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-.............__________ GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
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ÍNDICE
1.1 . Introducción
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
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GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
1.1. Introducción
El fin de esta unidad didáctica es que el alumno pueda adquirir los conceptos básicos
referentes a las distintas planificaciones y programaciones de la producción .
La planificación operativa: se trata de una planificación a corto plazo que nos llevará al
plan maestro de la producción, donde ya se determinará de forma aún más detallada el
plan de materiales, establecido en función de los niveles de inventarios y las estructuras
de los distintos productos y la programación de la capacidad, basada en el conocimiento
de los procesos específicos de cada empresa.
Así, el término producción en su sentido más amplio engloba una serie de funciones necesarias
para que una empresa u organización realice una actividad económica y social ,
independientemente de que estemos hablando de una empresa de producción o de servicios,
transformando materiales y/o recursos en productos o servicios.
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- ........______________ GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
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1.2.2. Las funciones principales en la empresa
De entre las funciones de una empresa, la función de producción es una de las principales,
entre las que también se encuentran otras funciones relevantes como la económico-financiera
y la comercial.
Cuando en una organización empresarial no existe una planificación o no se dispone del plan
con las bases sobre las que asentar las acciones que la empresa ha de tomar en un futuro,
ésta carece de referencias que le permitan comparar lo conseguido con lo que le hubiera
deseado conseguir en su momento.
Si una empresa decide realizar una planificación debe plasmar todas estas funciones descritas
anteriormente en un documento que refleje los objetivos y las previsiones de su
materialización; esto es lo que se denomina plan de negocio.
El plan de negocio está constituido por diversos planes, en función de las distintas tareas que
englobe cada uno: plan económico-financiero, plan comercial y plan de producción. A su vez,
todos ellos pueden subdividirse en otros planes, como plan de operaciones, de organización y
recursos humanos, etc.
En ellos se hace referencia a los medios necesarios para alcanzar los objetivos,
fundamentalmente los medios económicos, por lo que es conveniente que los diversos
departamentos de la empresa estén involucrados en ello.
Los medios con los que la empresa va a contar para alcanzar esos objetivos.
Como los objetivos, y por consiguiente los medios, varían según los horizontes temporales de
la planificación , se suele dividir el tiempo de planificación en intervalos con una cierta
permanencia de objetivos y consiguientemente de medios.
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GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Largf? plazo.
,M edil) plaz0.i
LP
P. Estratégica - Objetivos
- Medios
MP
- O bjetivos P. Táctica
- Medios
CP
Programación - Obj etivos
- Medios
Como los niveles de planificación van a. utilizar distintos tipos de unidades, éstas se pueden
ordenar en sentido creciente de agregación:
Productost bienes o servicios que se obtienen como resultado del proceso de producción.
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____________________ GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
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F;;limilí~
ProdUlcio-S
Componen les
Entorno
Objeüvos estr.a·egioos
De estos planes se derivarán las necesidades de recursos para llevarlos a cabo, lo cual
generará, junto con los recursos previstos por las ventas, el plan financiero a largo plazo.
Estos planes deben ser coherentes unos con otros y, si no lo son, nos pueden llevar a
modificar incluso los objetivos estratégicos. En la planificación estratégica es donde la
empresa fija de forma global sus grandes objetivos o las líneas que va a seguir. También
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GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Ejemplo
Planificación estratégica:
Una planificación de este tipo requiere el estudio del entorno en el que la empresa se
desarrolla, así como también de la manera en la que este entorno o sus modificaciones
inciden sobre la organización empresarial. Del mismo modo requiere el conocimiento de las
ventajas y desventajas características de la empresa en particular. Este estudio se suele
representar mediante un análisis DAFO .
El intervalo mínimo de tiempo suele fijarse en torno a dos años, aunque lo normal es
situarlo entre tres y cinco. Este mínimo se basará en la previsión de la modificación de
alguno de los factores en que se ha basado la confección del plan de negocios.
Así, por ejemplo, el hecho de que sepamos que dentro de tres años la empresa cambiará
de instalaciones o que su maquinaria se volverá obsoleta al cabo de cinco, puede marcar el
mínimo de referencia.
Además, también se debe considerar el grado de dificultad para alcanzar los objetivos, el
estudio de las distintas alternativas, y la elección de aquélla que resulte más rentable .
La planificación se hace más compleja si tenemos en cuenta, además, otros factores como:
las reglamentaciones regionales , nacionales o locales; el impacto ambiental; las
subvenciones; la mano de obra; etc.
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necesarios para conseguir los objetivos marcados. Se realiza conjuntamente entre todos
los departamentos de la empresa y la responsabilidad en la coordinación corresponde a la
gerencia de ésta.
Una vez establecidos los objetivos genericos se establecerán otros más concretos,
referidos ya a cada departamento de la empresa.
La planificación agregada:
En esta fase se concreta aún más el plan. Se trata de establecer - todavía en unidades
agregadas - , las familias de productos y los valores de las principales variables
productivas (cantidades de productos, inventarios, mano de obra, etc.) teniendo en cuenta
la capacidad disponible e intentando cumplir el plan a largo plazo al menor coste posible.
Esta etapa finaliza con el establecimiento de dos planes agregados: el plan de producción y
el plan de capacidad.
Plan de producción:
Tiene como objeto determinar las tasas de producción que son compatibles con las
ventas y los costes calculados en el plan de producción y en el plan de ventas. Dado
que es difícil conseguir concreción para períodos más allá de los dieciocho meses,
estos planes sólo abarcarán la primera parte del plan de producción a largo plazo.
Incluso para productos de demanda estacional, es decir, aquéllos cuya demanda varía
dependiendo del momento del año que se considere , puede establecerse una tasa de
producción uniforme, siendo el almacén el que absorba las diferencias entre la
producción cuando ésta supere a la demanda y al contrario, y el que suministre el
producto cuando la demanda caiga por debajo de la producción.
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GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Una vez establecidas dichas tasas, hay que verificar si se dispone de los recursos
suficientes para llevarlas a cabo. Entre estos recursos se incluyen factores como las
materias primas, la mano de obra, la maquinaria, las instalaciones, la financiación, etc.
En esta parte de la planificación nos centraremos en los recursos de mano de obra
(horas del personal) y en las máquinas necesarias.
Plan de capacidad:
Si ello no es posible, habría que modificar el plan agregado de producción y con él los
planes de nivel estratégico.
La planificación estratégica debe ser el nexo de unión entre los objetivos fijados por la
dirección de la empresa y las disponibilidades para conseguir dichos objetivos.
El factor tiempo es el que hace presente el futuro. A medida que avanza el tiempo se puede
observar si los objetivos marcados se van haciendo realidad. Hay que resaltar que cuanto
más cuantifiquemos en términos monetarios dichos objetivos, más nos aproximamos a la
realidad .
Determinar cuánto hay que producir de cada uno de los productos comercializados, es
decir, prever su demanda.
Concretar en qué fecha hay que producirlos, por lo que es preciso fijar de antemano las
disponibilidades necesarias de materias primas y demás recursos con el fin de plasmar
la J!)roducción de esas cantidades.
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- . . . . . . . .______________ GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
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En estas dos últimas fases deben tenerse en cuenta las estimaciones de demanda a medio
y corto plazo . Cuando la empresa trabaje bajo pedidos, la concreción de estos últimos hará
que vayan sustituyendo la información provisional y adecuándola a la realidad inmediata .
Procesos
la capacidad de componentes ·-
u e(!)
Estructuras de ro e
E
ro
o
o..
productos ,_ E
~8
et
Plan detallado de
Plan de materiales
capacidad
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GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
• Ejecución y control:
La última etapa se corresponde con la de ejecución y control del plan de materiales. Esto
se reflejará, por un lado, en una programación de operaciones en los centros de trabajo que
tengan en cuenta las prioridades de fabricación y, por otro, en las acciones de compras de
materias primas y componentes que se adquieran del exterior. También se realiza un
control de capacidad, pero de carácter muy detallado, que retroalimenta la etapa anterior.
Subsistema de
planificación
Subsistema de Planificación
control dela
ca pacidad
Control de Prevlslohes de
pedidos demanda
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1.4 Plan de o.-
Control de "O •
prodYicción a Cll'tl
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dela ~-g
producción a CP producción a;¡
c..
<(
Subsistema
operativo
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GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Subsistema de planificación:
Planificación de la capacidad:
A partir de ellas determinaremos las inversiones a largo plazo (capital fijo). Éstas, a su
vez, pueden limitar las previsiones.
Previsión de ventas:
Plan de producción:
A partir de las previsiones se pueden establecer una serie de planes alternativos para
que éstas se desarrollen satisfactoriamente. El plan de producción debe de ser el más
adecuado en relación con los costes implicados y determina las necesidades de mano
de obra fija y eventual, así como las necesidades de material a medio plazo.
Gestión de materiales:
Ordenación de la producción:
Programación de la producción:
Subsistema de control:
Control de producción:
Compara las medidas de ejecución de las operaciones con las previsiones (tiempos,
coste de materiales, plazos de producción). Existe un control de producción a medio
plazo que modifica o regula el plan anual de producción y un control de producción a
corto plazo que regula la programación de la producción.
Control de existencias:
Subsistema operativo:
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GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
No todos los subsistemas y funciones de gestión tienen la misma relevancia en los diferentes
tipos de producción. Así, por ejemplo, si construimos la tabla con las funciones y los tipos de
producción se obtiene que:
Tipo de producción
Producción Producción Prestación
Por Funciona
Funciones en linea en en línea de
proyectos 1
serie continua servicios
Planificación
+ ++ ++ +++ +++
capacidad
Previsión de ++ +++ +++
e + +
•O ventas
·¡:;
ra Plan de ++ +++ +++ +
u +
producción
!E
e Gestión de ++ ++ +++ ++
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a.. los materiales
Programación
dela +++ +++ ++ + ++
producción
Control de ++ +++ ++ +++
+
pedidos
-o
....
e
o
(.)
Control de
existencias
Control de
+ ++ +++ ++ ++
+ +++ ++ + +
producción
La producción en serie es la que ofrece una gama más amplia de necesidades de gestión.
En la producción en línea continua tienen más importancia las funciones a largo plazo.
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/
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
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La información se integra en una única base de datos (Oracle, lnformix, Microsoft SQL Server,
etc.), bajo un sistema operativo (Windows NT y 2000, Solaris, OS, etc.), de forma que las
personas de la organización tengan de forma fácilmente accesible la información para evaluar,
implementar y gestionar con más sencillez su negocio, es decir, que puedan disponer de toda
la información para tomar decisiones.
Este flujo permite agilizar considerablemente el trabajo, y hace posible evitar esas tareas
cotidianas tan repetitivas . Además contribuye al aumento de comunicación entre las áreas que
integran la empresa.
Universalidad.
Los ERP son sistemas abiertos y, en la mayoría de los casos, multiplataforma. La mayoría de
las aplicaciones ERP existentes en el mercado pueden ser utilizadas en entornos
cliente/servidor.
Como hemos dicho, los sistemas ERP integran todos los aspectos funcionales de la empresa;
esto es, gestión comercial, gestión financiera, gestión de logística (entradas/salidas, control de
inventarios, almacenes), gestión de la producción, RRHH, etc. De esta forma, el ahorro de
tiempo y la minimización de errores son máximos, al no existir aplicaciones diferentes para
transferir datos, un proceso que en muchos casos resulta imposible.
Los ERP son conocidos también como software de gestión integral al ser programas
informáticos que engloban todas las actividades de la empresa, desde la gestión comercial
hasta la administrativo-financiera o la de producción (GPAO o MRP 11).
De la misma forma, el ERP pretende solucionar la gestión integral de toda la empresa . Es, por
tanto, normal encontrar que el software ERP que elijamos sea una derivación de su anterior
solución del software MRP y que presente una fuerte consolidación de su módulo logístico.
