UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA DE OCCIDENTE

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESTRATEGIAS PARA PREVENIR LOS FACTORES DE FRUSTRACIÓN

EN EL TRABAJO OCASIONADO POR NO LOGRAR UN ASCENSO O
UN AUMENTO SALARIAL

Psicología del trabajo

Docente: Ing. Marta Raquel Quevedo Cierra

Presentan:
Carrillo Rosales, Guillermo René CR11010
Magaña Umaña, Elsa Benedicta MU12005
Solórzano Flores Marcello Ernesto SF08003

Viernes 2 de Junio 2017

INDICE

Introducción………………………………………………………… 1
Planeación de la carrera profesional……………………………. 2
Sistemas de compensaciones……………………………………. 5
Administración de sueldos, salarios y promociones…………… 9
Evaluación del desempeño laboral……………………………… 12
Bibliografía………………………………………………………….. 15

i
INTRODUCCIÓN
El documento en mención es un texto de carácter expositivo que tiene como objetivo
presentar una recopilación de estrategias que sean aplicables y permitan prevenir
la frustración de los trabajadores ocasionada por ver impedida la posibilidad de un
ascenso o aumento salarial.

Y es que la frustración en el trabajo es un tema muy delicado debido a que es una

respuesta emocional común a la oposición, relacionada con la ira y la decepción,
que surge de la percepción de resistencia al cumplimiento de la voluntad individual,
que puede acarrear un sinfín de problemas tanto al individuo como a la empresa.

Normalmente los empleados que se frustran suelen tener altas dosis de compromiso
con la organización, les gusta su trabajo y quieren hacerlo mejor, sin embargo, no
cuentan con el soporte necesario para lograrlo.

Por lo tanto al llevar a cabo la investigación bibliográfica se determinó que la mejor

forma de prevenir la frustración ocasionada por no conseguir un ascenso o un
aumento salarial es la preventiva, por ello se proponen programas de Planeación
de la carrera, Sistema de compensaciones, Administración de sueldos y salarios, y
Evaluación del desempeño; con lo que se pretende que se generen en las empresas
las condiciones óptimas de motivación que satisfagan las necesidades de bienestar
y desarrollo laboral de sus empleados.

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PLANEACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL.
La planeación de la carrera profesional es una herramienta clave para mantener
motivados a los empleados y prevenir la frustración por no poder obtener un
aumento de salario o un ascenso, ya que brinda las oportunidades para lograrlos,
los concientiza sobre sus necesidades de crecimiento laboral y les indica los pasos
necesarios para obtenerlos.
Según Werther & Davis (2008) “La carrera profesional está compuesta por todas las
tareas y puestos que desempeña el individuo durante su vida laboral” (pág. 282) y
por lo tanto no debe de confundirse con la carrera académica, que es dar los pasos
para lograr un título académico.
Es necesario para los trabajadores asumir el reto de planear su carrera profesional,
para tener una visión de su desarrollo profesional en la organización y mantener la
motivación en el trabajo para cumplir con sus objetivos.
La planeación de la carrera profesional no “interroga a las estrellas” ni “consulta
el oráculo”; es un proceso estrictamente racional, que busca resolver las
preguntas: ¿cuáles son mis objetivos profesionales?, ¿cuál es el primer paso que
debo dar? Y en general: ¿adónde quiero llegar? (Werther & Davis, 2008, pág.
282)
Pero también es necesario que la empresa se involucre en el desarrollo de los
planes de carrera lo que le permitirá “contar con personas preparadas para asumir
nuevas responsabilidades y señalar a los colaboradores un camino de crecimiento”
(Alles, 2009, pág. 282), ya que si la empresa no proporciona las oportunidades de
crecimiento dentro de la empresa de poco o nada servirá que los trabajadores
planeen su carrera profesional y se esfuercen por cumplir sus objetivos
profesionales.
Por ello (Alles, 2009) define la planeación de la carrera desde el punto de vista de
la organización afirmando que:
“Implica el diseño de un esquema teórico sobre cuál sería la carrera dentro de
un área determinada para una persona que ingresa a ella, usualmente desde la
posición inicial. Para ello se definen los requisitos para ir pasando de un nivel a

