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Administracin de la Mercadotecnia II

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ASIGNATURA DOCENTE TEMA INTEGRANTES

: Administracin de la Mercadotecnia II : Lic. Adm. Jos Echevarria Jara : Matriz McKinsey : Cabrera Prez Carlos. !amarra "alazar Elmer. !allardo #$%z &li'. Montalvo Jimnez Marco.

CICLO

: (III

Lambayeque, Junio e! "##$

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En los aos 60 se la conoci como la matriz tres por tres pues est dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Ba a!" #oy se la conoce ms como el en$o%ue de la &eneral Electric o como la matriz de atractivo del mercado'posicin competitiva de la (nidad Estrat)*ica de +e*ocios ((E+!, en$o%ue %ue pertenece a ,as -)cnicas de .orta$olio para el anlisis de la competencia" /onsiste en un *r$ico cuyas coordenadas representan dos $uentes principales para un desempeo superior0 la atractividad de la industria (tamao de mercado, crecimiento del mismo, rentabilidad de la industria, ciclicidad, recuperacin a la in$lacin, importancia de los mercados internacionales! y la posicin de la $irma (participacin de mercado, posicin competitiva, rentabilidad relativa!" ,as recomendaciones para cada unidad de ne*ocio se establecen as10 las unidades %ue estn en un alto nivel en ambas coordenadas tienen e2celentes posibilidades de obtener bene$icios y crecer" A%uellas %ue se 3an clasi$icado como ba as en ambas dimensiones tienen pocas probabilidades de cosec3ar, las %ue se encuentran en medio son candidatas para continuar la estrate*ia" El *r$ico muestra un modelo de )sta matriz, donde las (E+4s se clasi$ican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identi$icar los $actores %ue las con$orman, como se ver a continuacin0

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LOS FACTORES %UE FORMAN CADA DIMENSIN DE LA MATRI& A'(a)'i*o e! Me()a o e !a In u+'(ia Es el e e 3orizontal" ,os $actores %ue pueden con$ormar )sta dimensin podrn ser los si*uientes0 -amao del mercado .recios /recimiento del Mercado 5iversidad del Mercado Intensidad de la /ompetencia 6entabilidad de la Industria +ivel tecnol*ico Impacto ambiental Entorno pol1tico, social, le*islativo, econmico

,o+i)i-n Com.e'i'i*a e !a Uni a E+'(a'/0i)a e Ne0o)io+ Es el e e vertical" ,os $actores %ue pueden con$ormar )sta dimensin son los si*uientes0 .articipacin en el mercado /recimiento de la participacin en el mercado /ostos unitarios /anales de distribucin /apacidad de los proveedores /alidad del producto o servicio Ima*en de la marca /apacidad productiva /apacidad *erencial Estructura de la competencia 7ortalezas y debilidades de la (E+

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+ivel tecnol*ico 5esempeo en investi*acin y desarrollo

TABLAS DE VALORACIN ,as -ablas de 8aloracin se construyen esco*iendo los $actores %ue la empresa considera importantes en cada uno de las dimensiones" 9upn*ase %ue, en la apreciacin de la empresa de nuestro e emplo, los $actores relevantes en la dimensin Atractivo del Mercado de la Industria son0 -amao del mercado /recimiento del Mercado 6entabilidad de la Industria

E emplo de una -abla de 8aloracin para la dimensin Atractivo del Mercado0


Fa)'o(e+ ,e+o Ca!i1i)a)i-n Va!o(

-amao /recimiento 6entabilidad

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,os $actores esco*idos se colocan en la primera columna de la tabla" 9e procede entonces a asi*nar un peso a cada uno de esos $actores" /omo se trata de un peso ponderado la suma de esos pesos debe sumar =" Ense*uida la empresa cali$ica su desempeo en cada uno de esos $actores usando una escala de = a ; (= para muy poco atractivo y ; para muy atractivo!" El resultado de multiplicar el peso por la cali$icacin proporciona el valor del $actor en cuestin" ,a suma de los valores de los $actores es el valor de la dimensin, en el e emplo mostrado <":;, como muestra la tabla arriba" I*ual se 3ace para la dimensin ,o+i)i-n Com.e'i'i*a

e !a Uni a

E+'(a'/0i)a

e Ne0o)io+" 9upn*ase %ue los $actores a considerar son0 /anales de distribucin /alidad del producto o servicio Ima*en de la marca +ivel tecnol*ico
,e+o Ca!i1i)a)i-n Va!o(

Fa)'o(e+

/anales

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/alidad Ima*en +ivel -ecnol*ico

0"<0 0">0 0"=0 ="00 CMO UBICAR LA UEN EN LA MATRI&

>"00 >"00 <"00

=":0 0"A0 0"<0 >">0

,os analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto %ue representa la interseccin de los valores totales obtenidos de las tablas de valoracin" Alrededor de )ste punto dibu an un c1rculo %ue representa el mercado de la industria donde compite la (E+" Al rea de )ste c1rculo se le dar un tamao relativo, en comparacin con el tamao de los mercados de las otras (E+4s representadas en la matriz, %ue e2prese la relevancia de ese mercado" ,ue*o, los analistas trazarn dentro de cada c1rculo, un trin*ulo sombreado %ue represente la participacin de mercado de la (E+ dentro del mercado de su industria"

5ependiendo de donde la (E+ %uede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertirBcrecer, mantener una posicin de e%uilibrio entre la *eneracin y el uso de $ondos, u ordear o retirarse" -anto la matriz crecimiento'participacin, como la matriz atractivo'posicin, se utilizan para contribuir al dia*nstico de las ebi!i a e+, o.o('uni a e+, 1o('a!e2a+ y amena2a+, %ue tiene la (E+, es decir la situacin interna y e2terna de la (E+ en el anlisis 5C7A (en in*l)s 9DC-! y para evaluar la asi*nacin de los recursos %ue se le van a proporcionar" Estas matrices no deben usarse para desple*ar en los cuadrantes los planes de accin estrat)*ica %ue 3emos concebido para las

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(nidades de +e*ocios, ni son 3erramientas %ue sustituyan )stos planes" 9obre )stas t)cnicas debe tenerse tambi)n en cuenta %ue $ueron concebidas como ine2tricablemente atadas al concepto de la curva de e2periencia" IM,LICACIONES ESTRAT34ICAS DE LA MATRI& 4ENERAL ELECTRIC5

Ca+i!!a I

Invertir para crecer" .roveer el m2imo de inversiones" /onsolidar la posicin" Aceptar niveles de rentabilidad moderados" /recer selectivamente en $uncin de las $ortalezas de la empresa" /recer en reas de$inidas" /recer aumentando la participacin de mercado" 5isminuir las debilidades" Analizar las implicaciones del desa$1o al lideraz*o" Apoyar la di$erenciacin del producto" Aumentar la rentabilidad" Identi$icar nic3os de mercado" .rocurar la especializacin del producto" Identi$icar reas para aumentar las $ortalezas" Invertir $uertemente en se*mentos seleccionados" 5isminuir pro*resivamente las inversiones para aumentar la rentabilidad" Identi$icar nuevos y atractivos se*mentos %ue se correspondan con las $ortalezas de la empresa"

Ca+i!!a II

Invertir para crecer"

Ca+i!!a III Invertir selectivamente para0

Ca+i!!a IV Invertir para crecer"

Ca+i!!a V Invertir selectivamente para0 Apoyar la di$erenciacin del producto"

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Aumentar la rentabilidad .rocurar la se*mentacin del mercado" Establecer planes para las debilidades" 6eestructurar las operaciones del rea, o Eliminarlas por ser muy arries*adas .repararse para la desaparicin del rea" -ratar de preservar el $lu o de recursos" Buscar nuevas oportunidades de ventas" 6acionalizar para aumentar las $ortalezas"

