Monografia Final Negociacion y Manejo de Conflicto

INDICE
1. 2. a. b. c. d. I. II. II. III. e. I. II. III. 3. a. b. c. d. e. I. II. III. IV.

V. VI. VII. VIII. 4.
Introducción ......................................................................
.................................................................... 2
Conflicto .........................................................................
....................................................................... 4 Concepto
de
conflicto .........................................................................
.............................................. 4 Fuente del
conflicto .........................................................................
................................................. 5 Fases del
conflicto .........................................................................
.................................................... 6 Formas de lidiar con el
conflicto .........................................................................
.............................. 7 Decisión privada de las
partes: ...........................................................................
.......................... 7 Decisión de un tercero de carácter
privado:...........................................................................
...... 7 Decisión de un tercero
autorizado:........................................................................
....................... 8 Decisión mediante
coerción: .........................................................................
........................... 8
Enfoques del
conflicto..........................................................................
............................................. 9 La teoría tradicional de los
conflictos: .......................................................................
................... 9 La teoría de las relaciones humanas
sostiene: .........................................................................
.... 9 Enfoque del conflicto
interactuarte: ....................................................................
..................... 9
Negociación........................................................................
................................................................. 11 Concepto de
negociación .......................................................................
......................................... 11 Fases de
negociación .......................................................................
............................................... 11 Procesos de
negociación .......................................................................
.......................................... 12 Tipos y manejo de
negociadores ......................................................................
.............................. 12 La psicología del
negociador ........................................................................
................................... 14 Le gusta
negociar ..........................................................................
.............................................. 14
Entusiasta ........................................................................
............................................................ 14
Persuasivo ........................................................................
....................................................... 14
Psicólogo .........................................................................
........................................................ 14
Sociable ..........................................................................
............................................................. 15
Ágil...............................................................................
............................................................ 15 Autoestima
elevada ...........................................................................
..................................... 15
Creativo ..........................................................................
......................................................... 15
Negociación
Situacional .......................................................................
............................................... 15 4.1 Cuestiones de
relación ..........................................................................
...................................... 16
UNIVERSIDAD CATOLICA BOLIVIANA “SAN PABLO” Gerencia Empresarial 4.2 a. b. c. d. e.
5. 6. 7. Cuestiones de
resultado .........................................................................
.................................... 16 Cuando negociar de forma
competitiva .......................................................................
.............. 17 Cuando negociar de forma
colaborativa.......................................................................
.............. 19 Cuando negociar de forma
acomodativo .......................................................................
............ 20 Cuando evitar la
negociación .......................................................................
............................... 21 Cuando negociar a través de
compromiso ........................................................................
......... 22
Establecimiento y alternativas del

acuerdo ...........................................................................
............. 23 Cierre Y Mantenimiento Del
Acuerdo ...........................................................................
...................... 24 Formas De Prevenir El Conflicto De
Equipo ............................................................................
............ 24
8. Técnicas Para La Detección De Conflictos

Latentes ..........................................................................
...... 30
Resumen ...........................................................................
.......................................................................... 32
Conclusiones ......................................................................
......................................................................... 33
Bibliografía ......................................................................
............................................................................ 36
Anexos.............................................................................
............................................................................ 37
Tabla N°
1 .................................................................................
............................................................... 37 Tabla
N°2 ...............................................................................
.................................................................. 38 Tabla N°
3 .................................................................................
............................................................... 39
1
UNIVERSIDAD CATOLICA BOLIVIANA “SAN PABLO” Gerencia Empresarial
NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS
1. Introducción
Como seres humanos, desde el principio de nuestra existencia, presentamos

necesidades y/o deseos que queremos satisfacer, los recursos existentes en muchas
ocasiones son limitados y la manera de conseguir nuestras metas deriva en una
situación de conflicto entre los intereses propios y los de la otra persona. Sin
embargo, cabe denotar que este proceso no solo se da a nivel individual, pues no es
de extrañarse que grupos u organizaciones presenten las mismas problemáticas al
momento de buscar alcanzar los resultados deseados. A través del presente trabajo
se pretende describir de manera sintetizada y clara los conceptos relacionados con
el surgimiento de conflictos (al querer satisfacer intereses propios o ajenos) y la
posterior negociación entre partes para alcanzar sus objetivos.
En primer lugar, se definirá lo que se entiende por conflicto, mostrando cómo a

