FORMULACIÓN Y

EVALUACIÓN DE PROYECTOS
SEMANA 4
Formulación de un proyecto

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APRENDIZAJE ESPERADO
• Seleccionar el producto, servicio o mejora
que desea evaluar, así como sus principales
costos y estimaciones de demanda,
inversiones, etcétera.

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APRENDIZAJE ESPERADO..................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. FLUJO DE PRODUCCIÓN/SERVICIO .............................................................................................. 5
2. PRESUPUESTOS ......................................................................................................................... 16
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 22
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 23

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INTRODUCCIÓN
El estudio del análisis comercial permitió dar
los lineamientos para definir cuál sería el
mercado donde busca participar una
empresa. Para ello se revisaron la elección de
mercado y su segmentación, a modo de
participar donde las ventajas competitivas de
la empresa y su estrategia se maximice. Se
presentarán herramientas de investigación de
mercado para la segmentación de clientes, se
revisarán las instancias para definir el valor
agregado que se le entregará al cliente y cómo
debe ser comunicado mediante actividades
de promoción, venta y publicidad.
Se revisará el proceso, las estrategias y cómo
se gestionan las operaciones, las necesidades
de tamaño de producción y dónde se ubicarán
las instalaciones. También se revisarán los
principales aspectos legales a considerar en
este proceso.
Determinado el proceso productivo y su
tamaño, se presentarán los principales costos
a tener presente para el proceso de
evaluación del proyecto, dando por
terminada la etapa de formulación.

Identificados los clientes y determinado el

valor agregado, se está en condiciones de
planificar la producción del bien, servicio o
mejora. Para ello, esta semana se estudirá el
flujo de producción y los principales
presupuestos a considerar en esta etapa.

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1. FLUJO DE PRODUCCIÓN/SERVICIO
Un flujo de producción corresponde a una red de actividades de recursos que transforma un flujo
de entrada de insumos en un flujo de salida de productos y servicios. Para entender a una
organización como un proceso se deben considerar los siguientes pasos:

• Identificar los inputs y outputs del proceso: los inputs son las unidades que fluyen desde el
medio exterior hacia el interior del proceso. Estos son procesados y convertidos en outputs
o salidas, las cuales pueden ser materiales, energía, dinero, servicios, que fluyen hacia el
medio exterior.
• Definir el orden de las actividades dentro del proceso: el orden en que son organizadas las
actividades tiene un impacto directo sobre el tiempo que tarda la red en realizar el proceso
completo. En mucha ocasiones el flujo de salida del proceso se convierte en la entrada o
input de otro.
• Identificar los recursos necesarios: un recurso se diferencia de un input debido a que el
primero es utilizado por la actividad, mientras que el segundo es consumido.
• Definir la estructura de información: se requiere conocer qué tipo de información es
necesaria para la gestión completa de la actividad o proceso.

El análisis técnico de un proyecto define cómo se estructuran los procesos y se gestionan los
recursos para desarrollar las capacidades necesarias para convertir los flujos de entrada en salidas
de productos o servicios (Contreras y Diez, 2010). Un buen proceso se define por el uso de
indicadores de gestión financieros (ingresos, costos, utilidades, rentabilidad, etc.) y operacionales
(capacidad de producción, inventarios, variedad de productos, etc.)

Ilustración 1 - Proceso de insumos y productos (Contreras & Diez, 2010)

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Los procesos de una empresa se organizan de acuerdo con su estrategia. Hay que recordar que las
organizaciones buscan establecer ventajas competitivas que le permitan mantenerse en el mercado
y obtener una rentabilidad superior al de sus competidores. Esta ventaja la consigue a través de la
adopción de estrategias genéricas de liderazgo en costo o beneficios.

Desde el punto de vista operacional se implementan estrategias que permitan definir los recursos a
utilizar, los cuales se organizan en una red de actividades que permiten la materialización de la
ventaja competitiva. Las estrategias de operaciones se relacionan principalmente con el concepto
de cadena de valor, donde se especifican los recursos y actividades de todas sus etapas y se define
un plan de acción.