2
 otro, instancias que conformarán los pasos a seguir por todos los participantes
del programa”. (pág. 206)
La planeación de la carrera profesional es altamente beneficiosa para las dos partes
(trabajador y organización), por ello cuando las organizaciones ponen en práctica
estos programas y los trabajadores los adoptan se obtienen muchas ventajas, entre
las que se encuentran:
 Permite coordinar las estrategias generales de la compañía con las
necesidades de personal, de modo que la empresa puede disponer de
empleados capacitados en el momento de la creación de nuevos puestos.
 Permite el desarrollo de empleados con potencial de promoción, estimando
el talento que poseen y manteniéndolos motivados.
 Facilita la ubicación internacional de los trabajadores que poseen talento,
permitiéndole a la empresa empleados que conocen las operaciones de la
corporación y por ende que no tienen problemas de eficiencia o adaptación.
 Disminuye la tasa de rotación debido a que al percibir la oportunidad de
crecer dentro de la empresa se genera lealtad e impide la fuga de buenos
trabajadores
 Satisface las necesidades psicológicas de los empleados, permitiéndole
canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas

Para desarrollar una buena planeación de la carrera, las organizaciones deben de

llevar a cabo un buen análisis de puestos con lo que “se podrá sacar los perfiles
idóneos que le permitan lograr sus objetivos; de otra manera, la productividad se
verá afectada”. (Werther & Davis, 2008, pág. 90).
“Para poner en práctica sus programas de planeación de carreras profesionales
las organizaciones recurren a técnicas de información sobre oportunidades
profesionales, estrategias de motivación, programas de capacitación y adelanto
académico, y a técnicas de asesoría, orientación profesional y realimentación”
(Werther & Davis, 2008, pág. 286 y 287)

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Información sobre oportunidades profesionales: para que los empleados puedan
acceder a ellas es necesario que la empresa comunique su existencia mediante
reuniones informativas, boletines electrónicos, comunicados, etc. La forma en que
la empresa comunique dependerá de sus políticas y cultura organizacional.

Estrategias de motivación: que involucren al personal y le generen satisfacción

como por ejemplo:
Crear un ambiente libre, donde la comunicación fluya
Incentivar la participación en la toma de decisiones
Establecer mecanismos de participación directa.
Fomentar que los trabajadores participen en actividades que complementen el
desarrollo profesional y personal en cursos y talleres.

Programas de capacitación y adelanto académico: se debe de suministrar

retroalimentación al trabajador, mediante los parámetros de desempeño que rijan
en la empresa y por medio de información concerniente a las políticas de promoción
y concesión de nuevos puestos. “La capacitación de los empleados es una actividad
importante, conforme los empleos exigen cambios, las destrezas de los empleados
se deben modificar y actualizar” (Robbins & Coulter, 2005, pág. 294)

Técnicas de asesoría, orientación profesional y realimentación: por medio de un

asesor profesional se puede ayudar a los trabajadores a descubrir sus necesidades
y asesorar sobre las oportunidades de carrera que la empresa tiene.

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SISTEMAS DE COMPENSACIONES LABORALES
Una parte importante para establecer nuestra analogía sobre las estrategias a
implementar para resolver el problema de la frustración de los trabajadores cuando
se da la situación del “No ascenso/aumento”. Es precisamente la aplicación de la
estrategia “Sistemas de compensaciones laborales”, para ello definimos que el
término compensación se utiliza para designar todo aquello que las personas
reciben a cambio de su trabajo como empleados de una empresa.

Summers afirma:

Los sistemas de recompensa deben reconocer los logros. Es preciso que los
esfuerzos de los empleados se vean recompensados en la medida en que
permitan que la organización alcance sus metas y objetivos. Como destinatarios
directos de los beneficios, los empleados deberán jugar un papel activo en la
creación o modificación del sistema de recompensas. (2006)

De esto que las personas reciben por su trabajo, una parte muy importante lo
constituyen el sueldo, los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto en
efectivo como en especie. La otra parte importante de la compensación,
corresponde a la satisfacción que el personal obtiene, de manera directa, con la
ejecución de su trabajo y de las condiciones en que éste se realiza.