pesar de la controversia literaria en el pasado, actualmente este es considerado
necesario para la organización, hablando de temas como mejora continua e
innovación. En este mismo tema veremos cuáles son las fuentes directas e indirectas
que lo causan, las fases por las que se atraviesa de acuerdo a la intensidad del
conflicto y finalmente se describen formas de lidiar con el conflicto a través de
la participación de los miembros involucrados y terceros que nos sirven de guía en
el momento de presenciar el conflicto.
Posteriormente, en orden secuencial, veremos lo que es la negociación, definiéndola

como una forma de alcanzar los objetivos de las partes por acuerdo después de
presentado el conflicto. Como temas de estudio para este tema se verán las fases
por las que atraviesa toda negociación que son tres: la enumeración de los puntos
en litigio, la exploración de posibilidades de negociación y el desenlace (acuerdo
final); este proceso puede ser asumido de distintas maneras
2
por las partes a través del uso del disimulo o la persuasión dependiendo del tipo
de negociación: Por posiciones Por intereses Exigencias Para efecto de lo cual
también se mencionará y se hará una breve descripción de los tipos de negociadores
que existen.
Siguiendo con el esquema planteado, se pasará a ver las estrategias de negociación

que existen, las que dependen de la prioridad que le de la organización al logro de
sus objetivos vs. las relaciones con la otra parte. De acuerdo a la interrelación
de la intensidad de importancia de los factores mencionados se derivan cinco tipos
de estrategias: acomodativa, colaborativa, evitativa, competitiva y la negociación
a través de compromiso. Finalmente, se llegará a la conclusión de la negociación a
través del establecimiento del acuerdo. En esto se describe la tarea del mediador
para la redacción del texto de acuerdo final, dando lugar al cierre de la
negociación. De manera adicional se sugieren formas de prevenir el conflicto de
equipo a través de observación e implantación de técnicas tanto para el momento de
surgimiento del conflicto como para identificar conflictos latentes que aún se
encuentran implícitos.
3
2. Conflicto
a. Concepto de conflicto Todos sabemos lo que es el conflicto, nos enfrentamos al

él todo el tiempo, ya sea en nuestro trabajo, juegos y relaciones.
Definirlo por lo tanto debería ser bastante difícil, pero como nos advierte un
proverbio zen: “la carrera recta es la que ofrece con frecuencia las mayores
curvas. 1
Figura 1Imágenes google
Un concepto general que se tiene sobre el conflicto es: El conflicto define al

conjunto de
dos o más hipotéticas situaciones que son excluyentes: esto quiere decir que no
pueden darse en forma simultánea. Por lo tanto, cuando surge un conflicto, se
produce un enfrentamiento, una pelea, una lucha o una discusión, donde una de las
partes intervinientes intenta imponerse a la otra. Sin embargo de acuerdo con la
tradición científica, hemos intentado dar una respuesta más amplia a un pregunta
breve: ¿Qué es el conflicto?
Queremos, sin embargo recalcar dos asuntos importantes, primero que el conflicto se
produce de muchas formas y a todos los niveles del comportamiento humano. Segundo,
que en cualquier situación el conflicto puede producirse a todos los niveles de
manera simultánea; tenemos pues, un juego dentro de otro juego. Este es un punto
importante a recordar debido a la tendencia de las terceras partes a tratar el
conflicto a único nivel. Pueden producirse confusiones, resistencias y
Libro: La negociación y la mediación en conflictos sociales de Rafael Marcos

