Modelo Delta

(Arnoldo Hax)

Sergio Muñoz A. / Nov. 2017 / Magíster UNAB-IEDE

Objetivos estratégicos
• Son los resultados específicos de
mediano plazo (más de un año) que la
organización busca alcanzar, a través de
un esfuerzo intencionado y en sintonía
con los desafíos que plantea la Visión

Enlace que le da
coherencia a los retos
organizacionales
Objetivos estratégicos

Factores Estrategia Factores

externos competitiva Internos
El Modelo Delta

• La letra griega
Delta, representa la
transformación y
el cambio
El Modelo Delta

Competidores en
centro de nuestro
proceso de gestión Rivalidad

ESTRATEGIA
Usar competidores
para definir nuestro
curso de acción Innovación
La estrategia como rivalidad
• La visión compartida ha sido definir la
meta estratégica como el logro de una
VC sustentable
• Vemos a la estrategia y la gestión, como
rivalidad
• La estrategia es guerra (destructiva)
"Sólo puedo imaginar una cosa peor que ganar
una guerra: perderla"

Lord Wellington después de Waterloo

La estrategia como referente

• Cultivar la creatividad
• Separarse del rebaño
• Encontrar la manera única de conducir
un negocio

Para alejarnos de los competidores, debemos

ofrecer a nuestros clientes algo realmente único y
distintivo, sino ¿por qué habrían de comprarnos?
El Modelo Delta

COPIA = COMODITIZACIÓN
El Modelo Delta

La comoditización de una
industria tiende a erosionar la
rentabilidad de todos, ya que,
exacerba la rivalidad y deteriora
los precios
El Modelo Delta

• Los clientes son siempre diferentes

• Es un error fatal comoditizarlos
• Ofrecer soluciones creativas "únicas"
para las necesidades y deseos del cliente

Para alejarnos de los competidores, debemos

ofrecer a nuestros clientes algo realmente único y
distintivo, sino ¿por qué habrían de comprarnos?
El Modelo Delta

La esencia de la estrategia radica

no en lograr una VC sustentable
con los competidores, sino en
lograr una vinculación afectiva con
el cliente
El Modelo Delta

El Modelo burla la rivalidad y la

competencia como base de la
estrategia. La sustituye por la
cooperación, la asociación y la
intimidad con el cliente
El Modelo Delta
Consolidación del Sistema
Dominación del mercado

Soluciones Integrales Mejor producto

Provee una solución Atraer al cliente por las
personalizada a características superiores
necesidades importantes del producto
El Modelo Delta

El marco de referencia del M. Delta

ayuda a examinar las
competencias existentes y las que
se necesitan adquirir para
desarrollar una Estrategia
ganadora
Tareas estratégicas del Modelo
Segmentación y Competencias
proposición de valor existentes y deseables
al cliente por la empresa

Misión del negocio

La agenda estratégica

Monitoreo de la ejecución de la
estrategia:
Presupuesto
Balance Scorecard (BSC)
El Modelo Delta /
Segmentación
• Sub conjuntos de clientes que
comparten necesidades y deseos
similares
• Entrega de proposiciones de valor
distintas (Análisis Vincular para marcas)
• Es la fundación para la estrategia que
construiremos apoyados en el Modelo
El Modelo Delta / Competencias
existentes y deseadas

• Cada empresa es un paquete de

competencias (actuales y potenciales)
• 8 Posiciones (bajo costo, diferenciación,
redefinición relación con el cliente,
integración con el cliente, amplitud
horizontal, canal exclusivo, intercambio
dominante y estándares de propiedad)
El Modelo Delta / La Misión

• Captar y articular el intento estratégico

• Es el vehículo fundamental para
comunicar sentido de dirección (dentro y
fuera de la organización)
El Modelo Delta / La Agenda
Estratégica

• Mover la organización hacia delante

• Estado de liderazgo que se desea
alcanzar
• Debe aclarar las tareas e identificar los
responsable de su ejecución
• Mecanismos de control para una
implementación adecuada
El Modelo Delta / Monitoreo de la
ejecución de la estrategia

• Presupuesto inteligente. Más allá del

corto plazo (sesgo táctico)
• Balance Scorecard (BSC)
• Dimensión financiera
• Dimensión del cliente
• Dimensión del negocio
• Capacidad de aprendizaje
Fundamentos de la Estrategia