Por su parte Villanueva A. y González E. afirma:

El concepto de compensación incluye todo tipo de recompensas, tanto

extrínsecas como intrínsecas. Las recompensas extrínsecas se refieren al sueldo
base o salario, incentivos o bonos y beneficios distribuidos directamente por la
organización. Las recompensas intrínsecas se refieren a recompensas internas
del individuo, derivadas de su involucramiento en ciertas actividades o tareas,
como son: satisfacción laboral, compromiso, autonomía, oportunidades de
crecimiento y aprendizaje.” (2005)

El proceso de administración de la compensación para que conlleve a enormes

beneficios, tanto en el bienestar del personal, como en el clima laboral que se gesta

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en la organización y, por supuesto, en los resultados del negocio de la empresa,
debe utilizarse un mínimo de conceptos, principios y herramientas técnicas básicas.

Una inadecuada administración de la compensación acarrea costos ocultos

significativos, derivados de la insatisfacción y tratos injustos, cuando no percibe
correspondencia entre su dedicación a la empresa, los resultados que logra, y la
compensación que recibe.

Para renovar, actualizar e incluso implementar un paquete de prestaciones atractivo

adecuado a la empresa, se deben seguir los siguientes pasos:

1. Llevar a cabo un análisis de puestos

2. Definir prestaciones actuales de cada bloque de puestos y unificarlas en caso de
que tengan diferencias.
3. Determinar que prestaciones adicionales a las actuales, puede otorgar la
empresa, teniendo en cuenta que deberían reforzar el cumplimiento del objetivo
establecido para cada puesto. También deben ser realistas, alcanzables y
otorgables.
4. Determinar los límites de prestaciones adicionales a las legales, entre los
diferentes bloques de puestos, de esta forma, se respetaran los grados de
responsabilidad de cada uno.
5. Establecer reglamentos, procedimientos, plazos y condiciones generales para el
uso y disfrute de percepciones, de manera, clara y entendible de acuerdo al nivel
académico y/o experiencia profesional promedio de los ocupantes.
6. Comunicar el paquete de prestaciones, reglamento y procedimientos de este a
los ocupantes de cada puesto. No es necesario comunicar a un puesto las
prestaciones de otro, se recomienda realizar reuniones del personal del mismo
puesto para realizar la actividad.

Las compensaciones son estrategias e incentivos para los empleados, además del
salario mensual, utilizados principalmente para:

 Reclutar y retener a empleados calificados.

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  Aumentar el nivel de satisfacción.

 Premiar e incentivar el máximo rendimiento.

 Reducir rotación de personal.

 Fomentar la lealtad a la empresa.

Existen dos formas de compensación para los colaboradores de una organización,

compensaciones directas e indirectas. Las compensaciones directas se dividen en
diferentes tipos, entre los que destacan la remuneración extra por los servicios
prestados y los bonos. Mientras que las compensaciones indirectas tienen que ver
con los beneficios e incentivos a largo plazo.

La compensación total comprende los siguientes elementos:

Remuneración base: es la que hace referencia al sueldo base o salario, también

llamado renta fija.

Incentivos: dependen del desempeño a largo o corto plazo, las metas, los resultados
y la reducción de costos, los incentivos corresponden al componente variable de la
compensación total, ya que están asociados directamente con el desempeño o
productividad, es decir, existe una relación directa entre lo que el empleado hace
(sus resultados) y los incentivos que obtiene

Beneficios: son comúnmente entendidos como el componente no monetario de la

compensación total, como son: las vacaciones, los seguros de vida y salud, los
convenios, plan de retiro, entre otros. Estos elementos dependen, principalmente,
del tipo de organización, el tipo de cargo y el nivel jerárquico.