Ca+i!!a VI Invertir para0

Ca+i!!a VII .rote*er y reen$ocar el rea" 6einvertir selectivamente para0 Ca+i!!a VIII Apoyar la di$erenciacin del producto" Aumentar la rentabilidad" 5e$ender las $ortalezas" 6een$ocar la actividad 3acia nuevos se*mentos" Evaluar una posible revitalizacin del sector, /ontrolar cuidadosamente para identi$icar el momento de la salida o reconversin del rea" 6eestructurar" Invertir para0 6eestructurar las operaciones del rea, o Eliminarlas /ambiar a se*mentos ms atractivos" .repararse para la desaparicin del rea" 5iversi$icacin" 9alida del mercado, o ,i%uidacin de la actividad" Invertir moderadamente para evitar mayores ries*os, 6etirar o e2primir la l1nea de productos" /

Ca+i!!a I6 .repararse para0

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Identi$icar el tiempo preciso de la salida para ma2imizar el valor actual"

LIMITACIONES DE 3STA T3CNICA ,a seleccin de los $actores de cada dimensin, su peso y cali$icacin, est su eta a procesos de ne*ociacin y compromiso entre analistas procedentes de di$erentes reas $uncionales de la empresa" .or consi*uiente tiene una *ran dosis de sub etividad y puede ser manipulada para producir resultados pol1ticos con el 3ec3o de ubicar una (E+ dentro de la matriz" ,a sub etividad y los compromisos pueden enmascarar a (E+4s con desempeos mediocres y varias (E+4s se a*ruparn 3acia la mitad de la matriz di$icultando el proceso de plani$icacin" ,as (E+4s %ue %uedan ubicadas en los cuadrantes ba os de la matriz y %ue est)n *enerando p)rdidas pueden lle*ar a ser eliminadas, aEn si prestan servicios esenciales complementarios para otras (E+4s" En *eneral, los modelos utilizados en las t)cnicas de anlisis de porta$olio no muestran la siner*ia %ue puede e2istir entre las (E+4s, por consi*uiente la toma de decisiones slo con base en )stas 3erramientas es ms bien imprudente" La Ma'(72 M)8in+ey e+ m9+ +o1i+'i)a a que !a Ma'(i2 BC4, en '(e+ a+.e)'o+: El atractivo del mercado (o sector industrial! se utiliza como la dimensin %ue determina el atractivo de la industria, en lu*ar del crecimiento del mercado" ,a determinacin del atractivo del mercado toma en cuenta una *ama ms amplia de $actores en lu*ar de tomar en cuenta slo la tasa de crecimiento del mercado (o del sector industrial!" ,a determinacin de la $ortaleza competitiva sustituye la participacin de mercado por la competitividad de cada (E+" ,a determinacin de la $uerza competitiva de la (E+ incluye una amplia *ama de $actores en lu*ar de $i arse slo en la participacin de mercado"

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7inalmente, &E traba a con una *radilla de > 2 >, mientras %ue la Matriz B/& tiene solamente : 2 :" Esto tambi)n permite una mayor so$isticacin"

A,LICACIN DE LA MATRI& 4ENERAL ELECTRIC AL ,RODUCTO: TABLEROS DE ,ART;CULAS DE TALLO DE TABACO In i)a o(e+ que )on1o(man e! a'(a)'i*o e! .(o u)'o: <5 Ca!i a e! .(o u)'o:

El producto analizado cumple con los parmetros establecidos, adems es superior, en al*unas propiedades $1sico'mecnicas, al tablero de part1culas de ba*azo, producto similar %ue se produce en el pa1s desde 3ace al*unos aos atrs, por lo %ue internamente su atractivo puede ser considerado como alto (;!" "5 Te)no!o07a i+.onib!e: ,a tecnolo*1a e2iste, obtenida en los laboratorios de la (niversidad, es una tecnolo*1a poco comple a, se considera su atractivo alto (;!" =5 E1e)'o e>.e(ien)ia: +o e2iste una cultura de produccin %ue permita el per$eccionamiento del proceso de produccin y repercuta en la calidad y en los resultados de estas producciones, por lo %ue se evalEa este atractivo de ba o (:!" ?5 Cana!e+ e i+'(ibu)i-n: El MI+I, (Ministerio de la Industria ,i*era! y el MI+AF (Ministerio del AzEcar!, como posibles productores del producto, se encar*ar1an de distribuirlo, atendiendo a las necesidades crecientes, por lo %ue se considera este atractivo alto (<!" @5 Ca.a)i a e 1inan)iamien'o:

Es una realidad ob etiva, la imposibilidad %ue presenta el pa1s en M","/" (Moneda libremente convertible!, por lo %ue no 3ay certeza en la acometida y e ecucin de la inversin necesaria para producir el producto analizado y, adems, para *arantizar el componente de importacin necesario para esta produccin, por lo %ue este indicador se avalEa con un atractivo d)bil (:!" A5 Re0i+'(o y .a'en'e:

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9e le concedi a su autor el /erti$icado de Autor de Inversin G:=A:A por la tecnolo*1a de obtencin y por producto obtenido, ambos por la C+II-EM =AA0, .atente de autor" .or lo %ue este atractivo se evalEa como $uerte (;!"

In i)a o(e+ que )on1o(man e! a'(a)'i*o e! me()a o: <5 Ta+a e )(e)imien'o e! +e)'o(: Este indicador puede ser de$inido como el crecimiento %ue va a e2perimentar, en t)rminos cuantitativos, la demanda del sector de mercado 3acia el cul va a estar diri*ido el producto analizado y este crecimiento estar1a en $uncin del aprovec3amiento de las capacidades anualmente" ,a demanda de este producto en el sector est insatis$ec3a, por lo %ue la tasa del crecimiento del sector e2perimentar1a un crecimiento ascendente, 9e evalEa este indicador con un atractivo alto (;!" "5 Dimen+i-n e! me()a o: El producto analizado est diri*ido a satis$acer las necesidades de la totalidad del mercado en el mbito nacional, una demanda insatis$ec3a completamente, debido a %ue se 3an reducido las importaciones de tableros de part1culas y las producciones de tableros de ba*azo estn paralizadas" .or lo tanto el atractivo de este indicador puede evaluarse como alto (;!" =5 ,o e( e ne0o)ia)i-n e !o+ .(o*ee o(e+: 5ada la imposibilidad de ad%uirir materias primas %ue puedan suministrar estos proveedores, por carecer de M","/", 3ay %ue recurrir a comprar donde se pueda y no donde se %uiera" Esto es re$erido al componente de importacin necesario para producir tableros" ,a otra materia prima la constituye el tallo de tabaco, %ue %ueda en el campo, una vez realizada la cosec3a y, aun no se 3a establecido un sistema viable par la recoleccin, manipulacin y acopio de dic3a materia prima" .or tanto este indicador se evalEa de ba o (:!" ?5 ,o e( e ne0o)ia)i-n e !o+ )!ien'e+: /on respecto al mercado nacional, los clientes son conocidos por anticipado, siendo los $undamentales el MI+A&6I (Ministerio de la A*ricultura! y el .oder .opular, adems =;0 empresas en el mbito nacional, %ue consumen el producto en menor escala" Este indicador se evalEa de alto (<!"

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@5 Di1e(en)ia)i-n: 5espu)s de analizada la comparacin entre el producto obtenido y su similar, el tablero de part1culas de ba*azo, se lle*a a la conclusin de %ue no e2isten di$erencias si*ni$icativas con relacin a los parmetros y propiedades $1sico' mecnicas, considerando el atractivo del mercado ba o (:!" A5 Ba((e(a+ e en'(a a: +acionalmente no e2iste nin*En impedimento para la produccin y comercializacin del producto, por lo %ue se considera el atractivo del indicador alto (;! A'(a)'i*o e! .(o u)'o5 Indicadores /alidad del producto -ecnolo*1a disponible E$ecto e2periencia /anales de distribucin /apacidad de $inanciamiento 6e*istro y patente -C-A,E9 .osicin0 Media A'(a)'i*o e! me()a o .eso relativo 0":; 0": 0"= 0"= 0": 0"=; = Evaluacin relativa ; ; : < : ; -otal =":; = 0": 0"< 0"< 0"0?; >">:;

