Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Carpio Ap PDF
Carpio Ap PDF
PRESENTADO POR
PABLO KEVIN DEL CARPIO ALVA
ASESOR
ELOY VALENTINO PALOMINO BENAVENTE
ESTUDIO DE CASO
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN
PSICOLOGÍA
LIMA – PERÚ
2017
Reconocimiento - No comercial - Sin obra derivada
CC BY-NC-ND
El autor sólo permite que se pueda descargar esta obra y compartirla con otras personas, siempre que se
reconozca su autoría, pero no se puede cambiar de ninguna manera ni se puede utilizar comercialmente.
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN, TURISMO Y PSICOLOGÍA
PRESENTADO POR:
ASESOR:
LIMA, PERÚ
2017
Para Pedro y Fanny Del Carpio, mis padres e inspiración.
ii
ÍNDICE
2.1 Diagnóstico 22
2.2 Intervención 33
iii
2.2.2 Diseño del programa 34
5.1 Resumen 55
5.2 Conclusiones 56
5.3 Recomendaciones 58
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 59
ANEXOS 62
Anexo A 63
iv
ÍNDICE DE TABLAS
v
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 4. Supervisión 30
Gráfico 5. Comunicación 31
vi
INTRODUCCIÓN
del trabajo.
encuentra a gusto con las facilidades que estas les brindan, entonces realizará una labor
más eficaz, lo cual beneficia a ambas partes, tanto empresa como empleado.
organización para que trabajen en equipos y así las labores sean más organizadas y
predominante en la empresa, sino también de sub climas, esto es, círculos circunscritos
dentro del círculo de trabajo. Casos como estos se han podido apreciar cuando las
funciones del trabajo se ven delegadas de superiores a su personal a cargo, que a su vez
vii
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
canales de conexión.
a. Misión:
b. Visión:
c. Valores corporativos
clientes y la empresa.
8
d. Organigrama general de la empresa:
Marketing Logística
Asistencia social
Reclutamiento y
Gerencia General
selección
Recursos humanos
Salud y seguridad
ocupacional
Capacitación
Supervisión de
Jefatura de ventas
servicios Supervisión de
atención al cliente
Área legal
Administración Planillas
Contabilidad
9
1.1.2. Descripción del área evaluada
compuesta por las áreas de asistencia sociales (6), reclutamiento y selección (7),
Dicha área es la responsable del manejo del talento humano y su principal función es
Para Edel, Garcia y Casiano (2007), el punto de partida fue que los psicólogos
trabajadores, tales como el cansancio, la rutina, entre otros, y los que empezaron a
Con respecto a los factores que merman el desempeño de los trabajadores, Likert
(citado por Brunnet, 1999) señala que la reacción de un sujeto ante cualquier estímulo
importancia por el estudio del clima no reside en una realidad general y objetiva, sino
10
en la forma en la que cada persona percibe el ambiente en donde se desenvuelve.
Para Litwin y Stringer (1968), el clima laboral alude a los efectos percibidos del
sistema y del estilo de liderazgo por parte de los administradores, aparte de otros
de una empresa es un factor decisivo para la percepción del clima dentro de esta.
Tagiuri (1968) propuso que el clima laboral es una cualidad relativa del entorno
laboral interno dentro de una empresa, la cual es experimentada por sus miembros y que
tanto directa como indirectamente, por parte de los trabajadores, el cual se transforma
estructura más los diferentes procesos que se realizan en la organización, los cuales
11
Posteriormente a ello, Brunet (1987) propone que el clima organizacional es la
percepción del ambiente de trabajo delimitado por los valores, actitudes, opiniones
personales por parte de los trabajadores, así como las variables producidas como la
satisfacción y la productividad, las cuales están influenciadas por las variables del
medio y las variables personales. Es por ello que esta definición conceptualiza aspectos
organización”, la cual se puede asimilar con la cultura ya que afianza las tradiciones,
Brow y Moberg (1990) comparten la idea de que el clima organizacional alude a una
atmósfera de una organización. Además, señaló que existen factores tales como la
tecnología, las políticas, los reglamentos, los estilos de liderazgo, la etapa de la vida del
Silva (1996) define el clima organizacional como una propiedad de la persona que
percibe su entorno laboral y esta, a su vez, es vista como una variable del sistema que
12
tiene la virtud de integrar a la persona, sus características individuales, grupales y
organizacionales.
o propiedad del ambiente de trabajo que perciben los miembros de este y que
Anzola (2003) nos brinda otra definición del clima organizacional, la cual se refiere
otra.