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GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Así, un dato se introducirá una sola vez en el sistema. Todos los documentos estarán
localizados y referenciados, con lo que se podrá realizar un seguimiento de la mercancía,
control de costes y obtención de resultados y conclusiones. El ERP es, en definitiva, la
planificación de los recursos de una compañía.
A partir de un plan corporativo a largo plazo basado en la misión de la empresa y en los planes
financieros de operaciones y de márquetin para los próximos años, se trata de simular los
recursos que se necesitan para cumplir dichos planes.
La gran diferencia con una aplicación informática de gestión es el hecho de tener la posibilidad
de simular distintas situaciones y poder tomar decisiones . Así, será posible recrear distintos
escenarios futuros que se puedan producir en función del mercado, de la economía, de
nuestras inversiones, de la competencia, etc. que faciliten, en cada caso, la adopción de las
decisiones acertadas.
Plan de ventas y
Previsión de la
operm:1ones
demanda DP SOP
Planificación
aproximada de
capacidades
Plan maestro.
cau1idedos,
ubicaciones. almacenes
MRP 11
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..;.;.;.~~--.-.. .......
La planificación de recursos empresariales es una forma de utilizar la información a través
de la organización de forma más proactiva en áreas clave como son : la fabricación , compra y
administración de inventario y cadena de suministros; el control financiero ; la administración de
recursos humanos; las cuestiones de logística y distribución; las ventas; el mercadeo y la
administración de relaciones con clientes.
La reducción de los tiempos de respuesta y la evolución hacia una estructura flexible es vital en
las empresas modernas.
Uno de los beneficios que generan los ERP es que permiten que las empresas con sistemas
flexibles tengan la capacidad de cambiar de estrategia, tácticas y procedimientos en relación
con la situación del mercado.
Los ERP son diseñados con enfoques flexibles y orientados a los procesos. Se les dota de una
infraestructura, «un sistema nervioso», que une entre sí sus diferentes partes, de modo que les
permite actuar, reaccionar y adaptarse más rápidamente .
Los ERP crean una visión unificada de los negocios comunes a todos los departamentos y
funciones en la empresa , que incrementa la cooperación y coordinación entre los
departamentos mediante bases de datos centralizadas en las que se registran , procesan ,
monitorizan y controlan todas las funciones de la actividad empresarial. Con ello, se consigue:
Una reducción drástica de los tiempos de entrega de los productos al cliente final.
Las soluciones ERP permiten a las compañías mejorar su estructura interna así como sus
procesos. La baza de estas soluciones es la simplificación que aportan en las tareas de
gestión , aglutinando prácticamente todas las necesidades de una empresa, desde la
gestión hasta el mantenimiento o sistemas de control medioambiental, entre otros aspectos.
Una segunda ventaja que hay que tener en cuenta es su flexibilidad; su presentación en
módulos interdependientes y la gran oferta existente para cualquier tipo de sector productivo,
permiten que los ERP se ajusten a todo tipo de necesidades reales de una empresa, en
cualquier actividad.
Como última puntualización hay que destacar que un ERP puede ser, desde un programa de
gestión integral sumamente complejo, hasta una aplicación hecha a medida. Su implantación
puede resultar un proyecto muy complejo, debido a su profundo impacto en los procesos de la
empresa, ya que implica:
Un cambio cultural.
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1.3.4. Organización de la función de gestión de producción
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
.....
La gestión de la producción en la práctica cambia según :
El tipo de producto/servicio.
Los servicios, en los que se producen intangibles, que además tienen un carácter muy
individualizado y poseen un ciclo de vida sumamente breve.
Los procesos de bienes tangibles pueden contar con inventarios, pues en servicios no
existe esta posibilidad. La estrategia de igualar la producción y la demanda por medio de los
stocks o existencias es un método empleado tradicionalmente en las fábricas.
Pero los inventarios tienen un coste que surge como consecuencia del dinero atado al
producto. Es el coste de oportunidad, en caso de disponer de recursos propios, o coste de
intereses en caso de recurrir a recursos ajenos. En épocas inflacionistas, cuando el dinero
sube de precio aumentando los intereses, los costes de inventarios impiden mantener una
estrategia de este tipo, aunque pudiera ser posible.
Un sistema de fabricación basado en una gestión sin stocks o con los mínimos posibles, para
ahorrar esos intereses , es la base de los llamados sistemas justo a tiempo o just in time.
Una posibilidad es emplear los inventarios para mantener una capacidad de producción estable
cuando la demanda cae por debajo de la capacidad que se produce para almacenar, y la otra
posibilidad se contempla cuando la demanda de productos finales supera la capacidad y la
parte no producida se toma del almacén .
El proceso se diseña para que una capacidad cubra una supuesta demanda media . Esta
estrategia es válida para fabricaciones , pero no para servicios donde se carece de existencias
y hay que diseñar el proceso para abastecer la demanda punta y modificar ésta según la
evolución de la demanda .
+ +
Demanda media
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~~--......-------·
La necesidad de inventarios vendrá fijada por la demanda y por las capacidades productivas
para responder a ésta, es decir, la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y
maquinaria , disponibles en el proceso.
Este concepto se refiere a un valor teórico , pues no es realista que el rendimiento de los
recursos sea en todos del 100 %, ya que surgirán imprevistos que no se pueden ponderar.
Para éstos existe la capacidad demostrada, que es el valor medio de las capacidades
desarrolladas por el proceso durante un cierto período de tiempo.
Por otra parte, la carga es la cantidad de producto por unidad de tiempo que se exige a un
proceso en un momento determinado. Si es superior a la capacidad , el proceso no puede
operar todo lo deseado, produciéndose sobrecarga.
La elección del modelo de proceso para fabricar un producto o servicio viene condicionada
por las opciones anteriores, es decir, por el producto o servicio y el nivel de dicho servicio.
En la producción de flujo continuo, el flujo del producto sigue siempre una secuencia de
operaciones que viene establecida por las características del producto. La estandarización
de éste y de sus operaciones permite fijar de antemano y durante un tiempo de su vida la
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GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
secuencia de esas operaciones y, por tanto, se adapta bien a aquellos productos que se
fabrican contra stock.
Procesos continuos:
Aquéllos que se producen sin pausa alguna y sin transición entre operación y
operación. Son procesos que real izan productos totalmente estandarizados.
Procesos en serie:
Aquéllos en que hay una transición entre operaciones diferenciadas por requerir la
aplicación de maquinaria o mano de obra distinta para cada operación.
Los procesos de flujo discontinuo o intermitente son aquéllos que no tienen definida una
secuencia fija de operaciones. El flujo de operaciones queda determinado por el producto
procesado y para ello no hay una maquinaria especialmente diseñada, sino múltiples
máquinas capaces de hacer tareas diferentes.
Este proceso es el adecuado para fabricar productos diferentes obtenidos por ensamblado,
y está caracterizado por su flexibilidad. Como siempre que hay varios productos en
producción , es fundamental evitar interferencias, lo que presupone una organización de la
producción que coordine la concurrencia de recursos y que evite que en ciertos momentos
unos estén con sobrecarga y otros se encuentren ociosos .
Los procesos sin flujo son aquéllos donde se disponen las operaciones alrededor del
producto. No existe de antemano ningún flujo definido y, por lo tanto, son los adecuados
para la producción bajo diseño. Su gestión se lleva a cabo mediante gestión de
proyectos.
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GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
En general , 1:1n tipo de producto no tiene por qué necesitar obligatoriamente un tipo
determinado de proces0, sino que puede combinar varios.
Ingeniería
Definición del producto
Ventas
Demanda
Logística
Capacidad
Dirección Inventario
Plan de
Retorno de la
producción
inversión
Compras
Eficiencia de los
proveedores Programa maestro
de producción
RRHH
Planificación de la mano Plan de las
de obra necesidades
materiales
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- .......--------------~~.;.m-------· GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Gestión de la producción
Planificación Control
Subsistema de
planificación
Subsistema de
control
P¡anlfrcacipn
a capac1da
ge Subsistema
financiero LP
Control de Previsiones de
pedidos ventas
Control de
producción a MP
pr~~§6n a Inversiones de
capital fijo MP
Gestión de Inversiones de
Control de stocks materiales y capital
ordenación
circulan le
Subsistema
operativo
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Como dice Domínguez Machuca (1994), en el largo plazo, las previsiones de demanda junto
con los objetivos estratégicos, permiten establecer los distintos planes que conforman el plan
de empresa, de entre los cuales nos compete el plan de producción y capacidad a largo
plazo. Dichas previsiones deben abarcar el mismo horizonte temporal que el citado plan de
empresa, estar cuantificadas en unidades muy agregadas y referirse a amplios períodos de
tiempo.
Las previsiones son esenciales para lograr las metas tanto estratégicas como operativas, y
conducen a sistemas de información y control de márquetin , finanzas y producción .
Para lograr buenos resultados, un sistema de previsión ha de tener en cuenta una serie de
consideraciones básicas. Según DeLurgio y Bahme (1991) debe haber consistencia. Son varias
las previsiones que afectan a los mismos productos durante un mismo horizonte temporal. De
este modo, tendremos previsiones a corto, medio y largo plazo para los próximos meses pero
con distinto nivel de agregación.
La consistencia implica que la suma de unidades demandadas en dicho período debe ser la
misma en los tres tipos de previsiones. Para conseguirlo es posible seguir dos caminos:
Desde abajo hacia arriba, que implica establecer la demanda con un grado de concreción
elevado y luego ir agregándolo en unidades superiores para Jos niveles más altos.
Desde arriba hacia abajo, que comienza con familias a partir de las cuales se procede a
una separación hasta llegar a unidades de producto en los niveles más bajos. Para llevar a
cabo este proceso suelen emplearse relaciones de porcentaje basadas en datos históricos
y previsiones más concretas. Estos porcentajes son indicativos del número de unidades de
nivel inferior que se encuentran en la unidad del nivel superior.
Dada la estructura para el proceso de planificación y control, nos decantaremos por la última de
las fórmulas propuestas, ya que puede cumplir mejor los requisitos de las dos condiciones
siguientes, que son:
Es un hecho generalmente aceptado que los errores de previsión de grupos agregados son
menores que los ítems concretos. Según esto, se comenzará por los valores agregados y
se desagregarán o separarán posteriormente.
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GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Al igual que ocurría con las unidades empleadas para medir la cantidad, cuanto más
pequeños sean los intervalos en los que se subdivide el horizonte de planificación (lo que
implica una mayor frecuencia), mayor será el error cometido.
Ejemplo
(D como medida de eficacia del error podemos utilizar distintos indicadores, por ejemplo la
desviación media absoluta (MAD), calculada como la suma del valor absoluto de los errores de
cada período dividido por el número de éstos que se evalúan.
No debemos olvidaí que la exactitud de la previsión y los costes de ésta van unidos, por lo
que sería necesario valorar el potencial coste provocado por los errores encontrados con el
derivado de su posible corrección.
Las previsiones de demanda forman parte de la investigación comercial, pero esta cuestión
no puede ser objeto de un curso de este tipo dada su limitada extensión. Sin embargo, debido
a su importancia, nos limitaremos a ofrecer unas «pinceladas» sobre este concepto.
Estas peticiones pueden ser de distinto tipo, y no existe una clasificación de peticiones
comprendidas en la demanda, pues depende del proceso.
Órdenes de producción de otras partes del proceso productivo (se refiere a aquellos
productos que deben ser utilizados por otras secciones o fábricas de' 1a misma empresa
para completar otro producto).
Algunas de estas demandas pueden ser establecidas de antemano, lo que facilita la previsión
de la variable demanda en su conjunto.
