Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
La Gerencia Estratégica de Costos y La Generación de Valor en Las Empresas
La Gerencia Estratégica de Costos y La Generación de Valor en Las Empresas
Resumen
Introducción
Ante esto las organizaciones están cada vez más preocupadas por hacer más
productivos sus recursos y generar de esta manera valor para los accionistas. Sin
embargo a pesar de los grandes esfuerzos que realizan no han logrado aún ser
productivas en su operación. Algunos estudios realizados en las empresas
mexicanas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores, muestran que una gran
mayoría de estas destruyen valor2, este resultado es coincidente con el estudio
realizado por Stern Stewart 3 en el cual calculó el EVA4 para 108 empresas5 que
cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores para el año 1999, de las cuales sólo 16
arrojaron un EVA positivo. Demostrando que la mayoría de las empresas (85%) no
generaron valor sino que están destruyendo valor.
1
Profesora Investigadora UAEH, Tutora del Programa de Posgrado en Ciencias de la Administración, FCA,
UNAM.
2
El estudio completo puede consultarse en: Saavedra (2002).
3
Firma de Consultoría especializada en EVA.
4
EVA por sus siglás en inglés: Economic Value Added, esta marca esta patentada por la firma de consultoría
Stern Stewart, Co. La técnica de Valor económica agregado mide la generación o destrucción de valor de una
empresa.
5
Esta información se encuentra en: http://www.sternstewart.com . 2000 Stern Stewart Perfomance Ranking
México
Una de las razones de esta situación se atribuye a que no existe una consistencia
entre los objetivos estratégicos de las mismas y los objetivos operacionales. Por
esta razón se hace necesario realizar un análisis acerca de la gerencia
estratégica de costos, sus elementos, sus objetivos y su relación con la
generación de valor para el accionista, medidos en términos del valor económico
agregado.
6
Govindarajan Vijay y Shank John (1995). Gerencia Estratégica de Costos. Colombia: Norma, p. 15.
7
Costeo ABC, por sus siglás en inglés: Activuty Based Costing. Es el sistema de costos en el cual los costos
indirectos son asignados de acuerdo con las actividades que se realizan para generar los bienes o servicios. El
alcance completo de ABC incluye las actividades de todos los procesos principales del negocio; sin embargo,
puede iniciarse con las actividades de fábrica para obtener información para efectos financieros y luego pasar
con las actividades de los demás procesos para obtener información para toma de decisiones gerenciales.
8
Porter Michael (1992). Ventaja Competitiva. México: Cecsa, p.22
Respecto del concepto de posicionamiento estratégico es necesario señalar
que de acuerdo con este, el análisis de costos puede variar sensiblemente, según
la manera de competir que haya elegido la empresa. De acuerdo con Porter 9 una
empresa puede competir, bien sea teniendo costos bajos (Liderazgo en Costos), o
bien ofreciendo productos de superior calidad (diferenciación de productos). Esto
puede verse claramente en el cuadro siguiente:
Cuadro 1
Importancia del análisis de Definitiva para el éxito Hecho con frecuencia sobre
costos de marketing bases informales
Fuente: Govindarajan Vijay y Shank John (1995). Gerencia Estratégica de Costos. Colombia:
Norma, p. 23.
9
Porter Michael (1992). Op. Cit. p. 25
creciente y de mercado dirigido, el cuidado especial prestado a los costos de
ingeniería de fabricación puede ser menos importante.
Así pues las empresas compiten en el mercado ya sea con base en el precio de
sus productos o servicios (Liderazgo en costos), o bien, con base en la
diferenciación.
Para las que compiten en un mercado de alta competencia en precios, es
fundamental contar con información precisa sobre el costo de ventas para
determinar precios de venta, justificar inversiones de capital, eliminar o abrir líneas
de productos y centros de distribución, promover el desarrollo de nuevos
productos y buscar reducciones de costos, entre otras actividades, que le permitan
mantenerse competitivos en el mercado y que a la vez generen las utilidades
objetivo para el negocio.