Aranda, pag. 27-28
4
fracasos si no tenemos en cuenta que los conflictos son hidras capaces de

multiplicar sus cabezas cada vez que las cortamos.2 b. Fuente del conflicto El tema
planteado nunca ha sido simple, pues se trata de un estado de cosas de variada
complejidad que se presenta siempre como una minusvalía para el individuo. Para
desentrañarlo, primero es conveniente poder captar cuál es la esencia del mismoy,
de ese modo, entender cómo puede surgir, cómo nos afecta, cómo administrarlo
mientras dura y analizar posibles remedios para su solución. El hombre posee
intereses y éstos, a su vez, pueden ser iguales, compatibles, complementarios u
opuestos a los intereses de otros seres humanos.
La diferencia de valores, los distintos objetivos y percepciones que poseamos

respecto de ellos y del mundo de los hechos y las cosas, constituirán las fuentes
generadoras de los conflictos, por lo que nos encontraremos con una amplia gama de
posibilidades de que se produzcan a lo largo de toda nuestra vida. No es difícil
comprenderlo: al encontrarnos motivados por un determinado interés, la oposición de
otro generará una contradicción representada por el riesgo de ladesaparición o
transformación de nuestro interés originario. Nadie desea hacer lo que no quisiera,
quiere o no le conviene y cuando estas conductas de oposición entran en una
variable competitiva, es normal que uno trate de imponer al otro su interés. En
este estado de cosas aparecerá el conflicto, de modo que lo podemos describir y
definir diciendo que existe cuando dos o más partes procuran la obtención de
objetivos que son, o parecen ser, contradictorios o excluyentes.3 En el desarrollo
normal del conflicto, existen muchos factores que entrampan a las personas y
conducen al crecimiento en espiral del conflicto, entre ellos podemos encontrar:
2 3
Libro: La negociación y la mediación en conflictos sociales de Rafael Marcos

Aranda, pag 32 Libro: La negociación y la mediación en conflictos sociales de
Rafael Marcos Aranda, pag 38
5
a) Diferencias de valores, intereses, religiones. b) Expectativas, visión, metas,

jerarquía. c) Mala comunicación, malas interpretaciones, malas percepciones. d)
Recursos compartidos, recursos personales, autoridad, recursos de equipos. c. Fases
del conflicto Conflicto Latente Competición por la obtención de recursos Aparecen
los primeros desacuerdos Conflicto Percibido Manifestación de las diferencias de
opinión o incompatibilidad de metas Percepción de amenaza Conflicto Sentido
Sensación de tensión / angustia El conflicto se vuelve “algo personal” Conflicto
Evidente Conductas observables que tienen como objetivo frustrar los intentos de
otra persona por alcanzar sus metas.
6
d. Formas de lidiar con el conflicto4
Evitación
Discusión Informal
Negociación
Mediación
Decisión Administrativa
Arbitraje
Decisión Judicial
Decisión Legislativa
Acción indirecta
Violencia
Decisión Privada de las partes
Decisión de un tercero privado
Decisión de un tercero autorizado
Decisión extralegal mediante la coerción
Cuadro 1Elaboración Propia
I.
Decisión privada de las partes: Dentro de esta llave encontramos a cuatro métodos
de negociación:
Evitación: La gente a menudo se evita mutuamente, porque carece de poder necesario

para obligar a un cambio, porque no cree en la posibilidad de un cambio para
mejorar o porque el tema no es tan importante. Discusiones informales: Se da cuando
las tensiones llegan a ser tan graves que las partes no pueden permitir que
continúe desarrollándose la discrepancia. Negociación: Es una relación de regateo
entre las partes que mantienen un conflicto aparente de intereses, los
participantes se incorporan voluntariamente a una relación provisional destinada a
la mutua educación en relación con las necesidades e intereses de los dos, con el
propósito de resolver una o más cuestiones intangibles. Mediación: Es una extensión
y elaboración del proceso negociador, implica la intervención de un tercero
aceptable, imparcial y neutro.
II.
Decisión de un tercero de carácter privado: Dentro de esta llave se
encuentran dos métodos que son:
4
Libro: Administración y resolución de conflictos capítulo 1, págs. 30-37
7
Resolución Administrativa: Intenta equilibrar las necesidades de todo el sistema y