Indicadores -asa de incremento del sector 5imensin del mercado .oder de ne*ociacin de los proveedores .oder de ne*ociacin de los clientes 5i$erenciacin -ipos de competidores Barreras de entrada -C-A,E9 .osicin0 Media'Alta

.eso relativo 0": 0"=; 0"=; 0"=; 0"=; 0"= 0"= =

Evaluacin relativa ; ; : < : ; ;

-otal = 0"?; 0"> 0"6 0"> 0"; 0"; >"A;

El producto estar1a en una posicin media ' alta, cuadrante II, dentro de la zona verde %ue indica posibilidades de desarrollo"

))

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CONCLUSIONES HEstrate*ia es la creacin de una Enica y valorable posicin, %ue envuelve di$erentes actividades, creando espacios en la competencia y a la vez enca ando todas las actividades de la or*anizacin"I #oy en d1a se est de ando paulatinamente la estrate*ia $uncional para dar paso a nuevas estructuras como las matriciales o en red" Estas estructuras 3an permitido %ue las decisiones se tomen en el punto ms cercano al cliente cambiando sustancialmente la $orma de pensar sobre la importancia del conocimiento de las personas" +o basta con %ue ten*amos una buena estructura, a3ora debemos 3acer %ue la estructura est) motivada para cumplir con los ob etivos estrat)*icos delineados" ,os modelos de cartera en particular 3an tenido varios bene$icios0 3an ayudado a los *erentes a pensar en $orma ms estrat)*ica, a entender me or los aspectos econmicos de sus ne*ocios, a me orar la calidad de sus planes, a me orar la comunicacin entre los ne*ocios y la *erencia corporativa, a detectar brec3as de in$ormacin y problemas importantes, a eliminar ne*ocios d)biles y a $ortalecer la inversin en ne*ocios mas prometedores" +o obstante, los modelos de cartera deben ser usados con cautela, pues podr1an inducir a la empresa a dar demasiada importancia al crecimiento de la participacin en el mercado y al in*reso de altos crecimientos, o a descuidar sus ne*ocios actuales"

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.ara llevar a cabo un anlisis del posicionamiento estrat)*ico de la empresa, se utilizan las matrices estrat)*icas" ,as principales matrices %ue permiten ubicar al ne*ocio son0 Ma'(i2 e M)8in+ey: 6elaciona el Atractivo del sector con el .osicionamiento

competitivo" 9obre ella se posicionan las di$erentes l1neas de productos B servicios" Ma'(i2 e! Bo+'on Con+u!'in0 4(ou. 0 .osiciona el porta$olio de productos en

$uncin de las tasas de crecimiento del mercado de re$erencia y de la cuota de mercado relativa de %ue se *oza" Ma'(i2 e! )i)!o e *i a: Es la %ue di$erencia entre los productos estrella, los

problema, las vacas lec3era y los pesos muertos" ,a matriz de &eneral Electric (&E! tambi)n se conoce como Jmatriz McKinseyL Jmatriz direccionalL y matriz 5.M, es un instrumento de dia*nstico competitivo de la empresa %ue nos permite realizar un Anlisis *lobal del posicionamiento de los ne*ocios" ,a identi$icacin de los puntos $uertes de la empresa sealar los $actores propios de la or*anizacin %ue podr1an in$luir decisivamente en el )2ito de mercado de la misma

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BIBLIO4RAFIA

Kotler, .3ilip" 7undamentos de Mercadotecnia" EE((" .rentice 3all #ispanoamericana" 9"A" Kotler, .3ilip" 5ireccin Estrat)*ica de MarMetin*" EE((" .rentice 3all #ispanoamericana" 9"A" .orter Mic3ael E" N,a venta a competitiva de las nacionesN" Oavier 8er*ara Editor 9"A" Buenos Aires" Ar*entina" =AA=" .orter Mic3ael E" H8enta a /ompetitiva" /reacin y sostenimiento de un desempeo superiorI" EE((" /ompa1a Editorial /ontinental, 9" A" 6oman &" #ielbin*, O6 y 9cott D" /ooper" /omo preparar el e2itoso plan de mercadotecnia" Mc" &raP #ill =AA:"

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