Para Llaneza (2009), el clima laboral es la interpretación que poseen los trabajadores
sobre los diferentes elementos de cultura organizacional en donde realizan sus labores.
es el producto de las condiciones de trabajo en las cuales están inmersos, sino depende
13
1.2.3. Características del clima laboral
Para Silva (1996) las características del clima organizacional son las siguientes:
- Es externo al individuo.
- Existe en la organización.
Por otro lado, para Rodríguez (2001) el clima organizacional se caracteriza por:
- Ser permanente, lo que significa que las empresas guardan cierta estabilidad
14
1.2.4. Importancia del clima laboral
misma de este, ya que el fin de investigar el ambiente de una empresa, como muchos
sus dirigentes, sino en resaltar las fortalezas y debilidades de la misma, con estas, se
ejecuta un plan de mejora ante las debilidades encontradas para poco a poco convertirlas
en fortalezas y así generar un clima laboral positivo para los fines que la empresa
persigue.
fundamental y requiere la motivación que las empresas les puedan brindar a sus
La teoría de clima organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) menciona que
tanto, se afirma que la reacción estará determinada por la percepción que tienen de su
entorno.
Likert, además propone tres tipos de variables que definen las características propias
de una organización:
15
a) Causales: Definidas también como variables independientes, indican el
de decisiones.
c) Finales: Las cuales son resultado del efecto de las variables causales e
Por otra parte, Robbins y Timothy (2009) señalan con respecto a los factores que
influyen en el clima laboral que en las organizaciones las personas tienden a juzgarse a
sí mismas y tratan de estimar o calcular cuánto empeño ponen sus colegas en el trabajo.
colaboradores.
1) Clima psicológico, el cual hace referencia a la forma en que cada uno de los
16
estilos de pensamiento individual, la personalidad, los procesos cognitivos,
necesita estar alineada con las de las otras personas para ser significativas.
de cada trabajador hacia una unidad identificable dentro del trabajo, por
Para Likert (citado por Brunet, 1987) existen dos tipos de clima laboral los cuales, a
1) Clima autoritario:
cargo.
17
b. Sistema II, Autoritario paternalista: Se caracteriza porque hay
2) Clima participativo:
acorde al puesto.
18
1.2.7. Diferencia entre cultura y clima
campo
subyacentes percepciones
social/Teoría crítica
Brunet (2011) señala que el clima laboral tiene un impacto directo en la satisfacción
dentro del trabajo y por ende en el rendimiento de los trabajadores. Dicha satisfacción
19
Según el Ministerio de Salud (MINSA, 2011), el clima laboral favorable o no,
Adaptación Inadaptación
Afiliación Ausentismo
Satisfacción Insatisfacción
puestos de trabajo con el fin de ubicar a las personas más idóneas en dichos
puestos.
productividad.
20
3) Evaluación del desempeño: donde se identifican criterios o normas para
determinar qué tan bien realizan los empleados, equipos de trabajo y/o
trabajo.
para diseñar sistemas de trabajo que puedan ser utilizados eficazmente por
los trabajadores.
21
CAPÍTULO II: PROGRAMA DE DESARROLLO DEL CASO
2.1. DIAGNÓSTICO
2.1.1 Indicadores de conflicto
Rumores de despidos
22
2.1.2. Análisis situacional
ANÁLISIS FODA
Ventajas Desventajas
adecuadas insegura y
Áreas de solitaria
espar_ Puestos
cimiento fáciles de
reemplazar
23
Dicho análisis muestra cómo la organización se encuentra actualmente, lo cual
diversas etapas.
Métodos
clima laboral influye en los colaboradores del área de recursos humanos con el
Técnicas
Instrumento:
Carrillo en el año 2004 en Lima, Perú. La escala tiene como fin evaluar la
interpretación que se tiene del ambiente laboral por parte del trabajador o los
y 15 minutos.
24
o Factor I: Auto realización personal
Cronbach respecto a la escala de clima laboral CL- SPC, la cual obtuvo una
valoración de 0,97.
Procedimientos
de la investigación en la empresa.
25
• Se coordinó el desarrollo de las acciones para la aplicación de los
• Tardanzas
• Ausentismo
• Poca productividad
• Estrés
• Incertidumbre
• Falta de confianza
en la organización.
26
CLIMA LABORAL GENERAL
72% 75%
66% 66% 63%
59%
La Escala de Clima laboral CL – SPC muestra en sus cinco factores los siguientes
27
A continuación, se mostrará y detallará cada factor de la escala:
59%
19% 19%
3%
0%
El factor Auto Realización Personal obtuvo el resultado más bajo con 59%.
institución”, “El jefe se interesa por el éxito de sus empleados”, “Se participa en definir
los objetivos y las acciones para lograrlo”, entre otros. (Ver gráfico 2).