Ilustración 2 - Estrategia operacional y estrategia de negocios (Contreras & Diez, 2010)

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La definición de una estrategia de negocio genera una ventaja competitiva. Esta estrategia se
traduce también en la propuesta de valor que es la definición de los procesos que se requieren para
concretar la oferta de valor en un conjunto de productos y/o servicios. Para lograr esto se deben
definir las características de la red de procesos a través de estrategias de nivel operativo que afectan
a las actividades primarias de la cadena de valor.

Las estrategias de nivel operativo tienen que ver con el diseño de los procesos y los recursos que se
utilizarán para materializar a través de la operación la estrategia genérica del negocio (liderazgo en
costo o beneficios). Por otra parte, la gestión de operaciones se relaciona al control del proceso sin
la necesidad de generar cambios en el diseño de este.

Las principales métricas en el desempeño del proceso son el flujo de producción, tiempo de
procesamiento e inventario.

• Flujo de producción: se refiere a la cantidad de unidades producidas por unidad de tiempo

según la capacidad máxima del proceso:

Ilustración 3 - Flujo de producción y capacidad máxima (Contreras & Diez, 2010)

En la ilustración N.º 3 se observa que el proceso tiene un flujo de producción de 620 kg al

año (etapa 6). Se alimenta de dos tipos de materia prima (A y B) y cuenta con 6 etapas de
producción. La etapa 3 tiene un 100% de utilización, mientras que la etapa 2 solo un 60%,
lo cual la convierte en el principal cuello de botella del proceso. Para poder eliminar el cuello
de botella existen distintas alternativas, como aumentar las horas de trabajo, eliminar las
tasas de falla en la producción, optimizar los reprocesos, etc.

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• Tiempo de procesamiento en el sistema: se refiere a cuanto tarde en entrar y salir una

unidad en la red del proceso. Para reducir este tiempo se debe analizar la ruta crítica:

Ilustración 4 - Flujo de tiempo de procesamiento (Contreras & Diez, 2010)

La ruta crítica corresponde a las etapas 1-2-6 (19 semanas totales), mientras que las rutas
1-3-6 y 4-5-6 duran 13 y 15 semanas respectivamente. Si se invierte en la reducción de
tiempos de procesamiento de la ruta 1-2-6, el impacto será significativamente mayor que
la inversión en las rutas 1-3-6 y-4-5-6.

• Inventario: se refiere a la cantidad de unidades que se encuentran en la red de proceso. El

nivel de inventarios se relaciona con el flujo de producción y el tiempo de procesamiento
de la siguiente forma:

𝐼 = 𝑅𝑥𝑇

Donde:

• I = al nivel de inventario promedio

• R = flujo de producción promedio
• T = tiempo promedio

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Ilustración 5 - Flujo de inventarios (Contreras & Diez, 2010)

El inventario promedio de la actividad 4 se calcula transformando su flujo anual de producción de la

ilustración 3 (620 kg/año) a uno semanal (dividiéndolo por 52 semanas que tiene un año)
convirtiéndolo en el flujo de producción promedio (𝑅):

𝑘𝑔
620 𝑎ñ𝑜 𝑘𝑔
𝑅= 𝑠𝑒𝑚 = 11,92 𝑠𝑒𝑚
52 𝑎ñ𝑜

Luego, al reemplazar los 4,23 kg/sem en la fórmula de inventario promedio y considerando que la
actividad 4 toma cinco semanas en su operación (ilustración 4) se tiene que el inventario promedio
de la actividad es:

𝑘𝑔
𝐼 = 11,92 𝑥 5 𝑠𝑒𝑚 = 59,6 𝑘𝑔
𝑠𝑒𝑚

Otra parte relevante del análisis técnico es el estudio de localización, el cual corresponde a la
elección de la ubicación física ideal para el proyecto. Esto dependerá de factores técnicos, legales,
tributarios, sociales, entre otros. Inclusive hay factores que son muy difíciles de cuantificar o
simplemente no se pueden, como por ejemplo, las motivaciones personales del dueño del proyecto.
(Sapag Chain y Sapag Chain, 2008)

Lo primero que se debe seleccionar es la macrolocalización para luego definir una microlocalización.
Algunos factores que pueden afectar la decisión de elección de un lugar por otro se asocian a
factores políticos, impositivos, clima, etc. Tiene mucho que ver con el análisis del macroentorno.

