UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

DIRECCIÓN DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO
SECCIÓN “C”
Curso: Escenarios para los Negocios
Docente: Ing. M.A. Estuardo Morales

TALLER SISTEMA DE INDICADORES

CASO CENTRAL DE EMPAQUES

Ana Lucia Monterroso Felipe Carné 1228 13 15808

Evelyn Roxana Lemus Cortez Carné 1228 13 15543

Lídice Susselly Alvarez Domínguez Carné 1228 13 8297

Anabel Carolina Quiñonez Sul Carné 1228 10 14530

María Clemencia Cabrera Maldonado Carné 1228 12 10656

Guatemala, 02 de febrero de 2019

 CASO CENTRAL DE EMPAQUES

Central de Empaques, S.A. fue constituida mediante escritura pública número

8 autorizada en esta ciudad por el notario Carlos Paredes Luna el 10 de agosto de
1981. Dicha escritura constitutiva ha sido modificada en 4 ocasiones, detalle de las
cuales se indica en el numeral “II.1.c.2” del presente prospecto. La constitución de
la sociedad y todas sus modificaciones se encuentran inscritas en el Registro
Mercantil General de la República con el No. 8,832, folio 229 del libro 48 de
Sociedades Mercantiles con fecha 01 de diciembre de 1981. La actividad principal
de Central de Empaques, S.A. es la fabricación, producción, construcción,
elaboración, diseño y comercialización de materiales de empaque y envases de
cualquier clase o naturaleza, artículos conexos o similares para cualesquiera clases
de productos y mercaderías.

En Central de Empaques el departamento de Recursos Humanos ha

detectado una serie de factores negativos, relacionados con la comunicación y
satisfacción del cliente interno y externo de la compañía los cuales tienen un
impacto importante en el área financiera de la empresa, los cuales deben ser
atendidos de la forma más inmediata.

Para atender dicha problemática, se debe trabajar en base al Sistema de

Indicadores, en el cual se deben establecer los objetivos de la compañía.
Inicialmente se debe desarrollar un mapa estratégico, el cual ayudara a centralizar
las necesidades que se deben cumplir, un cuadro de ejecución lógica y un cuadro
de sistema de indicadores, los cuales son de vital importancia para que la empresa
establezca mediciones en base a los objetivos y permita determinar los indicadores
necesarios para la ejecución formulada de cada objetivo, finalmente con la ejecución
de cada proceso se debe proceder con la elaboración de una ficha de indicadores
para cada proceso que se realice, con el fin de determinar las bases en las cuales
se debe trabajar.
MAPA ESTRATÉGICO
 CUADRO DE EJECUCIÓN LÓGICA

CUADRO DE SISTEMAS DE INDICADORES

FICHAS DE INDICADORES

INDICADOR #1
INDICADOR #2
INDICADOR #3
INDICADOR #4
DEFINICIONES

1) CAPEX - capital expenditure

 Es el gasto que una empresa realiza en bienes de equipo y que genera

beneficios para una compañía, bien sea a través de la adquisición de nuevos
activos fijos, o bien a través de un aumento en el valor a los activos fijos
ya existentes.
 Son inversiones de capital que crean beneficios. Se ejecuta cuando un
negocio invierte en la compra de un activo fijo o para añadir valor a un activo
existente con una vida útil que se extiende más allá del año imponible.
 Son utilizados por una compañía para adquirir o mejorar los activos fijos tales
como equipamientos, propiedades o edificios industriales.
 En términos de contabilidad, los gastos necesarios para acometer todas
estas inversiones se capitalizan si contribuyen a incrementar el valor útil
del activo en cuestión, y la empresa debe distribuir este gasto capitalizado
entre toda su vida útil (es decir, debe amortizarse). Si, por el contrario, el
gasto solo sirve para mantener al activo en sus condiciones actuales, el gasto
no se capitaliza y, por tanto, se considera como gasto deducible.
IMPORTANCIA
 supone un indicador del ciclo de vida en el que se encuentra la
organización en un momento concreto.
 En el caso de que la organización se desarrolle con rapidez, el capex será
superior a las depreciaciones del activo fijo, lo que muestra que el valor de
los bienes de equipo está subiendo con rapidez.
 Por su parte, si el capex es parecido o inferior a las depreciaciones, será
un claro síntoma de que la organización se está descapitalizando y reflejará
un evidente declive.
CF to CapEx is calculated as:
CF/CapEx = Cash Flow From Operations / Capital Expenditures
 2) OPEX – Operating expense
 costo permanente para el funcionamiento de un producto, negocio o sistema.
Puede traducirse como gasto de funcionamiento, gastos operativos, o gastos
operacionales. Indica el capital utilizado para mantener o mejorar los activos
físicos de una compañía determinada, como préstamos, propiedades y
construcciones.
 “Gasto Operativo”. Por lo tanto, se relaciona al costo relacionado con las
operaciones y servicios.
 también pueden incluir el costo de los trabajadores y de los gastos de las
instalaciones tales como alquiler y servicios públicos.
 En los negocios, un gasto de operación es un gasto del día a día, tales como
ventas y administración, o de investigación y desarrollo, en contraposición a
la producción, costos y precios.

¿CÓMO ESTIMAR EL OPEX PARA UN NUEVO PROYECTO DE INVERSIÓN?

Se hace necesario crear un grupo interdisciplinario de profesionales versados en

OPEX y en el desarrollo del producto o servicio a realizar.

Además, se debe poseer la siguiente información disponible:

1. Caracterización de materias primas y producto final.

2. Diseño Conceptual, Ingeniería Básica, Ingeniería de detalle. En sus últimas

revisiones.

3. Filosofía de Operación.

4. Manuales de Operación de los equipos y maquinaría aceptados para compra.

5. Inteligencia de Mercado para identificar los posibles proveedores de materia

prima, insumos y mantenimiento necesarios para la elaboración del producto o
servicio.

6. Manual de Operación y Mantenimiento del proyecto.

7. Tributos aplicables

8. Pólizas

9. Personal administrativo y operativo que hará parte del nuevo proyecto junto con
su estructura salarial, prestaciones y beneficios extralegales, si los hay.

10. Depreciación de equipos, Maquinaría, Infraestructura Civil, Equipos de oficina,

Vehículos y demás activos que hagan parte del nuevo proyecto.

UTILITIES Y MATERIA PRIMA Con la información anterior se deben determinar los

consumos de utilities necesarios (Agua de uso industrial, Vapor, combustibles,
Energía eléctrica, aceites térmicos, refrigerantes etc.,); y sus gastos conexos como
por ejemplo químicos para tratamiento de agua. De igual forma las Materias Primas
requeridas y sus gastos conexos si los hay. Por ejemplo, almacenamiento externo
y transporte hasta las facilidades de producción.

PERSONAL Con los salarios básicos de cada cargo, se determina la carga

prestacional y se adiciona cualquier factor extralegal que haya determinado el
proyecto como medicina prepagada, vacaciones y primas adicionales, etc.

3) STRATEX – estratégico expenses

 Una estrategia responde al “qué” planeamos hacer para alcanzar un
determinado objetivo. Es decir, antes que la estrategia hay que fijar un
objetivo. Y una táctica responde a “cómo” lo haremos, siguiendo la estrategia
diseñada, para alcanzar dichos objetivos. Por tanto, una táctica sería el
conjunto de acciones o pasos a seguir en el tiempo, dentro de un camino que
marca la estrategia, para llegar al objetivo.

Para diseñar un sistema exitoso de planeación estratégica/presupuesto se

consideran como punto de partida dos cuestiones: primero la necesidad de integrar
todas las entidades de la organización y segundo la relación entre procesos de largo
plazo (estrategia) y de corto plazo (presupuesto).
La estrategia requiere por naturaleza la integración del dinero, la gente, los
proveedores, los procesos, etc. a las actividades. Sin embargo, la asignación de
recursos suele organizarse en base a funciones (silos) y/o divisiones. Si los recursos
funcionales en silos no pueden asignarse con un enfoque estratégico holístico,
entonces no podrá ejecutarse la estrategia.

Por lo tanto, el primer desafío consiste en crear un proceso que asigne recursos a
la estrategia y que abarque a toda la organización.

La planeación estratégica es un proceso orientado al futuro, visionario y proactivo

donde la precisión y difusión de la información tienen una importancia secundaria;
el presupuesto en cambio es un proceso conservador orientado al presente y
pasado, en el cual la precisión y difusión de la información tienen una importancia
fundamental. Esta incompatibilidad estructural entre ambos procesos dificulta
relacionar la planeación de largo plazo con la de corto plazo.

Ambos procesos tienen estructuras distintas y se gestionan de manera

independiente, sin embargo, deben mantenerse sincronizados. Por consiguiente, el
segundo desafío consiste en desarrollar una estructura efectiva que relacione los
dos sistemas.

Los seis principios del diseño

Se han identificado seis principios básicos para integrar la estrategia al presupuesto:

1. Crear la estructura: Descomponer la estrategia en tema estratégicos que

sirvan de base para la gestión de responsabilidades, asignación de recursos,
definición de metas y el control. Son puentes al sistema de gestión que ahora
está enfocado en problemas multifuncionales y se convierte en un impulsor
del desempeño deseado.
2. Asignar responsabilidades: los temas estratégicos son marco para la
asignación de responsabilidades pues trascienden la estructura organizacional al
designar a miembros del equipo ejecutivo como patrocinadores de estos temas.
3. Definición de metas causales: Las metas de los presupuestos suelen
consistir en ajustes de periodos o previos y se limitan a los gastos generales, por
otro lado, la estrategia busca validar hipótesis de causa y efecto (indicadores de
tendencia que generan indicadores de resultado) por lo tanto las metas deben
construirse en torno a relaciones causales definidas en el mapa estratégico.

4. Elaborar un conjunto de iniciativas: Para alcanzar un objetivo estratégico

hacen falta diversas iniciativas de diferentes sectores que deberán ser agrupadas y
asociadas a un tema estratégico. La cartera deberá reflejar la inversión total
requerida para alcanzar el objetivo del tema y serán responsabilidad de los
patrocinadores ejecutivos de cada uno.

5. Integrar los planes funcionales: El conjunto de iniciativas brinda el puente

que facilita la alineación de los procesos de planeación de las unidades de soporte
a la estrategia, ya que permite vincular las funciones.

6. Separar las inversiones estratégicas: El financiamiento sincroniza los

planes de corto plazo con los de largo plazo. El STRATEX (gastos estratégicos) es
una categoría independiente que permite contemplar la gestión estratégica dentro
del presupuesto, pero al mismo tiempo aislarla para protegerla de las presiones de
corto plazo.
El balanced scorecard tiene hasta 3 momentos de intervención en el proceso de la
gestión de la estrategia:

 En la Planificación, a través de la uniformización de sus conceptos permite

al equipo ejecutivo tener un mismo lenguaje y entendimiento sobre la
definición de los objetivos, proyectos, indicadores y metas. Esta claridad,
aunque es sencilla, permitirá al equipo identificar objetivos que sean
duraderos en el tiempo y sobre todo que comuniquen un constante desafío a
la organización.
 En la Ejecución, el balanced scorecard tiene en el “mapa estratégico” un
elemento de gestión potentísimo. Los mapas estratégicos permiten
comunicar al resto de la organización de una manera sencilla, clara y
concreta cual es la manera en que se construye valor, permitiendo a los
colaboradores identificar cómo desde la ejecución contribuyen a la
estrategia. Hoy ya muchas organizaciones enmarcan sus mapas estratégicos
y los colocan a lado de los cuadros que describen la visión.

 En la Evaluación, (o el control estratégico), constituye una herramienta que

permite poner sobre la mesa del comité de gerencia, cuáles son los focos de
atención estratégica que deben ser revisados. La revisión de los elementos
de gestión del balanced scorecard: desempeño de los indicadores de
gestión, avance de los proyectos o acciones estratégicas, cumplimiento de
los compromisos, etc. garantiza que el análisis de la estrategia se constituya
en un proceso continuo, permitiendo a las organizaciones tomar decisiones
en función a lo que es crítico para conducirlas hacia el logro de sus metas.
Fuentes:
https://estratex.com.pe/planeamiento-estrategico-y-balanced-scorecard/
https://www.stratex.cat/Estrategia-vs-Tactica
http://www.trissa.com.mx/articulos/-como-vincular-la-estrategia-al-presupuesto-
https://jarrett-kerr.com/budgeting-for-growth-the-increasing-importance-of-stratex/
https://www.investopedia.com/terms/c/capitalexpenditure.asp
https://www.economiasimple.net/glosario/capex
https://es.wikipedia.org/wiki/Capex
https://www.pymesyautonomos.com/fiscalidad-y-contabilidad/en-que-consiste-el-
capex-y-por-que-es-una-magnitud-tan-importante-para-la-pyme
https://es.wikipedia.org/wiki/Opex
https://www.myabcm.com/es/blog-post/descubra-las-diferencias-entre-capex-y-
opex/
https://es.slideshare.net/juancohen/qu-es-el-opex-y-cmo-realizar-su-estimacin-en-
proyectos-de-ingeniera
http://director-it.com/index.php/es/el-dinero/195-%C2%BFcu%C3%A1l-es-la-
diferencia-entre-capex-y-opex.html
https://www.enciclopediafinanciera.com/definicion-opex.html
https://www.myabcm.com/es/blog-post/que-son-capex-y-opex-descubre-cual-es-
mejor/