UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

TOMA DE DECISIONES

Modulo # 5

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: TOMA DE DECISIONES Código: TDE-0916
Unidades valorativas: 4 Duración del Modulo: 10 días

Objetivos Específicos:
1. Identificar la toma de decisiones bajo racionalidad limitada.
2. Enumerar las técnicas para ser más efectivo.
3. Explicar el proceso general de la Toma de Decisiones.
4. Explicar el árbol de decisión, evaluando las alternativas.

Competencias a alcanzar:
Analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, y aplicar técnicas
para encontrar soluciones razonables.

Descripción Breve del Foro:

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en
cambio, de cuatro fases sobrepuestas e interactuantes entre sí: 1) Exploración
inconsciente, 2) Intuición, 3) Discernimiento y 4) Formulación lógica.

La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que

ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de
un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin
embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo
suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente
de problemas ambiguos y escasamente definidos.

La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia.

Esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente
contradictorios a primera vista.
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El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas

y la sinéctica, que se exponen a continuación.

Pregunta:
1. ¿Bajo qué criterio se debe tomar la decisión, a través de la racionalidad,
creatividad o intuición?

Descripción Breve de Actividades:

1. El estudiante aprenderá a desarrollar el pensamiento creativo en los tipos de
decisiones que se pueden presentar en las organizaciones así como el proceso
para el análisis en la lluvia de idea.
2. Señalar las herramientas más utilizadas en los procesos de selección y
evaluación de alternativas en el desarrollo del árbol de decisiones

Descripción Breve de Tareas:

Desarrollar 3 alternativas sobre un problema que se presente en su empresa y en
el que usted considere las técnicas para favorecer la creatividad.

II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIÓN

La Toma de Decisiones bajo la Racionalidad limitada o circunscrita, es la acción

racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad
para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la
tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión. (Soriano Soriano,
2008)

Se le dice satisfacción suficiente, es decir, escoger un curso de acción que sea

satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas
decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma
tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores intentan tomar
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las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de la racionalidad

y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos.

El administrador busca resultados y debe ser práctico, por ende el pensamiento

racional debería aplicarse a problemas comunes de negocios. Sin embargo, en
muchas áreas de la administración no existen modelos normativos detallados que
sirvan de guía para tomar la mejor acción satisfactoria o la más óptima. En casos
como éste, se deberá aceptar el uso de modelos descriptivos que más bien
describen la realidad y explican el comportamiento del modelo según las
variables asociadas a las alternativas sin hacer mención a buenas u óptimas
alternativas. (Soriano Soriano, 2008)

EL PENSAMIENTO CREATIVO E INTUITIVO

Generalmente cuando se presenta una situación en la que debemos tomar una

decisión optamos por la alternativa que nos parezca más racional que nos permita
llegar a donde deseamos y por ende propagar el valor esperado luego de que se
encuentre determinada nuestra acción. Sin embargo estas decisiones son
tomadas bajo ciertos parámetros. El pensamiento creativo nos permite tener
libertad en este proceso, permite hacer valer nuestras habilidades de pensar,
crear, explorar, discernir, intuir y ser innovadores.
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Las empresas que piensan en el futuro reconocen cada vez más la necesidad de
propiciar la creatividad. Sin embargo no basta con propiciar un clima
creativo. Las empresas que quieren beneficiarse de la creatividad de sus
empleados en las decisiones han de apoyar las ideas innovadoras desde que se
conciben hasta su terminación. (Soriano Soriano, 2008)

Técnicas para favorecer la creatividad

La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de
grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para
cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de
ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras se refugian
en acciones individuales. Entre algunas de estas tenemos: la lluvia de ideas y la
sinéctica. (Soriano Soriano, 2008)

Lluvia de ideas o tormenta de ideas

El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el
hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de
lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las
siguientes:
No criticar ninguna idea
Mientras más extremosas sean las ideas, mejor.
Alentar la cantidad de ideas producidas.
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
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Este método en principio arrojo buenos resultado sin embargo estudios

posteriores reflejaron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas
trabajando solos que en grupo, aunque el método grupal es eficaz para ciertas
situaciones, como el caso cuando la información debe distribuirse entre varias
personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a
una excelente decisión personal. (Soriano Soriano, 2008)

Sinéctica (Técnica de Gordon)

Se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su
aptitud para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la
organización. (Soriano Soriano, 2008)

El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este

método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su
función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin
revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir
que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una
compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución,
frecuentemente la invención de un nuevo producto. (Soriano Soriano, 2008)

