Ensayo sobre la estrategia del océano

azul
Elna Mariana Coló Pérez

 Administración
 01.04.2014
 15 minutos de lectura

administración estratégicaestrategia empresarial

Introducción

(Bligoo, 2009) The Ocean Blue Strategy, es una nueva Estrategia empresarial
concebida por W. Chan Kim en colaboración de Renée Mauborgne, quienes
proponen un nuevo pensamiento estratégico mediante la analogía de los
océanos y las empresas; mientras que los océanos los océanos rojos
simbolizan a la mayoría de las empresas actuales, los océanos azules
representan a las ideas de negocio hasta hoy desconocidas, (Expansión,
2009) lo resume como una nueva forma de ganar mercados, sin temer a la
competencia o las propias palabras de sus creadores “nada hacia el mar
abierto busca, identifica, innova y desarrolla nichos no competidos”.

En base a (García) se pueden mencionar varios ejemplos como: El modelo “T”

de Ford, El IPod de Jobs con Apple, Starbucks y su direccionamiento hacia
consumidores de café en diversas plazas y a un mayor costo; Curves, fitness
para mujeres con sede en Texas y ahora con más de seis mil localidades y
Cirque du Soleil, que se alejó del circo tradicional sin perder sus raíces y se
enfoca en un mercado con mayor poder adquisitivo.

Biografías

W. Chan Kim

Estratega coreano nacido en 1952, se desempeña como profesor y Co-

director del Instituto de Estrategia de INSEAD Blue Ocean en Fontainebleau,
Francia; Miembro de la Unión Europea y del Foro Económico Mundial; Ganaron
en 2008 el premio Nobel Coloquios para el Liderazgo de Negocios y
Pensamiento Económico, así como también el Premio Eldridge Haynes por el
mejor trabajo original de campo en el ámbito de los negocios internacionales,
se le considera un gurú de la administración y obtuvo el segundo lugar de los
50 pensadores del 2013. Por sus investigaciones en The Blue Ocean ganó el
premio estrategia Thinkers2011, su libro fue reconocido como el principal libro
de negocios de la última década, y fue seleccionado para el Salón de la Fama
de Liderazgo 2011 por la revista FastCompany. También ganó el Prix des
Dirigeants Commerciaux (DFC) de Francia en el 2009 en la categoría Stratégie
d’enterprise. Cofundó la Red Blue Ocean Strategy, la cual es una comunidad
global que se fundamenta en los principios de la estrategia con el mismo
nombre. (Leigh Bureau, W. Colston Leigh, Inc, 2013)

Renée Mauborgne

Miembro distinguido. Co-Directora y profesora de estrategia del INSEAD;

Miembro del consejo de asesores del Presidente Norteamericano Barack
Obama, del Foro Económico Mundial, Co-autora con W. Chan Kim de diversos
artículos y del libro The Ocean Blue Strategy; Cofundó la Red de Blue Ocean
Strategy.

The ocean blue strategy ó la estrategia del océano azul

(Correa, 2009) Kim y Mauborgne ven al mundo empresarial como dos océanos,
uno rojo y otro azul; La razón de los colores es muy simple, en el Océano
rojo las reglas del juego ya están establecidas y son conocidas por todos los
participantes, aquí se encuentran el groso de las empresas actuales como
Chrysler, Ford, Nissan etc., que luchan un guerra encarnizada día a día para
lograr tener un posicionamiento en el mercado y obtener utilidades, mismas
que se ven menguadas por la gran cantidad de competidores y barreras a la
entra que enfrentan muchas industrias, esto ocasiona estandarización y
decremento en la utilidades; en cambio en el océano azul hay calma, se
encuentran aquellas empresas como Cirque du Soleil, Starbucks, Curves y
IPod que crearon su propio mercado y por lo tanto no hay competidores, hay
innovación de valor1, las reglas del juego las están implementando ellos
mismos.

Cómo desarrollar una estrategia de océano azul

De acuerdo con (Negocios, 2006) y (Sperat, 2007) el objetivo principal de la

estrategia de océano azul es reducir los costos lo más posible e incrementar el
valor que el consumidor final le de al producto, es decir, debe haber innovación
en el producto, para lograr todo ello, es importante que el empresario
comprenda las diferencias para lograr un diferencia, por ende, se muestran las
diferencias entre ambos en el siguiente cuadro.