los intereses del individuo. Arbitraje: Designa un proceso voluntario en que las
personas en conflicto solicitan la ayuda de un tercero imparcial y neutral, que
adopta la decisión para aquellos, por referencia a los temas en disputa.
II.
Decisión de un tercero autorizado:Dentro de esta llave se encuentran dos métodos

que son:
Enfoque Judicial: La intervención de una autoridad institucionalizada y reconocida

socialmente en la resolución de las disputas privadas. Los litigantes suelen
contratar abogados que actúan como litigantes sustitutos. Método legislativo:
Generalmente se lo utiliza en disputas más amplias que afectan a las poblaciones
numerosas, aunque puede tener una utilidad significativa en el caso de individuos.
III. Decisión mediante coerción: Dentro de esta llave se encuentran dos métodos que
son: b) Acción no violenta: Compromete a una persona o grupo que compromete o se
abstiene de cometer actos que obligan al contrario al comportase del modo deseado.
c) Coerción física: Supone que si los costes de mantenimiento de su posición
implican para la persona o la propiedad de antagonista son bastantes elevados, se
verá forzado a realizar concesiones.
8
e. Enfoques del conflicto5 Existen teorías que sustentan al conflicto y las

presentamos cada una a continuación: I. La teoría tradicional de los
conflictos:Suponía que los conflictos eran malos, es decir, la teoría tradicional
tiene la noción de que todos los conflictos son dañinos y deben evitarse. Sin
embargo al identificarlos de tal manera, nos ofrece una forma simple de abordar el
examen del comportamiento de quienes generan conflictos. Puesto que hay que evitar
los conflictos, basta dirigir nuestra atención a las causas de los conflictos para
corregir lo que funciona mal de modo que mejore el desempeño del grupo y de la
organización. Este enfoque tradicional dominó la literatura sobre la administración
a finales del siglo XIX y continuó hasta mediados de la década de 1940. II. La
teoría de las relaciones humanas sostiene:que los conflictos son el resultado
natural e inevitable de cualquier grupo aceptándolos; la teoría interaccionista
sobre los conflictos, los alienta con el argumento de que un grupo armonioso,
pacífico, callado y cooperador tiende a volverse estático e insensible a las
necesidades de cambio e innovación, con la firme convicción de que los conflictos
no sólo son una fuerza positiva en un grupo, sino que también son una necesidad
absoluta para que éste se desempeñe con eficacia, es decir esta teoría no postula
que todos los conflictos sean buenos. Más bien, algunos conflictos sustentan las
metas del grupo y mejoran su desempeño. III. Enfoque del conflicto interactuarte:
Afirma que la organización necesita de cierta cantidad de conflictos para
desempeñarse con eficacia. A continuación se mencionan algunos tipos de conflictos:
5
http://manejodeconflictos-2.blogspot.com/2012/06/manejo-de-conflictos-y-
negociacion.html
9
Conflicto estratégico. Forma de conflicto que resulta, en general, al afectar los

intereses propios, de parte del individuo o de un grupo y que, a menudo, se planea
deliberadamente. Conflicto funcional. Una forma de conflicto que existe como
resultado de la estructura organizacional y es independiente en forma relativa de
los individuos que ocupan los papeles dentro de la estructura organizacional. Los
conflictos funcionales son formas constructivas, basándose en una estructura
organizacional Sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño. Sus
características son: dependencia departamental recíproca, papel de descontento,
ambigüedades, barreras de la comunicación. Conflictos disfuncionales: son
conflictos que estorban el desempeño del grupo, es decir, son formas destructivas
de conflictos. Conflictos de tareas: Se relacionan con el contenido y las metas del
trabajo. Conflictos de relaciones: Se generan en las relaciones interpersonales
Conflictos por los procesos: Se relacionan en la forma de hacer el trabajo.
Conflicto interpersonal. Una forma de conflicto entre dos o más individuos que
puede ser causado por muchos factores Conflicto intrapersonal. Una forma de
conflicto interno del individuo que se relaciona con la secuencia motivacional
necesidad-impulso-meta. Conflicto de meta. Una forma de conflicto intrapersonal que
resulta cuando la meta que un individuo trata de alcanzar tiene características
tanto positivas como negativas cuando existen dos o más metas selectivas.
Disonancia. Un sentimiento de falta de armonía dentro de un individuo. Frustración.
Una forma de conflicto intrapersonal que resulta cuando un impulso o motivo se
obstruye antes de alcanzar la meta.
10
3. Negociación a. Concepto de negociación