Los niveles de interrelación del ABC y la GEC se hacen más nítidos, si se realiza
un examen sobre las causales de costos10, frecuentemente se acepta el hecho
de que los costos son causados o impulsados por muchos factores, los que se
interrelacionan en forma compleja. Por lo tanto entender el comportamiento de los
costos significa comprender la compleja reciprocidad del conjunto de las causales
de costos que funcionan en una situación determinada.
En la contabilidad gerencial tradicional, el costo es básicamente función de una
sola causal de costos: el volumen de producción. En la GEC, el volumen de
producción como tal se considera que capta muy poco de la riqueza del
comportamiento de los costos según esto, las causales de costos se dividen en
dos grandes clases: Las causales estructurales y las causales básicas de
ejecución.
Entre las causales básicas de ejecución se encuentra como mínimo las siguientes:
compromiso del grupo de trabajo, gerencia de calidad total, utilización de la
capacidad, eficiencia en la distribución de la planta, configuración del producto, y
aprovechamiento de los lazos existentes con los proveedores y/o clientes a través
de la cadena de valores de la empresa.
Las causales estructurales de costos son las siguientes:
10
Causales o inductores de costos (cost drivers en inglés) son los causantes de los costos o los factores de
variabilidad de los costos. Estos no se encuentran relacionados con el volumen, sino con las actividades y los
costos de realizar estas.
1. Escala: Cuantía de la inversión a realizar en las áreas de fabricación,
investigación, desarrollo y recursos de marketing.
2. Extensión: Grado de integración vertical. La integración horizontal ésta más
relacionada con la escala.
3. Experiencia: Número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo
que ahora esta haciendo de nuevo.
4. Tecnología: Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de
valores de la empresa.
5. Complejidad: Amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán
a los clientes.
Los niveles de interrelación del ABC y la GEC residen, en que colocan la atención
en las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de valores, de la cual la
empresa forma parte, bajo la particularidad de un enfoque hacia lo externo,
considerándose el concepto de valor agregado un concepto limitado, en ellos el
costo se considera una función de selecciones estratégicas, en función de las
causales estructurales y de ejecución del costo.
Cuadro 2
Análisis de los aspectos de aplicación y uso de los costos tradicionales frente a la Gerencia
Estratégica de Costos
Objetivos del análisis de Tres objetivos se aplican totalmente Aunque los tres objetivos
Costos sin tener en cuenta el contexto siempre están presentes, el
estratégico: mantenimiento de diseño de los sistemas de
registros, administración por gerencia de costos cambia
excepción y solución de problemas. sustancialmente según el
posicionamiento estratégico
que tenga la compañía, bien
sea bajo una estrategia de
liderazgo en costos o de
diferenciación de producto.
Interpretación del El costo es básicamente función del El costo es una función de las
comportamiento de los volumen de producción: costo selecciones estratégicas sobre
costos variable, fijo, escalonado y combinado. el esquema de competir y de
habilidades gerenciales para
ejecutar las selecciones
estratégicas, en función de las
causales estructurales de costo
y de las causales de ejecución
de costo.
Fuente: Govindarajan Vijay y Shank John (1995). Gerencia Estratégica de Costos. Colombia:
Norma, p. 25
11
La metodología del método ABC y su aplicación puede verse también en: Aimar (1995), Amat (1997),
Cokis (1992), Kaplan (1993) y García (1998).
12
Esto se refiere a la medición de las actividades. Estas actividades se miden a través de los llamados
inductores de costos (cost drivers en inglés) que en definitiva son los causantes de los costos. La filosofía de
ABC se basa en el principio de que la actividad, es la causa que determina la incurrencia de los costos y de
que los productos o servicios consumen actividades.
los costos totales de los departamentos a las actividades, y luego a los objetos de
costos (Productos, Clientes, etc.).
En este sentido las decisiones pueden tomarse con relación a múltiples aspectos,
a continuación presentamos algunos sobre los cuales creemos que los efectos
Pueden ser los más significativos.
