DESARROLLO PLAN DE MARKETING

Integrantes:
Mario Alvear
Adán Lorca
Constanza Morales
M. Fernanda Ruz
Profesora:
Mariela Collio
Asignatura:
Marketing II

Resumen ejecutivo

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La compañía fue creada por su presidente y principal accionista, Horst Paulmann Kemna,
quien se inició en el negocio de los supermercados a finales de la década del ´50. En 1960
inauguró el primer autoservicio "Las Brisas" en un local de 160 mts2, en la ciudad de Temuco,
al sur de Chile. Este se transformó en una cadena de supermercados que abarcó las
principales ciudades de la región.

Luego de una vasta experiencia en el comercio minorista, el empresario decidió incursionar en

un nuevo formato de supermercado. El objetivo era ofrecer en un solo lugar la mayor variedad
de productos, con la más alta calidad y el mejor servicio, una idea revolucionaria para la
industria de esa época. Con este concepto la compañía dio el paso inicial hacia la expansión
creando en 1976 el primer hipermercado de Chile: Jumbo, de 7.000 mts2 ubicado en la
Avenida Kennedy en Santiago.

Jumbo es uno de los principales participantes del negocio de supermercados en Chile. Posee
un sólido y claro posicionamiento comercial en el segmento de medios y altos ingresos, lo que
le ha permitido mantener márgenes de venta positivos y superiores al promedio de la
industria; ofrece un variado surtido de productos, que incluye alimentos, abarrotes y una
amplia gama de artículos, como: vestuario, artículos para el hogar y electrodomésticos.
Además de las marcas tradicionales, Jumbo ofrece productos de marca propia, los cuales han
alcanzado un sólido posicionamiento comercial, asociado principalmente a la variedad y
excelente calidad.

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Análisis de la Situación

Análisis de la situación externa de la empresa

Macroentorno

Entorno Demográfico

 Tamaño de la población, tasas de natalidad, mortalidad, estructuras de edad, formación

de familias y movimientos de población

Según el último CENSO realizado en Chile en el año 2012 la población chilena es de

17.444.799 millones de habitantes, la cantidad de habitantes nacidos vivos asciende a
243.635 por otra parte la mortalidad de habitantes es de 94.895 según el DEIS en el año
2011; y la cantidad de familias contabilizadas en el último CENSO es de 5.035.637 en todo el
territorio chileno

En América Latina, Chile, con una tasa de 0,99%, ocupa el quinto lugar entre los países con
menor crecimiento anual durante la última década, entre los censos realizados en 2002 y
2012. En las mediciones anteriores, el indicador ya mostraba una desaceleración, partiendo
desde la tasa de 1,64%, que se calculó entre 1982 y 1992, y el 1,24%, que se alcanzó entre
los años 1992 y 2002.

La cifra actual, en tanto, ubica a Chile por debajo de países como Bolivia y Perú y lo hacen
comparable con la condición demográfica de naciones como Canadá, Estados Unidos, Corea
del Sur, Reino Unido y Suiza, entre otras.

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Jumbo está tanto en Santiago en la región metropolitana y en otras grandes ciudades a lo
largo de Chile las que tienen una gran concentración de gente en forma estable o en ciertas
épocas del de año como se puede ver en el siguiente grafico:

Cantidad de habitantes por ciudad donde hay uno o mas Jumbo

400000
300000
200000
Cantidad de habitantes por ciudad donde hay uno o mas Jumbo
100000
0

Donde se puede notar que en las tres ciudades o comuna en el caso de Concón aunque
tienen pocos habitante; comparándolas con las otras; en el verano se destacan por tener una
gran afluencia de visitantes lo que compensa este desbalance.

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 Grafico donde se muestra a la población Chilena en grupos quinquenales

Entorno Económico

Chile, durante los últimos años, ha ido en un crecimiento constante en su economía,

aumentando su PIB año a año, lo que ha generado mayores ingresos a las personas y por
ende un mayor gasto en consumo. Recordemos que el PIB es el valor de todos los bienes y
servicios finales producidos dentro de un país en un año determinado y hay consenso por
parte de la mayoría de los economistas que prefieren utilizar este indicador, cuando estudian
el bienestar per cápita de una nación.

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  Renta y riqueza nacional

Como muestra la tabla, la participación del 1% más rico, usando las cifras directas que provee
Servicio de Impuestos Internos se obtiene que el ingreso per cápita del 1% más rico es 40
veces mayor que el ingreso per cápita del 81% de la población.

 Crecimiento y Recesión

Chile ha demostrado ser una de las economías de más rápido crecimiento en

Latinoamérica en la última década, pero la crisis internacional ha golpeado sus puertas y
desde 2013 se observa una desaceleración gradual de su actividad económica.

6
  Inflación

El Índice de Precios al Consumidor (IPC) consignó nula variación mensual, acumulado

5,1% en lo que va del año y 5,5% referencial a doce meses.

En noviembre, cinco de las doce divisiones que conforman la canasta del IPC consignaron
incidencias positivas. Entre las divisiones que registraron alzas destacaron Bienes y
Servicios Diversos (1,7%) con incidencia de 0,118 puntos porcentuales (pp.) y Vivienda y
Servicios Básicos (0,6%) con incidencia de 0,086 pp. Por su parte, de las divisiones que
influyeron negativamente en el indicador destacaron Transporte (-0,8%), con incidencia de
-0,117 pp. y Alimentos y Bebidas no Alcohólicas (-0,5%), con incidencia de -0,103 pp.

 Desempleo

En los últimos tres años, Chile ha mostrado no sólo tasas de desempleo bajas y una mayor
ocupación, sino que también un gran avance en la mejora de la calidad.

Según la encuesta NENE (Nueva Encuesta Nacional de Empleo), realizada por el INE
(Instituto Nacional de Encuestas), entre los trimestres enero-marzo 2010 y diciembre 2012 -
febrero 2013, la tasa de desempleo bajó del 9,0% al 6,2%, la cual es la más baja de los
últimos 15 años.

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  Tasas de interés

La autoridad monetaria no la modifica desde mayo del 2011. En lo que va del año, Colombia,
Chile y México se mantienen en entre 4.25% y 5%. Brasil está en un nivel de 9%.

 Política fiscal

El marco de la política macroeconómica de Chile consiste en una política fiscal contra-cíclica,

guiado por una regla presupuestaria estructural, un régimen de metas de inflación aplicada
por un banco central independiente, un tipo de cambio flotante y un sistema financiero bien
supervisado

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  Política monetaria

La Tasa de Política Monetaria (TPM) entró en noviembre en un ciclo neutral tras completarse
un recorte de 200 puntos básicos en el último año, pero algunos sondeos comienzan a

anticipar nuevas bajas ante las dudas sobre la fortaleza de la recuperación de la economía en
el 2015.

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 Tipos de cambio

10
 Balanza de pagos

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12
Entorno Social y cultural

 Cambios en valores

La cultura chilena está atravesada por cambios y continuidades. Entre las

transformaciones, tienen un impacto especial la redefinición del estado y la preferencia
del mercado. Desde muy temprano la identidad chilena estuvo ligada a la conformación
del estado nacional y, después, a la emergencia de un estado social. La dimensión
cultural del estado es más notable en la educación, el orden democrático o las políticas
públicas.

 Cambios en las expectativas

Una expectativa es la esperanza o ilusión de realizar o ver cumplido un determinado

propósito. En el contexto comercial, sería la anticipación que un cliente hace de la
experiencia que vivirá al comprar un determinado producto o servicio.

Esta anticipación, por un lado, será única para cliente, al estar basada en su propia
experiencia y conocimiento y, por otro lado, tendrá ciertos puntos en común con el resto

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 de consumidores, en la medida en que la compra a realizar sea más o menos
generalizada y la experiencia más habitual, el cambio de expectativas del consumidor
suele suponer un aumento de estas.

 Cambios en los estilos de vida

En los últimos años ha existido una nueva tendencia y ésta se destaca por llevar una
vida más sana y saludable, ya sea mediante el deporte y/o comer sano. Si bien esta
tendencia cada vez es más generalizada, cabe señalar que sus brechas dependen de
varios factores, entre ellos del nivel socioeconómico de la población, de su zona de
residencia y de la edad

Tendencias en la educación
Las transformaciones familiares, cada vez más frecuentes, constituyen un nuevo
peligro, un riesgo inminente que se añade a otros factores dañinos que pueden afectar
la educación en nuestro país, ya que influyen negativamente en el rendimiento escolar,
en la permanencia en el sistema educativo, en las manifestaciones conductuales y en
las expresiones emocionales de los niños, especialmente en aquellos provenientes de
niveles socioculturales y económicos bajos, puesto que están sometidos a distintos y
múltiples factores de riesgo.

La tendencia al aumento de familias uniparentales transformadas hace imperiosa la

necesidad de implementar en la escuela acciones destinadas fundamentalmente a
crear redes de apoyo a los niños provenientes de familias disfuncionales. Cada vez es
más importante el rol de la escuela en el desarrollo personal y valórico de los niños.

 Cuestiones sociales

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 Por uno u otro motivo, muchos chilenos conforman su identidad individual al margen o
en oposición a la sociedad. Esta “individualización asocial” refleja una paradoja.
Mientras, por un lado, la sociedad estimula cada vez más a los individuos a construir
sus propios proyectos de vida, por el otro el entorno diario limita su capacidad para la
realización individual que la misma sociedad proclama.

 Grupos sociales

Ingreso autónomo mensual por decil de ingreso autónomo per cápita del hogar
($PCh de noviembre de 2006)
Per cápita del hogar
Decil Hogar
Mínimo Máximo Promedio
I — 32.822 16.841 75.687
II 32.825 49.400 41.358 179.457
III 49.407 65.650 57.262 239.074
IV 65.653 83.658 74.496 298.447
V 83.660 102.967 93.201 345.526
VI 102.973 130.656 115.710 429.983
VII 130.669 169.754 148.431 533.240
VIII 169.760 236.509 199.075 681.531
IX 236.527 393.947 301.240 983.646
X 394.073 32.085.000 884.961 2.365.797

Región ABC1 C2 C3 D E
I 6,6 17,5 26,1 35,4 14,4
II 9,0 20,2 27,0 33,1 10,7
III 5,0 13,5 23,4 36,8 21,3
IV 4,2 12,6 20,1 35,3 27,7

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 Ingreso autónomo mensual por decil de ingreso autónomo per cápita del hogar
($PCh de noviembre de 2006)
V 6,7 17,2 24,8 37,2 14,1
VI 3,9 11,4 19,9 38,3 26,5
VII 2,9 9,1 17,5 35,5 35,1
VIII 4,6 11,2 19,7 33,4 31,0
IX 3,7 9,8 16,6 30,1 39,8
X 3,8 9,9 16,2 31,7 38,4
XI 4,7 12,5 17,9 33,3 31,6
XII 6,3 18,0 26,0 35,7 14,1
RM 10,6 19,2 25,1 35,3 9,8
Total 7,2 15,4 22,4 34,8 20,3

 Actitudes y comportamientos del uso de los productos

La fuente de cambio es normalmente una persona, un grupo o un medio de comunicación. La

credibilidad, el atractivo y el poder de la fuente (su capacidad para administrar sanciones o
refuerzos positivos o negativos) influyen en el cambio de actitudes. Además, las influencias
combinadas de varias características de la fuente pueden producir el efecto deseado. En este
sentido son variables relevantes la estructura del mensaje y la medida en que es lógico y
convincente.

 Delincuencia, drogadicción, etc.

Según una encuesta realizada en Chile el 47,15 % de los consultados dijo que la delincuencia
es un problema que les afecta directamente y que les genera una sensación de intranquilidad,
lo cual va en desmedro de su calidad de vida.

Cae destacar que el 42,62% declaró haber sido víctima de la delincuencia en el último año, "lo
cual resulta alarmante porque se trata de cerca de la mitad poblacional de los encuestados",
dijo la parlamentaria.

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 Percepción de los encuestados, el 57,52% considera que la drogadicción aumentó en el último
año y solo el 6,53% cree que ha disminuido. "Al igual que con la delincuencia, los entrevistados
creen que también se podría combatir la drogadicción con un mayor rigor de la ley, más
educación y mayor dotación de carabineros. Asimismo el 89,66% de los encuestados se mostró
de acuerdo con la realización del test de drogas para las autoridades.

Entorno medioambiental

En este ámbito el tema ecológico ha tomado gran fuerza en el último tiempo, todo esto vinculado al
cuidado del planeta, dándole gran importancia por ejemplo al reciclaje o incluir materiales que cuiden
del medio ambiente. Esta conciencia ecológica hoy en día se inculca y se inculcará más aun en el
corto plazo, en los niños desde pequeños, por ello, tanto los padres, deben trabajar en conjunto en la
creación de futuros ciudadanos responsables con el cuidado del medio ambiente.

 Restricciones en suministros y degradación del medio ambiente.

Alerta ambiental está prohibido encender todo tipo de calefactores a leña y de otros derivados
de la madera, estén o no provistos de sistema de doble cámara de combustión, en toda la
Región Metropolitana.

Los procesos de extracción y concentración de mineral son altamente demandantes en agua y

energía, por lo que el explosivo desarrollo de proyectos mineros en la II y III región, originado
en los altos precios de metales como el cobre, ha establecido un aumento importante en la
demanda no sólo de energía eléctrica, sino también de recursos hídricos.

Entorno Tecnológico

La tecnología hoy en día pasa a ser un factor clave del éxito para muchas empresas, donde buscan
llevar la vanguardia en nuevas tecnologías que le permitan ser más eficientes y menos dependientes

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de la mano de obra. Según lo señalado por los Ministerios de Economía, Agricultura y del Trabajo, la
escasa mano de obra calificada disponible, es uno de los factores que han incrementado los costos de
producción. Si bien, señalan, que se están buscando cambios que permitan aumentar la contratación
de trabajadores, una de las alternativas al problema la está dando la tecnología

 Inventos e innovaciones, difusión y patentes.

Hay 30 invenciones chilenas que se han publicado en más de 10 países. En este selecto grupo
están las conocidas piscinas Crystal Lagoons de Fernando Fischmann que han sido patentadas
en cerca de 60 países; un sistema de fotosíntesis artificial; el extracto de hierva androgra para
tratar enfermedades autoinmunes como sida o la diabetes mellitas, y un procedimiento para
lixiviar óxido de cobre sin utilizar ácido sulfúrico. El tiempo que toma el proceso —pasan un
mínimo de 18 meses— y el alto costo económico ya que inscribir una innovación cuesta US$
10 mil por país.

 Investigación y desarrollo

Chile ha tenido algunos avances en el tema de la innovación y se ha puesto el tema en la

agenda pública, una de las principales diferencias con Estados Unidos, radica en un tema
cultural. “En Estados Unidos, la gente común tiene internalizado que si tienen una invención, la
patentan y desarrollan comercialmente, se puede transformar en un buen negocio. En Chile, en
cambio, esto no es parte de la cultura nacional y más bien está reducido a sectores muy
pequeños.

Entorno político y legal

En este caso el país se ha mantenido políticamente estable durante los últimos años, entregándoles
así una mayor seguridad y confianza a los ciudadanos. A su vez las relaciones internacionales han

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aumentado con el tiempo, como por ejemplo el Tratado de Libre Comercio (TLC), lo que genera
mayores posibilidades de generar negocios más allá de nuestras fronteras, es decir ampliar la
posibilidad de exportar e importar productos como es en este caso. Esta situación se ve favorecida
para Jumbo ya que le genera mayores oportunidades para ir creciendo y generar mayores ingresos.

Microentorno

Los elementos del micro entorno son el mercado donde la empresa desarrolla su actividad, los
proveedores, los intermediarios y las empresas que forman parte de la competencia y sus
consumidores.

Mercado: Tendremos en cuenta tanto el mercado actual como el mercado potencial.

Mercado actual, Jumbo se caracteriza por ofrecer lo mejor, entregar la más amplia variedad
de productos, a la calidad de estos se le agrega la calidad de sus servicios, como una
empresa que busca la diferenciación su nicho de clientes está bien definido, mayoritariamente
se encuentra en la clase media hacia arriba y que es un tipo de cliente fiel que tiende a
comprar siempre en el mismo lugar, dirigido a las familias chilenas, tanto a los padres
(adultos) como a niños y jóvenes.

Mercado potencial, con respecto a Jumbo, la industria supermercadista tiene espacio para
crecer e integrar nuevos actores, las ventas en supermercados se encuentran por sobre el
70% en el país. Al ser un negocio de alta demanda hay muchos compradores, lo que provoca

19
que el efecto de unos pocos no tenga una gran relevancia en este mercado. Además existe el
segmento C3, D y E donde solo penetra en un 20% por lo tanto tiene un potencial de
crecimiento.

Nuestro foco: TODOS los clientes.

1. Con o sin compras

2. Con o sin deuda

3. Con o sin mora.

Competencia: Formada por el conjunto de empresas que intentan satisfacer la misma

necesidad que nuestra empresa.

Cuáles son los competidores de esta empresa

Supermercados Jumbo a nivel nacional logra destacarse por su excelente calidad en cuanto a
sus productos y servicios entregados a su clientes, por lo que el nivel de competitividad es alto
y exigente así podemos señalar entre las nuevas competencias como agentes amenazadores
de esta empresa a Tottus puesto que esta si bien es conocida en el medio a nivel nacional
pretende adquirir parte en el extranjero refiriéndonos a países de Sudamérica como Perú y
argentina en donde por un lado Jumbo ya tiene hace bastante tiempo presencia, también
podríamos incluir a Hiper-Lider dado que fue comprado por Wal-Mart, expandiendo la cadena
de supermercados Líder integrando nuevos productos extranjeros a nuestro país.

En la industria según cifras de Supermercados de Chile Jumbo es el segundo operador más

grande del país con una participación de mercado de 27,2% basado en los ingresos
reportados de las operaciones de supermercados en Chile. En este segmento Cencosud
compite con operadores como Wal-Mart Chile, con la primera posición en el mercado, SMU,
tercero, y Tottus.

Cantidad de intensidad de la competencia en el mercado

20
Se genera la competitividad debido a que los supermercados mencionados anteriormente
tienen marcas propias que lo diferencian de otras empresas, por lo que cada día los mercados
tanto Jumbo como sus competencias presentes deben jugar con los precios, fidelización de
los clientes, posicionamiento de marca y presencia, a nivel de competitividad, mejorar la
relación entre estos y los proveedores etc.

Como afecta la competencia a la evolución y la estructura del mercado

Se entiende que las cadenas de supermercado comparten un grupo homogéneo por lo que la
anti competencia se elimina ya que es poco probable que cubran al mercado proveedor en su
estrategia obsticulizante, aun así existen marcas reconocidas, indispensables para que un
supermercado compita en forma equivalente con el resto, entonces si es factible que tal
exclusión pueda ocurrir.
Jumbo, al abarcar parte del territorio nacional como internacional afecta a comercializadoras
más pequeñas por ser este el mercado dominante y existe en este entorno la relevancia
competitiva.

Como afectan las acciones de la competencia a las decisiones de MKT de esta empresa

Jumbo es uno de los principales participantes del negocio de supermercados en Chile. Posee
un sólido y claro posicionamiento comercial en el segmento de medios y altos ingresos, lo que
le ha permitido mantener márgenes de venta positivos y superiores al promedio de la
industria.

¿Cómo logran los competidores sus ventajas competitivas? Y ¿cómo las mantienen a
lo largo del tiempo?

Dentro de los nuevos participantes que se incorporan al mercado existe un crecimiento en la

industria alimenticia esto conlleva a una mayor competencia entre empresas que quieren
mantenerse en el mercado y no perder a sus clientes, por otro lado las empresas nuevas
querrán posicionarse muy bien, ingresar en busca de nuevos clientes y no salir del mercado,
es por eso que deben ir en la búsqueda de nuevos productos que la diferencien de que su
empresa sea rentable, disminuir sus costos fijos para poder obtener utilidades a largo plazo

21
entre otras, esto causa más aun una rivalidad entre las empresas lo que lleva a que los
precios varíen según la competencia.

Proveedores: Se recomienda una buena gestión de compras y aprovisionamiento de las

materias necesarias, además de una buena relación.

Jumbo presenta una amplia gama de proveedores, tanto nacionales como extranjeros. Los
proveedores nacionales básicamente están representando por productores de alimentos,
perfumería y aseo. Las compras en el extranjero, principalmente vestuario y artículos para el
hogar, provienen en un porcentaje elevado de Asia. Es importante mencionar que el holding
se encuentra en un proceso de reordenamiento estructural que busca lograr sinergias a través
de la negociación colectiva de sus negocios con los proveedores, de manera de centralizar la
adquisición de mercadería para todas las unidades de negocio, además del consumo propio.

Las principales fuentes de financiamiento, además de su patrimonio, provienen del sistema

bancario local e internacional (principalmente asociado a los países donde opera la
compañía), y a obligaciones con el público (bonos). La empresa logró disminuir la porción de
corto plazo de su deuda ubicándose en un 9,2% a diciembre de 2009. Tal reducción fue
posible gracias a reestructuración de la deuda mediante aportes de capital y colocaciones de
bonos con el objeto de pagar compromisos de plazo más inmediato.

5 Fuerzas de PORTER

1° Fuerza: Barreras de Entrada

Barreras de entrada Alto Medio Bajo
Inversión inicial x
Lealtad a alguna marca x
Ventaja de costos x
Economías de escala x
Conocimientos técnicos x
específicos
Diferenciación de productos X

22
Barreras Legales x
Costos de cambio para clientes x

Acceso a canales de X
distribución

2°F: La rivalidad entre los competidores

Variables determinantes Alto Medio Bajo

Dominado por pocas empresas x

Compiten con otras empresas de x

productos sustitutos (evaluación
inversa)
Mi industria es un cliente importante x
para sus proveedores (evaluación
inversa)
Proveen de insumo importante y vital x
para la industria
Amenaza de integración hacia delante. x

3ºF: Poder de negociación de los proveedores

Variables determinantes Alto Medio Bajo

Dominado por pocas empresas X

23
Compiten con otras empresas de x
productos sustitutos (evaluación
inversa)
Mi industria es un cliente importante X
para sus proveedores (evaluación
inversa)
Proveen de insumo importante y vital X
para la industria
Amenaza de integración hacia delante. x

Poder de negociación de los Amenaza Oportunidad

proveedores

4ª F: Poder de negociación de los compradores

Variables determinantes Alto Medio Bajo

Clientes concentrados o agrupados x

Compran en grandes volúmenes x

Adquieren productos estándar o x
indiferenciados
Amenaza de integración hacia atrás x

Producto no decisivo ni vital para x

calidad de clientes
Clientes bien informados x
Diferencia de trato con clientes -
mayoristas y detallistas
Poder de negociación de los amena oportuni
compradores za dad

5ªF: Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Variables Determinantes Alto Medio Bajo

24
Disponibilidad de productos sustitutos. x

Costos de cambio para el cliente x

(evaluación inversa)

Precios de mi industria relativos a x

sustitutos

Relación calidad/precio en mi producto X

(evaluación inversa)

Riesgos por proximidad de productos

sustitutos amenaz Oportun
a idad

Intermediarios: Necesarios cuando una organización se dirige a un número elevado de

consumidores que están repartidos en una amplia área geográfica (mayoristas y
detallistas).

Canal de nivel cero

(También llamado canal de marketing directo) está formado por un fabricante que vende
directamente al cliente final. Las formas más relevantes de canales de marketing directo son
la venta a domicilio, el tele marketing, la venta por televisión y los establecimientos propiedad
del fabricante.
Jumbo realmente no tiene canal ya que es el intermediario entre el proveedor y consumidor
final, el cual da entrega de los productos al cliente actual y tiene la oportunidad de dar ventaja
al cliente potencial, aunque si se le obliga y será responsable de almacenar, manipular y
conservar la mercadería entregada por el proveedor con sujeción a todas las normas legales o
reglamentarias de sanidad y seguridad vigentes y con el debido grado de diligencia y cuidado.

25
Consumidores: persona que satisface sus necesidades a partir de una actividad
económica, siendo sujeto final del ciclo de producción.

Las necesidades de los clientes no se refieren a un tipo de marca de producto si no por la

diversificación de este, el gusto de las personas por buscar nuevas marcas o productos
similares que satisfagan una necesidad es por esto que Jumbo busca satisfacer a sus clientes
con la mayor variedad de productos en el mercado, por lo tanto las tiendas minoristas con una
baja diferenciación de marcas, variedades y formatos no están en condiciones de competir
directa o indirectamente, ya que este si ofrece una variedad significativa en sus productos
para sus consumidores.

Además de propuestas para garantizar a sus clientes la buena atención y porque no decir
premiarlos para que estos se mantengan. Así mismo busca la mejor selección de clientes y la
mejor cartera de clientes. Activando, profundizando, reteniendo, reduciendo y conteniendo a
los clientes.
Así mismo el hecho de tener marcas propias y diferenciadas de un mismo producto hacen
que este tenga un valor agregado y se generan mejores precios (relación precio/cantidad –
precio/calidad).

26
Análisis de la situación interna de la empresa

Generales a la organización

 Estructura organizativa

 Capacidad directiva

27
 Pablo Castillo es Máster en Economía de la Universidad de California y Licenciado en
Ciencias Económicas y Empresariales de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Pablo era
director financiero de los vapores de la Compañía Sudamericana y Residente, y Vicepresidente
de Finanzas Corporativas de CITICORP Chile. Pablo Castillo se unió a Cencosud en 2001.
Pablo fue Director Gerente y Director Administrativo y Financiero de Cencosud.
Local
1.- Implementación de metodología lean como sistema de trabajo.
 Estandarización de procesos.
 Aplicación de 5S.
 Capacitación permanente a colaboradores.
 KPIs que sustentan la implementación.

2.- Ejecución de un plan para locales con baja rentabilidad en ambas cadenas.
Equipo multidisciplinario dedicado a buscar oportunidades sustentables y
replicables.

3.- Incorporación de tecnologías

 Renovación del sistema de cajas.
 Workforce management para gestión de turnos.
 Automatización de procesos back office.
 Cambios de scanners de caja.

 Recursos Humanos

Son 14.000 los trabajadores en total que entrega empleo Jumbo. De acuerdo a los
salarios que se pagan en los supermercados de Cencosud, la extensión de jornada implicará
una entrada extra (imponible) que fluctuará entre los $1.200 la hora (para un empleado que
gana poco más del sueldo mínimo) y $2.400 (los mejor pagados).

CENCOSUD tiene un "Código de Ética" el cual refleja los principios y valores

corporativos siendo una guía en materia de convivencia interna y relacionamiento con clientes,
consumidores, proveedores, accionistas y la sociedad en general. El Código para CENCOSUD
constituye la piedra angular de la forma de actuar sin dejar de lado la identidad de cada una de
las divisiones (Paris, Easy, Jumbo, Santa Isabel)

28
 Formación

Jumbo entrega y da la oportunidad a sus trabajadores de entregar cursos o

capacitaciones a través de institutos técnicos y universidades, tales como por ejemplo
certificación en el uso de tecnología y herramientas computacionales, además de actualizar
conocimientos en el uso de las Tics por medio de la universidad Santo Tomas.
También entrega formativos en desarrollo de liderazgo nos han ayudado a nutrir con el
talento que requiere nuestra organización para enfrentar el futuro. Ejemplo de esto, son
nuestros programas de “Trainees” de la Operación donde centenares de jóvenes profesionales
se preparan para asumir la gestión de nuestras tiendas.

 Cultura empresarial

La cultura de Jumbo se encuentra fuertemente arraigada a los valores con las del
fundador, el Sr. Horst Paulmann, cree que simplemente no existe una clave para el éxito sino
que todo está en manos de la actitud que tienen las personas de la empresa y estas actitudes
son: las ganas, la valentía, ser consecuente, coherencia y perseverancia, y trata de transmitir el
pensamiento a todos sus empleados. Según Paulmann “saber dirigir negocios se aprende a
golpes en la universidad de la vida”.

Reconocemos que la cultura organizacional es resultante de la historia, de las

tradiciones, prácticas, ritos del país a nivel nacional. Aspiramos a cultivar la cultura alineándolas
a sus posicionamientos de marca e imagen de cara a sus consumidores, logrando una
identidad propia adecuada a su estrategia. Construimos cultura a través del desarrollo de los
líderes, la comunicación, los programas de formación y desarrollo, los mecanismos de
evaluación e incentivos.

Aspiramos a que nuestro negocio lleve un “sello” distintivo. Ser parte de este grupo
genera ciertas obligaciones, porque compartimos ciertas creencias; ciertos principios asociados
a servir con pasión a nuestros clientes, relacionarnos con todos y con respeto, transparencia,
cercanía y confianza, pensar siempre como dueños, buscar activamente oportunidades para
aprender, y ser creativos e innovadores.

29
  Identidad corporativa

Buscamos rentabilizar nuestras operaciones y expandirnos a través del crecimiento

orgánico en los mercados donde tenemos presencia. Favorables características demográficas,
un crecimiento sostenible en el consumo de los hogares, una baja penetración formal del retail
y ambientes macroeconómicos sólidos. Como complemento a nuestro negocio principal,
estamos activamente involucrados en el desarrollo del negocio inmobiliario comercial en la
región; particularmente en Chile, Argentina, Perú y Colombia con 29 centros comerciales, que
representan 756.264 m2 de superficie para arrendar al 31 de diciembre de 2013. Además
ofrecemos tarjetas de crédito de marca propia,

Posee un sólido y claro posicionamiento comercial en el segmento de medios y altos

ingresos, lo que le ha permitido mantener márgenes de venta positivos y superiores al
promedio de la industria. Jumbo ofrece un variado surtido de productos, que incluye alimentos,
abarrotes y una amplia gama de artículos, como: vestuario, artículos para el hogar y
electrodomésticos. Además de las marcas tradicionales, Jumbo ofrece productos de marca
propia, los cuales han alcanzado un sólido posicionamiento comercial, asociado principalmente
a la variedad y excelente calidad.

Producción

30
 Tecnologías

Uno de los principales avances tecnológico en los cuales se debería de invertir es el

sistema de códigos braille en todos los locales jumbo ya que así lograremos una mayor
integración de las personas no videntes. Otro de las mejoras a considerar es el sistema de
mediciones de los inventarios en los locales de venta ya que aumentan la velocidad de las
nuevas órdenes de mercaderías. Así se disminuye el tiempo que transcurre, entre la medición
del inventario y el despacho de la nueva orden para así lograr una rápida reposición y no
quedar sin stock de productos. Esto incentiva al distribuidor a disminuir sus niveles de
inventarios, puesto que en definitiva estos actúan como un sustituto de la información.

De esta manera tienden a aumentar en las frecuencias de los despachos de las

mercaderías. Si además se asume que existen economías de escala en los despachos,
entonces se deduce que el tamaño óptimo del local debe ser mayor y esto Incrementa la
tendencia de las cadenas de supermercados a la clusterización de hipermercado ya que se
requiere una infraestructura más grande, lo que representaría una amenaza para la industria.

 Economías de escala

Jumbo al formar parte del holding de cencosud adquiere ciertas ventajas al momento de
comprar sus mercaderías.

Junto al hipermercado el holding cuenta con supermercados de menor tamaño tales como
santa Isabel. En este sentido el volumen de mercadería que compran es mucho mayor lo que se
transforma en un costo de adquisición menor (economía de escala) Junto con esto para que este
tipo de economía funcione es necesario tener una plan de administración y de control eficaz, ya
que si se comprase más de lo que puedo almacenar nos enfrentaríamos a una des economía de
escala. Es por esto que jumbo cuenta con bodegas propias lo cual le permite almacenar una gran
cantidad de productos los cuales son distribuidos a sus distintas sucursales. También es necesario
mantener una buena relación con los proveedores ya que son la parte esencial de todo el proceso
de compra-venta de productos

31
 Dentro de la gama de los hipermercados o más bien a los holdings a los cuales pertenecen
todos cuentan con economía de escala. Por la parte de cencosud encontramos a jumbo y santa
Isabel, por el lado de Wal-Mart tenemos lo que es líder, líder exprés, ekono y supermercados
acuenta. En este sentido adquiere una ventaja mucho mayor a lo que es tottus ya que solo cuentan
con una línea de supermercados y también sobre lo que son los supermercados de menor tamaño.

 Curva de experiencia

Pioneros en el formato de hipermercado en Chile, con la apertura del primer Jumbo en

1976. Desde entonces, hemos expandido y aumentado nuestra división de supermercados,
siendo que al 31 de diciembre de 2013 poseíamos un total de 37 hipermercados y
supermercados Jumbo.

 Capacidad de producción

Productos de calidad, como hechos en casa.

La calidad y frescura de los alimentos es una preocupación constante en Jumbo. Por

ello, nuestros profesionales en tecnología en alimentos realizan una rigurosa selección y
seguimiento de la materia prima utilizada en los productos de elaboración propia desde su
fuente de producción y el proceso de fabricación hasta su ubicación en la góndola con el
producto final.

 Materias primas

Jumbo realmente no tiene canal ya que es el intermediario entre el proveedor y

consumidor final, el cual da entrega de los productos al cliente actual y tiene la oportunidad de
dar ventaja al cliente potencial.

32
 Patentes

Desarrollando marcas propias como Krea Hogar y Textil, Tunnel, Alpes Outdoor, Savia
Nativa, Neü Mobel, Roots Outdoor Furniture, Global Home & Alaniz Home.

Marketing

 Penetración de mercado

Jumbo utiliza la estrategia de diferenciación, con la calidad y variedad de su surtido de

productos y en el nivel de su servicio el cual debía ser de alta calidad. Tiene clientes exigentes,
mucho mercado y maduro.

Gerente de Marketing:

 Productos variados, extravagantes y de importación.(mayor valor de la marca)

 Planificación de la distribución física (siempre disponible)
 Satisfacer necesidades clientes

Gerente de Operaciones:

 Tener productos a bajos precios (nac e internacionales)

 Coordinarse con gerente de mkt.

Gerente de I&D:

 Productos de la marca propia con estándares para lograr diferenciación.

Gerente de Control de gestión:

 Alinear para lograr objetivo común.

 Preocuparse de que los estándares de calidad se cumplen (clientes)
 Comunicar informaciones relevante a la alta gerencia para asi mantener la meta,
evaluando e influenciando a los distintos gerentes a alinear su comportamiento.

33
 Clientes

Sectores de nivel ABC1 pero también poder penetrar en lo que es el mercado c1 y c2

con una estrategia de integración de locales en comunas populares como puente alto o Maipú.
Así también como en las tiendas de regiones.

Los clientes de jumbo reconocen al supermercado por su calidad de servicio y sus

productos, se caracterizan por su lealtad por lo cual sus visitas a los establecimientos tienen un
carácter periódico.

 Cartera de productos

Hipermercado Jumbo

Vestuario:

• Tunnel

• Club Maxx

Hogar y Decoración:

• Krea y Krea Kids

Electrónica:

• Global Home

Sección bebe:

• Baby Place

Comestibles y Bebestibles:

• Productos Jumbo

• Productos Kontiki

34
 Variedad de productos, poseen de elaboración propia, importados (1.700 SKUs de más
de 20 países), funcionales (celíacos, diabéticos, hipertensos), orgánicos (verduras y vinos),
marca propia (Más de 1.000 SKUs, es la marca más vendida en nuestros locales; líder en
aceites).

 Ventajas competitivas

Jumbo es uno de los hipermercados más grandes del país, pero eso no quiere decir que
no tengamos un competidor. Pero hacemos frente marcando la diferencia Entre la variedad y
los productos de marca propia podemos decir que tenemos la variedad más grande en el
mercado ya que nuestra motivación es la atención al cliente. El verte feliz y que siempre
encuentres lo que buscas y si lo buscas y no lo encuentras en nuestro local. Lo traemos para ti.

 FICHA TÉCNICA POR PRODUCTO: cada producto cuenta con su ficha técnica
de procedencia y elaboración tanto como frutas y verduras hasta productos
eléctricos.
 MANUAL DE VIDA UTIL INTERNO: Todos los productos cuentan con una vida
útil ya sean los artículos perecibles como los que no lo son, en ese caso
mediante estudios pronosticamos un estimado de su vida útil.
 PROGRAMA DE CERTIFICACIÓN DE PROVEEDORES: Porque nuestros
clientes son lo más importante contamos con proveedores certificados para
entregar confianza en todos nuestros productos.

VARIEDAD

 ELABORACIÓN PROPIA: Contamos con la más amplia variedad de productos

elaborados y cosechados por nosotros, desde vegetales, vinos, arroz y
electrodomésticos.
 IMPORTADOS: Contamos con la más amplia variedad de productos con más de
1.700 Skus de más de 20 países distintos. Contamos con la más amplia variedad
de cervezas y carnes del mercado
 FUNCIONALES: Celíacos, diabéticos, hipertensos. Porque sabemos lo difícil
que puede ser encontrar un producto que se adecue a ti. Nosotros los incluimos
en todos nuestros stand para que tu vida sea mucho más fácil

35
  ORGÁNICOS: Porque te mereces los mejor y lo más fresco nuestras verduras
siempre serán las de mejor calidad
 MARCA PROPIA: Más de 1.000 Skus a tu disposición solo en marcas propias.

PANADERÍA

Somos el hipermercado con la panadería más grande en cantidad y variedad, más de

2MM de kilos al mes, 52 tipos de panes producidos en cada local y con un permanente
desarrollo de productos marcando tendencias. (CHÍA, REDUCCIÓN DE SAL, MATERIAS
PRIMAS SIN COLESTEROL Y SIN GRASAS TRANS)

FÁBRICAS DE CECINAS

Nuestra fábrica de cecinas es reconocida dentro de los hipermercados como la más

variada. Vendemos cerca de 60 mil kilos de cecinas artesanales al mes, 24 tipos de productos
elaborados en nuestra fabrican y para que sepas que estas comprando tenemos un destacado
panel de degustación en donde podrás probar nuestros productos antes de llevarlos.

 Calidad del servicio.

Trabajamos para ser uno de los retailers más rentables y prestigiosos de América
Latina. Día a día concentramos nuestros esfuerzos para lograr que nuestros clientes tengan
una experiencia de compra superior. Trabajamos con respeto a las comunidades con las que
convivimos.

 El compromiso del supermercado da respaldo a la experiencia Jumbo.

1-Te devuelven el doble si el producto no satisface

2- Si no está, el cliente anota el producto en caja y te lo consiguen

3- Más disponibilidad de cajas en la sala de ventas

 7 años consecutivos ganando la excelencia al servicio

36
 Imagen de los productos y marcas.

Jumbo como uno de los hipermercados más grande del país busca agregar una
Propuesta de valor, calidad y servicio en cada uno de los productos que vende. Es por eso que
cada producto que jumbo comercializa representa la calidad. Dentro de la gama de productos
que jumbo comercializa podemos encontrar por ej.

El aceite de oliva extra virgen “Zeitun”

Es un producto nacional reconocido en el mundo entero. Este producto inicialmente se

podía comprar solo en el lugar donde se producía. En la pre cordillera cerca de rengo. Pero
gracias a las gestiones de jumbo este producto lo puede encontrar en sus estantes.

Eso es lo que quiere transmitir jumbo a diferencia de los otros hipermercados quienes
buscan vender volumen. Aunque algunos de sus precios son mayores al promedio de su
competencia la calidad es lo primordial.

37
 Innovación

Jumbo crea innovación en su servicio al cliente, mediante la implementación de

compras por internet, creación de códigos QR en las góndolas de ventas que sirven para
conocer los precios y el costo total de las compras, creación de bolsas reutilizables y
biodegradables

Con esto, jumbo espera que los clientes sean fieles ya que el supermercado les
facilitara las tareas cotidianas, que el servicio proporcionara varias herramientas para
personalizar la experiencia de compra y decir que jumbo es transparente y que no teme acercar
los precios a los compradores. A su vez genera fidelidad en clientela que es amigable con el
medio ambiente.

38
 Costes y precios

Situación financiera de 31 de diciembre de 2010 y 2011 expresado en miles de

pesos.

39
40
 Estado de Resultados de 31 de diciembre de 2010 y 2011 expresado en miles de
pesos.

ANÁLISIS HORIZONTAL
ACTIVOS 2010 2011

41
ACTIVOS CORRIENTES
Efectivo y equivalentes al efectivo 100 126.91
Otros activos financieros corrientes 100 89.42
Otros activos no financieros corrientes 100 54.41
Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar
corrientes 100 114.01
Cuentas por cobrar a entidades relacionadas, corriente 100 -
Inventarios 100 135.68
Activos por impuestos corrientes 100 111.01
Activos corrientes totales 100 121.09

ACTIVOS NO CORRIENTES
Otros activos financieros no corrientes 100 1354
Otros activos no financieros no corrientes 100 89.42
Derechos por cobrar no corrientes 100 156.85
Inversiones contabilizadas utilizando el método de la
participación 100 113.05
Activos intangibles distintos de la plusvalía 100 112.4
Plusvalía 100 98.87
Propiedades, planta y equipo 100 131.01
Propiedades de inversión 100 110.36
Activos por impuestos diferidos 100 125.65
Total de activos no corrientes 100 117.85
Activos bancarios
Créditos y cuentas por cobrar a clientes 100 99.7
Otros activos 100 111.49
Total activos servicios bancarios 100 101.31
Total activos 100 118.13

PASIVOS 2010 2011

PASIVOS CORRIENTES
Otros pasivos financieros corrientes 100 85,6

42
Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por
pagar 100 121,12
Cuentas por pagar a entidades relacionadas,
corriente 100 149,22
Otras provisiones a corto plazo 100 58,26
Pasivos por impuestos corrientes 100 152,92
Provisiones corrientes por beneficios a los empleados 100 127
Otros pasivos no financieros corrientes 100 89,34
Total pasivos corrientes 100 113,55

PASIVOS NO CORRIENTES
Otros pasivos financieros no corrientes 100 135,77
Pasivos no corrientes 100 108,7
Otras provisiones a largo plazo 100 210,37
Pasivo por impuestos diferidos 100 120,11
Otros pasivos no financieros no corrientes 100 273,63
Total pasivos no corrientes 100 136,92
Pasivos bancarios
Depósitos y otras captaciones a plazo 100 98,64
Otros pasivos 100 97,78
Total pasivos servicios bancarios 100 98,53
Total pasivos 100 123,8

PATRIMONIO NETO
Capital emitido 100 100
Ganancias acumuladas 100 114,58
Primas de emisión 100 100
Otras reservas 100 81,18
Patrimonio atribuible a los propietarios de la
controladora 100 109,93
Participaciones no controladoras 100 127,12
Patrimonio total 100 110,41

Total de patrimonio y pasivos 100 118,13

ESTADO DE RESULTADOS 2010 2011

122,
Ingresos de actividades ordinarias 100 18

43
 122,
Costo de ventas 100 05
122,
Ganancia bruta 100 54
194,
Otros ingresos, por función 100 04
132,
Costos de distribución 100 17
122,
Gastos de administración 100 73
115,
Otros gastos, por función 100 27
8,12
Otras ganancias (pérdidas) 100 6
63,5
Ingresos financieros 100 6
171,
Costos financieros 100 75
Participación en las ganancias (pérdidas) de asociadas y
negocios conjuntos que se contabilicen utilizando el método de 76,9
la participación 100 7
482,
Diferencias de cambio 100 71
199,
Resultado por unidad de reajuste 100 84
110,
Ganancia (pérdida) antes de impuesto 100 07
156,
Gasto por impuestos a las ganancias 100 5
98,4
Ganancia (pérdida) procedente de operaciones continuadas 100 6

ESTADO DE RESULTADOS SERVICIOS BANCARIOS

80,9
Ingresos netos por intereses y reajustes 100 2
61,0
Provisión por riesgo de crédito 100 7
87,0
Total ingreso operacional neto 100 3
99,5
Gastos de administración 100 1
99,5
Total gastos operacionales 100 1
62,3
Resultado operacional 100 7
62,3
Ganancia (pérdida) servicios bancarios 100 7

44
 97,3
Ganancia (pérdida) 100 7

ANÁLISIS VERTICAL
ACTIVOS 2010 2011

ACTIVOS CORRIENTES
Efectivo y equivalentes al efectivo 1,62 1,74
Otros activos financieros corrientes 0,8 0,6
Otros activos no financieros corrientes 0,36 0,16
Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar corrientes 12,25 12,57
Cuentas por cobrar a entidades relacionadas, corriente - 0,001
Inventarios 8,93 10,25
Activos por impuestos corrientes 0,36 0,34
Activos corrientes totales 24,32 24,93

ACTIVOS NO CORRIENTES
Otros activos financieros no corrientes 0,05 0,62
Otros activos no financieros no corrientes 0,41 0,47
Derechos por cobrar no corrientes 0,97 1,29
Inversiones contabilizadas utilizando el método de la
participación 0,54 0,52
Activos intangibles distintos de la plusvalía 6,7 6,65
Plusvalía 16 13,35
Propiedades, planta y equipo 27,13 30,08
Propiedades de inversión 18,68 17,46
Activos por impuestos diferidos 1,91 2,03
Total de activos no corrientes 72,65 72,47
Activos bancarios
Créditos y cuentas por cobrar a clientes 2,61 2,21
Otros activos 0,41 0,39

45
Total activos servicios bancarios 3,03 2,6
Total activos 100 100

PASIVOS 2010 2011

PASIVOS CORRIENTES
Otros pasivos financieros corrientes 4,8 3,48
Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar 20,1 20,6
Cuentas por pagar a entidades relacionadas, corriente 0,01 0,02
Otras provisiones a corto plazo 0,42 0,21
Pasivos por impuestos corrientes 0,73 0,8
Provisiones corrientes por beneficios a los empleados 0,83 0,9
Otros pasivos no financieros corrientes 1,25 0,94
Total pasivos corrientes 28,04 26,95

PASIVOS NO CORRIENTES
Otros pasivos financieros no corrientes 21,82 25,07
Pasivos no corrientes 0,16 0,15
Otras provisiones a largo plazo 0,45 0,8
Pasivo por impuestos diferidos 4,08 4,15
Otros pasivos no financieros no corrientes 0,47 1,1
Total pasivos no corrientes 26,99 31,28
Pasivos bancarios
Depósitos y otras captaciones a plazo 2,29 1,91
Otros pasivos 0,34 0,28
Total pasivos servicios bancarios 2,63 2,19
Total pasivos 57,66 60,43

PATRIMONIO NETO
Capital emitido 14,6 12,36
Ganancias acumuladas 22,97 22,28
Primas de emisión 7,51 6,36

46
Otras reservas 3,93 2,7
Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora 41,16 38,3
Participaciones no controladoras 1,18 1,27
Patrimonio total 42,34 39,57

Total patrimonio y pasivos 100 100

ESTADO DE RESULTADOS
Ingresos de actividades ordinarias 100 100
Costo de ventas 71,82 71,74
Ganancia bruta 28,18 28,26
Otros ingresos, por función 0,71 1,12
Costos de distribución 0,18 0,19
Gastos de administración 19,6 19,68
Otros gastos, por función 1,96 1,85
Otras ganancias (pérdidas) 0,17 0,01
Ingresos financieros 0,27 0,14
Costos financieros 1,28 1,8
Participación en las ganancias (pérdidas) de asociadas y
negocios conjuntos 0,12 0,07
Diferencias de cambio 0,03 0,13
Resultado por unidad de reajuste 0,25 0,41
Ganancia (pérdida) antes de impuesto 6,14 5,53
Gasto por impuestos a las ganancias 1,23 1,57
Ganancia (pérdida) procedente de operaciones continuadas 4,91 3,96

ESTADO RESULTADOS SERVICIOS BANCARIOS

Ingresos netos por intereses y reajustes 0,57 0,37
Provisión por riesgo de crédito 0,13 0,07
Total ingreso operacional neto 0,43 0,31
Gastos de administración 0,41 0,32
Total gastos operacionales 0,41 0,32
Resultado operacional 0,03 0,01
Ganancia (pérdida) servicios bancarios 0,03 0,01

Ganancia (pérdida) 4,95 3,94

47
 ANÁLISIS FINANCIERO
RAZONES 2010 2011

Razones de liquidez
Razón del circulante 0,8671 0,9246
Razón rápida 0,5487 0,5443

Razones de actividad
Rotación de inventario 7,8448 7,0566
Rotación de activos
totales 0,9752 1,0086

Razones de deuda
Razón de deuda 0,5766 0,6043

Razones de
rentabilidad
Margen de utilidad
bruta 0,2818 0,2826
Margen de utilidad
operativa 0,073 0,067

 Canales de distribución

Jumbo realmente no tiene canal ya que es el intermediario entre el

proveedor y consumidor final, el cual da entrega de los productos al cliente actual
y tiene la oportunidad de dar ventaja al cliente potencial, aunque si se le obliga y
será responsable de almacenar, manipular y conservar la mercadería entregada

48
 por el proveedor con sujeción a todas las normas legales o reglamentarias de
sanidad y seguridad vigentes y con el debido grado de diligencia y cuidado.

 Logística

Jumbo posee un centro de distribución en la comuna de Pudahuel, que es donde

almacenan los productos electrónicos, ropa, y cosas que no sean alimentos (perecibles y no
perecibles). Tienen acuerdo con empresas de logística para despachar los productos del centro de
distribución a las diferentes salas de venta.

En el caso de los mega proveedores (Nestlé, Unilever, agrosuper, etc.) cuando son
perecibles, ellos despachan directamente a las salas de venta. Y cuando son no perecibles los
despachan al centro de distribución.

49
Diagnóstico de la Situación
FORTALEZAS
1.- El supermercado Jumbo pertenece
a la empresa Cencosud, lo cual le da
una gran imagen frente a los
consumidores, les transmite confianza
debido a que pertenecen a una
compañía reconocida y esto provoca
que los consumidores estén seguros
de que los productos que ofrecen
dentro del supermercado deban ser de
buena calidad ya que de lo contrario
dañaría gravemente la imagen de la
empresa.
2.- Posee un centro de distribución
FODA
DEBILIDADES
1.- Mala relación con los proveedores
por agresivas políticas de compras y
de precios de venta.
2.- Pocas salas de venta en regiones.
Aun no son capaces de enfocarse en
todos los niveles socioeconómicos por
lo que aún existen muchos clientes
que prefieren ir a otros lugares a
adquirir los productos que necesitan.
3.- Al tener muchos proveedores es
difícil tener control absoluto sobre
estos tanto en corresponder a los
clientes como económicamente.
50
para compras centralizadas, 4.- Deficiente resolución de problemas
introduciendo marcas propias con una del cliente.
alta demanda y buen margen de sus 5.- Dificultad para cambiar la
espacios de venta. mentalidad interna en una cultura
3.- Cadena de precios Standard y con instalada por años.
gran variedad de servicios adicionales 6.- Problemas con su tarjeta de Jumbo
y específicos. debido a su alta tasa de interés y
4.- Pionero en la implantación del ambigüedades de la facturación de las
formato mega mercado, aprovechando cuentas.
economías de escala, incorporando 7.- Problemas con los sindicatos. Si los
otras categorías de productos de trabajadores realizan de nuevo una
mayor margen y alcanzando un alto huelga reclamando malas condiciones
poder de negociación con laborales y pagos injustos, la
proveedores. reputación de Jumbo podría caer,
5.- Posee una administración siendo a la vista para los clientes un
profesional y buenas ubicaciones en supermercado injusto que solo se
sectores de ingresos medios y preocupa en la rentabilidad de la alta
mayoritariamente altos de Santiago, y gerencia.
posee los terrenos necesarios para su
plan de crecimiento y una sólida
capacidad técnica y financiera.
6.- El supermercado acepta todo tipo
de pagos, ya sea con efectivo, tarjetas,
cheques, lo cual refleja una gran
flexibilidad al momento de buscar una
forma de pago, por lo que el
consumidor no está obligado a pagar
de ninguna forma en específica. Por
otro lado si se utiliza la tarjeta del
supermercado se puede acumular
puntos que en un futuro pueden
canjearse.
7.- Tener marcas propias, lo que evita
los costos de intermediación y permite
vender a costos más bajos que las
marcas tradicionales y también permite
diferenciarse de la competencia.
8.- Existe un orden muy notorio dentro
de la distribución de los productos en
el supermercado, permitiendo que los
consumidores se dirijan
específicamente al área del bien que
deseen comprar ahorrándoles tiempo
en la búsqueda de dichos productos.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

51
 1.- Dentro de la industria distribuidora
1.- Se pone de moda cada vez más la detallista de alimentos podrían los
preocupación por el medio ambiente, la competidores apropiarse del concepto
sustentabilidad, en resumen la de sustentabilidad, haciendo
responsabilidad empresarial, es por esto
desaparecer la diferenciación que tiene
que Jumbo debería tomar esta
oportunidad para dar más énfasis que es
Jumbo contra las demás empresas.
una empresa que se preocupa realmente 3.- Volatilidad del mercado. Si en el
de la calidad de vida. futuro los precios de algunos productos
2.-Podría haber posibilidades de cambian demasiados, esto afectará a
expandirse más en el extranjero debido al proveedores, clientes y a la misma
éxito actual por ser uno de los empresa.
supermercados más reconocidos en Chile, 4.- Nuevos competidores, son una
y así formar alianzas con otras empresas. amenaza directa ya que por estos se
3.- El cliente busca comprar comidas rigen con respecto a sus precios y al
rápidas, gourmet en el interior de los mejoramiento de su atención, logrando
supermercados.
un ingreso y desarrollo exitoso de
4.- Mayor aceptación de la gente hacia las
marcas propias de los supermercados.
cadenas internacionales (Tottus, Wal-
5.- Incorporación de nuevos formatos Mart, etc.), aumentando asi la
como tele mercados, y creado el capacidad de negociación de los
desarrollo del crédito a clientes e proveedores.
incorporación organizaciones como 5.- Crisis económicas; ya que si
clientes existiesen crisis económicas en el país
jumbo se vería afectado en la
disminución de sus ventas.
7.- Agotamiento de terrenos aptos para
absorber el crecimiento del mercado
8.- Regulación del gobierno de las
posibilidades de expansión del negocio
(crédito, nuevas categorías, políticas
de precio bajo costo, etc.).
9.- Reacción de los proveedores a su
pérdida de poder negociador (eliminar
productos líderes de cadenas: Coca
Cola, Nestle, Lucchetti, Confort, etc.,),
creando así una posible asociación
entre sí.
10.- Los precios de sus competidores
ya que vendrían siendo sus sustitutos
y estos precios los puede llevar a
perder una gran cantidad de clientes si
la diferencia entre sus precios y los de
otros supermercados es muy elevada.

52
Objetivos de marketing

Después del análisis FODA realizado y haber determinado los puntos fuertes y débiles de la
empresa y la competencia. Se puede establecer un nuevo objetivo en la empresa:

a) Darle mayor publicidad a los productos de elaboración propia

b) Mejorar la rentabilidad de jumbo a través de incremento en los ingresos por la venta de
mayores volúmenes de productos de elaboración propia.

Detalle pasos a seguir:

a) Fortalecer la publicidad y posicionamiento a productos de elaboración propia:

Jumbo cuenta con una amplia gama de productos, pero dentro de su principal defecto está el
venderlos como un bien alternativo, la idea es transformar eso y crearlos en bienes de primera
selección, es decir que estén a la par con el resto de los productos

53
 b) Mejorar la rentabilidad incrementando la venta por mayor volumen de productos de
elaboración propia:
Darle mayor importancia a los productos de marca propia, posicionarlos en mejores ubicación y
poder venderlos por cantidades grandes. Con esto lograremos menores costos de producción y
mayor margen cuando sean vendidos.

Estrategias de marketing

Para lograr los objetivos antes propuestos, Jumbo debe crear las siguientes estrategias
con el fin de llegar al fin del periodo con resultados satisfactorios.

En las estrategias de desarrollo:

Jumbo debe tener una estrategia de diferenciación, potenciar los productos de elaboración
propia y posicionarlos dentro de un segmento Premium, que la gente deje de pensar que son
un producto alternativo mediante exponer las características superiores frente a los
competidores.
A su vez, una estrategia de liderazgo de costes también es prudente ya que al promocionar y
potenciar los productos de elaboración propia, se generan costos bajos de fabricación y precios
de venta relativamente similares al de la competencia lo que nos ayuda a llevar a cabo la
publicidad y promoción de los productos por un mayor margen de ganancias que sea ocupado
en estas dos políticas.

Estrategias competitivas

54
Jumbo al no dominar el producto mercado, deberá crear publicidad y promoción de manera
agresiva y aumentar la calidad de los productos propias con tal de aumentar los volúmenes de
venta y crear fidelidad del consumidor a la marca propia. Estrategia del retador.

Estrategias de crecimiento

La estrategia a utilizar será de penetrar en los mercados actuales con los productos
existentes, jumbo a través de las estrategias anteriores, buscara capturar nuevos
consumidores de sus productos de elaboración propia e incrementar las compras de los
mismos.

Estrategias de segmentación y posicionamiento

Estrategias de segmentación:

La estrategia usada por Jumbo es indiferenciada ya que la empresa se dirige a todos los
segmentos con una única oferta y posicionamiento.

Estrategias de posicionamiento:
Su estrategia de posicionamiento seria su calidad, su variedad de productos, su
diferenciación; y esto se aplica en sus productos de elaboración propia de buena calidad,
variedad.

55
Marketing mix

Producto: Marcas propias de jumbo, Se fabricaran con productos seleccionados en donde se detallen
su procedencia y su proceso de elaboración, estos se diferenciaran del resto mediante su envase el
cual será modificado. Se pasara de un envase verde característico del supermercado por uno de color
negro en donde se buscara crear un status del producto

Precio: La fijación del precio será lograr la penetración máxima de mercado, en donde se “re lanzara”
el producto con un atractivo precio de promoción de enganche el cual será por tiempo limitado

Distribución: La distribución del producto se realizara principalmente en los locales de la cadena del
hipermercado, su principal ventaja es que será accequible a todo tipo de público sin necesidad de
algún requisito en especial. También ser dará la opción de realizar su compra y posterior despacho
mediante internet en donde el principal beneficio será el ahorrarse todo tipo de filas

Comunicación

56
 Publicidad: Se realizara mediante anuncios de internet (pop up) los cuales se mostraran en páginas
relacionadas con comidas, recetas, etc.

Relaciones públicas: Se crearan degustaciones, ferias y exposiciones con los productos re lanzados

Promoción de venta: Se generaran descuentos según día de la semana u ofertas relámpago en

donde el producto estará a un considerable precio más bajo en comparación a sus similares

Marketing directo: Correos personalizados en donde se promocionara el producto.

Programa de acciones

Carta Gannt

PLANIFICADOR DEL PROYECTO

PERIODO
Presupuesto Marz
Acciones Depto a cargo
a utilizar Enero Febrero o Abril Mayo Junio
Creación Empresa de

XX
campaña marketing
publicitaria externa/departament
productos o marketing jumbo
propios

Contratar
empresa de

X
ingeniería de
alimentos que Departamento
mejore calidad de Marketing Jumbo
los productos de
elaboración
propia

57
 x xxx x
Aumentar
volumen de stock
de productos Departamento ventas
propios Jumbo

xxx
Degustaciones RR.PP y
Sala de ventas y departamento
muestras gratis marketing

x
Evaluación de los
Depto ventas,
objetivos de
marketing, finanzas
marketing

Control

Se medirá el crecimiento en volumen de venta de los productos de elaboración propia y

cuánto dinero se ahorró en relación a años anteriores por la reducción de costos de
producción o por la reducción de productos que sustituyen a estos.
Estos se medirán en dinero, unidades vendidas a través de un balance al ver la
rentabilidad que dieron estos 6 meses al compararlos con semestres anteriores.

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 Fichas resúmenes de acciones

ESTRATEGIA

1.1. ACCIÓN: Creación campaña publicitaria productos propios

Tratar de captar nuevos consumidores y tratar de llamar la
Objetivo atención de los consumidores actuales
específico
Captar y atraer mediante una agresiva campaña publicitaria en
Descripción los medios
de la acción

Calendario Enero - Febrero

Presupuesto -

Prioridad 1

Departamento de marketing y externalizar el servicio con

Responsables empresas de publicidad externas

Que suban las ventas de productos propios y que bajen de

Coste de otras marcas
Oportunidad

59
 Analizar cómo se mueve la publicidad en los medios
Indicador de
Seguimiento

ESTRATEGIA

1.2. ACCIÓN: Contratar empresa de ingeniería de alimentos que mejore calidad

de los productos de elaboración propia

Aumentar la calidad de los productos propios

Objetivo
específico
Reformular los productos de elaboración propia con mejores
Descripción materias primar pero manteniendo la esencia anterior
de la acción

Enero
Calendario

-
Presupuesto

1
Prioridad

Departamento de Producción
Responsables

Elevación de los costos pero mejor aceptación de los

Coste de consumidores
Oportunidad

En las reuniones de dirección se sirvan productos de

Indicador de elaboración propia para notar la diferencia de sabor y el
Seguimiento mejoramiento de la calidad de los productos

60
 ESTRATEGIA

1.3. ACCIÓN: Aumentar volumen de stock de productos propios

Crecimiento de volúmenes de producción de productos propios

Objetivo
específico
Optimizar proceso productivo y compra de maquinaria nueva
Descripción que ayude a cumplir el objetivo
de la acción

Calendario Febrero a Junio

-
Presupuesto

Prioridad 2

Departamento de finanzas y producción

Responsables

El espacio que se empleara para los nuevos productos de

Coste de elaboración propia
Oportunidad

Verificación de volúmenes de producción mensuales

Indicador de
Seguimiento

61
 ESTRATEGIA

1.4. ACCIÓN: Degustaciones Sala de ventas y muestras gratis

Dar a conocer la reformulación de los productos en cuanto a
Objetivo sabores
específico
Demostraciones culinarias de los productos y regalo de
Descripción muestras
de la acción

Calendario Enero a Marzo

Presupuesto -

Prioridad 3

Departamento de marketing y Relaciones Publicas

Responsables

Gasto de jumbo por el uso de productos de forma gratuita pero

Coste de se logra mayor visibilidad de los productos propios
Oportunidad

Visitas sorpresa a locales Jumbo de parte de un supervisor

Indicador de para demostrar si están haciendo entregas de estas muestras.
Seguimiento

62
 ESTRATEGIA

1.5. ACCIÓN: Evaluación de los objetivos de marketing

Verificación de metas cumplidas
Objetivo
específico
Analizar los resultados cuantificables de las ventas
Descripción
de la acción

A finales de Junio
Calendario

-
Presupuesto

Prioridad 4

Departamento de Finanzas
Responsables

No tiene
Coste de
Oportunidad

Analizar las ventas y verificación de metas.

Indicador de
Seguimiento

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Bibliografía y web grafía

 www.jumbo.cl
 www.cencosud.cl
 www.ine.cl

 Informe supermercados Fundación Sol

http://www.fundacionsol.cl/wp-content/uploads/2010/09/Informe-Ditrab-
2007-Supermercados2.pdf

 www.tecnomercado.cl
 Caso estudio “Supermercados en Chile” Pontificia universidad católica de
Valparaiso Autor; Rodrigo Vergara Barbagelata 2012

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