“La negociación es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando estos no
dependen exclusivamente de nosotros sino que, por el contrario, requieren una
interacción con otros sujetos. La negociación no es un fin en sí mismo, sino un
procedimiento de conseguir unos objetivos y satisfacer unos intereses”6
b. Fases de negociación Según Alan Douglas (1962) en una negociación existen tres
fases
fundamentales: 1. La enumeración de los puntos en litigio: se sitúa en esta fase

los pronunciamientos de discursos preparados con antelación para exponer las
posiciones de cada una de las partes, en los que se hace memoria de las concesiones
que anteriormente pudieron haber tenido lugar y se desarrollan las exigencias
actuales. 2. La exploración de las posibilidades de negociación: se caracteriza por
ser la fase más larga y difícil; aquí se da a conocer la verdadera fuerza del
adversario, ya que tienen lugar las negociaciones en las comisiones y las
negociaciones plenarias que le suceden. Al principio es una etapa rígida y áspera
que luego se torna flexible, incluso hasta el punto de que establecen relaciones
interpersonales entre los negociadores. 3. El desenlace: es breve en comparación
con las dos fases anteriores. Si se vislumbran puntos críticos en los que no se
puede llegar a un acuerdo y hay que alcanzarlo, tiene lugar una seria de reuniones
informales, suspensiones y reuniones de delegación. Finalmente se concluye con el
acuerdo en un ambiente de crisis, cansancio y deseos de terminar.7
Gómez-Pomar, J. (2005). Teoría y técnicas de Negociación, Barcelona, Ed. Ariel.

Aranda, R. M. (2005). La negociación y la mediación en conflictos sociales.Trama
Editorial.
11
c. Procesos de negociación Proceso de disimulo Junto con la coerción, en la

negociación intervienen la información y la competencia. En la negociación reinan
lo incierto y lo probable. Quien posee la información tiene poder sobre el
adversario; esto es: información técnica, información acerca de los móviles del
adversario, de su voluntad real de llegar o no a un acuerdo, de su estrategia, de
los puntos en los cuales podrá ceder y en los que su intransigencia será
irreducible.
Proceso de persuasión Aquí cada uno tratara de demostrar que le asisten razones
para pedir lo que pide y, más aun, que va en beneficio del adversario ceder sus
exigencias. La comunicación mueve el mundo. Ahora más que nunca se hace necesario
el dominio de las técnicas de la comunicación interpersonal para afrontar las
exigencias de la persuasión, individual y de grupo, que se nos imponen. Las
palabras y los gestos constituyen la base de la comunicación en entre las
personas.8 d. Tipos y manejo de negociadores La negociación por posiciones Es lo
más parecido al regateo, pues las partes comienzan ofreciendo soluciones o haciendo
ofertas. Las personas que proponen una negociación asumen: que le recurso que se
negocia es limitado, que el otro es un enemigo y que hay que ser duro con el para
derrotarlo y sacar provecho, que toda ganancia del otro es una perdida, que el
objetivo es ganar lo más posible, que toda concesión es signo de debilidad, que
existe una solución concreta ( la del uno y no la del otro) y que hay que
mantenerse todo el tiempo a la ofensiva para intimidar a la otro. Se buscan
soluciones en las que uno gane y el otro pierda.