Proceso general de toma de decisiones

El proceso en general consiste en que el gerente o los administradores entiendan
que significa el problema para el y los que lo rodean, y cuáles son sus
implicaciones. El punto central es plantearse las preguntas adecuadas, viendo
como encaja el problema en la imagen o contexto general y gestionar
entonces la dinámica del problema en particular. Ninguna técnica en
particular dará el modo de tratar el problema a menos que los individuos a
quienes afecta admitan que existe y que entienden que significa. (Soriano
Soriano, 2008)
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De manera muy general tenemos que está conformado por tres grandes
etapas: la definición del problema, la situación del mismo en su contexto y
la gestión de la solución:

Definición del Situación en Gestión de

problema el contexto la Solución

Determinación Diagnóstico de Evaluación

de la necesidad. las causas. de las
alternativas.
Análisis y Desarrollo de
definición del las alternativas. Selección de
alternativa.
problema.
Implementa
Definición de
ción y
metas y
seguimiento.
objetivos.
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Más específicamente se pueden observar las siguientes fases:

1. Determinación de El proceso de toma de decisiones comienza con el

la necesidad de reconocimiento de que se necesita tomar una
una decisión. decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia
de un problema o una disparidad entre cierto estado
deseado y la condición real del momento

2. Se debe definir el problema en función de los

Análisis y objetivos organizacionales que están siendo
definición del bloqueados para así evitar confusiones en la
problema. concepción y entendimiento del mismo. Se
deben además identificar los criterios que sean
importantes para el trato de este problema. Así
como elegir acertadamente las técnicas o
herramientas a utilizar en su análisis.

Se debe decidir qué es lo que constituye una buena

solución. Si una solución nos permite alcanzar
nuestros objetivos organizacionales, se trata de una
3. Definición de buena solución. Se debe determinar además que
metas y Objetivos partes del problema se van a solucionar y cuáles
se han de intentar solucionar.

Se deben conocer todas las fuentes del

problema, para formular las hipótesis acerca de las
4. Diagnóstico de las causas que lo originaron. Aquí se utiliza mucho
causas la intuición pues muchas veces estas causas no
son fácilmente visibles. Además se debe evaluar
repercusiones y definir restricciones y limitaciones.

Búsqueda de alternativas más adecuadas para el

Desarrollo de las alcance de los objetivos. En esta etapa es
5.
alternativas comúnmente utilizada la lluvia de ideas. (Véase
sección pensamiento creativo e intuitivo).

Evaluación de las Se deben evaluar y comparar cada una de las

6.
alternativas alternativas con base a 3 preguntas clave que nos
ayudan a realizar un proceso de descarte entre cada
una de ellas Estas preguntas son: ¿Es factible la
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alternativa?, ¿Es esta alternativa una solución

satisfactoria? ¿Cuáles son las consecuencias posibles
para el resto de la organización? La comparación
ayuda a ver fácilmente las ventajas y desventajas de
cada una de ellas.

El tomador de decisiones debe ser totalmente

Selección de la objetivo y lógico a la hora de seleccionar la
7. mejor alternativa alternativa. Finalmente se selecciona la alternativa
con base a la cantidad de tiempo e información que
se dispone, así como con el uso de un buen
juicio. En esta etapa son utilizadas diversas
herramientas que ayudan a la selección, serán
mencionadas más adelante.

Implementación y Se debe requerir y asignar recursos conforme sea

8. seguimiento de la necesario para llevar a cabo la implementación de la
decisión decisión. Se formulan presupuestos y programas
para las acciones determinadas. Al mismo tiempo se
establecen los elementos que servirán para el
control y la medición de la implementación. La
eficacia de la decisión dependerá entonces de las
acciones que se tomen para hacerla realidad.
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EL ÁRBOL DE LA TOMA DE DECISIONES

El árbol de decisiones es una excelente ayuda para la elección entre varios cursos
de acción. Proveen una estructura sumamente efectiva dentro de la cual estimar
cuales son las opciones e investigar las posibles
consecuencias de seleccionar cada una de ellas.
También ayudan a construir una imagen balanceada
de los riesgos y recompensas asociados con cada
posible curso de acción. (Soriano Soriano, 2008)

En resumen, los árboles de decisión proveen un método efectivo para la toma de

decisiones debido a que:
1. Claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas.
2. Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una
decisión.
3. Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la
probabilidad de que suceda.
4. Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información
existente y de las mejores suposiciones.

