DEL GRUPO DE DIRECCIÓN
Ahora que ya disponernos de una imagen de nuestra filosofía actual y de nuestros valores
culturales, ya estamos en condiciones para dar el siguiente paso, sin duda el más
importante y decisivo: llegar a unos acuerdos plenos respecto a la filosofía que debemos
adoptar, acuerdos que deben convertirse en motor y energía de¡ cambio.
a).- Debe contener un "medido" nivel de UTOPIA, como quien dice, "un gramo de UTOPIA".
Sabemos que ciertos valores nunca se alcanzarán en grado máximo, pero tampoco
podemos volar a ras de suelo.
b).- El proyecto que se define en la FILOSOFIA debe ser altamente motivador, tanto en
el plano personal, como en el plano profesional.
Al llegar a este punto, debo recordar y subrayar muy especialmente que ningún grupo
humano alcanza todo su valor, toda su potencia y todo su contenido, si no comparte una
filosofía común y no dispone de un liderazgo.
e).- Los aspectos fundamentales de nuestra filosofía deben conducirnos a una actuación y a
unos resultados sobresalientes. El error de algunos grupos empresariales consiste en definir
filosofías de gran contenido intelectual y cualitativo, pero que conducen, quizás por su
misma complejidad a la mediocridad de los resultados.
LOGÍSTICA PARA SU DEFINICIÓN
Siempre con el criterio de aportar unas pautas, unas guías, creo que pueden seguirse dos
etapas.
En primer lugar, y tomando como punto de partida los resultados obtenidos en la auditoria
preliminar, distribuye a todos los miembros del equipo de dirección los resultados obtenidos
en la misma, a la vez que se entrega un impreso similar al que indicamos en la pagina
siguiente.
Nuevamente recomiendo que este impreso sea meditado por cada uno de los miembros del
equipo, de forma individual. Una vez terminado este ejercicio, el grupo de dirección debe
reunirse. Con lo que da comienzo la segunda etapa.
IMPRESO PARA DEFINIR FILOSOFÍA ACTUAL
1 2 3 4 5
VALORES Situación Meta a Valor Valores no claves
SELECCIONADOS actual alcanzar en el Clave ¿Debe encauzar
futuro Sí/No alguna política?
Beneficio
Mercado
Calidad
Servicio
Producto
Confianza
Etc.
REUNIÓN DEL EQUIPO DE DIRECCIÓN
Según las características del grupo, su dimensión, así como el liderazgo y el carisma del
Director General, se precisarán de uno a tres días para llegar a las conclusiones necesarias.
El grupo de Dirección llamado a realizar este ejercicio no debería nunca superar el número
de diez personas. Un número superior de participantes puede llegar fácilmente a convertirse
en algo inoperante.
Las conclusiones pueden redactarse de dos maneras: o bien en forma de "CREDO" o bien
como una "DECLARACION DE PRINCIPIOS".
En el primer caso, cada uno de los valores clave que han sido seleccionados se redactará en
un claro tono afirmativo, con la firmeza propia de una creencia, utilizando incluso, al
principio de cada proposición o valor la palabra "CREEMOS".
En el segundo caso, el tono debe ser también afirmativo, pero se parte de una expresión
inicial, parecida a la que sigue:
a) ...
b) ...
c) ...
Cualquier crisis que pudiera producirse deberá siempre resolverse según el principio de que
el conjunto de la empresa está, en cualquier caso, por encima de las individualidades.
Las bases de la nueva filosofía ya existen. Ahora hay que pasar a la acción. Se trata de
divulgar esta filosofía y de obtener la máxima credibilidad.
Para llevar a cabo esta divulgación, puede ser recomendable seguir un esquema como el
siguiente:
a).- Convocar una reunión con todos los niveles del mando y explicarlas motivaciones del
cambio. Los conceptos que se expresan en nuestro VIDEO y en las dos primeras partes de
este pequeño manual, pueden constituir una base adecuada. Esta primera charla debe tener
como "leit motiv" la motivación para el cambio.
b).- Una semana después, deberemos reunir al mismo personal y hacer la propuesta de la
nueva filosofía, como respuesta inicial de la Dirección ante la necesidad de cambiar.
c).- Solicitar a todos los niveles de¡ mando la divulgación de la nueva filosofía entre los
colaboradores.
En algunas empresas, por sus características sociales, puede ser aconsejable proceder a
esta divulgación por etapas, con el fin de asegurar así que los distintos niveles de
participantes puedan entender y comprender adecuadamente la filosofía y las razones de¡
cambio.
Es muy importante que, a fin de conseguir la máxima credibilidad, sin la que todo seguiría
igual y el nuevo dinamismo no llegaría a ponerse en marcha, que la Dirección tenga la
capacidad de realizar a corto plazo determinados "gestos", cambios de actitud, etc., que
hagan palpable, comprobable, el deseo del cambio y creen un ambiente propicio para la
participación.
Nunca debemos olvidar que, en empresas cuya "cultura" aparece atrasada y convencional,
obtener un grado de credibilidad elevado no resulta fácil en absoluto. Algunos
experimentos, con introducción de nuevas técnicas, posteriormente fracasadas, se
convierten en "barreras", que quizás nunca pueden sobrepasarse, a no ser que se aporte el
vigor y la fuerza de los hechos y de¡ ejemplo.