Como sistemas sencillos y prácticos de previsión de ventas, sobre las bases de históricos
que se utilizan con frecuencia en las empresas, tenemos:
El gráfico acumulado consiste en pasar los datos de ventas (demanda) reales por
períodos cortos (días, semanas, etc.) a un gráfico acumulado, lo que suaviza las
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......._______________
~
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
..;.;;~----------·
variaciones debidas al azar y señala con mucha claridad las tendencias generales, así
como las tendencias de carácter estacional y los cambios de tendencias.
Siendo:
Sobre esta base de demanda es posible, no solamente controlar a los responsables de las
ventas, sino también organizar la producción.
Cuando las cifras de previsiones de ventas dan valores muy regulares mes tras mes, es posible
convertir estas previsiones en un plan de producción.
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En muchos casos las ventas siguen pautas de mercado que no tienen por qué coincidir con la
evolución de la capacidad de la fábrica, que generalmente es muy regular y mantiene relación
con el calendario laboral.
También es posible que, en ocasiones, las ventas sean muy elevadas, que presenten grandes
picos de demanda y que planteen problemas productivos, a veces no fácilmente abordables.
Asimismo, pueden darse períodos en los que la demanda presente valles muy acusados.
Producir justamente lo que se demanda, con lo que hay épocas en que la capacidad de
planta está infrautilizada y tiene lugar una fuerte desocupación, y otros momentos en que
es preciso realizar horas extraordinarias utilizando mano de obra eventual y subcontratar
trabajo en el exterior, incurriendo en mayores costes productivos.
El plan maestro de producción sirve para establecer una política de producción a medio
plazo, y analiza estos aspectos:
La plantilla fija.
Los turnos.
Al considerar las distintas alternativas de planes se establecen distintos costes fijos. Los que
resulta necesario tener en cuenta son:
Costes de ruptura de stocks, originados cuando no es posible servir pedidos por carecer de
existencias y sobrepasar el plazo de entrega.
Costes por horas extraordinarias, cuando la producción excede la capacidad normal y cuyo
valor suele ser superior al de tas horas normales.
Comparando los costes de los distintos planes se elegirá el que presente menor coste.
Ocurre, sin embargo, que a veces el coste mínimo no es el único criterio para decidir una
política. Pueden existir criterios sociales, como el no realizar un exceso de horas
extraordinarias o, incluso, financieros, como limitar la cuantía de los stocks.
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-. ........______________ GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
..;..;.;~---------·
Las órdenes de producción específicas y los programas a corto plazo actúan como
retroalimentación, corrigiendo y ajustando los planes de producción mes a mes.
Método gráfico:
El método gráfico no tiene en consideración los costes de las distintas alternativas, pero es
útil a efectos didácticos o estimativos. Se pretende encontrar unos niveles de producción
que satisfagan la demanda.
Para ello se parte de los resultados acumulados de la demanda, los cuales se pasan a una
gráfica de demanda acumulada por meses con el objeto de poder estudiar las estrategias
productivas que pueden realizarse para conseguir abastecer la demanda.
La línea que se origina al unir los distintos puntos marca la evolución futura de demanda
acumulada durante el próximo año. Esta línea es circunscrita por otra recta de puntos que
marca las posibles estrategias de producción. El objetivo es mantener una producción
uniforme durante los doce meses.
Demanda
20
15
10
-
5
o
o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Esta forma de cubrir la demanda se llama política productiva nivelada con inventarios.
Está basada en la posibilidad de abastecer la demanda con una producción constante, de
manera que cuando exista remanente de producción pase al almacén y cuando ocurra al
contrario, es decir, la demanda supere a la producción, será el almacén el encargado de
abastecer la parte no satisfecha por el proceso productivo.
MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Demanda 12340 11525 13567 11234 12456 15234 13123 12567 12345 11356 19456 18578
Demanda
12340 23865 37432 48666 61122 76356 89479 102046 114391 125747 145203 163781
acumulada
Producción 13648 13680 13680 13680 13680 13680 13680 13680 13680 13680 13680 13680
Producción
13648 27328 41008 54688 68368 82048 95728 109408 123088 136768 150448 1641 28
acumulada
Inventarios 1308,4 3463,4 3576 6022 7246 5692 6249 7362,4 8697,4 11 021 5245,4 347,417
26
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Donde :
Otra estrategia consistiría en producir en todo momento lo que se demanda. Esta política
quedaría reflejada en la figura de demanda con la línea coincidente de la demanda
acumulada. Este caso es lo que llamamos política productiva nivelada con capacidad.
MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Demanda 12340 11525 13567 11234 12456 15234 13123 12567 12345 11356 19456 18578
Demanda
12340 23865 37432 48666 61122 76356 89479 102046 114391 125747 145203 163781
acumulada
Producción 12340 11525 13567 11234 12456 15234 13123 12567 12345 11356 19456 18578
Producción
12340 23865 37432 48666 61122 76356 89479 102046 114391 125747 145203 163781
acumulada
Inventarios o o o o o o o o o o o o
Esto se puede conseguir siguiendo una de estas políticas empresariales:
Otra estrategia diferente a las dos anteriores consiste en no producir nada y encargar a
otros que produzcan, durante el período indicado, las cantidades suficientes para abastecer
la demanda. Esta manera de suministrar producto se denomina política de
subcontrataciones.
La empresa debe emplear aquellas políticas que sean más rentables en cuanto a coste ,
que generalmente no tienen que excluirse mutuamente, más bien se emplean políticas de
nivelación de la producción que son el resultado de una combinación de varias de ellas.
Hay que matizar, sin embargo, que no todas las formas de producción son rentables para la
empresa, e incluso algunas de ellas no son viables, pues pueden ser prohibidas por la
legislación de ciertos países, como la contratación de personal en épocas de aumento de
demanda y su despido en épocas de baja; o, en ocasiones, aunque esté permitido, se
penaliza con excesivos costes de despidos. De esta forma, políticas que pueden tener
27
- .. ------------------~~-.... ..............
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
• Método reiterativo:
El método reiterativo está basado en el cálculo del coste de las diversas alternativas
definidas por las políticas productivas. Aunque proporciona una aproximación suficiente, no
se puede asegurar que la alternativa escogida sea la de menor coste.
Es preciso construir una tabla en la que aparezcan reflejados los siguientes elementos:
Los cambios de stock, que indican las cantidades con las que se ha de modificar el
stock de seguridad del mes anterior para conseguir los stocks del mes actual , salvo
para el mes de enero, en que se parte de un número inicial de existencias de 1600
unidades. Esta columna indica la cantidad de producto que es necesario fabricar (en
caso positivo) o dejar de fabricar (en caso negativo).
Demanda corregida acumulada son los valores de la columna anterior sumados por
meses. Esta columna permitirá una primera aproximación al cálculo de la producción
mensual.
Demanda
Stock de Cambios de Demanda
Mes Días Demanda corregida
seguridad stock corregida
acumulada
1 21 24500 1960 460 24960 24960
2 21 28000 2240 280 28280 53240
28
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Como vemos en la tabla, el total que hay que suministrar, bien sea para la demanda, bien
para ei siock de seguridad , se obti ene en unidades.
Cantídad mensual
30061
Producción Producción
Mes Días Demanda Plan de producción Stock
regular extra
29
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Producción regular: es la producción hecha en horario laboral regular durante ocho horas
diarias fijadas por la empresa. Sl, por ejemplo, la capacidad de la producción en horas
regulares es de 1360 unidades/día , en el primer mes se producirá durante 21 días, por lo
que la producción será de 21*1360= 28560.
Si nos fijamos en la columna de stocks, observamos que en cinco meses (marzo, abril,
mayo, agosto y septiembre) supera el valor máximo de inventario fijado, en este caso, en
15000.
Stocks sin extras: refleja la situación real del almacén si se cumplieran las previsiones y
sería igual a la producción - demanda + stock del mes anterior.
Si no tenemos en cuenta las horas extra desde un principio, vemos que a partir del mes de
septiembre no cubrimos el stock de seguridad, y a partir de octubre empezamos a tener
rupturas de stock, por lo tanto, un mes antes de septiembre, como mínimo, ya habría que
empezar a planificar las horas extras.
Supongamos que la capacidad de hora extras viniera dada por un máximo de jornada
laboral de diez horas, por lo que las horas extras máximas realízadas por día serían en este
caso de dos.
Máximo de horas
170
extra
Stocks sin Máximo piezas horas
2
extras extra
4760,00 42 7140
7460,00 40 6800
12140,00 46 7820
12460,00 44 7480
30
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
11680 00 44 7480
8940,00 42 7140
5960,00 44 7480 1
3760,00 30 5100
920,00 42 7140
-3360,00 44 7480
-8340,00 44 7480
-19260,00 36 6120
Como vemos, la producción extra del n:ies de septiembre se ha obtenido trabajando esas
dos horas máximas. Sin embargo, no es suficiente, porque aún seguimos sin cubrir la
totalidad de la demanda de noviembre y diciembre, por lo que también debemos aumentar
la producción en noviembre.
8060,00
3780,00
-1200,00 6280,00
-12120,00 -4640,00 1480,00
31
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
-------------------~~~.-... . .íiíiiii. . . .
8060,00
3780,00 11260,00
-1200,00 621:30,00 13760,00
-6000,00 2840,00
Además de todo lo que se ha analizado, en ocasiones hay que tener en cuenta otros
factores como las políticas de empresa, que pueden conllevar, por ejemplo, no producir en
agosto con motivo de vacaciones, por lo que tendríamos que modificar el plan de
producción.
De esta forma, el plan cumple todas las condiciones del proceso, por lo que el siguiente
paso es calcular los costes asociados a dicho plan:
Prod. reg.
Stock€Ju Prod. ext. €/u
€/u
Mes 6 345 345 Total
1 28560 9853200 9881760
2 44760 9384000 9428760
3 72840 10791600 10864440
4 74760 10322400 10397160
5 70080 10322400 10392480
6 53640 9853200 9906840
7 35760 10322400 10358160
8 22560 7038000 7060560
9 48360 9853200 2463300 12364860
10 67560 10322400 2580600 12970560
11 82560 10322400 2580600 12985560
12 17040 8445600 o 8462640
Total 618480 116830800 7624500 125.073.780
Hay que tener en cuenta que la producción normal es la base de la empresa. por lo que
siempre estará presente en el cálculo de costes. En el ejemplo se ha estimado en 20
€/unidad .
En este caso también se han tenido en cuenta las horas extraordinarias (25 €/unidad) y los
costes asociados a los inventarios (0 ,5 €/unidad por mes almacenado) .
32
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Otra opción podría haber sido optar por la subcontratación, aunque a ésta sólo se recurre
en caso de capacidad productiva inferior a la necesaria, ya que como norma general resulta
más cara.
Si efectivamente ese nuevo plan mejora el coste, ese será el nuevo plan de producción,
siempre, claro está, que cumpla las limitaciones de la empresa.
Análisis de la sensibilidad:
Una vez obtenidos los datos anteriores, conviene comprobar cuáles serían los resultados si
los valores de demanda y coste que hemos tomado como base del cálculo del plan
cambian en el futuro .
Por ejemplo, podemos suponer que los valores de demanda previstos superan las
previsiones un 1O %, y el resto de los parámetros no cambian .
Por ello, adjudicamos a la máxima capacidad productiva diaria otro valor superior, con lo
que tendríamos que rehacer los cálculos y calcular el nuevo coste.
De la misma manera habría que repetir el proceso para una caída de demanda del 1 O %, lo
que puede provocar un exceso de recursos ociosos . En este caso también se estudiaría el
aumento o disminución de costes.
El programa maestro, pues, determina la producción que hay que realizar en el corto plazo y
deriva del plan maestro.
33
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Producción variable en función de la demanda de cada período: que sigue una política
de producción nivelada con la capacidad y en la que se hace fundamental, además, el
estudio de dicha capacidad.