Toda compensación debe cumplir con cuatro funciones:

Alineamiento estratégico: Si las compensaciones están bien diseñadas e indican

qué busca una organización, los empleados ajustarán su desempeño a la

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expectativa de la misma, en la medida que su trabajo, coherente con las metas de
la organización, sea recompensado (no necesariamente en forma monetaria).

Equidad interna: Lo equitativo está en que se usa el mismo conjunto de variables y

las mismas unidades de medida para ponderar la importancia relativa de todos los
cargos. Dos personas en cargos iguales, deben, necesariamente, percibir la misma
retribución por concepto del cargo.

Competitividad externa: Es práctica habitual en las empresas compararse con el

mercado para testear su posicionamiento relativo. Esta práctica es positiva, en la
medida que se comprenda que la remuneración debe satisfacer no sólo el criterio
de competitividad externa, sino que al mismo tiempo debe asegurar equidad interna.

Dirección del desempeño: Concebir el desempeño de las personas como el activo

más relevante que debe administrar la jefatura muestra que el rol de las
compensaciones es direccionar el desempeño de las personas a lo que la empresa
espera.

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ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS, SALARIOS Y PROMOCIONES

La frustración laboral puede tomar muchos rostros. Puede tratarse de insatisfacción

por las labores ejecutadas a diario, por el sueldo percibido, por el ambiente laboral
o, simplemente, por el desgano propio respecto de un trabajo de buena paga y muy
activo pero que no te da placer ni satisfacción.
Hay muchas causas de la frustración en el ambiente del trabajo. Es importante
reconocerlas para poder darles la solución más efectiva, y convertir el trabajo en
un sitio de placer, además de productividad y de fuente de ingresos que le permitan
al empleado un modo de vida adecuado y deseado.
Realizar encuestas sobre salario y hacer comparaciones de lo que se está
ofreciendo con empresas similares puede ser útil para saber si se está siendo justo
o no. Además, los empleadores deben asegurarse de tener políticas claras con
respecto a salarios, aumentos y bonos.
En el caso de los ascensos: se pueden utilizar para recompensar la lealtad y el
desempeño. Si no se cuenta con un cargo disponible para promover a un empleado
valioso, se puede considerar darle un nuevo título que refleje el nivel alcanzado en
su trabajo.
De ser factible, se puede apoyar a los empleados permitiéndoles seguir estudios, lo
cual los hará más valiosos para la compañía y les permitirá sentirse realizados
profesionalmente.
A comienzos del siglo XX se pensó que los empleados se movilizaban
principalmente por el dinero, lo cual derivó en la creencia de que era éste lo que
motivaba a los sujetos de forma directa, es decir, entre más dinero, mayor
motivación. Si bien el dinero es importante y valioso por los bienes y servicios
que permite adquirir, y por ser además un símbolo de estatus, tiene valor en la
medida que permite satisfacer las necesidades. No obstante, su valor directo
disminuye cuando las necesidades que satisface ya se encuentran cubiertas. Se
lo considera una recompensa extrínseca, pues se genera fuera del trabajo y solo
es útil fuera del mismo, y por lo tanto, genera menos satisfacción que las
recompensas intrínsecas, por lo menos de forma inmediata (Davis y Newstrom,
2003)

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Es intrínseca debido a que disfruta y no se busca directamente la paga, caso
contrario extrínseca ya que se realiza algo que no se quiere pero que se sabe habrá
una recompensa al final por haberle realizado.
Así también Gay (2006) introduce el término de salario emocional, que lo postula
como cualquier forma de compensación, retribución, contraprestación, no
monetaria, que recibe un empleado a cambio de su aportación laboral
El salario emocional implica comprender que el trabajador no solo debe ser
compensado con dinero, sino con aquello que le produzca además, satisfacción
psicológica, cambiando así las razones para permanecer en el trabajo.
Acorde a Fernández (2002), dentro de dichas razones, se encuentra: el desarrollo
de carrera, un trabajo desafiante y con sentido, obtener reconocimiento por la labor
realizada, control sobre el propio trabajo, entre otras.

Si bien son beneficios que deben ser individualizados y adaptados a la realidad de

cada empresa y de cada empleado, siguiendo a Abad (2005) se podrían mencionar
los siguientes como factores del salario emocional
- Oportunidades de ascenso y promoción
- Retos profesionales
- Planificación de carrera profesional
- Ambiente laboral agradable
- Flexibilidad, seguridad, equidad, reconocimiento.
La atención continua hacia los resultados finales a corto plazo, ejerce una enorme
presión sobre los directivos para conseguir reducir costes y obligar a los empleados
a producir más con menos. La mejora en productividad se obtiene así al precio de
reducir la satisfacción del empleado con su trabajo, congelar su promoción e impedir
la creación de empleo, tales factores tarde o temprano pueden invertir los costos.
Aquellas empresas reconocidas como mejores lugares para trabajar apuestan por
que sus empleados tomen la iniciativa en el desarrollo de sus carreras
profesionales, permanezcan en la empresa y se sientan comprometidos con su
trabajo. Algunas prácticas que se realizan:

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 - Ofrecer las herramientas de autoevaluación y la formación en la autogestión
de la carrera profesional a todos los empleados
- Crear alternativas a los sistemas de promoción
- Mantener un sólido compromiso con la formación de los empleados.

El cumplimiento o incumplimiento del contrato psicológico que un empleado contrae

con la empresa en la que se incorpora, se produce en función de cuatro tipos de
expectativas de las dos partes:
- Lo que el empleado espera recibir
- Lo que la organización está dispuesta a ofrecer
- Lo que el empleado está dispuesto a dar
- Lo que la organización espera recibir
Las investigaciones de Kotter confirman que cuanta mayor correspondencia existe
entre las expectativas mutuas, mayor es la satisfacción laboral y menor la rotación
de los empleados.
Cuando un empleado se da cuenta de que la empresa no escucha algunas de sus
aspiraciones, a menudo se siente traicionado, como si un verdadero contrato fuese
roto de mala fe. Esta experiencia puede convertirse en un “shock” o punto de
inflexión a partir del cual se inicia la espiral descendiente de un progresivo menor
compromiso, hasta el abandono final de la empresa.
El contrato psicológico cambia con el paso del tiempo, en la medida en que las
expectativas, tanto del empleado como de la empresa, van modificándose. En cada
reorientación de las expectativas, la comunicación abierta debe ayudar a mantener
la convergencia de ambas partes o llevarles a renegociar o romper el contrato.

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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación de desempeño es, en definitiva, un análisis del pasado, en el
momento presente, para proyectar el futuro.
“La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado; dicho de otra manera, su contribución total a la
organización; y en último término, justifica su permanencia en la empresa”. (Werther
& Davis, 2008, pág. 302)
La evaluación del desempeño del trabajador es importante para la empresa porque
le permite medir el aporte que cada empleado realiza y tomar decisiones con dicha
información.
Un sistema de evaluación del desempeño bien fundamentado ayuda a evaluar
los procedimientos de reclutamiento, selección e inducción. Incluso las
decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras del área del
departamento de capital humano dependen de la información sistemática y bien
documentada disponible sobre el empleado. (Werther & Davis, 2008, pág. 302)

En cuanto al empleado la evaluación del desempeño le brinda la oportunidad de

que sus esfuerzos sean reconocidos oficialmente por la empresa y sean
recompensados, lo que genera un factor de motivación permanente, ya que con ello
el empleado percibe que sus esfuerzos han valido la pena, por lo tanto se crea un
vínculo de lealtad hacia la empresa.
Para garantizar la eficacia de un sistema de evaluación de desempeño es necesario
que la evaluación se relacione con el puesto que se esté evaluando; es decir
interesa el desempeño del cargo en el comportamiento de rol del ocupante del
cargo, además debe de ser un sistema estandarizado a nivel organizacional que
permita una igualdad y comparabilidad en las evaluaciones.
Werther & Davis. (2008) Es necesario el establecimiento de parámetros de
desempeño. Pero estos parámetros no se imponen desde afuera de la empresa
con un modelo preestablecido, sino que se van construyendo de acuerdo con la
realidad y necesidad productiva de la organización. La medición no debe quedar
como un fin en sí, sino que debe considerarse como vehículo para analizar