Demanda Segmentar

Cliente

Desarrollar prop. de alto valor

Oferta agregado, únicas y
sostenibles

Vinculación
afectiva
Mejor Producto
• Se basa en la forma clásica de la
competencia
• El cliente es atraído por las características
inherentes del producto
• Bajo costo (ventaja de precio)
• Diferenciación (dispuestos a pagar)
Visión hacia adentro. La medida de éxito es la
tasa de participación del producto (mentalidad
centrada en el producto)
Mejor Producto

Posición estratégica

Bajo costo
Diferenciación
Mejor Producto

El foco en la competencia puede

conducir a la imitación y a la
guerra de precios. Rivalidad y
convergencia, el peor de los
escenarios
Mejor Producto

• El cliente es genérico, masivo y sin rostro

• Se le atiende a través de canales de
distribución masivos
• Se genera la mínima cantidad de
vinculación afectiva con el cliente

Esto contribuye a la comoditización del negocio.

La innovación se centra en el desarrollo del Pdto.
Mejor Producto

• Bajo costo (ventaja de precio). Esta

opción no tiene espacio. Sólo puede
haber un productor del más bajo costo en
la industria
• Cliente elegirá la oferta con el precio
más bajo
Mejor Producto
• Diferenciación (dispuestos a pagar). Todo
es copiable en el M y LP
• Problema: tan pronto como la
innovación llegue al mercado, los
competidores la reconocerán y querrán
copiarla (ventaja de corto aliento)
• Sony Wega creó la primera TV con
pantalla plana del mercado. Hoy es el
estándar (falta de sostenibilidad de la
diferenciación a LP)
 Posiciones estratégicas: Mejor Producto

Posición
Definición Comentarios
estratégica

Foco es ser el proveedor con Esta estrategia permite poco espacio para
el menor costo en una una posición competitiva. Estandariza la
Bajo costo categoría no diferenciada de oferta, comoditiza al cliente e intensifica la
producto rivalidad

Desarrollo de características y
Tan pronto el producto diferenciado emerge,
funcionalidades que hagan
Diferenciación único al producto a un precio los competidores tienden a imitarlo. Es una
ventaja no sustentable
más alto
Solución Integral al cliente

Posición estratégica

Redef. Experiencia del cliente

Integración con el cliente
Amplitud horizontal
Solución Integral al cliente

• El foco de atención cambia desde el

producto hacia el cliente
• La preocupación cambia desde las
economías del producto a las del cliente
(Wallet Share)
• Cuando nos enfocamos en el cliente,
llegamos hasta su cadena de valor
Solución Integral al cliente

• Cuando juntamos las CV de

Distribuidores, y las Empresas
Complementarias
• Hablamos de la Empresa Extendida
(concepto)
La empresa extendida (elementos)

Mejoran y
enriquecen
nuestra oferta de
valor al cliente

Complementarios

Proveedores Empresa Clientes Consumidores

Dominio relevante para desarrollar soluciones para nuestros clientes

Solución Integral al cliente

• La Segmentación de los clientes es el

punto de partida
• No se parecen ni poseen la misma
importancia relativa para la empresa

Desde la relación distanciada con el cliente (estrategia de mejor

producto), hacia la vinculación afectiva con los segmentos de
clientes
Solución Integral al cliente

Resultado final

Proposición de valor individual al

cliente (Solución Tailor)

costo/ingreso/rentabilidad del cliente

Solución Integral al cliente /
Redefinición de la experiencia del cliente

• Oportunidad de distinguirse al alejarse de

comportamientos no apreciados por los
clientes
• Creatividad y unicidad de la relación que
nos gustaría establecer con el cliente
• Estudia a los competidores para "no
imitarlos"
Solución Integral al cliente /
Redefinición de la experiencia del cliente

• Abarcar experiencia total y cumplir

expectativas (servicio)
• Proposición de valor novedosa (comienza
la diferenciación)
• Personalización y vínculo afectivo con el
cliente (relación LP)
Solución Integral al cliente /
Integración con el cliente

• Transmitir a los clientes que podemos

ayudarlos de múltiples formas
• Poseemos las capacidades y la
experiencia necesaria para hacerlo
• Segmentación y conocimiento granular
del cliente (conocimiento necesidades y
deseos)
Solución Integral al cliente /
Integración con el cliente