Diferencias entre el océano rojo y el océano azul

Océano rojo

 Economía basada en competencias

 Depredación de competidores
 Explotación de la misma demanda
 Diferenciación (innovación o bajo costo)
 No hay generación de innovación
 Crecimiento limitado
 Foco de estrategia, la competencia

Océnao azul
  Innovación en valor, curva de valor
 Creación de nuevos espacios libres de competencia, por lo que es
irrelevante
 Creación de nueva demanda
 Cambio de paradigma, se busca la diferenciación (innovación) al menor
costo
 Definición de nuevas fronteras
 Movimiento estratégico de mercado
 Enfoque sistemático

Crear nuevos espacios de mercado

(Consultoria-pyme.com, 2004) Para que una empresa logre encontrar o más

bien crear su océano azul debe dejar de tratar de predecir las tendencias de la
industria, también debe evitar la prueba/error, más bien, se debe enfocar en la
formulación de una estrategia que logre ampliar sus propios horizontes y por
ende los del mercado, para lo cual la empresa se deberá guiar en el siguiente
procedimiento.

 La empresa debe dejar de luchar solamente contra sus competidor

es directos, sino también se debe preocupar y enfocarse en los
competidores con productos sustitutos, ya que a fin de cuentas el
consumidor tienen una amplia gama de opciones que los incluye a
ambos. Por ejemplo, la competencia de una taquería no solamente son
las demás taquerías, sino todos los restaurantes, cines y los lugares a
donde las personas pueden ir a distraerse y pasar un buen rato.
 Los océanos azules no necesariamente surgen de industrias alterna
tivas, también lo pueden hacer desde su misma industria, e decir, se
puede crear un segmento de mercado dentro de una industria ya
existente. Por ejemplo un auto de lujo de una buena marca al precio del
segmento de mercado.
 Cambiar un mercado objetivo por otro, es decir, cambiar las estrategias
del juego y por lo tanto el mercado puede expandirse
 Analizar la cadena de valor, identificar problemas en la cadena de
producción, de mantenimiento o de atención al cliente.
 No enfocarse en la relación calidad-precio, buscar ir más allá, como
buscar un sentimiento o emoción del cliente.

Herramientas analíticas Lienzo estratégico

Se refiere a identifica dónde invierte la competencia, es decir, determinan los

factores clave de éxito, una vez que se ha logrado el objetivo es buscar nuevos
factores de éxito para crear un nuevo “océano azul” (Correa, 2009)

(Sperat, 2007) Es una herramienta que ayuda en el diagnóstico y ejecución de

la estrategia de OA, ya que en primera instancia captura el estado actual del
“juego competitivo” del mercado y ayuda a identificar en que puntos clave
invierte la competencia, es decir, los factores clave sobre los que la
competencia tiene su “diferenciación”.
En el eje de las “x” o eje horizontal se colocan las siguientes variables:
precio, enología2, marketing, edad, bodega, complejidad y variedad; mientras
que en el eje de las “y” o eje vertical se mide: la intensidad de cada factor, y
sea alto, medio o bajo. De tal forma que se construye una curva de valor.

El túnel del precio

Está relacionado con asegurar la viabilidad del nuevo océano azul, es una
herramienta de apoyo para determinar el precio del producto en relación con el
valor del mismo. Esto implica la interrelación de la exclusividad (barreras a la
entrada, protección de patentes) y a la competencia misma, la cual se presenta
en los negocios del mismo sector o sustitutos.

La cruz de las cuatro acciones

(Sperat, 2007) Para lograr crear los cuatro elementos de valor, antes que nada
la empresa debe plantearse los siguientes cuestionamientos: ¿Qué factores
deberán ser creados, algo que la industria nunca haya ofrecido?, ¿qué factores
deberán de ser reducidos lo más posible, muy por debajo de los estándares de
la industria?, ¿qué factores dados por sentados deberán ser eliminados? Y
¿cuáles deberían ser aumentados muy por encima del estándar de la
industria?, de ahí que las cuatro acciones sean:

Crear, descubrir fuentes de valor, con lo que se generará una nueva demanda
y por ende el precio estratégico de la industria se verá desplazado.

Reducir, todos aquellos factores que se crearon con el afán de vencer a la

competencia pero que finalmente no tuvieron ninguna repercusión sobre la
misma, ya que fueron sobre-diseñados.