CÓMO DIBUJAR UN ÁRBOL DE DECISIONES

Para comenzar a dibujar un árbol de decisión debemos escribir cuál es la decisión
que necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la
parte izquierda de una página grande de papel. (Soriano Soriano, 2008)

Desde este recuadro se deben dibujar líneas hacia la derecha para cada posible
solución, y escribir cuál es la solución sobre cada línea. Se debe mantener las
líneas lo más apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el
esquema. (Soriano Soriano, 2008)
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Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado. Si este resultado
es incierto, se puede dibujar un pequeño círculo. Si el resultado es otra decisión
que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros
representan decisiones, y los círculos representan resultados inciertos. Se debe
escribir la decisión o el causante arriba de los cuadros o círculos. Si se completa la
solución al final de la línea, se puede dejar en blanco. ( Soriano Soriano, 2008)

Comenzando por los recuadros de una nueva decisión en el diagrama, dibujar

líneas que salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los
círculos se deben dibujar líneas que representen las posibles consecuencias.
Nuevamente se debe hacer una pequeña inscripción sobre las líneas que digan
que significan. Seguir realizando esto hasta que tengamos dibujado tantas
consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas a la decisión original.

Un ejemplo de árbol de decisión se puede ver en la siguiente figura:

El presente ejemplo consiste en tomar la decisión si lanzar un nuevo producto al

mercado o consolidar uno ya existente.

Una vez que tenemos hecho esto,

revisamos el diagrama en árbol.
Controlamos cada cuadro y círculo para
ver si hay alguna solución o consecuencia
que no hayamos considerado. Si hay
alguna, la debemos agregar. En algunos
casos será necesario dibujar nuevamente
todo el árbol si partes de él se ven muy
desarregladas o desorganizadas. Ahora
ya tendremos un buen entendimiento de
las posibles consecuencias de nuestras
decisiones. ( Soriano Soriano, 2008)
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EVALUAR LOS ÁRBOLES

Ahora ya estamos en condición de evaluar un árbol de decisiones. Aquí es cuando

podemos analizar cuál opción tiene el mayor valor para nosotros. Comencemos
por asignar un costo o puntaje a cada posible resultado – cuánto creemos que
podría ser el valor para nosotros si estos resultados ocurren. (Soriano Soriano,
2008)

Luego, debemos ver cada uno de los círculos (que representan puntos de
incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos
porcentajes, el total debe sumar 100%. Si utilizamos fracciones, estas deberían
sumar 1. Si tenemos algún tipo de información basada en eventos del pasado,
quizás estemos en mejores condiciones de hacer estimaciones más rigurosas
sobre las probabilidades. De otra forma, debemos realizar nuestra mejor
suposición. ( Soriano Soriano, 2008)

Esto dará un árbol parecido al de la siguiente figura:

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CALCULAR LOS VALORES DE LOS ÁRBOLES

Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado
la probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de
calcular el valor que nos ayudará a tomar nuestras decisiones.

Comenzamos por la derecha del árbol de decisión, y recorremos el mismo hacia la

izquierda. Cuando completamos un conjunto de cálculos en un nodo (cuadro de
decisión o círculo de incertidumbre), todo lo que necesitamos hacer es anotar el
resultado. Podemos ignorar todos los cálculos que llevan a ese resultado.
(Soriano Soriano, 2008)

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE INCERTIDUMBRE

Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los círculos),
debemos hacerlo multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de
que se produzcan. El total para esos nodos del árbol lo constituye la suma de
todos estos valores.

En este ejemplo, el valor para “Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso” es:

0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) $200.000
0,4 (probabilidad de un resultado moderado) x $25.000 (costo) $10.000
0,2 (probabilidad de un resultado pobre) x $1.000 (costo) $200
Total: $210.200
Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE DECISIÓN

Cuando evaluamos los nodos de decisión, debemos escribir el costo de la opción
sobre cada línea de decisión. Luego, debemos calcular el costo total basado en los
valores de los resultados que ya hemos calculado. Esto nos dará un valor que
representa el beneficio de tal decisión. (Soriano Soriano, 2008)
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Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este análisis –
estos son costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda tener un
contador) no deberían ser imputados a las decisiones. (Soriano Soriano, 2008)

Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos elegir

la opción que tiene el beneficio más importante, y tomar a este como la decisión
tomada. Este es el valor de este nodo de decisiones. (Soriano Soriano, 2008)