Hemos apuntado con anterioridad que la adopción de una u otra política depende del proceso
generado por el producto en sí, pero sobre todo de su gestión, ya que cuanto mayor sea el
conocimiento del proceso productivo y su control, mayor seré su flexibilidad y su capacidad de
actuación sin incurrir en costes adicionales.
La gestión de materiales determina las necesidades de cada artículo que hay que comprar y/o
fabricar definiendo cantidades y plazos. En cada ordenación de la producción irá un artículo
para ordenar o pedir, en la que se marcarán las cantidades y fechas de terminación.
El programa maestro sirve como base para la producción y se debe confeccionar en las
mismas unidades en que se realiza ésta.
Debe desagrupar los datos de la producción procedentes del plan maestro, es decir, tomar
individualmente los productos de las famil ias en las que fueron agrupados, si es que lo fueron,
con los datos de la demanda conocidos en la realidad.
La programación implica:
La determinación de las necesidades de horas extra a corto plazo que se han de asignar a
dichos puestos de trabajo o, en su defecto , la subcontratación de actividades para el
cumplimiento de los plazos de entrega.
34
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Una programación de la producción eficiente debe, por una parte, minimizar la infrautilización
de la maquinaria implicada en el proceso. Normalmente esto va asociado a mayores ciclos de
fabricación, lo que provoca un mayor coste de stocks y también retrasos en los plazos de
entrega.
Por otra parte, para minimizar los ciclos de fabricación, se tendería a lanzar la orden lo más
tarde posible, partiendo de la fecha de terminación y programando a partir de ella hacia atrás.
Es lo que se conoce como pul/.
Como observamos, se presenta un conflicto, y es mediante la programación como se intenta
lograr un equilibrio adecuado entre esas dos situaciones extremas.
La programación de las distintas operaciones tiene características muy distintas en función del
tipo de producción determinada por el número y complejidad del proceso.
Sin embargo, para procesos muy diferentes donde coexisten numerosas órdenes de
fabricación de artículos diversos compitiendo por la utilización de las distintas máquinas, la
programación se vuelve más compleja y, en este caso, imprescindible para mantener un
mínimo orden en la producción.
Aquí, las órdenes de programación son más complicadas y, salvo cuando es posible aplicar la
programación lineal, son difíciles de optimizar.
Como ya mostramos anteriormente, la carga de trabajo es la cantidad de trabajo que hay que
realizar en un centro o línea de producción durante un determinado período de tiempo. La
capacidad es, por su parte, la cantidad de trabajo que es posible realizar normalmente en
dicho centro.
Una relación carga-capacidad igual o mayor a lo que uno produce implica un retraso creciente
y permanente de la producción. Cuando se acerca a la unidad lo más probable es que se
produzcan cuellos de botella y largas colas de espera, con lo que los ciclos de fabricación se
alargan. Es inevitable que la utilización de la maquinaria no sea del 100 %. Si los costes de
inventarios son altos, hay que conseguir que la relación carga-capacidad se optimice y sea
relativamente baja.
La tendencia es proyectar la capacidad para la máxima carga de trabajo, manteniendo un
exceso de maquinaria y plantilla flexible y polivalente capaz de manejar distintas máquinas y de
ocupar distintos puestos de trabajo según las necesidades de producción.
35
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
----------------------~~---....¡¡¡¡¡¡--··
estándar, en cuyo caso no necesita repetirse cada vez, o si se realiza sobre pedido, en cuyo
caso se constituye como una labor imprescindible.
Sin la programación de la producción sería imposible conocer con una cierta aproximación en
qué momento se terminará cada orden de trabajo y, consiguientemente, cuándo estarán
disponibles los productos requeridos, es decir, el disponible para prometer.
36
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
CONCLUSIONES
Tras el estudio de la presente unidad didáctica, el alumno debe haber aprendido que:
Todo plan debe contar con unos objetivos, unos medios para alcanzarlos y un horizonte
temporal marcado para su realización .
37
_____________________ GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
..;.;.;.~~l.iiiíiíiiíiíiíii ......
BIBLIOGRAFÍA
38
ÍNDICE
2.1. Introducción
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
2
GESTIÓN
2.1. Introducción
Conocer cómo se planifican las necesidades de materiales y las necesidades de capacidad
(MRP), a partir de las cuales se elabora el programa maestro de producción, y se realiza el
control de la producción y de las compras, es el objetivo de esta unidad didáctica.
Recuerde:
Roturas de stock.
Artículos obsoletos.
Es, por todos estos motivos, por lo que una adecuada planificación y control de la producción
se hace imprescindible en todos los ámbitos, fundamentalmente si se realiza de forma
jerarquizada y coordinada.
3
GESTIÓN D
Tras esta propuesta inicial se desarrollaron diferentes variantes en las que se incluían nuevos
condicionantes:
La fabricación por lotes hacia que el consumo de componentes utilizados en los productos
terminados no tuviera suficiente continuidad como para que fuera adecuado el uso del EOQ y,
además, no resultaba sencillo determinar este consumo cuando un mismo artículo formaba
parte de diferentes productos en distintas fases del proceso de fabricación.
Los métodos clásicos de gestión de stocks se basaban en un tamaño de lote fijo , calculado
individualmente para cada artículo por separado en función de su historia pasada y medido en
unidades. Estos métodos resultan adecuados cuando la demanda de los bienes es
independiente, es decir, cuando se encuentra sujeta a las condiciones del mercado y no está
relacionada con la de otros artículos.
De esta forma, la técnica MRP, con la ayuda del ordenador, analiza una gran cantidad de datos
así como las interrelaciones entre los distintos componentes de una forma sencilla.
El estudio de los métodos de cálculo de lotes para artículos de demanda discontinua, como
alternativa de los métodos EOQ de demanda o consumo constante, y las técnicas para la
determinación de necesidades de los componentes utilizados en las diferentes fases del
proceso de fabricación de un producto o de los que son comunes a diferentes productos
terminados, nos llevan a limitaciones del sistema de reposición mediante punto de pedido en lo
referente al momento en que deben lanzarse las órdenes de reaprovisionamiento.
4
GESTIÓN D
Plan maestro de
producción
c.
~
Bases de datos de Planificación de las Estructuras de !?!
inventarios necesidades materiales productos z
:::>
-Control de inventarios- MRP -Listas de materiales- w
e
~
:::>
1-
(.)
Producción Compras :::>
a::
1-
(./'J
w
Control de producción y
compras
Esta técnica se basa en determinar las necesidades materiales a partir de los requerimientos
de los productos finales.
Para ello, se debe partir de ciertos documentos elaborados en la propia empresa, como son:
Periodo 1 2 3 4 ..... 12
Unidades
Artículo 1 asignadas a cada
período.
········
La lista de materiales:
5
GESTIÓN D
•
Con la planificación de las necesidades materiales se determinan las órdenes de compra
y fabricación de todos los artículos en cantidades y plazos necesarios para que se cumpla
el plan maestro de producción .
Hay que matizar que la ejecución de la producción tiene un carácter de empuje (push), por el
que el lanzamiento de una acción planificada está sujeto a la disponibilidad de materiales
resultante del cumplimiento de acciones anteriores.
El modo de planificar mediante la técnica MRP presenta grandes beneficios frente a otros
medios tradicionales , sobre todo en cuanto a costes y organización .
Aunque los cálculos que requiere un sistema MRP para planificar órdenes de compra y
fabricación son muy sencillos, deben ser reproducidos para una gran cantidad de datos. Por
ello, estos sistemas están concebidos para su uso mediante soporte informático.
Los sistemas MRP han sido desarrollados mediante distintas formas de estructura modular que
propugnan la utilización de bases de datos compartidas.
Este carácter modular se refiere tanto a la realización de los procesos como del software que
los apoya , siendo esta participación de las distintas áreas de la empresa lo que contribuye a la
integración de ésta
6
GESTIÓ
Como beneficios derivados del uso de los sistemas MRP , destacamos la unificación de la
información para las diferentes áreas de la empresa. En este sentido, la existencia de un
«maestro de artículos» elimina las redundancias y contradicciones en la información referente a
los materiales que manejan los distintos departamentos.
Respecto a la forma de gestionar los productos, el uso de los sistemas MRP aporta el
cuestionamiento de la forma de fabricar. Las distintas alternativas existentes a la hora de definir
las estructuras de los productos, derivadas de la posibilidad de utilizar los niveles de
producción y adquisición intermedios, conducen a una reflexión sobre la longitud de los
procesos de fabricación y sobre la pertinencia de establecer almacenajes intermedios.
Por otra parte, con los sistemas MRP se puede determinar de forma sistemática el tiempo de
respuesta (aprovisionamiento y fabricación) de una empresa para cada producto. Dado que el
tiempo es un elemento critico en la gestión, la sincronización de los tiempos de respuesta con
los plazos de entrega que exige el mercado será un componente clave en la competitividad de
las empresas.
La lista debe contener, además de las especificaciones del producto, las cantidades de éste
que intervienen en la producción.
Las listas más usadas para el MRP (que veremos posteriormente) son las jerarquizadas.
Ejemplo
Los números entre paréntesis representan las cantidades en que intervienen los diversos
componentes que conforman el producto. Por ejemplo, en cada caja de de bonito en
escabeche intervienen 1 caja y 24 latas estuchadas.
Los productos terminados están en el nivel más alto y las materias primas en el más bajo de la
base del triángulo.
7
GESTIÓN D
ejemplo por el departamento comercial, ya que así se visualizan las distintas alternativas que
un mismo producto ofrece y se podrán proponer modificaciones.
Las superlistas de materiales son aquéllas en las que se especifican en porcentajes las
opciones del producto final. Se usan a efectos de previsiones.
Esta lista de materiales es más una previsión de las distintas demandas que un instrumento de
producción.
Partes
100 %
comunes:
Colores:
Rojo 10%
Negro 50%
Azul 40%
Materiales:
Plástico 70%
Metal 30%
Comprobación:
Sí 50%
No 50%
Los porcentajes indicados están sujetos a errores de previsión por lo que es necesario definir
los stocks de seguridad que absorban la diferencia entre la previsión y lo realmente
demandado.
Otro tipo de listas son las de componentes que intervienen en grupo, denominadas listas
tipo k (KIT). En este caso puede ser necesario saber cuántos subconjuntos forman del producto
final.
Son muy típicas en los procesos flexibles por ensamblado, propios de la industria del
automóvil, en los que el cliente, a través del pedido, solicita el vehículo con las distintas
opciones.
En este caso, únicamente los productos que no son de serie permanecen en situación de
componentes modulares. Se va completando el producto final y la lista de materiales sirve de
guía para conseguir la finalización del producto (programación de ensamblado final) .
Normalmente la lista modular sólo se mantiene a un nivel, el de las opciones.
8
Finalmente, las listas fantasma se refieren a productos con una realidad transitoria o muy
corta , y su utilidad estriba en la necesidad de mantener un recuerdo o registro a efectos de
ingeniería de montaje, pero que no afectan a la planifica ción ni al MRP .
Una vez fijadas las cantidades de materiales en la programación maestra, se tendrá que
determinar la fecha en la que se habrán de solicitar las materias primas o, en su caso, los
productos semielaborados (si se subcontratan), es decir los materiales.
Este proceso se lleva a cabo a partir de ciertos documentos elaborados por la propia empresa.
Estos documentos son:
Registro de inventarios.
Este último es un aspecto fundamental, ya que para pedir es necesario saber qué necesitamos
y qué tenemos. Por ello, es también importante mantenerlo actualizado, a poder ser a tiempo
real.