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 debilidades y fortalezas en la manera de trabajar. Los parámetros en todo caso
deben estar siempre dentro de la posibilidad de alcanzarse. Además, para que
un sistema de medición sea idóneo, necesita las siguientes características:
 Ser comprendido y aceptado por el personal y reflejar sus capacidades
individuales y colectivas.
 Incorporar la complejidad de los objetivos.
 Adaptarse a nuevas circunstancias y exigencias.
 Hacer partícipe al personal en la construcción y seguimiento de indicadores.

Existen técnicas para la evaluación basadas en el pasado y en el futuro.

Los métodos de evaluación con base en el desempeño pasado tienen la ventaja de
versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta cierto punto,
ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo ya ocurrido. Sin
embargo, cuando reciben realimentación sobre su desempeño los empleados
pueden saber si sus esfuerzos están dirigidos hacia la meta adecuada y modificar
su conducta, si es necesario. Las técnicas de evaluación del desempeño de uso
más común son:
1. Escalas de puntuación
2. Listas de verificación
3. Método de selección obligatoria
4. Método de registro de acontecimientos notables
5. Estimación de conocimientos y asociaciones
6. Método de puntos comparativos
7. Métodos de evaluación comparativa
8. Escalas de calificación conductual
9. Método de verificación de campo
10. Establecimiento de categorías
11. Método de distribución obligatoria
12. Método de comparación contra el total

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Los métodos basados en el futuro se centran en el desempeño venidero mediante
la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de
desempeño. Pueden considerarse cinco técnicas básicas:
1. Autoevaluaciones
2. Administración por objetivos
3. Evaluaciones psicológicas
4. Métodos de los centros de evaluación
5. Método de escalas gráficas o por conceptos
6. Sistema de evaluación de 360°

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BIBLIOGRAFÍA

- Alles, M. (2009) Construyendo talento: Programas de desarrollo para el

crecimiento de las personas y la continuidad de las organizaciones. Buenos
Aires: Granica.
- Chiavenato Idalberto (1994). Administración de Recursos Humanos. Edit.
McGrawHill, 2a Edición, México.
- Dessler G. (1996). Administración de personal. Prentice – Hall
Hispanoamericana. México.
- Flannery T., Hofrichter D. y Platten P. (1997). Personas, desempeño y
pago: compensación dinámica para el nuevo entorno de negocios. Editorial
Paidós. Buenos Aires, Argentina.
- Robbins & Coulter. (2005) Administración. Naucalpan de Juárez: Pearson
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- Rodriguez Valencia Joaquín (1993). Administración Moderna de Personal 1.
Edit. ECASA, 2a Edición, México.
- Sikula Andrew F. (1989). Administración de Recursos Humanos. Edit.
Limusa, México.
- Summers (2006) “Administración de la Calidad” (Editorial Mexicana,
México)
- Villanueva A. y González E. (2005). Gestión en las Compensaciones I.
Manual del participante. Santiago, Chile.
- Werther & Davis. (2008) Administracion de recursos humanos: El capital
humano de las empresas. Mexico, D.F: McGrawHill Interamericana.
- http://repositorio.uchile.cl/tesis/uchile/2009/cs-rocco_m/pdfAmont/cs-
rocco_m.pdf
- https://www.leadersummaries.com/ver-resumen/7-razones-ocultas-por-las-
que-los-empleados-se-van
- https://www.gestiopolis.com/compensacion-laboral-salario-emocional/
- http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/19648/Capitulo3.pdf
- http://blog.peoplenext.com.mx/que-tipos-de-compensaciones-para-
empleados-existen
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- http://aeprh.org/2015/02/razones-ocultas-por-las-que-los-empleados-se-
marchan-de-las-companias/

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