• Se le transmite a los clientes un conjunto

de competencias y conocimientos para
que alcance sus propios objetivos
• Se optimizan los canales de integración
con el cliente

Dell e integración con clientes corporativos (CC)

Solución Integral al cliente /
Amplitud Horizontal

• Proveer un conjunto completo de

productos y servicios a nuestros clientes
(satisfacer la totalidad del conjunto de
necesidades y deseos)
• Tener un sólo punto de contacto, una sola
factura (one stop shopping)
Solución Integral al cliente /
Amplitud Horizontal

• Integrar y personalizar un conjunto de

productos y servicios de forma más eficiente
que adquirirlos por separado
• Más allá de descontar sólo por volúmen
(bundling)
• Si no poseemos todas las capacidades,
recurrimos a las empresas
complementarias
Solución Integral al cliente

Se procura una relación de largo

aliento con el cliente (80/20),
sustentada en el aprendizaje
mutuo y en inversiones conjuntas
(situación ganar-ganar)
Solución Integral al cliente

La red completa de empresas

asociadas (extendida) es el bien
estratégico vital para vincularse
afectivamente con el cliente
 Posiciones estratégicas: Solución
integral al cliente

Posición
Definición Comentarios
estratégica

Foco está en considerar la

Redifinición de experiencia del cliente desde Posición basada en un conocimiento íntimo
del cliente, una segmentación efectiva y una
la experiencia la adquisición y todo el ciclo
diferenciación de la proposición de valor
del cliente de vida completo de
para cada segmento de clientes (targets)
propiedad del producto
Proveer un soporte completo
al cliente mediante
transferencia de conocimiento
Integración con (mejorar su performance). Se le entrega al cliente un set de
Incluye alto grado de
el cliente competencias para satisfacer su economía
outsourcing que potencia su
habilidad para hacer
negocios y utilizar nuestro
producto
Posiciones estratégicas: Solución
integral al cliente

Posición
Definición Comentarios
estratégica

El cliente es provisto con una

solución personalizada
Se busca una posición dominante en la
Amplitud (conjunto de productos y
"tasa de participación de la billetera del
horizontal servicios).
cliente" (Wallet Share Rate)
One stop shopping para una
solución única
Consolidación del Sistema
• La empresa extendida (organización,
clientes, distribuidores y empresas
complementarias) es la forma más
eficiente de proveer pdtos/ss al cliente
• Es la opción estratégica de mayor alcance
(más allá de la empresa extendida)
• Incluye la red completa de empresas que
forman parte de la red del cliente
Consolidación del Sistema

Posición estratégica

Estándares de propiedad
Intercambio dominante
Acceso restringido

El resultado es el Dominio del

Mercado (poder monopólico)
Consolidación del Sistema /
Estándares de propiedad

• Arquetipo del modelo de máxima

ganancia
• Implica definir el estándar que se
impondrá en todo el sector (luego
apropiárselo)
• Reporta los más altos márgenes, la mayor
cuota de mercado y la sostenibilidad más
duradera (caso Wintel / Windows + Intel)
Consolidación del Sistema /
Estándares de propiedad

• Esta posición estratégica reporta los

mayores márgenes, mayor Msh y mayor
sostenibilidad
• No todos los estándares son apropiables
Consolidación del Sistema /
Intercambio Dominante

• Es un negocio que provee una interfaz

entre compradores y vendedores o entre
actores que desean intercambiar
información o bienes
• e-Bay en Internet, páginas amarillas (50%
ganancia)
• Cuando el sistema alcanza masa crítica,
es difícil desplazar al player
Consolidación del Sistema /
Acceso restringido

• Los competidores están privados del

acceso al cliente porque el canal tiene
capacidad limitada para manejar múltiples
proveedores (monopolio de facto)
• Crecimiento meteórico de Wal-Mart
• Superó el cuello de botella en
abastecimiento rural, generando una
estructura a gran escala y bajo costo
imposible de imitar
Consolidación del Sistema
• Les confiere a quienes lo alcanzan un
monopolio de facto o algo similar (muy
pocas empresas logran hacerlo)
• Posición estratégica muy poderosa
• Dispensar el poder de manera ética y
afectuosa, eliminando comportamientos
de tipo abusivos
• Si fallamos en eso, tarde o temprano se
paga el precio (monopolios tienen mala
fama)
 Posiciones estratégicas: Consolidación
del Sistema