Tal como plantea Domlnguez Machuca (1994 ), este registro es la fuente fundamental de
información sobre los inventarlos para el MRP y contiene los tres segmentos para todos los
productos en stock:
Datos:
Necesidades brutas (Ns): es la cantidad de los artlculos que hay que entregar para
satisfacer el pedido originado en los niveles superiores y sus fechas de entrega.
9
GESTIÓN D
Necesidades netas (NN) , calculadas como diferencia entre las necesidades brutas y las
disponibles más los pedidos pendientes, todo ello situado convenientemente en el
tiempo.
NN =NB-D-SS-RP
Recepción de pedidos planificados (RPPL), es decir, de pedidos ya calculados del
artículo en cuestión, así como sus respectivas fechas de recepción . Se obtiene a partir
de las necesidades netas con base en algún método de determinación del tamaño del
lote.
Periodos
Concepto
1 2 3 4 5 6
Necesidades brutas 40 60 80
Disponibilidades 60 60 20 20 10 10
Recepciones programadas 50
Necesidades netas 70
Recepción de pedidos planificados Ts =2 70
Lanzamiento de pedidos planificados 70
Datos subsidiarios:
La planificación parte del producto final y fija las necesidades de materias primas y la lista
de materiales de manera descendente a través del programa maestro de producción (PMP)
y de la lista de materiales.
Es importante mantener actualizadas las prioridades que existan entre los pedidos, de
forma que se haga coincidir las cantidades con las fechas de recepción de los pedidos.
Existe otro tipo de planificación que no se hace sobre la base de los productos finales, sino
sobre módulos o subconjuntos que ensamblados de distinta manera dan como resultado el
producto final. En el proceso de producción de ensamblado bajo pedido, partiendo de los
módulos, el plan maestro de producción determina las necesidades de materias primas
para producir los productos de estos pedidos .
Los productos finales llegan a través de las opciones que sólo se montan en el instante en
el que se conoce la confirmación del pedido. Luego , el programa de ensamblado final se
encarga de guiar la última fase de la producción para adaptar el producto a las opciones
demandadas.
10
GESTIÓN O
Así, al tener inventariada, por ejemplo, la maquinaria de una fábrica, podemos conocer y
controlar su estado y todos aquellos bienes que forman parte del proceso de producción.
:; los Inventarios, cómo hemos señalado anteriormente, sirven como elementos estabilizadores
-· entre la produccion y la demanda, es decir, entre la capacidad productiva y los requerimientos
de los clientes. cuando la empresa sigue una estrategia de mantenimiento de inventarios y no
otra que píescinda de ellos, por ejemplo !a estrategia just in fimA
Por otra parte, el departamento comercial desea tener Inventarios altos. en particular de
producto terminado, porque, en teoria, de este modo asegura la continuidad del suministro a
los clientes. De igual manera, el departamento de compras y producción también desean
niveles altos de inventario, porque así aseguran la continuidad de la producción.
Los inventarios resultan una medida de la eficiencia de la empresa, pues éstos aumentan a
medida que aumenta el desconocimiento del sistema productivo.
Sin embargo, mantener un nivel de inventario elevado para todos los productos no es sinónimo
de realizar una eficiente gestión, sino todo lo contrario. Al aumentar la gestión y el control,
disminuyen los inventarios sin disminuir el nivel de servicio, que más bien se mantiene o,
incluso, mejora.
Con esto, lo que se quiere reflejar es que los inventarios vienen a ser un colchón de las
ineficiencias productivas que aumentan a medida que aumentan éstos .
Por todo ello, el obj~tivo de una adecuada planificación de materiales es determinar qué
materiales, en qué cantidades y en qué momento son requeridos en cada punto del sistema y,
todo ello, incurriendo en los menores costes productivos posibles.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que existen razones para mantener ciertos inventarios:
11
GESTIÓN D
Hay que tener estas particularidades en cuenta para realizar la planificación de los materiales.
Una empresa fabrica dos tipos de productos, patines (P) y monopatines (M), y vende, además,
las ruedas de recambio.
Demanda de componentes
12 3 4 5 6 7 8
Ruedas 200 200 200
Patines
p
CG/1 PC/1
12
GESTIÓN D
Monopatines.
p
CG/1 PC/1
13
GEST ÓN O
Productos terminados
Patines
Tamaño del
Ts D SST ldentlf. Código nivel Conceptos 1 2 3 4 5 6 7 8
lote
Lote a lote 2 100 20 p o NB 200 300 100 400
o o 100 100 100 50 50 50 20 20 20
1 RP 150
4 NN 270 100 400
o RPPL 270 100 400
PPL 270 100 400
Monopatines
Tamaño del
Ts D SST ldentif. Código nivel Conceptos 1 2 3 4 5 6 7 8
lote
Lote a lote 2 100 20 M o NB 200 100 200
o o 80 80 80 80 80 20 20 20
1 RP
5 NN 140 100 200
o RPPL 140 100 200
.. PPL 140 100 200
Ts: serv1c10; D: d1spon1ble; SST: stock de segundad; ldent1f.: 1dent1ficac16n.
Subcomponentes:
¡
l2~0 1 l1~014~0 1
1Periodos 2 4 7 8
PPLE 1 1
*2 *2 *2
¡1
ls!o 1 l 2~o l s~o l
1 Perlod0s 2 4 7 8
PPLp 1 1
Períodos 2 3 4 5 6 7 8
PPL 270 100 400
*4 + + +
Períodos 2 3 4 5 6 7 8
PPLm 140 100 200
*4 + + +
Períodos 2 3 4 5 6 7 8
Demanda
inde endiente
200 200 200
*1
Periodos 2 3 4 5 6 7 8
NBr 560 1480 200 1200 1800 200
Total:
Tamaño del
Ts D SST ldentif. Código nivel Conceptos
lote
Lote a lote 2 100 20 p o PPL
Lote a lote 2 100 20 M o PPL
14
GESTIÓN D
Lote a lote 1 10 o CP 1 NB
1 o 10
1 RP
4 NN
o RPPL
PPL
Lote a lote 1 10 o EP 1 NB
2 DO
1 RP
4 NN
o RPPL
PPL
Lote a lote 1 10 o e 1 NB
3 D
1 RP
4 NN
o RPPL
PPL
Lote a lote 1 10 o R 1 NB
1 D 90
4 RP
5 NN
o RPPL
PPL
Lote a lote 1 10 o CM 1 NB
1 D
1 RP
5 NN
o RPPL
PPL
Lote a lote 1 10 o EM 1 NB
2 D
1 RP
5 NN
o RPPL
PPL
Lote a lote 1 10 o CG 2 NB
1 05
- - 1 RP
4 NN
5 RPPL
o PPL
Lote a lote 1 10 o PC 2 NB
2 D
1 RP
4 NN
5 RPPL
o PPL
15
GEST ÓN
1 2 3 4 5 6 7 8
270 100 400
140 100 200 1
270 100 400 1
10 10 10 o o o
260 100 400
260 100 400
260
540 200 800
o o o o o o
540 200 800
540 200 800
540 200 800
540 200 800
o o o o o o
540 200 800
540 200 800
540 200 800
560 1480 200 1200 1800 200
90 90 90 40 40 40 40
16
1 1390 200 1200 1800 200 1
'
1 1390 200 1200 1800 200 1
Como se aprecia en el ejemplo realizado, la información suministrada por el MRP hace de este
recurso algo más que una técnica de gestión de inventarios, ya que constituye
simultáneamente un método de programación de la producción , pues no sólo indica cuándo
deben emitirse los pedidos a los proveedores y en qué cuantía, sino también cuándo debe
comenzar la fabricación y/o el montaje de los distintos lotes que deban producirse en la
empresa .
La reprogramación.
A pesar de los beneficios que reporta la aplicación de un MRP, existen dificultades que limitan
su implementación .
Por una parte, se debe disponer de una herramienta informática para gestionar grandes
conjuntos de información , lo que conduce a que en muchas organizaciones no emprendan los
esfuerzos necesarios para, con el tiempo , poder reducir la com plej idad que implica .
También es posible que la credibilidad de la información suministrada por un sistema MRP esté
condicionada por la alimentación y el mantenimiento de la información requerida . Esto implica
que una falta de disciplina o rigurosidad en la actualización de la información desencadene un
proceso de degeneración , lo que lleva a que se usen en paralelo otros sistemas de
planificación informales y al abandono del sistema MRP .
Por otra parte, la limitación del MRP originario se debía a que no contemplaba los problemas
derivados de la capacidad limitada que tienen las instalaciones, de esta forma , actuaba como si
las diferentes máquinas pudieran fabricar la cantidad de productos que necesitaban. Por ese
motivo se empezaron a utilizar en paralelo técnicas de planificación de la capacidad en los
diferentes niveles . Esto mejoraba los resultados , pero faltaba la integración real el uso de una
base de datos común.
Por ello, posteriormente los sistemas MRP se unieron con técnicas de capacidad dando lugar a
los MRP de bucle cerrado , que además permiten la retroalimentación desde el nivel de
ejecución al de planificación.
Por una parte, no todas las horas disponibles de una jornada de trabajo se dedican a
producir (existen necesidades de mantenimiento de equipos, paradas, absentismo, etc.).
17
Son las realmente productivas las que se deben comparar con las necesarias a la hora de
determinar la capacidad disponible.
Para ello, se define el factor de utilización (U) como el cociente entre el número de horas
productivas desarrolladas (NHP) y las horas reales de jornada por período (NHR) . Es
necesario establecer este factor para la unidad de producción cuya capacidad se quiere
determinar.
Si se trata de un centro laboral donde todos los trabajadores intervienen en una operación
compuesta, el factor de utilización (U) ha de ser medido para el centro de trabajo en su
conjunto.
Este último es otro factor que se debe tener en cuenta, ya que, sin duda, los conocimientos,
habilidad y rapidez de movimientos de la mano de obra pueden hacer que distintas
personas desarrollen una misma labor empleando diferentes tiempos productivos. Si esa
actividad se repite, daría lugar a un número diferente de horas productivas en función de
quién las realice, e incluso para una misma persona puede diferir a lo largo del tiempo
según una curva de aprendizaje.
~~~~~~~~~~~~~~ '
1 NHE = NHR x U x E j
Para un centro de trabajo donde cada empleado actúa de forma independiente, realizando
la misma operación en máquinas diferentes, la eficacia (E) será una media del conjunto.
El problema podría estar en observar las horas productivas desarrolladas en ese período
por todos los trabajadores del centro. Si son muchos, podría solventarse el problema
18
GESTIÓN D
Esta forma de medir la eficacia (E) requiere la determinación previa de tiempos de carga
unitarios (en horas estándar) que requiere cada operación de cada artículo en cada unidad
productiva, pero esto ya resulta imprescindible para realizar la conversión de las
necesidades de producción en necesidades ele capacidad.
Pues bien, la capacidad disponible, que hay que establecer para la planificación y control de
la capacidad a medio y corto plazo, se calcula para ciertas condiciones normales de
producción, teniendo en cuenta circunstancias especiales como los turnos por jornadas, el
número de turnos, los trabajadores por turno, etc.
Una vez establecidas estas capacidades para el horizonte de planificación que es sometido a
consideración, la capacidad disponible debe reflejar el volumen de output que podría ser
alcanzado durante el período de tiempo en las circunstancias normales de producción, VOCNP
(en horas reales) para la *E eficiencia y *utilización reales del factor considerado.
Esta capacidad no es inamovible, sino que puede ser aumentada o disminuida, lo implica
trabajar con aumentos del coste unitario productivo, por lo que en un principio a la empresa le
interesará ajustarse a su capacidad disponible, calculada para circunstancias normales de
producción.
También definíamos la carga como la cantidad de producto por unidad de tiempo que se exige
a un proceso en un momento determinado, es decir la cantidad de trabajo que hay que realizar
en un centro o linea de producción durante un determinado período de tiempo.
Recordemos que sí la carga es superior a la capacidad, el proceso no puede operar del modo
deseado, y es lo que se conoce como sobrecarga. Los recursos que limitan la capacidad y,
por tanto, originan la sobrecarga se denominan cuellos de botella y son, en un principio, lo
primero que hay que detectar y gestionar adecuadamente.
Las instalaciones.
19
GEST ÓN o¡;_
Los productos.
Los procesos.
Los trabajadores.
Una relación carga-capacidad igual o mayor que 1 produce un retraso creciente y permanente
de la producción. Cuando se acerca a la unidad, lo más probable es que se produzcan cuellos
de botella y largas colas de espera, con lo que los ciclos de fabricación se alargan. Es
inevitable que la utilización de la maquinaria no sea del 100 % . Si los costes de inventarios son
altos, hay que conseguir que la relación carga-capacidad se optimice y sea relativamente baja.
Todas las técnicas de planificación de la capacidad basan su actividad en los tiempos de carga
que genera la obtención de los productos o componentes en los centros de trabajo, los cuales,
a su vez, dependen de las operaciones que conlleven.
Además, estos elementos condicionan también el tiempo de suministro, un aspecto básico para
establecer una periodización de las cargas calculadas.
El grado de detalle con el que se han de establecer las necesidades de capacidad es diferente
en cada uno de los niveles contemplados, siendo más específico a medida que se desciende
en la escala.
Por ello, las actividades de planificación de la capacidad se desarrollan paralelamente a las del
plan de producción, de tal forma que se establece una conexión entre los diferentes niveles que
indican la correspondencia entre la capacidad requerida y la capacidad disponible.
20
GESTIÓN D
objeto determ inar las necesidades de capacidad para desarrollar el plan agregado de
producción a medio plazo y con un grado de agregación de familias , utilizando períodos
men suales o trimestrales y abarcando grandes unidades prod uctivas.
Para establecer las necesidades por período para ese programa se usan técnicas como:
El nivel de detalle es bastante alto. Se parte de los componentes de fabricación (no de los
productos finales) para analizar pequeñas unidades productivas (incluso una máquina en
concreto) .
Para ello, hay que conocer los pedidos planificados, que son el punto de partida.
Esta técnica es capaz de determinar período a período (normalmente, semana a semana) , las
cantidades necesarias de cada recurso para hacer frente al plan de materiales. La comparación
de las necesidades con las disponibilidades permitirá establecer sobrecargas o subcargas y las
medidas correctoras, así como modificar el plan de materiales hasta que sea factible .
Para finalizar con la planificación de la capacidad será necesario aplicar las técnicas de carga
finita o de carga infinita.
Para obtener un mayor detalle se emplearían estas técnicas, que actúan en el corto plazo (de
varios días a semanas) y se solapan con la gestión de talleres. Realmente, lo que consiguen en
ambos casos es programar operaciones, lo que ocurre es que en las técnicas de carga infinita
se planifican simultáneamente a la capacidad.
Las de carga finita, aunque parten del plan de materiales, deben ser consideradas como
técnicas de programación de operaciones más que como técnicas de planificación de
capacidad, ya que constituyen en mayor medida un método para programar órdenes de trabajo
que se van asignando a diferentes unidades productivas, por orden de prioridad y por período
de tiempo, hasta que la capacidad disponible se quede cubierta, independientemente de que
se cumpla el plan de pedidos .
21
GESTIÓN DE
Las técnicas de carga infinita también están enfocadas hacia la programación de operaciones,
pero en realidad actúan con capacidad flexible. Programan las operaciones en los centros de
trabajo con el objeto de cumplir fechas de entrega del plan de materiales, previamente validado
en términos de capacidad por crp. Por lo tanto, estas técnicas actúan con capacidad flexible y
no infinita.
Teniendo en cuenta las prioridades existentes, se establecerán los momentos en que han de
entrar o salir de los centros de trabajo, para los que se ha determinado la capacidad
previamente. Esto se expresa de forma gráfica mediante la lista de expedición o del gráfico de
Gantt.
Tal como hemos señalado, este nivel de detalle corresponde más a una programación que a
una planificación propiamente dicha de capacidad, por ese motivo, y dadas las limitaciones del
presente curso, esta última etapa no será desarrollada en éste.
Por ello, para determinar la carga generada por el lote en cuestión en cada uno de ellos, habrá
que considerar cuáles son las operaciones que es necesario realizar y en qué centros de
trabajo se llevarán a cabo.
Con las rutas y los datos sobre el tiempo de ejecución y preparación de una operación se
define este tiempo de carga unitario de cada operación en los distintos centros de trabajo.
Con este dato se calcula el tiempo de carga de cada artículo en cada centro de trabajo, y al
tener en cuenta el tamaño del lote de pedido, también se puede calcular la carga provocada
por dichos artículos.
22
GESTIÓN O
La subcontratación.
A la hora de optar por alguna de las distintas alternativas, existen una serie de factores que hay
que tener en cuenta y que dependerán de las circunstancias concretas que se presenten en
cada caso como, por ejemplo, las políticas empresariales, los factores del entorno, etc.
Las técnicas que se van a emplear vendrán condicionadas por un adecuado análisis de costes
y beneficios, teniendo en cuenté! que a mayor precisión. mayor coste.
Normalmente, se hace coincidir la distribución en períodos de los planes de capacidad con los
de producción, aunque no siempre tiene que ser así, ya que a veces existirán importantes
cambios futuros que harán que las decisiones se ajusten a un período menor para llevarlas a
cabo.
Otro aspecto es la flexibilidad de la capacidad de las unidades productivas que hay que
planificar y controlar. En empresas con procesos caracterizados por la utilización intensiva de
equipos de capacidad poco flexible, el uso y el aprovechamiento se vuelve vital y los aumentos
requieren mucl10 tiempo e implican un incremento del coste.
Por otra parte, los procesos dominados por la utilización intensiva de mano de obra tienen una
capacidad más flexible y las medidas de aumento necesitan menos tiempo de implementación
y menos costes.
La complejidad de los procesos, la variedad y cantidad de artículos y las rutas han de tenerse
en cuenta a la hora de gestionar la capacidad .
Por otra parte, equilibrar la capacidad y la carga se hace más difícil al disminuir el grado de
fiabilidad de las previsiones y al aumentar la desagregación , siendo especialmente relevante en
empresas que trabajan sobre pedido.
Las variaciones en el mix causan desajustes frecuentes y poco previsibles en la capacidad a
corto plazo que se intentan paliar con medidas transitorias como las anteriormente
mencionadas. En estos casos, el diseño del sistema debe ser flexible.
Hay que señalar que el control de los tiempos de suministro y de la capacidad disponible del
sistema se hace imprescindible en las replanificaciones.
Esto ha de ser tenido en cuenta al diseñar el sistema. No es lo mismo una empresa que
suministra a otras que una empresa que produce bienes de consumo. En las primeras, un
desajuste de capacidad que produzca un retraso en las entregas puede llevar a parar las
producciones de sus clientes, mientras que en la empresa que produce bienes de consumo
23
GESTIÓN
probablemente sólo cree una insatisfacción individual al no poder disfrutar el bien cuando
estaba previsto.
Por ello, aunque cualquiera de los dos casos no resulte deseable, es peor el primero que se ha
descrito, pues se requiere mayor exactitud y cuidado en la planificación y control de la
capacidad.
Las etapas de la planificación, tal como señalan Monllor y Peláez (2002) , son las siguientes:
1. Previsión de la demanda.
5. Decisión y ejecución.
El objetivo final consiste en responder a las preguntas: ¿cuánta capacidad industrial adicional
debe proporcionarse?, y ¿cuándo ha de proporcionarse? ·
La preparación del trabajo, o lo que es lo mismo, cómo se secuenciarán las operaciones para
cada orden de artículos que hay que fabricar, depende de si fabricamos artículos estándar, en
cuyo caso no necesita repetirse cada vez; o si se realiza sobre pedido, en cuyo caso se
constituye como una labor imprescindible.
Como hemos visto en la unidad didáctica anterior, al diseñar el plan de producción de ciertos
procesos, una de las políticas que se seguía era la de nivelar con capacidad; bien con horas
extraordinarias, con recursos (personal) o recurriendo a subcontrataciones externas.
Sin tener en cuenta los inventarios como niveladores, los stocks de seguridad y, en general,
todo lo relativo a la gestión de existencias, podemos decir que la gestión de la capacidad se
limitaría al estudio de las producciones, subdivididas entre regulares (en horario laboral) y
extras (fuera de éste), como ya hemos visto al trazar el plan maestro de producción.
24
GESTIÓN D
Una vez determinadas todas las máquinas y el personal disponible, para gestionar la capacidad
de la unidad productiva hay que detectar los cuellos de botella, y en el caso de las
operaciones se consumirán más recursos, es decir, personas, máquinas y tiempos.
Esto constituye la teoría de restricciones (Toe), cuyo desarrollo es la base del libro La Meta
de Goldratt (1993).
Si aplicamos la teoría de restricciones, por ejemplo, a la maquinaria tomada como recurso, este
estudio podemos realizarlo utilizando una tabla como la que describimos a continuación. En
ella, cada input representa una máquina con una capacidad de producción demostrada, los
output, que son las unidades fabricadas y el porcentaje de ocupación como cociente entre las
unidades producidas por cada input entre los output totales , es decir, la fabricación total de ese
producto en cuestión.
La ocupación del proceso es la producción del cuello de botella entre la producción máxima del
recurso aislado.
Una vez determinado el cuello de botella para ese proceso, la inversión en aumento de la
capacidad del cuello de botella siempre es capaz de generar producción adicional y, por tanto,
puede ser rentabilizada por la venta de ésta. Sin embargo, la inversión en un recurso que no es
cuello de botella sólo puede ser rentabilizada si produce reducciones de coste para la misma
producción.
Anteriormente hemos visto que una de las limitaciones de los MRP en lo referente a la
planificación de la producción es que no tiene en cuenta la disponibilidad de los recursos
necesaria para llevar a cabo las órdenes de producción sugeridas. Por eso, en ocasiones
aparecen órdenes de producción que no se pueden realizar, lo que lleva a cuestionar la
eficacia de los resultados de la planificación.
Así que, una vez establecido el qué, cuánto (en qué cantidad) y el cuándo (en qué momento)
deben producirse y comprarse los materiales; entonces se presenta el problema de gestionar la
capacidad productiva disponible para realizar los planes de producción sugeridos por el MRP
De esto se ocupan los sistemas MRP 11 (Manufacturing Resources Planning), aparecidos en los
años ochenta. Es por esto que en ocasiones a estos MRP se les denomina de capacidad finita,
en contraposición a los sistemas MRP originales, considerados con capacidad infinita.
25
GEST ÓN O
Plan maestro de
producción
Control de producción y
compras
El contraste entre la capacidad disponible para cada centro de trabajo y la carga resultante del
conjunto de órdenes de fabricación planificadas en un horizonte temporal determinado, nos
puede aconsejar tomar medidas correctoras respecto a la forma de llevar a cabo las órdenes
de producción planificadas, lo que puede acarrear decisiones que impliquen la modificación de
la capacidad proyectada para los diferentes centros de trabajo, como el cambio de rutas, el
cambio de fechas de órdenes de producción o, incluso, las subcontrataciones.
Hasta ahora hemos hablado del término capacidad y de que su medida se realiza en términos
de unidades y tiempo. Sin embargo, aún no hemos hecho referencia al cómo se obtienen esos
tiempos en la práctica.
Este será el objetivo del estudio del siguiente apartado final con el que daremos por confluida la
presente unidad didáctica .
26
GESTIÓN O
El análisis y critica de las operaciones hay que realizarlos controlando los siguientes puntos:
Materiales: hay que comprobar si los proveedores entregan los materiales en las
condiciones adecuadas (plazos, calidades y cantidades) y si son aprovechados al máximo,
reduciendo ;:il mínimo los sobrantes o reciclándolos.
Transporte interno: hay que averiguar si se puede reducir el número de transportes con
una adecuada disposición de máquinas, combinando operaciones, o si se pueden utilizar
gravedad o algún tipo de contenedor móvil que los dote de más velocidad .
Pero, antes de continuar, es necesario definir lo que se denomina plazo de ejecución o /ead
time. Es el tiempo necesario para realizar una o varias operaciones, y habitualmente se
relaciona con el tiempo que transcurre desde que se recibe el pedido hasta que el articulo está
disponible para su uso.
De todos los tiempos mencionados, sólo el de operación proporciona valor añadido al producto,
los demás son un gasto, por lo que tienen que eliminarse o limitarse.
27
GESTIÓN D
Para ello se utilizarán los cursogramas, que son hojas donde se refleja el diagrama de flujo de
los distintos procesos, a través del desglose de funciones y de la asignación de tiempos a cada
una de ellas.
De esta forma distinguimos las operaciones, las acciones que comprenden y los tiempos
asignados, medidos y corregidos con coeficientes de corrección a cada una de ellas. Así,
podemos identificarlos y, en su caso, modificar los procesos para reducir los distintos tiempos
asignados.
Esto nos permitirá, posteriormente, con base en dichos tiempos de producción y contando con
una serie de recursos, planificar la capacidad productiva de las plantas.
Las técnicas encaminadas a racionalizar la mano de obra, es decir, los métodos de trabajo,
requieren un conocimiento práctico de las operaciones. La adquisición del conocimiento teórico
está limitada. Sin embargo, podemos abordarlo mediante la explicación de los distintos gráficos
de descomposición del conjunto de operaciones en tareas más sencillas.
Aplicar los adelantos de la tecnología a los procesos mejora la productividad. También es cierto
que, a un mismo nivel tecnológico, las empresas que realizan estudios de racionalización de
las operaciones obtienen mejores resultados que aquéllas que no los aplican.
Los estudios de racionalización van encaminados, por una parte, a mejorar las operaciones
mediante un estudio previo de los métodos de trabajo , eliminando aquéllas que no
proporcionan valor añadido al producto. Pero, por otro lado, permiten optimizar las operaciones
que sí lo añaden . Esto se realiza con un estudio de tiempos.
Sin embargo, el empleo de esta técnica no es adecuado para todas las labores realizadas en la
empresa.
Existen trabajos donde los perjuicios ocasionados superan los beneficios obtenidos al utilizar
esta técnica, por ejemplo, los trabajos creativos, los correspondientes al personal indirecto, y
los que entrañan riesgo y fatiga .
Conocer mejor el desarrollo de las tareas, lo que permitirá una asignación más eficientes
de los recursos a las operaciones.
Mejorar la calidad, ya que de las distintas formas de realizar una determinada tarea
conviene saber cuáles son las que aumentan la calidad del producto.
28
GESTIÓN D
En principio, el operario es el que mejor conoce los problemas de una tarea, ya que la ha
repetido muchas veces, y por ello resulta fundamental conseguir su colaboración. El registro se
puede realizar siguiendo distintos métodos que veremos posteriormente.
La otra cara de los métodos de trabajo son los tiempos. Se pueden definir como las técnicas
aplicadas para conocer la duración de una determinada tarea, realizada por un operario
cualificado y siguiendo las pautas de actuación preestablecidas.
Por lo que:
La tarea que hay que medir debe haber sido mejorada previamente siguiendo un estudio de
métodos .
La tarea debe estar predefinida y debe ser conocida por el operario a medir.
Debemos conocer los tiempos para imputar a los costes de cada uno de los productos en
mano de obra, consumibles y maquinaria.
También necesitamos conocer el rendimiento de la mano de obra y poder, en los casos que
corresponda, pagar incentivos.
Tenemos que poder planificar el trabajo en los distintos centros de producción y valorar por
comparación los distintos métodos.
En cuanto a los tipos de mediciones de tiempos, es importante decir que existen varias
formas de recoger y calcular los tiempos de duración de las distintas tareas.
Consiste en anotar la duración real de la tarea con un cronometrador presente durante todo
el tiempo de ejecución de ésta.
En esta técnica se emplea como elemento fundamental el cronómetro . Hay dos maneras de
manejarlo :
29
GESTIÓN D
Con reposición a cero: el cronómetro retorna a cero cada vez que se completa la
medición de la tarea. Se emplea para tareas de duraciones largas donde el tiempo
perdido en la bperación de vuelta a cero es despreciable en comparación con el tiempo
total de la tarea.
Hay que matizar que el operario que cronometra ha de ser un trabajador adiestrado, ya que
las medidas tomadas se referirán a un individuo y será necesario establecer unos tiempos
aplicables a un operario considerado «normal», que es el prototipo general para ese puesto
de trabajo, tanto en cuanto a la capacidad física como en cuanto al adiestramiento.
Esta medición se hace de acuerdo con una magnitud denominada actividad, desempeño
o ritmo, que trata de puntuar la velocidad con que se ejecuta un trabajo.
Al X T1 = A2 X T2
El objetivo que se persigue es conocer el tiempo que una persona normal tardaría en
ejecutar una tarea.
30
Ejemplo
N.0 de toma 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Actividad 105 110 110 95 100 100 105 95 110 95 100 90 100 105 105 100 115
Tiempo 31 27 25 31 28 29 31 29 26 30 28 33 31 29 29 30 27
Agrupamos los datos anteriores por actividades. Esta agrupación corresponde a una
interpretación de la dispersión de los resultados, es decir, si los resultados se hallan
reunidos alrededor de un valor central dibujando un perfil de campana de Gauss invertida,
será útil disponerlos así para confirmar que las medidas son coherentes y obedecen a un
procedimiento adecuado del cronometrador. Si ocurriera que las medidas estuviesen muy
dispersas, habría que cuestionarse si la manera en la que han sido tomadas es la correcta.
Puede que el error se encuentre en que el cronometrador no ha sabido concretar el
principio y ei finai de ia tarea o calificar adecuadamente la actividad. En ese case es
necesario repetir las mediciones o buscar otro cronometrador con mayor experiencia en los
trabajos que se están midiendo.
Este no es el tiempo que debe considerarse como ejecutable por toda persona ya que,
además, hay que tener en cuenta las condiciones que rodean al desarrollo del trabajo:
circunstancias ambientales (ruido, temperatura, humedad, iluminación, etc.) , circunstancias
del trabajador (repetitividad, necesidades fisiológicas, cargas excesivas, sexo, etc.),
circunstancias de la tarea (trabajos peligrosos, esperas en trabajos limitados por máquinas,
etc.), etc. Esas circunstancias se tienen en cuenta añadiendo los suplementos, que son
correctores para modificar las medidas, normalmente mediante su incremento.
Si, por ejemplo, aplicamos suplementos al ejemplo anterior de un 8 % por ruido elevado, un
4 % por necesidades fisiológicas, el tiempo de ejecución anterior de 29,65 se modifica con
la siguiente fórmula:
31
GESTIÓN O
Donde:
n es la muestra inicial.
T se corresponde con los valores medidos de la muestra inicial.
j N = 4*(17*14424-(494)2)/0.052*(494)2=7,68=8
Lo que indica es que en este caso hubiesen bastado ocho medidas para afirmar que la
verdadera medida del tiempo del trabajador al que hemos hecho el control se encuentra en
el intervalo 29,65+1,482, donde 29,65 es la media de los tiempos normales con
suplementos y el 5 % de 29,65 es 1,482.
En consecuencia, este intervalo varía entre 28, 158 y 31, 122. La realidad del tiempo de
ejecución se encuentra en este intervalo con un 95 % de acierto.
Medición estadística:
El primer paso que hay que dar para llevar a la práctica este método es seleccionar la
muestra de la manera más aleatoria posible. Una manera es dividir el horario de trabajo en
minutos. Por ejemplo, si es de 8:00 a 17:00, tiene un total de nueve horas que supone
quinientos cuarenta minutos. Posteriormente se elige un grupo de números aleatorios (de
cualquier tabla de números aleatorios), tantos como medidas se quieran hacer.
32
GESTIÓN D
Los números aleatorios se encuentran entre O y 1. Todos estos números tienen la misma
probabilidad.
A la hora de escoger, se toma un grupo de ellos seguidos , uno más que las medidas que se
quieran realizar:
Si , por ejemplo, el número de medidas que queremos realizar es dos, cogemos tres
nú meros aleatorios . Por ejemplo los tres prim eros de una fila (0,41795264, 0,33798304
y 0,64484914) .
Recortamos esos números a sus dos primeras cifras, 0,41; 0,33; 0,64.
O, 74/1 ,38=0,536
1,38/1,38=1
Por lo tanto , la primera medición hay que hacerla en el minuto 540*0,297=160 contado
desde las 08:00 horas. La segunda medida en el minuto 540*0,536=289 contado desde las
08:00. Si alguna medida tocara en la hora de mediodía dedicada a la comida no se
considera y se continúa el cálculo. El mismo sistema podría extenderse a un mayor número
de medidas .
Ejemplo
Programamos 60 tomas distribuidas en una semana . Una vez concluidas éstas, los
resultados han sido los siguientes:
La cantidad de veces que el operario estaba dedicado a esa tarea fueron 55, y en 15
ocasiones realizaba otros trabajos.
El tiempo total de ejecución fue de 57 horas. En cuanto a las actividades, los resultados
han sido los siguientes :
33
GESTIÓN D
Por lo tanto, el tiempo normal de ejecución de ese trabajo será el tiempo *actividad/
actividad normal 42.74*73,08/100=31,24 horas.
Derivados de los dos métodos anteriores tenemos la aplicación de los valores tabulados.
Este método consiste en aplicar valores contenidos en tablas referidos a la duración de ciertos
trabajos elementales. Si el trabajo estudiado se compone de una sucesión de tareas
elementales, sumando los tiempos requeridos para cumplimentar cada una de ellas
obtendremos el tiempo total.
Una variedad del método anterior es la que consiste en aplicar otras partes del proceso valores
previamente cronometrados. Se emplea cuando las tareas cuya duración queremos conocer no
están tabuladas, por lo que se requiere un procedimiento previo de estudio mediante cualquiera
de los métodos anteriores para ser aplicado en otras unidades productivas.
Los métodos que impliquen medición directa requieren la presencia física del
cronometrador, lo que influye en el comportamiento del trabajador cronometrado, que
puede ralentizar su ritmo para que los datos tomados indiquen luego un tiempo holgado.
Sin embargo, y obviado esto, la ventaja del método radica en su precisión, ya que los
resultados de las medidas, al ser directas, están obtenidos tal y como ocurren en la
realidad .
Por lo tanto, estos métodos se utilizan en trabajos en los que las medidas directas no son
de fácil aplicación, o no son posibles, como sucede en los trabajos indirectos.
Los métodos de aplicación de valores tabulados tienen las ventajas e inconvenientes de los
anteriormente citados, puesto que derivan de ellos (estructurales o directos).
Hay que tener un cuenta que la manipulación de las máquinas por parte de un operario puede
ser realizada de forma síncrona, es decir, el trabajador atiende sucesivamente y con la misma
cadencia a cada una de las máquinas.
El número de máquinas que puede atender un operario en condiciones síncronas viene dado
por la siguiente fórmula:
34
GESTIÓN D
(N x Taop) + m
Taop + Tpop
Donde:
Respecto al registro y seguimiento de las operaciones, existen varias maneras de llevar estos
procesos a cabo:
Este tipo de diagrama se efectúa sobre un plano en el que se sitúan las máquinas a escala
y se traza la línea que seguirá el producto determinando la secuencia de sus operaciones.
Diagrama de operaciones:
En estos diagramas se deben incluir todos los productos necesarios y las operaciones son
numeradas para conocer el orden en que se tiene que realizar. Es normal situar al lado de
cada uno de estos símbolos los tiempos necesarios para realizar la tarea a la que hacen
referencia .
Las distintas líneas colaterales se unen con la principal en aquel punto donde se incorporan
al producto fundamental.
35
GESTIÓN D
Inspección Movimiento
Proceso u Demora
operación
Almacén
Diagrama de flujo:
Los diagramas de flujo de proceso son más detallados que los anteriores, e indican todos
los movimientos de los materiales.
Se emplean para eliminar los tiempos improductivos, las esperas y los transportes con sus
costes asociados, como ya hemos mencionado con anterioridad.
Los símbolos utilizados, además de los empleados en los diagramas de operaciones, son:
36
GESTIÓN D
Tablero Chapa
lnspeccíón de tableros y chapas
Almacén de tableros y chapas
Corte de
tableros
Corte y preparación de
chapa
Encolado
Prensado
Chapado de cantos
.· Taladrado
Lijado de caras
Inspección de componentes
Cajones, herr~~ ~
etc. '
* Almacén de componentes, cajones,
herrajes, etc.
Montaje
Control de
calidad
Embalado
• .Gráfico PERT:
'
37
GESTIÓN D
En producción, éste resulta un dato interesante, ya que al conocer cuánto debe durar un ciclo
de producción, se puede deducir la productividad de ese proceso.
• En función de su repetición:
Tareas esporádicas, que son las que surgen de manera aleatoria en cualquier ciclo.
Tareas regulares, que son las que se repiten en todos los ciclos de producción .
Pueden, a su vez, clasificarse en periódicas si se repiten cada cierto número de ciclos
fijo . El factor de frecuencia es el inverso del número de ciclos en que se repiten las
tareas.
Por ejemplo, si el número de ciclos que se repite una tarea es 1O, el factor de
frecuencia es 1/1O=O,1.
Tareas hechas por el hombre, bien sean a máquina parada, es decir las hechas sin
intervención de la maquinaria, o cuando ésta está parada; o bien realizadas con la
máquina en marcha, en caso contrario.
• En función de su duración:
Las tareas que forman parte del ciclo productivo son las realizadas a máquina parada y las
denominadas «tiempo máquina», pero no se incluyen las de máquina en marcha.
Ejemplo
1. Recoger 100 piezas del almacén y transportarlas al puesto de trabajo Tnormal d op 12 min.
Suplemento 7 %.
38
GESTIÓN D
6. Verificar las medidas de la pieza hecha anteriormente mientras la máquina hace el trabajo .
=
Tn op 3,5 min. Suplemento 5 %.
Periódicas: 1, 2, 8, y 9. 2 y 8 se repiten cada 100 ciclos (cada 100 piezas) , por lo que el
factor de frecuencia es 1/100, mientras que la 9 se repite cada 1000 piezas, por lo que su
facto¡ de fíecuencia es 1/1000.
La tarea 5 está hecha sólo por la máquina, por lo que es una tarea denominada «tiempo
máquina ».
En el ciclo de producción no entra la tarea 6 por estar realizada con la máquina en marcha . Por
otra parte, las tareas 1, 2 y 8 contribuyen a la duración de la tarea con la centésima parte de su
duración y la tarea 9 con la milésima .
39
GES
Pero, como ya vimos que la tarea 6 se realiza con la máquina en marcha , no entra a formar
parte del ciclo de producción , quedando:
La productividad del proceso será igual a la cantidad de ciclos realizados en un cierto tiempo:
Productividad = 1/ciclo.
Expresándolo en horas:
Uno de los problemas que aparecen en las líneas de montaje de procesos de flujo continuo
es la asignación del número de recursos necesarios para que todas las estaciones de
trabajo realicen la operación en el mismo tiempo.
La capacidad productiva de la línea queda limitada por la estación de trabajo más ienta.
Ejemplo
40
GESTIÓN O
La columna de tiempo de espera indica que, como consecuencia de la operación más lenta,
el resto deba esperar. Por cada unidad producida, el tiempo de espera es de 29,7 minutos.
Si un controlador de tiempos ahorrara 1,68 minutos en la operación más lenta (la cuarta),
de 7,68 minutos pasaríamos a 6, con lo que los resultados habrían sido:
Consideremos que queremos obtener sobre 350 unidades/día, sobre la base de la jornada
laboral de 8 horas (480 minutos). Esto daría como resultado 350/480 = 0,73 piezas/minuto,
o lo que es lo mismo, 480/350 = 1,37 minutos/pieza.
Tomando como ejemplo la operación 1, un operario emplea 2,5 minutos por pieza, luego,
para hacer una pieza en 1,37 minutos, harán falta 1,8 operarios, es decir 2. Repitiendo el
procedimiento para todas las operaciones obtenemos los siguientes datos :
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Realizando ahora las cuentas con los nuevos recursos:
La operación 2 es ahora la que limita la capacidad máxima que es posible obtener. Como
=
se realiza en 1,38minutos/pieza, en 480 minutos se producirán 480/1 ,38 348 piezas.
Los tiempos de carga totales de cada pedido en cada centro serán el elemento de
referencia que se deba considerar, con el fin de minimizar la suma.
Esta forma de operar se supone que está asociada a la consecución del menor coste, lo
que implica asumir que el coste por hora extra en cada centro de trabajo es exactamente el
mismo y que el porcentaje de defectos/desperdicios no variará en función del centro. Dado
que los costes de una operación varían , el elemento que serviría de referencia sería el
coste total de cada uno de ellos, siendo el resultado de su suma lo que habría que
minimizar.
Las técnicas empleadas son diversas. En esta unidad didáctica abordaremos la de los
gráficos de carga. Con esta técnica se trata de ir probando las distintas soluciones, viendo
los tiempos o costes que generan y la capacidad que requieren, intentando llegar a una
solución factible con el menor coste o tiempo.
Como éste es el objetivo perseguido, se comenzará asignando cada uno de los trabajos al
centro que menor tiempo o coste requiera par su elaboraci ón . Ésta sería sin duda la
asignación óptima, pero habrá que comprobar si es factible, calculando la carga generada
en cada centro para elaborar los trabajos que se comparará con la disponible de éstos para
el período considerado , determinando las sobrecargas y subcargas, reasignando los
trabajos desde los sobrecargados a los subcargados.
Este método tiene el inconveniente de que si los centros de trabajo , operaciones y pedidos
aumentan sólo un poco, este procedimiento se vuelve muy complejo , más aún si los
pedidos pueden partirse y asignarse a varios centros.
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GESTIÓN D
Ejemplo
Tenemos una empresa, con cinco pedidos para un período determinado de tiempo que
pueden ser elaborados en tres centros de trabajo, con tiempos tn y costes de obtención Cn
por unidad de articulo, tal y como figura en la tabla.
Viendo los Ct y los Tt necesarios para desarrollar cada pedido en cada centro de trabajo:
en los pedidos 1 a 4, la mejor instalación desde el punto de vista del coste, coincide con la
mejor desde el punto de vista del tiempo, no ocurriendo lo mismo para el 5.
Como hemos dicho, para la obtención de la solución inicial, se asignará cada pedido al
centro en el que suponga un menor coste total.
CT1 1 4
CT2 2
CT3 3 5
25 50 75
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GEST ÓN D
Sin embargo, esta asignación no es factible ya que el pedido 4 rebosa la capacidad del CT1
y el 5 la del CT3 y, por otra parte , en el centro de trabajo 2 hay capacidad ociosa. Es
posible realizar una reasignación moviendo los pedidos entre los centros de trabajo, de
modo que las capacidades queden niveladas y tengan el mínimo coste posible.
CT1 1 5
CT2 2 4
CT3 3
25 ~ so : 75
• La secuenclaclón: '
Ejemplo
Supongamos que han de realizarse los pedidos P1 y P2, pasando ambos por CT1 (en
primer lugar) y por CT2 (en segundo lugar) .
CT1 CT2
P1 3 3
P2 5 2
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GESTIÓN D
Las dos posibles opciones de secuenciación aparecen en los gráficos de carga. En ellos se
aprecia cómo la diferencia de tiempo total de procesamiento se debe al distinto tiempo de
ociosidad de CT2 en cada caso.
CT1 1 2
CT2 1 2
5 10 15
CT1 2 1
CT2 2 1
5 10 15 :
Fase 1:
De entre todos los pedidos, se escoge el que presente el menor tiempo de toda la tabla,
independientemente de si el tiempo pertenece a cualquier máquina (M1 o M2).
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GES IÓN D
• Fase 2:
Fase 3:
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GESTIÓN D
CONCLUSIONES
En esta unidad didáctica hemos visto cómo a partir del plan de producción se fijaban unas
necesidades a medio plazo de recursos, tanto de materiales como de otros elementos
productivos (mano de obra y maquinaria). Su gestión deficiente generaba, por una parte, un
coste de mantenimiento o de ruptura (en el caso de la existencia o no de artículos en stock) y,
por otra , la infrautilización de recursos o su encarecimiento .
El estudio del programa maestro de producción dirigió nuestro análisis hacia una etapa de
programación detallada, en cantidades y momentos de tiempo, de los componentes que
integraban los distintos productos, y hacia el estudio de una planificación detallada de la
capacidad requerida por esos productos en cada centro de trabajo.
donde un punto de partida era la clasificación ABC de productos, que dada la limitación y
enfoque del presente curso no constituían uno de los objetivos de éste.
Sin embargo, pudimos comprobar que estos métodos se ajustaban perfectamente a las
empresas comerciales donde no existía transformación.
En el caso de demanda dependiente, así como en los casos donde la gestión de los distintos
recursos (materiales y capacidades) había de hacerse de forma coordinada , estos métodos se
convertían en inadecuados y esto sucedía, por ejemplo, en empresas fabricantes en las que la
misma materia prima o el producto semielaborado formaba parte de los distintos productos
terminados.
En este caso , vimos cómo la gestión se realizaba basándose en la técnica MRP, a través de la
cual, partiendo del producto final, se iba desglosando éste en sus numerosos componentes,
dando lugar a distintos niveles hasta llegar a la materia prima, determinándose no sólo los
productos y las cantidades requeridas, sino también el momento en que dichas cantidades eran
requeridas. Por ello se hacía vital el control y ajuste continuo del registro de los Inventarios.
Comprobamos cómo el MRP era en definitiva, una técnica de demanda dependiente que
utilizaba listas de materiales, inventarios, recepciones esperadas y el programa maestro de
producción para determinar necesidades de materiales.
Esta planificación tendría su punto final en estos sistemas de capacidad ilimitada, si no fuese
porque en la realidad estamos limitados por recursos de capacidad limitada.
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GESTIÓN O
generada por el lote en cuestión en cada uno de ellos habría que considerar cuáles son las
operaciones que se deberían realizar y en qué centros.
En esta unidad didáctica vimos cómo con las rutas y los datos sobre el tiempo de ejecución y
preparación de una operación se definía el tiempo de carga unitario de cada operación en los
distintos centros de trabajo. Con este dato se calculaba el tiempo de carga de cada artículo en
cada centro y, al tener en cuenta el tamaño del lote de pedido, la carga provocada por ellos.
Por ese motivo, al incluir la ruta que habían de seguir los distintos productos y la capacidad de
los distintos centros de trabajo, ampliábamos la funcionalidad del sistema, pudiendo así
gestionar los centros de trabajo, y, en caso de que resultara necesario, lanzar órdenes de
producción o compra, lo que constituía una verdadera programación de la producción.
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GES IÓ
BIBLIOGRAFÍA
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