En este ejemplo, el beneficio que hemos calculado previamente para “Nuevo

Producto, Desarrollo Meticuloso” fue $210.000. Luego, estimamos el futuro costo
aproximado de esta decisión como $75.000. Esto da un beneficio neto de
$135.000. El beneficio neto de “Nuevo Producto, Desarrollo Rápido” es $15.700.
En esta rama por consiguiente seleccionamos la opción de mayor valor, “Nuevo
Producto, Desarrollo Meticuloso”, y escribimos ese valor en el nodo de decisión.
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CUÁL ES EL RESULTADO
Realizando este análisis podemos ver que la mejor opción es el desarrollo de un
nuevo producto. Es mucho más valiosos para nosotros que tomemos suficiente
tiempo para registrar el producto antes que apurarnos a sacarlo rápidamente al
mercado. Es preferible el mejorar nuestros productos ya desarrollados que echar a
perder un nuevo producto, incluso sabiendo que nos costará menos. Así como
todos los métodos ya vistos para la toma de decisiones, y como ya escribimos en
la edición pasada, aunque contemos con todas las herramientas que existen para
realizar decisiones adecuadas, estas sólo servirán de ayuda a nuestra inteligencia
y sentido común – ellos son nuestros mejores activos a la hora de realizar esta
tarea. (Soriano Soriano, 2008)

También a través de la técnica del árbol de decisiones se realiza un proceso lo

más ordenado y eficaz posible es recomendable la utilización de material para
recoger información como tablas y cuadros que nos permitan observar más
claramente los datos y dar respuesta a las preguntas en forma secuencial.

A continuación se listan unas de las principales preguntas útiles que se hacen los
administradores durante el proceso de toma de decisiones:

FASE PREGUNTAS DEL PROCESO

1-2 ¿Cuál es el propósito de la decisión?

3 ¿En qué forma cambiarán las cosas cuando el problema sea resuelto?
¿Cuáles son los resultados deseados y los recursos disponibles?
¿Cuáles de estos objetivos son absolutamente necesarios?

4 ¿Qué cambios dentro de la organización puede haber originado el problema?

¿Qué personas participan en esta situación problema?
¿Estas personas agravan el problema con sus acciones?

5 ¿Cuáles son los posibles cursos de acción?

6 ¿Es razonable la alternativa respecto con las políticas y estrategias internas de

la organización?
¿Cuenta la organización con el dinero y los recursos necesarios para implantar
esta alternativa?
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¿Cumple cada alternativa con los objetivos necesarios?

En caso de poderse calcular
¿Qué riesgo deriva cada alternativa?
¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo?
¿Cuál sería su gravedad si ocurre?

7 ¿Cuál es la alternativa mejor balanceada?

8 ¿Están las cosas marchando conforme a lo planeado?

¿Qué está sucediendo en los ambientes interno y externo como consecuencia
de la decisión?
¿Están los subordinados actuando según las expectativas?

REQUISITOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Hay que definir bien cuáles son las restricciones y las limitaciones.
Establecer una relación costo-beneficio, especificando hasta los más mínimos
rendimientos que se esperan.
Se deben conocer los factores internos formales de la organización (cultura,
organizaciones, manuales, políticas, estructura, recursos disponibles, etc.) y
los informales (políticas implícitas, hábitos, experiencia, etc.)
Se deben conocer los factores externos de la organización (clientes,
proveedores, economía, competencia, etc.

Otro de los requisitos indispensables de la toma de decisiones es una buena

gestión de los superiores. Las decisiones están fuertemente influenciadas por las
acciones de estos. (Soriano Soriano, 2008)
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Cuando los dirigentes están intentando enfrentarse con los problemas, suelen
bloquear la participación de su personal hablando demasiado. Les resulta muy
difícil no juzgar y les cuesta compartir el poder de toma de decisiones. Como
resultado, su personal sueles acabar teniendo poca responsabilidad o dedicación
en las soluciones que se deciden.

Algunos de los factores que bloquean la gestión eficaz de los problemas son los
siguientes:
Creer que sólo puede haber un modo de hacer las cosas.
No estudiar las nuevas ideas.
Buscar arreglos rápidos.
Tener miedo a cometer errores.
No querer cuestionar a los demás.
No querer aceptar a los demás.
Sentirse estresado.

Bibliografía
1. LIBRO DE TEXTO: Decisiones Inteligentes, Johns S. Hammond, Ralph L.
Kenney.

2. TEXTO AUXILIAR: RGPymes, Recursos de Gestión para Pymes; Cómo tomar

mejores decisiones, para potenciar la eficiencia de la empresa

3. Arsham Hossein. Toma de decisiones estratégicas acertadas. Sitio Web de

Ciencia de la Administración Aplicada para Gerentes y Lideres
Gerenciales.