Posición
Definición Comentarios
estratégica

Cliente da preferencia por - Opción no disponible en mayoría de las

Estándares de extensa red de Empresas industrias
propiedad Complementarias - Si se alcanza ---> grandes beneficios

- La empresa provee una

interfase entre compradores y
Intercambio - Opción de C. del Sistema más simple
vendedores
dominante - Ventaja del primer movimiento es crítica
- Difícil de desplazar cuando
alcanza masa crítica
Posiciones estratégicas: Consolidación
del Sistema

Posición
Definición Comentarios
estratégica

- Se imponen barreras
significativas
Acceso - Posición difícil de alcanzar y sostener
- Hace difícil a los
restringido - Prácticas regulatoria tienen a prevenirla
competidores competir por el
acceso a los clientes
Modelo Delta (Arnoldo Hax)
• Economía del sistema
• Dominio del Mercado Consolidación del Sistema
• Participación en empresas
complementarias

Intercambio dominante Estándares de propiedad

restringida

Acceso restringido

Integración con el cliente E

Tecnología Liderazgo en costos
Amplitud horizontal

Soluciones integrales Redefinir la experiencia del Diferenciación

cliente Mejor producto
al cliente

• Economía del cliente • Economía del Producto

• Cooperación • Rivalidad
• Obtención de la Tasa de
Participación del Producto
Segmentación y proposición de
valor al cliente

• Es el punto de partida para una Estrategia

creativa
• Identificar las mejores proposiciones de
valor para cada cliente (los clientes no
son iguales, son diferentes)

Comoditizarlos = Comoditizar el negocio

Segmentación y proposición de
valor al cliente

• Encontrar el criterio adecuado para poner

en práctica la Segmentación

Segmentar mercados (criterios clásicos)

es diferente a segmentar clientes
Segmentación y proposición de
valor al cliente
• Dimensiones genéricas de la
Segmentación
• Actitudes de los clientes
• Grados de valor agregado
• Ciclo de Vida del cliente
• Patrones de compra variables
• Alineación con los canales de
distribución
Las Competencias
• La atención se centra en el lado de la
Oferta
• Enfoque en el paquete de competencias
de nuestra empresa
• Incluir a todos los participantes claves de
la Empresa Extendida
• La idea es identificar las demandas
legítimas de liderazgo
• Indagar en competencias en cada
dimensión del triángulo (8 posiciones)
Las Competencias (Análisis VRIO)

• Análisis de empresa basado en sus

recursos
• Recursos y habilidades internas
• Basados en fortalezas y debilidades
Las Competencias (Análisis VRIO)

• Valor
• Menos costos
• Mayor diferencial de ingresos
• Empresa (habilidades y capacidades)
• Entorno (amenazas y oportunidades)
Un recurso es valioso si puede ser utilizado por ejemplo,
en aumentar Msh, alcanzar una ventaja de costo o agregar
sobreprecio
Las Competencias (Análisis VRIO)

• Rarezas
• ¿Las posee?, ¿Cuáles son?
• Posee otra empresa las mismas
habilidades y capacidades

Si un recurso valioso no está disponible para todos los

competidores, es un recurso "raro" y por tanto, fuente
potencial de Ventaja Competitiva
Las Competencias (Análisis VRIO)
• Imitabilidad. ¿Es imitable?
• Duplicación / Sustitución
• Costos: imitabilidad y transferibilidad
• Tiempo. ¿Se alcanza a copiar?
• Imitar debe ser difícil o caro para la
competencia (patentes, propiedad
intelectual, percepción de marca)
Si un recurso es fácil de imitar, sólo brinda una VC
temporal, ergo no sostenible
Las Competencias (Análisis VRIO)
• Organización
• ¿Cómo es la organización?
• Aprovecha sus ventajas potenciales
• Agencia (interdependencia)
• Barreras internas
• Cultura
• Historia
La Empresa debe ser capaz de obtener ventaja del
recurso, de explotarlo. Esto podrá requerir una
reorganización de la empresa o parte de ella
La Misión
• Los cambios en el alcance del negocio
(Dimensiones)
• Del producto. El portafolio debe reforzar
la estrategia (articular cambios)
• Del Servicio. Necesario para transferir
conocimiento relevante y acercarse
hacia las Soluciones Integrales al cliente
• Del Cliente. Después de realizada la
Segmentación, se deben aplicar los
cambios en la base de clientes
La Misión
• Los cambios en el alcance del negocio
(Dimensiones)
• Del Usuario Final. Reconocer al cliente
de nuestro cliente aunque no lo
atendamos
• De las Empresas Complementadoras.
Son parte de la Emp. Extendida
(relaciones)
• Geográfico. ¿Estrategia local, global?
¿Dónde están las oportunidades?
La Misión