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EJEMPLO

• La macrolocalización de empresas como Cencosud tienen un alcance

latinoamericano, inclusive se podría considerar dentro de esta clasificación uno de
los países en el que opera. La microlocalización puede ser la región/estado o
comuna/sector de los países en los cuales puedan participar.

Los factores más relevantes a la hora de evaluar la ubicación de un proyecto son (Sapag Chain &
Sapag Chain, 2008):

• Medios y costos de transporte

• Disponibilidad y costo de la mano de obra
• Cercanía de las fuentes de abastecimiento
• Factores ambientales
• Cercanía del mercado
• Costo y disponibilidad de terrenos
• Topografía de suelos
• Estructura impositiva y legal
• Disponibilidad de agua, energía y otros suministros
• Comunicaciones
• Posibilidad de desprenderse de desechos

Si bien todos estos factores pueden ser relevantes a la hora de decidirse por una ubicación, muchas
veces el factor transporte es el más determinante en la decisión, ya que se considera la distancia
entre las alternativas de selección con la fuentes de abastecimiento y el mercado del consumidor
en función del costo que signifique realizar su transporte.

En ese sentido, el método cualitativo por puntos suele utilizarse para la definición de la ubicación a
utilizar. Consiste en la asignación de ponderaciones de peso relativo a los distintos factores. Al
comparar una o más localizaciones se puede establecer un peso y una escala predeterminada por
factor:

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Tabla 1 - Método cualitativo por puntos (Sapag Chain & Sapag Chain, 2008)

Factor Peso Zona A Zona B Zona C

Calificación Ponderación Calificación Ponderación Calificación Ponderación
Materia prima 0.35 5 1.75 5 1.75 4 1.40
disponible
Cercanía 0.10 8 0.80 3 0.30 3 0.30
mercado
Costo insumos 0.25 7 1.75 8 2.00 7 1.75
Clima 0.10 2 0.20 4 0.40 7 0.70
Mano de obra 0.20 5 1.00 6 1.60 6 1.20
disponible
Total 1.00 5.50 6.05 5.35

Según este método, se elegiría la zona B por contar con la mayor ponderación (6.05)

Definidos los procesos y la ubicación del proyecto se debe estimar su tamaño óptimo. El tamaño
óptimo del proyecto corresponde a su capacidad máxima instalada de producción y se expresa en
unidades por año. Se considera óptimo cuando opera con los menores costos totales o la máxima
rentabilidad económica (Baca Urbina, 2006)

Para definir cuál será el tamaño óptimo del proceso, se pueden considerar las siguientes preguntas:

• ¿Se conoce el proceso productivo?

• ¿Cuánto se desea producir?
• ¿Hay restricciones para la compra de equipos?
• ¿Cuántos días a la semana y con cuántos turnos se pretende trabajar?
• ¿Cuántas operaciones se requiere y se pueden automatizar?
• ¿Se conoce el rendimiento de la materia prima en el proceso?
• ¿Cuál es el costo de producción?

Todas estas preguntas son muy relevantes para la estimación del tamaño óptimo. En general todas
se relacionan por un concepto: los costos.

En la formulación de proyectos existen costos no contables y contables. Los costos no contables son
los más utilizados para la toma de decisiones y buscan medir efectos sobre el resultado operacional
del proyecto. Los costos contables son aquellos que se asocian a las partidas de los estados
financieros (Sapag Chain & Sapag Chain, 2008). Los costos contables se mencionarán de forma
general, dado que este punto se desarrollará con mayor profundidad en las semanas 5 y 6.