28
INVOLUCRAMIENTO LABORAL
muy desaforable media favorable
muy favorable desfavorable
66%
19%
16%
0% 0%
organización”, “Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el trabajo”, entre otros.
29
SUPERVISIÓN
muy desaforable media favorable muy favorable desfavorable
72%
16%
13%
0% 0%
Gráfico 4 – Supervisión
teniendo enunciados como “El supervisor brinda apoyo para superar los obstáculos que
“La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar la tarea”, entre otros. (Ver
gráfico 4).
30
COMUNICACIÓN
muy desaforable media favorable muy favorable desfavorable
75%
22%
3%
0% 0%
Gráfico 5 – Comunicación
siendo el factor con el puntaje más alto de la escala con un 75% y el cual tiene
enunciados como “Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con el
trabajo existe una relación armoniosa”, entre otros. (Ver gráfico 5).
31
CONDICIONES LABORALES
muy desaforable media favorable muy favorable desfavorable
66%
16% 16%
3%
0%
entre si”, “Los objetivos de trabajo son retadores”, “Los trabajadores tienen la
gráfico 6).
debido a la falta de metas propias y grupales. Es por ello que se opta por crear un
32
programa de intervención para abordar este y otras dificultades encontradas a lo largo
2.2 . INTERVENCIÓN
intervención en base a los resultados obtenidos con el fin de buscar mejoras para
los factores de la escala de clima laboral que obtuvieron los resultados más
bajos. Para ello, el programa consistirá en varias etapas, cada una enfocada a
recursos humanos, se lograron resaltar ciertos puntos que merman la calidad del
33
2.2.2. Diseño del programa
más bajo dentro del área. Esto significa que los colaboradores no sienten
que puedan crecer dentro de la empresa, solo tener un puesto fijo con
bajo. Para ello, se trabajará con los colaboradores y los jefes en aras de
34
Tabla 4. Programa de intervención.
35
2.2.3. Coordinación del programa
sesión por día. Por ello, la sesión 1 tuvo inicio el sábado 13 de mayo
aproximadamente).
programa.
36
2.2.4. Implementación del programa
actividades:
programa el por abordar, así como los objetivos del mismo y la justificación para
cada actividad. En este punto, se solicitó la plena colaboración del equipo para
37
La telaraña: Consiste en pasar de participante en participante un ovillo de
pabilo sujetando un extremo, cada participante que recibe el ovillo tiene que
distinto, con un acento extranjero, o incluso en otro idioma. Esto con el objetivo
Adivina quién: Cada participante debe escribir en una hoja bond toda la
38
Tabla 5. Módulo 1, Sesión 1.
mejoras.
39
La segunda sesión es “Definición de los problemas” creada para exponer
pueden minimizar su impacto con el fin de mejorar el clima laboral. Es por ello
les dice que son ingenieros contratados por un rey para construir su próximo
castillo, el único material que se les da a los constructores son hojas recicladas y
momento: (1) Verse como un castillo, (2) Ser seguro para el rey y (3) Soportar
distintos integrantes) a los cuales se les entrega unas cartulinas con números del
40
Tabla 6. Módulo 1, Sesión 2.
Materiale
Actividades Objetivo Procedimiento Técnica Tiempo Observaciones
s
El castillo Hacerle - Formar 4 - Exposi_ - Hojas
medieval frente a los grupos de 8 tiva recicla_
errores y personas - Partici_ das
saber cómo - Brindarle pativa
enmendarlos hojas - Lúdica 20 min.
recicladas - Motriz
- Cronometrar
el tiempo
- Examinar el
castillo
Role Ver un - Formar - Exposi_ - Pizarra.
playing problema nuevos tiva acrílica
desde grupos - Partici_ - Plumón
diversos - Dar a elegir pativa
puntos de entre 4 - Lúdica 40 min
vista para cartillas con - Motriz
buscarle una diferentes
solución problemas
acertada.
La batalla Enfatizar la - Formar - Exposi_ - Cartu_
de los necesidad nuevos tiva linas de
números del apoyo grupos - Partici_ colores.
grupal para - Brindar pativa - Plumón 30 min
conseguir cartillas con - Lúdica - Pizarra
buenos números. - Motriz acrílica
resultados - Dictar los
números a
formar por el
equipo.