Editorial.
12
Se puede reconocer que una parte está enfocado a su relación posicional con la otra
cuando se observa que: formula demandas iniciales altas, poco transparentes y
mantiene un comportamiento reservado y desconfiado; emplea estrategias de engaño;
hace concesiones cada vez mayores partiendo de pequeños beneficios concedidos para
gradualmente conseguir una
convergencia entre las posiciones de las partes; y, finalmente ignora las fechas
limita para poder presionar con el tiempo.
La negociación por intereses En este estilo de negociación las partes se involucran

en un esfuerzo de cooperación para afrontar conjuntamente las necesidades de cada
una y satisfacer sus mutuos intereses. Los negociadores se dedican a la búsqueda de
un enfoque común que les permita resolver el problema de comparten. Entre los
beneficios de la negociación por intereses figuran las soluciones que satisfacen
necesidades y colman intereses específicos, además de que crea, mantiene y
desarrolla buenas relaciones de cooperación y promueve confianza.
Negociador exigente
Para manejar las situaciones con estos negociadores, se debe: obtener la atención
del negociador exigente; identificar explícitamente el comportamiento del
negociador exigente e invitarlo a hacer algo más constructivo para la solución

creativa del conflicto; ayudar al exigente a sentirse más seguro de a si mismo (así
bajara la guardia y dejaran de sumir posiciones defensivas); fundamentar
Figure 2 Imágenes google
insistir
en
principios acuerdo tiene
justos
para
cualquier si
razonable, ante si a
especialmente
el conciliador
negociadores bravucones, intransigentes o demandantes, quienes propondrán

soluciones ilógicas que solo les beneficiaran a ellos; invitarlo a explicar cómo
13
llego a sus posiciones extremas de manera que el exigente, por si mimo, se dé

cuenta de sus demandas exageradas y egocéntricas, haciendo un recorrido por los
raciocinios que lo llevaron a las mimas, de modo que todo lo que no sea razonable
justificable pierda fuerza.9 e. La psicología del negociador Son muchas las
características que definen al buen negociador y que lo diferencian del negociador
agresivo o del mero vendedor-charlatán. Entreellas se pueden señalar: I. Le gusta
negociar
La negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se

siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso
hasta motivarle más. II. Entusiasta Aborda la negociación con ganas, con ilusión.
Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo. III.
Persuasivo Sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que
sean más apropiados, los que más le puedan interesar.
IV.
Psicólogo Capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como
sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene
intención real de cerrar un acuerdo, etc.).

Editorial.
14
V.
Sociable Una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para

entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una
atmósfera de confianza; tiene una conversación interesante, animada, variada,
oportuna.
VI.
Ágil Capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con

rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su
posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la
negociación. No deja escapar una oportunidad.
VII.
Autoestima elevada Para ser un buen negociador es necesario tener un buen nivel de
autoestima, porque la baja autoestima hace que se tenga miedo a pedir, y
probablemente este miedo crea confusión y dificultad para definir lo que se quiere.
VIII.
Creativo Encuentra la manera de superar los obstáculos, inventa soluciones

novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.10
4. Negociación Situacional Dentro de la negociación situacional se encuentran cinco

tipos básicos de estrategias de negociación que dependen de la combinación de
preferencias respecto a dos cuestiones; la relación con el negociador contrario y
el resultado de la negociación en sí. Respecto a las dos preguntas estas se
dirigirán a la elección de una estrategia óptima.
10
Dey. A, (1996) “El Arte de Negociar”, Ed. Grijalbo 15

Las posibilidades de un buen resultado son a menudo mejores si ambas partes

acuerdan aplicar las mismas reglas, ambas partes influirán sobre el proceso de
negociación que finalmente se lleve a cabo11. Para ello es importante describir las
dos preguntas cuestionadas anteriormente. 4.1 Cuestiones de relación La importancia
de la relación entre ambas partes se verá afectada por una serie de factores como
ser12: a) Si hay relación o no b) Si la relación generalmente es positiva o
negativa c) Si una futura relación deseable d) La duración de la relación y su
historia, si es que hay relación e) El nivel y compromiso de la relación f) El
grado de interdependencia en la relación g) La cantidad y el alcance de una
comunicación abierta y libre entre las partes. 4.2 Cuestiones de resultado La
prioridad de cada una de las cuestiones (relaciones y resultados) dirigirá la
estrategia que elijamos para una determinada negociación. Si las cuestiones de
relación tienen mucha influenciasobre el problema en discusión y decidimos
priorizarlas, elegiremos una estrategia diferente que si el resultado fuera la
cuestión más importante13.
11
Alexander Hiam y Roy J. Lewicki piense antes de hablar “seleccionar una estrategia”
–1ª ed. – España;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4 12 Alexander Hiam y Roy J. Lewicki
piense antes de hablar “seleccionar una estrategia” –1ª ed. – España;2003 Deusto
ISBN: 84-234-2060-4 13 Alexander Hiam y Roy J. Lewicki piense antes de hablar
“seleccionar una estrategia” –1ª ed. – España;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4
16
Cuadro 2imágenes google
Reflejando las relaciones y resultados en el grafico indicamos los niveles altos o