Los costos no contables se pueden clasificar en costos fijos y costos variables:

• Costos fijos: se asocian a aquellas prestaciones que se deben pagar independientemente

del nivel de producción (dentro de un rango de producción determinado), entre otras se

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encuentran los arriendos, servicios básicos como luz, agua, gas, teléfono, gastos
administrativos, etc. Se asocian en menor medida a los costos diferenciales.
• Costos variables: se asocian directamente a la producción. Dentro de los principales costos
se encuentran las materias primas y la mano de obra. Se asocian en gran medida a los costos
diferenciales.

Los costos diferenciales expresan incrementos o disminuciones de costos totales asociados a las
distintas alternativas presentes en la formulación de un proyecto. Sirven para determinar si una
alternativa es más o menos beneficiosa que la otra. El costo diferencial se compone casi en
exclusividad por el costo variable de producción que implica producir una unidad adicional, dado
que los costos fijos, dentro de un rango de producción, se mantienen constantes. En otras palabras,
un pedido adicional de producción debiera aceptarse siempre y cuando el beneficio que genere
cubra los costos variables adicionales. Respecto a los costos fijos, siempre se debe incurrir en ellos,
independientemente de si se acepte o no el pedido adicional, por lo cual en este caso, no son
diferenciales. Se podrían considerar como costos diferenciales cuando la producción adicional
implique aumentar, por ejemplo, el tamaño de la planta y sus costos fijos asociados. (Sapag Chain
& Sapag Chain, 2008)

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EJEMPLO

Suponga que usted es el jefe de producción de una importante empresa productora de

envases de vidrio. Se le solicita evaluar si una producción adicional de 6.500 unidades es
rentable o no. El analista de costos le entrega la siguiente información:

Capacidad de producción de la planta 105.000 unidades mensuales

Capacidad utilizada 90.300 unidades mensuales
Costo de materias primas (MP) $ 4.00 por unidad
Costo de mano de obra directa (MOD) $ 4.50 por unidad
Costos indirectos de producción variables $ 7.00 por unidad
Costos indirectos de producción fijo $ 500.000 mensuales
Gastos de ventas fijos $ 133.000 mensuales
Gastos de administración $ 110.000 mensuales
Como se mencionó anteriormente los costos diferenciales se asocian principalmente a los
costos variables Además, se observa que la planta está utilizando el 86% de la capacidad
instalada quedándole un margen de producción de 14.700 unidades, por lo cual no sería
necesario incurrir en aumentos de capacidad para poder tomar el pedido adicional de 6.500
unidades. En este caso los costos fijos son irrelevantes.

Costo de materias primas (MP) $ 4.00

Costo de mano de obra directa (MOD) $ 4.50
Costos indirectos de producción variables $ 7.00
Total costos diferenciales unitarios $ 15.50

Cualquier precio de venta unitario por sobre los $ 15.50 será beneficioso para la compañía

Como se pudo apreciar en el ejemplo, existen elementos relevantes de costos para la toma de
decisiones. A continuación se entrega una lista con algunos de los costos más relevantes:

• Materia prima
• Remuneraciones
• Combustible y energía
• Volumen de producción y precio de venta
• Mermas
• Valor de adquisición de equipos y maquinaria
• Impuestos y seguros
• Mantenimiento

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Los costos fijos, variables y totales tienen funciones de costo unitario:

• Costo fijo medio (CFMe): corresponde a los costos fijos totales divididos por el nivel de
producción (Q)
• Costo variable medio (CVMe): corresponde a los costos variables totales divididos por el
nivel de producción (Q)
• Costo marginal (CMg): corresponde a las variaciones de los costos totales ante cambios en
la producción

Tabla 2 - Funciones de costo unitario (Sapag Chain & Sapag Chain, 2008)

Q CFT CVT CT CFMe CVMe CMeT CMg

1 600 - 600
2 600 80 680 300 40 340 80
3 600 160 760 200 53 253 80
4 600 240 840 150 60 210 80
5 600 315 915 120 63 183 75
6 600 390 990 100 65 165 75
7 600 490 1.090 86 70 156 100
8 600 640 1.240 75 80 155 150
9 600 795 1.395 67 88 155 155
10 600 955 1.555 60 96 156 160

En general, los costos fijos totales (CFT) se mantienen fijos para el rango máximo de producción
(Q=10), mientras que los costos variables total (CVT) aumentan en la medida que se produce más.
Las funciones de costo variable medio (CVMe), costo medio total (CMeT) y costo marginal (CMg)
decrecen en un inicio para luego aumentar.

Conocidos los costos es necesario definir cómo se calcula el punto de equilibrio, el cual corresponde
la cantidad de unidades mínimas a producir para cubrir los costos de producción. En otras palabras,
es la cantidad mínima por producir para que la utilidad sea igual a cero. Cualquier venta por sobre
este nivel representará utilidades para la empresa.

Para determinar la cantidad de equilibrio, se utiliza la siguiente fórmula:

𝐶𝐹𝑇
𝑞=
𝑃 − 𝐶𝑉𝑀𝑒

Donde:

• q = unidades de equilibrio

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• CFT = costos fijos totales dentro del rango de estudio

• P = precio de venta unitario
• CVMe = costo variable medio

EJEMPLO

Considere un precio de venta unitario de $120, CFT de $400.000, y CVMe de $50. Calcule
el punto de equilibrio:

𝐶𝐹𝑇 400.000
𝑞= = = 𝟓𝟕𝟐 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔
𝑃 − 𝐶𝑉𝑀𝑒 120 − 50

Si se quisiera conocer cuánto se debiese producir para lograr una utilidad de $10.000 se
debe sumar esta cantidad a los costos fijos:

𝐶𝐹𝑇 + 10.000 40.000 + 10.000

𝑞= = = 𝟕𝟏𝟓 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔
𝑃 − 𝐶𝑉𝑀𝑒 120 − 50

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2. PRESUPUESTOS
Con los datos obtenidos del análisis comercial y la investigación de mercado se puede presupuestar
la demanda del proyecto. En la semana 3 se presentaron las encuestas como una opción de
investigación descriptiva para capturar información desde el mercado. Otra opción muy utilizada
para proyectar la demanda son los mínimos cuadrados ordinarios, que se basan en la ecuación de
regresión lineal simple, cuya finalidad es determinar parámetros de la población que permitan
estimar la demanda. Su fórmula es la siguiente:

𝑦 = 𝑎 + 𝑏𝑥

Donde:

• 𝑎 = valor de la ordenada de origen, donde recta intercepta al eje

• 𝑦 = origen de la recta
• 𝑏 = coeficiente de regresión o pendiente de la recta. Representa el incremento de la variable
Y cuando la variable X aumenta en una unidad.

Para calcular la pendiente de la recta se tiene que:

𝑁 ∑ 𝑥𝑦 − ∑ 𝑥 ∑ 𝑦
𝑏= 2
𝑁 ∑ 𝑥 2 − (∑ 𝑥)

Donde:

• N= es la cantidad de datos observados

• 𝑥= variable dependiente
• 𝑦= variable independiente
• 𝑥𝑦= es la multiplicación de las variable dependiente e independiente.

Para calcular la intercepción del eje:

∑𝑦 − 𝑏∑𝑥
𝑎=
𝑁

Dónde:

• 𝑏 = es el coeficiente de la recta
• N= es la cantidad de datos observados
• 𝑥= variable dependiente
• 𝑦= variable independiente

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SEMANA 4 – FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Suponga que dada su investigación la demanda del producto ha tenido el siguiente comportamiento
en los últimos cinco años:

Años (X) Ventas (Y)

1 220
2 245
3 250
4 200
5 250

Se debe calcular 𝑏 y 𝑎. Para ello se debe calcular la sumatoria de 𝑥, 𝑦, 𝑥𝑦 y 𝑥 2

Años (𝒙) Ventas (𝒚) 𝒙𝒚 𝒙𝟐

1 220 220 1
2 245 490 4
3 250 750 9
4 200 800 16
5 250 1.250 25
15 1.165 3.510 55

La sumatoria corresponde a 15 (𝑥), 1.165 (𝑦), 3.510 (𝑥𝑦) y 55 (𝑥 2 ).