Asimismo, en empresas medias e incluso grandes, cuando el capital tiene una amplia
composición "familiar" y existe además una ambivalencia "Capital-Dirección", las "barreras"
pueden llegara ser muy importantes. Salvo en el caso de que la actuación de la empresa
haya sido liberada de "nepotismos" y de la clásica "dirección por apellidos".
5a ETAPA. FORMACION EN TÉCNICAS DE MANAGEMENT PARTICIPATIVAS Y DE
DESARROLLO DE GRUPOS
Pero aquí debemos repetir aquello de que "de la filosofía a la práctica queda una gran
distancia que recorrer". Y es rigurosamente cierto. De nada nos servirá haber conseguido
una predisposición para la participación y para el grupo, si no conocemos las técnicas que
nos permitirán con- seguir realidades.
Sin querer extenderme a todos los aspectos técnicos, creo que un grupo que quiera obtener
éxito en la implantación debería conocer los siguientes:
a).- Dirección participativa por objetivos, lo que implica la capacidad real de que cada
hombre con facultades directivas sepa crear objetivos de forma participativa, a la vez que
enlazar los conceptos "objetivos –estrategias - programas de acción".
c).- Técnicas de potenciación de grupo. Los grupos tienen una serie de características de
comportamiento. Hay que conocer sus estímulos, los problemas de "envejecimiento" de los
grupos. Liderar un grupo implica conocer técnicas de comportamiento humano.
d).- Técnicas de Círculos de Calidad. Los Círculos de Calidad, tal como se indica en el
VIDEO, constituyen una herramienta ideal para iniciar y para incitar a la participación.
6a ETAPA. REALIZAR UNA PRUEBA PILOTO EN EL SECTOR
Una vez identificado este departamento y a su líder, realicen la prueba piloto. Será preciso
establecer un plan, cuyos objetivos serán determinados a través de un serio proceso
participativo por parte de todos los miembros del departamento.
Los objetivos concertados deberán generar planes de acción concretos, con asignación de
los respectivos "responsables", que conduzcan a "resultados" visibles y valorabas.
Estos resultados deben ser divulgados y ojalá se pueda ir creciendo en un clima de éxito.
Concluida la prueba piloto (3 a 6 meses), el equipo de Dirección debe evaluar los aspectos
positivos y negativos y determinar si es necesario el cambio de estrategia.
7a ETAPA. ASEGURAR ESTABILIZACION DEL EMPLEO
Este es un valor que cobra importancia vital y en el que pueden existir discrepancias entre
la Di- R ECCION y el TRABAJO. Empresas como Levi Strauss y Delta Airlines, tienen entre
sus principios fundamentales la necesidad de garantizar el empleo. En el caso de Levi
Strauss, este principio está en vigor desde el terremoto de San Francisco. Los resultados en
ambas compañías han sido excelentes.
Sabemos que en muchas organizaciones no existe, hoy por hoy, otra alternativa que
disminuir el nivel de empleo, ya que los mercados se están empequeñeciendo y no existen
posibilidades de inversión para diversificar con nuevos productos o nuevas líneas
industriales. En tal caso, la empresa no puede continuar un proyecto de este estilo, salvo en
el caso de que exista un consentimiento y una participación de las fuerzas sindicales.
No tratamos de implantar una política de empleo vitalicio. Pero es evidente que los diversos
grupos de la empresa no participaran en un proyecto, de cuyos resultados se derivaran
reducciones de plantilla. Nadie querrá fabricarse la soga con la que le van a ahorcar. (por lo
menos voluntariamente).
8ª ETAPA. PARTICIPACIÓN SINDICAL
Un esquema de organización altamente participativo implica que todas las fuerzas en juego
desempeñen su papel.
La situación de los Sindicatos varía según los países y, aún dentro de un mismo país, la
situación no es la misma en sus diferentes regiones.
Se ha repetido en varias ocasiones que las empresas "Z" creen más en el equipo que en las
individualidades. La evolución económica está más en función de la madurez y de la
capacidad de las personas que de su brillantez.
Ello puede obligar a revisar y a discutir las políticas de retribuciones y de promoción. Sin
embargo, unas nuevas políticas deben conceder oportunidades reales de progreso a todos
los hombres, cuidando especialmente el factor motivación-integración.
El nuevo sistema tampoco debe traer como resultado un organigrama auroleado por la
mediocridad.
10ª. ETAPA. AMPLIAR CONOCIMIENTOS MULTIDISCIPLINARIOS DE LOS
DIRECTIVOS
Si un equipo de Dirección quiere actuar como un verdadero grupo, es esencial que cada uno
de sus miembros pueda realizar su aportación al grupo. Pero esta aportación resulta
prácticamente imposible cuando el grado de conocimientos generales es bajo.
Después de haber superado las etapas anteriores, la última operación consiste en iniciar la
implantación en toda la empresa. Aprovechen la puesta en marcha del Plan Empresaria del
próximo año.
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