• Competencias Únicas. Después de

evaluar las competencias actuales y
deseadas, se deben analizar y plantear
los cambios requeridos para apoyar a la
Estrategia
Declaración de La Misión
• A la Misión que es el cerebro de la
empresa
• Debemos ponerle alma, que es el
Propósito Estratégico (Declaración).
Impulsos que guíen el vector de
crecimiento de la organización

Intel inside, conecting people, generación next, think

different, porque yo lo valgo, piensa en verde, hay cosas
que el dinero no puede comprar ..., impossible is nothing,
rexona no te abandona, What's Up
Declaración de La Misión
• Es el eje donde la empresa se dirige
hacia la postura estratégica elegida
• Es determinar cómo queremos ser vistos
en el mercado (posicionamiento)
• Es la búsqueda de la creación de valor
• Las barreras frente a los competidores
• Optimizar el portafolio a través de una
sinergia positiva (empresa extendida)
Si la Misión es la razón, el propósito es la emoción
Declaración de La Misión

Declaración de la Misión:

Alcance del Producto

Desde:
Hasta:

Alcance del Servicio

Desde:
Hasta:
Declaración de La Misión

Alcance del Cliente

Desde:
Hasta:

Alcance del Usuario Final

Desde:
Hasta:
Declaración de La Misión

Alcance del Distribuidor

Desde:
Hasta:

Alcance de las Emp. Complementadoras

Desde:
Hasta:
Declaración de La Misión

Alcance Geográfico
Desde:
Hasta:

Competencias Únicas
Desde:
Hasta:
 Balanced Scorecard
Perspectiva Financiera

¿Cómo vemos a nuestros

accionistas?

Perspectiva del cliente. Procesos de negocios

¿Cómo nos vemos frente Estrategia ¿Cuáles son los

a nuestros clientes? impulsores de valor?

Org. de aprendizaje

¿Somos capaces de
mantener la innovación,
el cambio y el fomento?
Opciones y obstáculos para el cambio

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

Grande INACEPTABLE MUY RIESGOSO

Tamaño
Pequeño IRRELEVANTE MUY INCREMENTAL

Lento Rápido

VELOCIDAD
Necesidad de la experimentación

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

Grande INACEPTABLE CAMBIO

Tamaño
Pequeño IRRELEVANTE PILOTO

Lento Rápido

VELOCIDAD
La rentabilidad de un negocio

Posición Competitiva Estructura de la industria

Factores que afectan la
Alcanzar una VC sustentable
rentabilidad de la industria

Formulación e implementación
de la estrategia

Definir y ejecutar las tareas gerenciales

La rentabilidad de un negocio

Competencias únicas Sustentabilidad

Competencias y recursos de la Falta de sustitución e imitación

empresa por los competidores

VC

Apropiabilidad Oportunismo/sincronización

Retención del valor agregado al Minimizando costos de adquirir

interior de la empresa recursos y capacidades
 Marcos de estrategia (comparación)

Porter VRIO DELTA

Empresa extendida (empresa,

Foco de atención Industria / negocio Corporación clientes, proveedores y
estratégica complementarios)

Recursos,
Bajo costo / Mejor Pdto., Soluc. Integral al
Tipos de VC diferenciación
capacidades,
cliente y Cons. del Sistema
competencias

Estrategia como Rivalidad Propiedad Vínculo

 Marcos de estrategia (Análisis
Ambiental y Escrutinio Interno)

Porter VRIO DELTA

Segmentación del cliente y

Análisis ambiental Modelo 5 Fuerzas -
proposición de valor al cliente

Recursos,
Cjto. de competencias: 8
Escrutinio interno Cadena de Valor capacidades,
posiciones estratégicas
competencias
5 fuerzas y el Modelo DELTA

Complementarios

Competidores
de la industria

Proveedores Compradores

Intensidad de
la rivalidad