Reemplazando las sumatorias calculadas en b y a:

(5 ∗ 3.510) − (15 ∗ 1.165) 17.550 − 17.475 75

𝑏= 2
= = = 1.5
(5 ∗ 55) − (15) 275 − 225 50

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SEMANA 4 – FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

1.165 − (1.5 ∗ 15) 1.165 − 22.5

𝑎= =
5 5
1.142,5
𝑎= = 228,4
5

Por tanto, reemplazando en la fórmula de la regresión lineal simple queda: considerando el

siguiente período (6):

𝑦 = 𝑎 + 𝑏𝑥

𝑦 = 228,4 + 1.5𝑥

Se puede estimar la venta para el período 6, reemplazando 𝑎 𝑏 y por su resultado (228,4 y 1,5
respectivamente), y la 𝑥 por 6. En este caso se estima que la venta proyectada para ese período será
de 238 unidades.

𝑦 = 228,4 + 1.5 ∗ 6 = 238

Si se quisiera estimar el período Nº7 basta con reemplazar 𝑥 por ese número. Entre más datos se
agreguen a la muestra mejor será la calidad y fiabilidad del pronóstico.

Ilustración 6- Ventas proyectadas desde el periodo 6 al 10

Otro factor relevante a tener en cuenta son las inversiones en equipamientos que permiten la
operación del proyecto, como, por ejemplo, máquinas, herramientas y equipos. Para poder estimar
la cantidad de inversión requerida en el proyecto se deben realizar balances de distintos tipos. De
cada uno de estos se extraerá información relevante para la confección del flujo de caja de efectivo.
(Sapag Chain & Sapag Chain, 2008)

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SEMANA 4 – FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Tabla 3 - Balance de maquinarias y equipos (Sapag Chain & Sapag Chain, 2008)

Máquinas Cantidad Costo Costo total Vida útil Valor de

unitario ($) ($) (años) desecho ($)
Fresadoras 2 600 1.200 3 120
Sierras 4 700 2.800 3 180
Lijadoras 2 200 400 2 100
Compresores 1 700 700 5 300
Soldadoras 1 1000 1000 5 350
Inversión en maquinaria 6.100

Esta información se debe respaldar con anexos técnicos que justifiquen la elección y cantidad de
máquinas a utilizar para el nivel de producción esperado. La vida útil corresponde al período óptimo
de reemplazo y se considera como un costo contable. Con esta información se puede generar un
balance de reinversiones de maquinaria y equipos:

Tabla 4 - Balance de reinversión de maquinaria y equipos (Sapag Chain & Sapag Chain, 2008)

Equipos Años
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Fresadoras 1.200
Sierras 2.800
Lijadoras 400
Compresores 7.00
Soldadoras 1.000

Por ejemplo, las fresadoras tienen una vida útil de 3 años. Como se espera obtener su máximo
rendimiento la reinversión debiera realizarse en un momento cercano al final del tercer período.
Finalizada su vida útil contable, las maquinarias y equipos pueden ser vendidas:

Tabla 5 - Balance de ingresos por ventas de maquinarias y equipos (Sapag Chain & Sapag Chain, 2008)

Equipos Años
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Fresadoras 240
Sierras 720
Lijadoras 200
Compresores 300
Soldadoras 350

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Las inversiones en obras físicas incluyen la construcción o remodelación de edificios, caminos,

estacionamientos, bodegas, oficinas, entre otros.