En este caso son válidas las mismas consideraciones que para los productos,
pudiendo obtener la rentabilidad de cada tipo de cliente. El ABC ayuda a
comprender la fuente de pérdida, el análisis de las actividades revela la naturaleza
del problema con cada cliente y la oportunidad de realizar acciones para
solucionarlo. En el análisis de clientes debemos tener especial cuidado, dado que
son el objeto principal de la existencia de la empresa, de esta forma podemos
clasificarlos de la siguiente manera:
a. Clientes rentables:
b. Clientes estratégicos:
No son muy rentables, pero tienen alto potencial de crecimiento. Más que
retenerlo, el énfasis está en que realmente crezcan, por ejemplo usando cross
selling13.
c. Clientes no rentables:
13
Venta cruzada de distintos productos a una cartera de clientes. Son ofertas y ventas efectuadas a clientes que
han comprado otros productos de una compañía, pero que por su perfil son potenciales consumidores de otros
productos o servicios de la misma, por ejemplo una persona que compra un automóvil necesita un seguro, el
mantenimiento del vehículo, artículos para su cuidado o reparación, etc.
Con un sistema ABC se puede obtener la rentabilidad por producto individual y de
esa forma identificar los productos con los cuales la empresa gana, y aquellos en
los que el precio de venta no llega a cubrir los costos de elaboración y
comercialización. A diferencia de los sistemas tradicionales el costeo por
actividades permite una adecuada asignación de los costos indirectos a los
productos y clientes, identificando productos con operaciones más complejas.
Los departamentos de compra son evaluados por el precio que obtienen por los
insumos a adquirir sin importar los costos de las actividades relacionadas con esa
compra. Sin embargo, los mejores proveedores son los que pueden entregar con
el costo más bajo, no el precio más bajo, el precio de compra es únicamente un
componente del costo total de adquisición de materiales. Sólo un sistema ABC
permite a la empresa determinar los costos totales de trabajar con un proveedor
individual.
Los negocios se han hecho cada vez más complejos, provocando la necesidad de
que los individuos y/o equipos que se integran a las empresas o instituciones,
comprendan con más claridad el propósito de la organización y sean más
autosuficientes. Así también el concepto de Maximizar el Valor de los Accionistas,
cada vez más, se convierte en el objetivo rector de las empresas.
Como podemos ver, lo único que nos permite determinar la UPA, es la utilidad
neta por acción.
De otro lado está demostrado que las empresas que adoptan una Administración
Basada en el Valor14, maximizan el valor de los accionistas ya que cumplen con
las expectativas de los mismos, es decir, generan un retorno de la inversión de los
accionistas superior al costo de capital de los mismos.
El costo de capital es la tasa de retorno que esperan los accionistas recibir por
su inversión.
Los componentes del costo de capital son:
1. La tasa real de retorno que el inversionista espera recibir por arriesgar su dinero
14
La administración basada en actividades utiliza la información proporcionada por los costos ABC para
facilitar la toma de decisiones operativas y estratégicas incrementando las actividades procesos que generan
valor para la organización.
3. Riesgo.- Es la incertidumbre que el inversionista tiene sobre cuanto va a recibir.
1. La planeación estratégica.
2. La toma de decisiones cotidiana.
3. La evaluación del desempeño por área de responsabilidad.
En el siguiente gráfico podemos ver las variables que están involucradas en este
concepto y su interrelación entre sí.
15
Información más amplia acerca de la metodología del Valor Económico Agregado y su aplicación puede
verse en: Biddle (1997), Mascareñas (2000), Stewart (1991) y Stewart (2001).
UTILIDAD
ESTADO DE
RESULTADOS
NETA DE
OPERACION
Valor
BALANCE
GENERAL CAPITAL - Económico
Agregado
INVERTIDO
VEA®
CARGO POR
X USO DE
CAPITAL
COSTO
PASIVOS
FINANCIEROS
Costo de Capital
+ Promedio
Ponderado
COSTO
CAPITAL
ACCIONISTAS
CAPM
Los componentes básicos del EVA son: la utilidad de operación, el capital invertido
y el costo de capital promedio ponderado.
El capital invertido. El capital invertido, viene a ser los activos fijos, más el
capital de trabajo operativo, más otros activos. Otra forma de llegar al
capital invertido es mediante la deuda de corto y largo plazo con costo más
el capital contable. El capital de trabajo operativo, no toma en cuenta los
pasivos con costo, ni pasivos diferidos de impuestos a corto plazo.