41
Nuestro segundo módulo consta de 3 sesiones: “El poder de la
resultados”.
a las cuales se les da una hoja por integrante; la consigna es cuál de los grupos
logra crear el avión que vuele más lejos. Primero, cada integrante deberá
elaborar un avión. Luego, cada equipo seleccionará sus 3 mejores aviones, los
cuales serán perfeccionados para escoger 1 avión ganador. Esta dinámica tiene
deberán encestar desde una distancia prudente (20 pasos) las bolas de papel al
bote de basura que se situará al otro extremo del aula. Los resultados serán
anotados como puntos en la pizarra acrílica, esto con el fin de observar como el
42
Charadas: Se forman 4 nuevos grupos de 8 participantes. Cada equipo
comunicación y atención dentro del equipo para poder lograr alcanzar las metas
propuestas.
43
Tabla 7. Módulo 2, sesión 1.
por objetivo demostrar, de forma tangible, el rol esencial del trabajo de equipo
44
para alcanzar los objetivos esperados. La presente sesión consta de las siguientes
actividades:
de 3 personas, los cuales deberán sentarse en el piso espalda con espalda y con
Finalmente se les pregunta a los primeros 3 grupos que lograron pararse cómo
pudieron hacerlo para que ellos respondan que la clave fue ponerse de acuerdo e
compañero. Este, a su vez, hará lo mismo y una vez que los 4 estén recostados
en las piernas del otro, las sillas se retirarán para que todos soporten a todos por
igual. La consigna es ver qué equipo resiste más tiempo “suspendido” en el aire
posible, mientras el resto del grupo deberá observarlos y darles indicaciones para
45
que logren la mayor estabilidad posible. Finalmente se evaluará de forma global
qué factores apoyaban o mermaban el trabajo del equipo para que logren la meta
estipulada.
46
Tabla 8. Módulo 2, sesión 2.
Sesión N. º 2 “La fuerza del trabajo en equipo” Responsable: Pablo Del Carpio
metas.
Materiale
Actividades Objetivo Procedimiento Técnica Tiempo Observaciones
s
Los 3 sí Mostar la - Pedir ayuda - Exposi_ - Pizarra
podemos importanc voluntaria. tivas acrílica
ia del - Dar las - Partici_ - Plumón 30 min
trabajo en instrucciones pativa
equipo de correspon_ - Lúdica
forma dientes - Motriz
tangible - Disponer a
los
voluntarios
en los
lugares
indicados
Las sillas Enseñar - Formar - Exposi_ - Sillas
ausentes que el equipos tivas - Pizarra 30 min
apoyo de - Dar por - Partici_ acrílica
todos es persona una pativa - Plumón
básico silla - Lúdica
para - Ordenarlos y - Motriz
cumplir sacar las
los sillas
objetivos
fijados.
Pirámides Fomentar - Crear los - Exposi_ - Pizarra
humanas que en un grupos tivas acrílica 30 min
equipo necesarios - Partici_ - Plumón
todos son - Despejar el pativa
important ambiente - Lúdica
es a pesar - Cronometrar - Motriz
de que el tiempo
cumplan
funciones
distintas.
47
La tercera sesión es “Información de los resultados”, tiene por objetivo
recopilar los resultados obtenidos a lo largo del programa y contrastarlos con los
resultados arrojados por la escala de clima laboral para que los participantes del
del área de trabajo y qué puntos merecían interés para ser mejorados. El objetivo
dentro del trabajo, qué sensación les generaba aquello y cómo esos estímulos
existentes. Se realiza una ronda de preguntas para saber qué es lo que han
aprendido, de qué se han percatado o qué cosas deben mejorar para que el
ambiente laboral se torne más apto para las exigencias laborales que manejan día
a día.
48
Tabla 9. Módulo 2, sesión 3.
49
CAPÍTULO III: MONITOREO
de evaluación y los alcances que promete, pero luego vieron como una actividad
Con la ayuda de la técnica del focus group se identificaron las dificultades están
de los trabajadores. Se les recalcó que el éxito del programa radicará en parte en lo
que este promete mejorar y en parte en la disposición y empeño que ellos le pongan
a su desarrollo.
Para resaltar los resultados del focus group, nos apoyamos en los gráficos
intervención.
50
La primera dinámica causó gracia a más de uno, pero es lo que se esperaba para
romper el hielo y para que el mensaje fuese comprendido de una manera más lúdica
y eficaz.
Otra estrategia empleada fue ubicar a los participantes en distinto orden para que
Así mismo el uso del proyector fue de gran ayuda para presentar de forma
ordenada el desarrollo del programa y los puntos a tratar en cada uno de los
módulos.
Humanos a dar unas palabras y enfatizar la gran labor de cada participante, así
como el aprecio personal que tiene por cada uno. Finalmente procedió a un sonoro
51
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Laborales, según lo obtenido en el focus group, por los materiales deteriorados debido
52
Tanto al inicio como fin del programa se tomó la Escala de Clima Laboral CL-
SPC con el fin de observar un antes y después del programa de intervención. Por ende,
más significativo con un aumento del 4%, lo cual significa que dicha área se vio más
RESULTADOS FINALES
Pre intervención Post intervención
Cabe mencionar que para lograr un mejor impacto del programa, este se debe
53
Es recomendable que luego de 6 meses se vuelva a tomar la escala de clima laboral
intervención.
54
CAPÍTULO V: RESUMEN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Resumen
55
69% (3% más), Supervisión 73% (1% más), Comunicación 78% (3% más) y
finalmente Condiciones laborales con 68% (2% más). De este modo se encontró
5.2. Conclusiones
laboral, debido a que la identificación con los valores y el compromiso para con
la organización aún no están afianzados del todo, esto debido a factores tales
como falta de materiales adecuados, facilidades para los estudiantes, entre otros,
56
Se encuentra un resultado de rango medio en el factor de Comunicación. A pesar
saben de forma general qué funciones se realiza en otras áreas, a pesar que su
trabajo está relacionado, esto debido a que se promueven pocas reuniones y/o
debates en donde los trabajadores puedan relacionarse y por ende tener más en
57
El factor Auto realización percibió un aumento debido a que las personas se
5.3. Recomendaciones
seis meses para registrar los posibles cambios en el área luego del programa de
intervención. Esto con el fin de corroborar el éxito de esta y prestar atención a los
Realizar las dinámicas más significativas para el grupo una vez al mes para
dentro de la empresa.
58
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Baguer, Á. (2012). ¡Alerta! Descubre de forma sencilla y práctica los problemas graves
de tu empresa, sus vías de agua. Madrid: Díaz de Santos.
59
García, E. (2007). Validación de un modelo para medir la calidad asistencial en los
hospitales [tesis para obtención de grado]. Cádiz: Universidad de Cádiz.
Litwin, G.H. y Stringer, R.A. (1968). Motivation and organizational climate. Boston:
Harvard Business School Press.
Palma, S. (2004). Escala Clima Laboral CL - SPC. (1ª ed.). Lima,Perú: Cartolan.
60
Rousseau, D. (1988). The construction of climate in organizational research. In C.L.
Cooper, & I.T. Robertson (Eds.), International review of industrial and
organizational psychology (Vol. 3, pp. 139-158). New York: Wiley.
Schneider, B. y Hall, D.T. (1972). Toward specifying the concept of work climate: A
study of Roman Catholic diocesan priests. Journal of Applied Psychology, 56,
447-455.
61
ANEXOS
62
ANEXO A.
63
Ninguno Regular Todo o
N o Nunca Poco o Algo Mucho Siempre
Las responsabilidades del puesto están claramente
23 definidas
Es posible la interacción con personas de mayor
24 jerarquía
Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo
25 lo mejor que se puede
Las actividades en las que se trabaja permiten
26 aprender y desarrollarse
Cumplir con las tareas diarias en el trabajo
27 permite el desarrollo del personal
Se dispone de un sistema para el seguimiento y
28 control de las actividades
En la institución se afrontan y superan los
29 obstáculos
30 Existe buena administración de los recursos
Los jefes promueven la capacitación que se
31 necesita
Cumplir con las actividades laborales es una tarea
32 estimulante
Existen normas y procedimientos como guías de
33 trabajo
La institución fomenta y promueve la
34 comunicación interna
La remuneración es atractiva en comparación con
35 la de otras organizaciones
36 La empresa promueve el desarrollo personal
Los productos y/o servicios de la organización son
37 motivo de orgullo del personal
Los objetivos del trabajo están claramente
38 definidos
El supervisor escucha los planteamientos que se le
39 hacen
Los objetivos de trabajo guardan relación con la
40 visión de la institución
Se promueve la generación de ideas creativas o
41 innovadoras
Hay clara definición de visión, misión y valores en
42 la institución
El trabajo se realiza en función a métodos o planes
43 establecidos
Existe colaboración entre el personal de las
44 diversas oficinas
45 Se dispone de tecnología que facilita el trabajo
46 Se reconocen los logros en el trabajo
La organización es una buena opción para
47 alcanzar calidad de vida laboral
48 Existe un trato justo en la empresa
Se conocen los avances en otras áreas de la
49 organización
La remuneración está de acuerdo al desempeño y
50 los logros
64