Ítem Unidad de Cantidad Costo unitario Costos total ($)

medida (dimensiones) ($)
Instalación 1 𝑚2 1.500 600 900.000
Instalación 2 𝑚2 1.355 600 813.000
Oficinas 𝑚2 700 40 28.000
Estacionamientos 𝑚2 3.500 700 2.450.000
Bodega 𝑚2 5.000 600 3.000.000
Inversión total 7.191.000

Si en vez de construir las instalaciones se opta por arrendarlas, este costo se omite del balance y se
agregan a los costos operacionales, ya que es un desembolso que se realizará mientras dure el
proyecto. Cabe destacar que no todas las inversiones en obras físicas se realizan desde el comienzo.
Un ejemplo de esto son las ampliaciones de capacidad.

Otro balance muy relevante en la formulación de un proyecto es el de personal, dado que es uno
de los principales costos operacionales. Para su realización, se debe definir qué tipo de trabajadores
se requerirán, cuántos serán, el costo de las leyes sociales, colación, traslados, bonos, etc.:

Tabla 6 - Balance de personal (Sapag Chain & Sapag Chain, 2008)

Cargo Número de puestos Remuneración anual

Unitario Total
Administrativos 10 5.000 50.000
Jefes de obra 2 6.000 12.000
Jornales 15 2.500 37.500
Carpinteros 4 2.500 10.000
Bodegueros 8 2.000 16.000
Guardias 2 2.000 4.000
Choferes 2 1.500 3.000

También es importante identificar cuáles son los materiales a utilizar en la producción, su cantidad
y costo:

Tabla 7 - Balance de materiales (Sapag Chain & Sapag Chain, 2008)

Material Unidad de Cantidad Costo anual

medida Unitario ($) Total ($)
Pino diferentes medidas Unidad 100 1.500 150.000
Volcanita Unidad 40 8.000 320.000

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MDF Unidad 5 15.000 75.000

Terciado Unidad 5 25.000 125.000
Internit Unidad 25 4.000 100.000
Ladrillos Pallets 100 30.000 3.000.000
Pintura Galones 60 4.000 240.000

Finalmente, se deben considerar los gastos en servicios básicos para el funcionamiento del proyecto
como agua, luz, combustible, internet, etc.

Tabla 8 - Balance de servicios básicos (Sapag Chain & Sapag Chain, 2008)

Servicios básicos Unidad de Cantidad Costo anual

medida Unitario ($) Total ($)
Luz Kw 400.000 20 8.000.000
Agua m3 58.000 18 1.044.000
Combustible Litros 300 600 180.000
Internet Gb 500 400 200.000
Gas Cilindros 4 40.000 160.000

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SEMANA 4 – FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

COMENTARIO FINAL
En esta semana se estudiaron los principales conceptos relacionados con el proceso productivo, la
ubicación del proyecto, costos asociados, estimación de demanda y balances de inversiones,
personal, materiales y servicios. El análisis técnico/operacional es la última etapa de la formulación
de proyectos. Resulta de vital importancia, dado que sienta las bases para la evaluación del
proyecto.

En las siguientes semanas se dará inicio al estudio de la evaluación de proyectos, la cual permitirá
utilizar toda esta información para finalmente establecer una opinión fundada sobre la rentabilidad
del proyecto y poder así entregar una recomendación a los dueños de un proyecto.

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SEMANA 4 – FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

REFERENCIAS
Baca Urbina, G. (2006). Evaluación de proyectos. (5.a ed.). México: Mcgraw-Hill.

Contreras, E., & Diez, C. (2010). Diseño y evaluación de proyectos - Un enfoque integrado.
Recuperado de: http://repositorio.uchile.cl/handle/2250/136613 .

Project Management Institute. (2013). Fundamentos para la dirección de proyectos (5.a edición).
Pensilvania.

Sapag Chain, N. & Sapag Chain, R. (2008). Preparación y evaluación de proyectos. Bogotá: McGraw-
Hill Interamericana.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2018). Formulación de un proyecto. Formulación y Evaluación de Proyectos.

Semana 4.

IACC
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SEMANA 4 – FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

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