El costo de capital promedio ponderado. El costo de capital promedio
ponderado, se obtiene de dos fuentes: deuda con acreedores, sujeta a
intereses y el capital de los accionistas. El promedio ponderado del costo
de la deuda después de impuesto, y el costo del capital propio conforman el
costo de capital promedio ponderado.
Una parte importante del Valor Económico Agregado es entender con profundidad
las variables que influyen en la generación de valor del negocio. Por dos motivos:
El primer motivo es que no se puede actuar directamente en la generación del
valor. Se tiene que actuar sobre las variables, como satisfacción al cliente, costos,
gastos de capital, que puedan tener una influencia directa en la generación de
valor.
El proceso del EVA, debe iniciarse a nivel de la alta gerencia, y de las finanzas,
utilizándolo día a día e incorporándolos en los procesos de planeación y
presupuestos. A medida que el proceso se vuelve más claro, debe ser distribuido
hacia abajo, a través de las líneas de autoridad de la organización. Algunas
empresas cometen el error de tratar de implementar el EVA en toda su amplitud,
de una sola vez. Debe revisarse los recursos, políticas procedimientos
establecidos que se utilizarán para implementar y controlar el proceso una vez que
esté listo. Cuando las políticas y procedimientos estén terminados, la alta
gerencia solicitará la conclusión de estos cambios de políticas, y cada
departamento será requerido para proporcionar los criterios aplicables a su área,
para asegurar su aceptación.
5. La GEC apoyada en los costos ABC, el cual se centra en las actividades puede
ser fundamental en un entorno de alta tecnología, siendo necesaria esta
información de cara a la consecución del necesario proceso de mejora continua.
Es decir se apoya en la gestión de los procesos para alcanzar una mejora
continua puesto que la gestión de costos esta compuesta por las actividades que
integran dichos procesos. Incidiendo de esta manera en la generación de valor
para el accionista.
La medición del valor a través del método de Valor económico Agregado es una
técnica que cada vez se usa más en las organizaciones que buscan medir la
eficiencia de su gestión, bajo este enfoque la empresa generará valor siempre y
cuando el rendimiento sea mayor al costo de usar los recursos de la empresa.
Bibliografía
16
ABM por sus siglas en inglés Activity Based Management, Administración basada en actividades el cual
implica un cambio completo del midelo de gestión que lleva a abandonar la visión funcional tradicional de la
esturctura organizacional (por departamentos) hacia una que facilite la visión de los procesos de negocio.
17
ABB por sus siglas en inglés Activy Based Budgeting, Presupuestación basada en actividades.
Biddle Gary, Bowen Robert, et. al. (1997). “Does EVA beat earnings? Evidence on
associations with stock returns and firm values”. EUA: Journal of Accounting
y Economics. Núm. 24, pp. 301-336.
Cokis Gary (1992). Learning to Love ABC. EUA: Journal of Accountancy, august,
1999.
García Huidobro Miguel Ángel (1998). Como implantar exitosamente un sistema
de costeo Basado en Actividades (ABC) en su empresa. México:
PricewaterhouseCoopers
Govindarajan Vijay y Shank John (1995). Gerencia Estratégica de Costos.
Colombia: Norma
Kaplan Robert (1993). En defensa de la gestión basada en el costo por
actividades. España: Revista Costos y Gestión, septiembre 1993, Trim. 3,
Núm. 9.
Mascareñas Pérez Iñigo, Juan (2000). “Métodos de Valoración de Empresas de la
Nueva Economía. España : Contabilidad y Finanzas, vol. 88, Mayo 2000,
pp. 6-12.
Porter Michael (1992). Ventaja Competitiva. México: Cecsa
Saavedra García María Luisa (2002). Valuación de empresas. Enfoques Teóricos y
aplicación de los modelos Black y Scholes, Valor Económico Agregado y
Flujo de efectivo Disponible en México: 1991-2000. Tesis de Doctorado en
Administración, FCA-UNAM.
Stewart Bennett (1991). The Quest for Value. The EVA Management Guide. EUA:
Harper Collins, Plubishers Inc.
Stewart Bennett (2001). “All About EVA The Real Key to Creating Wealth”. EUA:
EVAluation, Stern Stewart y Co. Research, January, pp. 1-16.
Páginas de Internet: