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Resumen Toyota
Resumen Toyota
Toyota captó por primera vez la atención mundial en los ochenta, cuando se intuía que
había algo especial en la eficiencia y calidad japonesas. Los coches nipones duraban más
que los norteamericanos y necesitaban muchas menos reparaciones. En los años noventa
se hizo evidente que había algo más especial en Toyota, comparada con los demás
fabricantes de automóviles en Japón. No fueron los diseños atractivos o las prestaciones,
aunque el montaje fuera más cuidado y los diseños mucho más refinados. La forma en que
Toyota diseñaba y fabricaba los coches dotaba sus procesos y producción de una
consistencia increíble.
Toyota diseñaba coches más rápido, con más fiabilidad, a un coste competitivo y pagando
los sueldos relativamente altos de los trabajadores japoneses. Igualmente impresionante
era que, cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a sus
competidores, milagrosamente solucionaba el problema y continuaba aún con más fuerza.
Toyota es mucho más rentable que cualquier otro fabricante de automóviles. Los analistas
del automóvil estimaron que Toyota superaría a Ford en número global de vehículos
vendidos en 2005 y, si la tendencia continuaba, acabaría adelantando a General Motors
para convertirse en el mayor fabricante de automóviles del mundo.
La increíble consistencia del rendimiento de Toyota es el resultado directo de su excelencia
operacional, que ha convertido en un arma estratégica. Esta excelencia operacional se basa,
en parte, en herramientas y métodos de mejora de calidad, hechas famosas por Toyota en
el mundo de la fabricación, como just-in-time, kaizen, flujo pieza a pieza, jidoka y heijunka.
Pero las herramientas y las técnicas no son ningún arma secreta para transformar un
negocio. De hecho, muchas empresas han intentado copiar el uso de estas herramientas
para emular el éxito de la compañía nipona y han fracasado. El auténtico éxito de Toyota
proviene de su filosofía, que está basada en su habilidad para cultivar el liderazgo, los
equipos y la cultura organizativa, para proyectar una estrategia a largo plazo, construir
relaciones con los proveedores y mantener una organización basada en el aprendizaje.
En este libro, basado en veinte años de estudio de la compañía, el profesor Jeffrey K. Liker
describe los 14 principios filosóficos que constituyen el modelo Toyota. Las claves del éxito
de Toyota nos ofrecen las herramientas y los métodos específicos que nos pueden ayudar
a convertirnos en los mejores de nuestro sector en coste, calidad y servicio. El libro es una
lección, una visión y una inspiración para cualquier organización que desee obtener éxito a
largo plazo.
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Los 14 principios del modelo Toyota
El sistema de producción de Toyota suele explicarse con el símil de una casa. ¿Por qué una
casa? Porque una casa es un sistema estructural. La casa es sólida sólo si el techo, los pilares
y los cimientos son fuertes. Unas uniones débiles pondrían en riesgo todo el sistema.
El plano de la “casa” Toyota tiene esta estructura:
Los cimientos: filosofía a largo plazo por encima de los objetivos financieros a corto.
Los pilares: herramientas lean: flujo continuo, just-in-time, Kanban, Heijunka, Jidoka,
Andon, etc.
El interior: respeto a los trabajadores, socios y proveedores.
El tejado: aprendizaje continuo.
Los cimientos: Filosofía a largo plazo
Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo
que suceda con los objetivos financieros a corto. La creencia que prevalece en el capitalismo
es que, si las compañías y las personas buscan su propio interés, el suministro y la demanda
conducirán mágicamente a la innovación, al crecimiento económico y a un bienestar
económico global para la humanidad. Lo más cómodo es pensar que lo que todos podemos
hacer es, simplemente, realizar lo que es mejor para nuestros intereses económicos a corto
plazo y todo irá bien en el mundo. Pero el lado oscuro de este propósito de interés propio
como motor de crecimiento económico se ve en escándalos como el de Enron o en la actual
recesión económica.
El caso de Toyota demuestra que es posible que una empresa moderna pueda prosperar en
un mundo capitalista y ser rentable haciendo lo correcto, a pesar de que esto signifique que
la rentabilidad a corto plazo no sea el primer objetivo.
Los empleados de Toyota destacan por tener un gran sentimiento de misión para la
compañía, y son capaces de distinguir lo correcto de lo incorrecto en lo referente a dicha
misión. Aprenden el modelo Toyota a través de sus senseis (mentores) japoneses con un
mensaje coherente: haz lo correcto para la compañía, sus empleados, el cliente y para la
sociedad, tratándolo como un conjunto. El fuerte sentimiento de misión y de compromiso
de Toyota con sus clientes, empleados y sociedad es la base para otros principios, aspecto
que no consideran en otras compañías que intentan emular a Toyota.
En estos tiempos de cinismo sobre la ética de los cuadros de mando de las empresas y el
puesto que ocupan las grandes compañías capitalistas en la sociedad civilizada, el modelo
Toyota aporta un modelo alternativo de lo que sucede cuando se alinean a 250 000
empleados bajo un propósito común que va más allá de simplemente generar dinero. El
punto de partida del negocio de Toyota es generar valor para el cliente, la sociedad y la
economía.
En su declaración de misión, Toyota no menciona a los accionistas, a pesar de que en su
momento fue listada en la bolsa de valores de Nueva York. No se menciona tampoco la
calidad de los productos a pesar de que es conocido lo que apasiona este aspecto en Toyota.
La auténtica misión de la compañía, de acuerdo con la declaración, tiene tres partes:
Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada (socios
externos).
Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos).
Contribuir al crecimiento global de Toyota.
La compañía debe realzar el crecimiento de la sociedad porque, de no ser así, no puede
contribuir a sus socios externos e internos. Esta es la razón de hacer productos excelentes.
Toyota reta a sus trabajadores a contribuir a la empresa haciéndole un lugar en la historia.
Toyota verdaderamente quiere que sus asociados crezcan y aprendan, para invertir en
tecnologías a largo plazo, generando satisfacción final en el cliente, con el objetivo de
conseguir un negocio de por vida.
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Conclusión
¿Puede una empresa transformar y sostener la cultura para llegar a ser una organización
lean que aprende, como Toyota? No será fácil. Los obstáculos habituales pueden ser la
resistencia de directivos de alto nivel que no comprenden, directivos que desean ensayar
herramientas lean, pero no comprometidos a seguirlas en profundidad, una reorganización
directiva que pasa de líderes comprometidos con el lean a directivos contrarios a él, etc.
También puede haber barreras culturales para seguir el modelo Toyota. Las filosofías
subyacentes en el hansei que Toyota considera necesarias para el kaizen están enraizadas
en la educación japonesa. Y hay algunas evidencias de que para los asiáticos es más natural
hacer genchi genbutsu y observar las cosas con mayor detalle. Sin embargo, el modelo
Toyota está funcionando y prosperando dentro de las filiales de Toyota alrededor del
mundo y el modelo Toyota está evolucionando para adaptarse a otras culturas.
Aun cuando hay bastantes incertidumbres y desafíos, debemos empezar a adoptar nuestra
propia versión de los principios del modelo Toyota. Tal y como hemos visto, es un modelo
viable y tiene éxitos que emular. Toyota nos enseña cómo podemos ser los mejores en
nuestro negocio: utilizando la excelencia operativa como arma estratégica.
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Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Jeffrey K. Liker es profesor de Ingeniería Industrial y Operaciones en la Universidad de
Michigan, y cofundador y director del programa de gestión de la Tecnología de Japón.
Ganador de cuatro premios Shingo para la excelencia, las reflexiones del Dr. Liker sobre
Toyota han aparecido en las revistas Harvard Business Review, Sloan Management Review
y otras publicaciones de renombre. Liker es también directivo de Optiprise, una firma de
consultoría de iniciativas Lean y gestión de la cadena de suministro.