Eliminar, todos aquellos factores utilizados por la competencia de manera

tradicional y que hasta cierto punto las diferencia de las demás.

Aumentar, descubrir y eliminar los compromisos que la industria “obliga” a sus

clientes a obtener. Todo lo anterior se puede hacer mediante el uso de diversas
herramientas convencionales que sirven para el diagnóstico empresarial
estratégico como: análisis de los factores macroeconómicos,
ciclo de vida del producto, Análisis de la inecuación de valor, Análisis del
estado de la competencia o hiperocompetencia.

La matriz C-R-E-A

(Sperat, 2007) Es la tercera herramienta para la creación de una empresa con

océano azul y es
complemento de la cruz de cuatro acciones, aquí las empresas no sólo
se ven obligadas a contestar las preguntas que la cruz propone, sino que
deben actuar sobre ellas con la finalidad de generar nuevas curvas de valor.

 La empresa debe buscar al mismo tiempo la diferenciación y la reducción

de costos para romper con la idea del valor-costo.
  La matriz señala aquellas empresas que se enfocan como la mayoría en
incrementar y crear, lo que provoca un incremento en los costos de
producción y un sobre-diseño en el producto, lo que en muchas
ocasiones provoca que al cliente no lo pueda adquirir por el precio tan
elevado o peor aún que no le sea funcional.
 Es fácil de comprender, por lo que los gerentes de cualquier nivel
jerárquico podrán aplicarlo y comprometerse con el mismo.
 La empresa deberá estructurar cada factor competitivo de su indust
ria de manera detenida, para encontrar el rango de supuestos sobre los
cuales se ha venido compitiendo.

Los seis principios de la estrategia océano azul

(Sperat, 2007) Kim y Mauborgne proponen cuatro principios para formular

la estrategia del océano azul y dos más para su ejecución y a su vez, cada
principio está enfocado en minimizar los riesgos básicos de cualquier estrategia
innovadora.

Principios para la formulación

Reconstruir las fronteras del mercado

Focalizar en la idea innovadora, no en los números

Ir más allá de la demanda existente

Obtener la secuencia estratégica correcta

Factor de riesgo que atenúa

Riesgo de búsqueda

Riesgo de planificación

Riesgo de escala

Riesgo del modelo de negocios

Principios para la ejecución

Superar obstáculos organizacionales

Incorporar la gestión a la estrategia

Factor de riesgo que atenúa

Riesgo organizacional

Riesgo de gestión
Principios para la formulación

Reconstruir las fronteras del mercado

(Sperat, 2007) Las empresas que están en un océano rojo, tienden a analizar
su posicionamiento estratégico en el mercado de una manera muy tradicional,
sin embargo, las empresas que se encuentran en su océano azul han logrado
mitigar el riesgo de la búsqueda y analizar todo desde otra perspectiva, de tal
forma que

Análisis del posicionamiento en el Perspectivas de análisis para una empresa en

mercado de
su océano azul
un
a empresa en océano rojo

Define la empresa de la misma forma Perspectiva #1- Industrias alternativas:Determinar qué factores
que sucompetencia y trata de ser el analiza el consumidor para seleccionar el producto de la empre
mejor en la industria en la que se analizada
desarrolla

Ven a la industria con sus grupos Perspectiva #2 Grupos estratégicos en la industria: analizar
estratégicos y tienden a competir para detenidamente que es lo quebusca el consumidor final para ir y
ser los mejores de sugrupo venir entre los diferentes niveles de “grupos de competidores”
la industria.

Se concentran en el mismo grupo de Perspectiva #3-Cadena de clientes: Esimportante que el

compradores, usuarios e incluso empresario evalúe y defina su cadena de compradores, es decir
influenciadores. definir a quien le vende

Definen de la misma manera la forma Perspectiva #4-Productos y servicioscomplementarios: es

de hacerllegar su producto o servicio importante darle seguimiento al producto mismo, que críticas
existen con respecto a él y si se le pueden
hacer mejoras o se pueden eliminar las fallas.

Aceptan la orientación emocional o Perspectiva #5-Atractivo funcional o emocional:es importante

funcionalde la industria en la que se determinar si se le pueden agregar elementos al producto para
desenvuelven hacerlo más “emocionante” en caso de que siempre haya sido
muy “funcional” o viceversa.

Se concentran en un lapso de tiempo Perspectiva #6-Análisis intertemporal: elempresario se debe

paraformular su estrategia preguntar la factibilidad de ofrecer un producto que proporcion
una utilidad mayor a la ya otorgada.

Focalizar en la gran idea, no en los números

(Sperat, 2007) Con el fin de reducir el riesgo de la planificación Kim y

Mauborgne proponen concentrarse en los siguientes pasos:
 1. Despertar visual: primeramente el empresario debe comparar su
empresa con su competencia (en base al lienzo estratégico) para
posteriormente determinar qué es lo que debe cambiar.
2. Exploración visual: el empresario deberá llevar a cabo un estudio de
campo donde se analicen los factores de competencia en la industria en
base a las seis perspectivas (de la reconstrucción de las fronteras del
mercado), observar las características distintivas de los competidores
tanto directos como indirectos o alternativos y finalmente utilizar la cruz
C- R-E-A conjuntamente con la matriz de las 4 acciones.
3. Análisis estratégico visual: es importante que todo el personal esté
consciente de la diferencia que implica la evolución, es decir, migrar de
un océano rojo a uno azul y esto se va a lograr mediante el comentarios
y o sugerencias de lienzos estratégicos alternativos de los diferentes
integrantes del mercado, como lo son: clientes reales y clientes
potenciales que es lo mismo que decir no clientes y clientes de la
competencia, con el objetivo de crear una estrategia futura basada en la
retroalimentación.

Ya que el personal hubo participado con la lluvia de ideas, es importante darles

a conocer el avance, por lo que se les repartirán los lienzos estratégicos actual
y futuro para que puedan llevar a cabo una comparación de los mismos y de
ésta manera puedan apoyar al o a los proyectos que catapulten a la empresa
hacia el éxito por medio de una nueva estrategia.

Ir más allá de la demanda existente

(Sperat, 2007) Con el objetivo de reducir el riesgo de escala es importante

evitar segmentar la demanda en el océano azul, es decir, hay que tratar de
introducir la mayor cantidad de demanda, lo que le permitirá a la empresa
enfocarse en los no-clientes y así determinar sus características. Hay tres tipos
de capas de no-clientes:

1. Los próximos a abordar la nave

2. Los que niegan la industria en la que se está compitiendo
3. Los que pertenecen a mercados lejanos e inexplorados

Obtener la secuencia estratégica correcta

(Sperat, 2007) Aquí la empresa se enfoca en reducir el riesgo de modelo de

negocio verificando su viabilidad comercial, lo que se logrará siguiendo el orden
de: utilidad, precio, costo y adopción, cada una de ellas se describe
brevemente a continuación:

1. Cómo descubrir utilidad excepcional para el comprador: Se debe llevar a

cabo un análisis sistemático mediante la matriz denominada “Mapa de
Utilidad del Comprador” donde en el eje de las “x” se encuentran:
compra, entrega, suplementos, mantenimiento y disposición; mientras
que en el eje de las “y” están: productividad, simplicidad,
conveniencia, riesgo, diversión/imagen y amabilidad con
 el medio ambiente. Una vez llenada y analizada la matriz se podrán
definir los precios.
2. Fijar el precio correcto: Una oferta no siempre es suficiente, es
importante analizar la capacidad económica del cliente. Normalmente
las empresas sólo se enfoque en la competencia de su propia
industria y no van más allá, de tal forma que el ejercicio es insuficiente.
Una forma de conocer la sensibilidad al precio de los posibles
compradores es mediante un análisis de productos y servicios que:
primero que aun siendo diferentes tienen la misma funcionalidad y
segundo, tienen forma y función diferentes pero con el mismo objetivo.
Una vez hecho esto, el empresario tendrá la posibilidad de descubrir cuál
es el corredor de precios de la masa, es decir, reconocer el rango de
precios mínimos y máximos que atrae a una mayor cantidad de clientes
potenciales y así encontrar su lugar o nivel dentro del citado corredor.
3. De precio estratégico a costeo objetivo, en este punto se debe analizar la
rentabilidad del modelo, es decir, se calculan los costos a partir del
precio al cual se le resta el margen de utilidad. Aquí eliminar y reducir
son acciones importantes, ya que permiten reducir los costos mediante:
dinamizar y modernizar las actividades, mediante la innovación en los
costos, alianzas con terceros, innovación de precios (cambiar el modelo
de precios de la industria en cuestión) como: leasing. Es importante
recordar que objetivo es reducir los costos sin mover el precio
estratégico.
4. Adopción de la nueva oferta: Toda evolución implica cambio lo que en
muchas ocasiones genera resistencia por el miedo, éste miedo o
resistencia se puede generalizar a nivel empresarial entre los empleados,
clientes y hasta proveedores, razón por la cual es imperativo que la
empresa dedique tiempo a “educar” de forma planificada a todos ellos

Principios para la ejecución

Superar obstáculos organizacionales

Con ésta herramienta, la empresa aplicará una estrategia diferente de

negociar, es decir, cambiará la forma de negocios a la que tradicionalmente
está acostumbrada, de tal forma que se buscar reducir el riesgo organizacional
y al aplicarlo, los gerentes se han topado con 4 barreras:

1. La Cognitiva, se refiere hacer entrar en razón a los empleados sobre la

necesidad del
cambio, que vean cuan “cruda es la realidad de la empresa”, esto
se puede lograr visitando a los clientes descontentos.
2. De recursos, ya que la empresa está recortando los recursos, lo
importante es distribuir los existentes para lograr aportes cualitativos y
sustanciales en la efectividad del cambio.
3. La motivacional, se basa en concentrar el esfuerzo del cambio sobre los
“influenciadores clave” dentro de la empresa, haciéndolos quedar a la luz
y atizando los objetivos para que sean alcanzables en el corto plazo.
4. La política, se trata de mantener relaciones con personas en puestos
bien ubicados, como lo son las gerencias.
Una vez logrado todo lo anterior es importante aplicar de manera interna el
“juego justo” que se trata de 3 simples principios básicos: involucramiento,
explicación y expectativas.

Sustentabilidad y renovación de estrategias de océano azul

Una vez que una empresa descubre o crea su océano azul debe permanecer
en constante movimiento, es decir innovando, sería un error permanecer
estático y “dormirse en sus laureles”, ya que la competencia más temprano que
tarde va a llegar, la pregunta no es ¿cuándo?, sino ¿Qué barreras a la entrada
existen, qué tan fácil s imitar la estrategia?

Algunas de las barreras a la imitación de la estrategia de océano

azul son:

 La innovación de valor no tiene sentido para aquella empresa que no ha

modificado su pensamiento y aún sigue el modelo tradicional de la
industria,
 En algunas ocasiones, el propio mercado es el que no puede “sustentar”
a un segundo competidor,
 Las patentes,
 Los bajos costos de la empresa le otorgan una ventaja competitiva,
lo que puede desalentar a su competencia,
 La innovación requiere cambios en varios ámbitos y niveles
 La fidelidad de los clientes

Conclusión

Cuando queremos poner un negocio familiar, normalmente pensamos en lo

mismo, una papelería o una tiendita en la esquina; si mi papá tenía una
ferretería, pues yo voy a hacer lo mismo, no importa que haya mucha
competencia, al fin y al cabo el pastel es muy grande y alcanza para todos.
Pero ¿qué pasaría si de repente tuviéramos una idea fugaz, un as de luz que
nos permitiera vislumbrar un nuevo horizonte?, o por otro lado, ¿qué pasaría si
vemos cómo nuestra empresa poco a poco va muriendo a causa de la
competencia y requiere de RPC urgentemente?, claro está que no le podemos
dar respiración cardio-pulmonar a la empresa, pero si le podemos inyectar
innovación, cambio de mentalidad y de rumbo.

Considero que lo importante no es satisfacer una necesidad existente, sino

crear una necesidad, es
decir un nuevo mercado y todo lo que se requiere es una idea innovado
ra, pensamiento sistemático y mucho empuje para no darse por vencido.

Bibliografía

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Febrero de 2014, de No. 2 de los 50 pensadores del 2013: Chan
Kim: http://www.leighbureau.com/speakers/CKim/
 Bligoo. (2009). Bligoo. Recuperado el 24 de Febrero de 2014, de Blue
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Competir, una Nueva Visión: http://luzvanzulli.bligoo.com/
 Consultoria-pyme.com. (2004). Consultaría-pyme.com, Desarrolla al
máximo el potencial de tu empresa. Recuperado el 26 de Febrero de
2014, de Principios para el desarrollo de una estrategia del Océano
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 Correa, A. L. (2009). ManagersMagazine. Recuperado el 26 de Febrero
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