bajos de prioridad, nos da como resultado que el eje vertical representa el grado
de preocupación por la relación y el eje horizontal el grado de preocupación por el
resultado, observando los cuadrantes aparecen cinco estrategias claramente
diferenciadas. a. Cuando negociar de forma competitiva14
Figura 3 imágenes google
14
Ponti, franc los caminos de la negociación: personas, estrategias y técnicas – 1ª

ed.- Buenos Aires; Granica, 2005. 176p. ; 22*15cm. ISBN 950-641-125-5
17
Esta estrategia es más conocida como (ganar para perder), este se encuentra en el
cuadrante inferior derecho del diagrama representa una alta preocupación por el
resultado y poca preocupación por la relación. Este se usa si queremos ganar a toda
costa y no nos preocupa en absoluto el futuro de la relación15. También se
identifica con esta estrategia a las personas que utilizan la posición, el poder,
los títulos, para lograr lo que se proponen16. En esta estrategia el resultado de
la negociación es más importante que la relación (recursos, ganancias, beneficios,
se consideran finitos y limitados en cantidad o tamaño). Calificamos a esta
estrategia de ganar para perder porque es probable que mientras que los
competidores puedan ganar en el resultado, pongan en peligro la relación entre
partes17.  Desventajas de usar la estrategia competitiva Frecuentemente la usan
negociadores inexpertos o no preparados que creen que la competencia es la única
estrategia viable, pero a la vez puede estar desperdiciando otras oportunidades.
Otro riesgo es subestimar a la parte contraria en una situación competitiva de
ganar a toda costa18.
15
–1ª ed. – España;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4 16
http://www.uvmnet.edu/investigacion/episteme/numero13_09/documentos/a_negociacion.d
oc 17 Ponti, franc los caminos de la negociación: personas, estrategias y técnicas
– 1ª ed.- Buenos Aires; Granica, 2005. 176p. ; 22*15cm. ISBN 950-641-125-5 18
–1ª ed. – España;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4
18
b. Cuando negociar de forma colaborativa
Figura 4.Imágenes google
La estrategia de (ganar-ganar), ubicada en la parte superior derecha del diagrama

esta estrategia define una alta prioridad tanto para la relación como para el
resultado. En esta estrategia, las partes intentan maximizar sus resultados al
tiempo que mantienen o mejoran la relación. Este resultado se alcanza cuando ambas
partes saben encontrar una relación que responda a las necesidades de cada una de
ellas. Este acuerdo de ganar – ganar son mutuamente benéficos o satisfactorios, es
ver la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. “se basa en el paradigma
de que hay mucho para todos, de que el éxito de una persona no se logra a expensas
o excluyendo el éxito de los otros19”. Si resultados y relación son ambos
importantes y si se trata de una organización que quiere intercambio de intereses,
es decir, hacer crecer el pastel a repartir finalmente entre ambos20.  Obstáculos
en la estrategia colaboradora21 Una de las partes no cree que la situación tenga el
potencial de colaboración Una de las partes está motivada solo por alcanzar sus
propios fines.
19 20
oc Ponti, franc los caminos de la negociación: personas, estrategias y técnicas –
1ª ed.- Buenos Aires; Granica, 2005. 176p. ; 22*15cm. ISBN 950-641-125-5 21
19
Una de las partes quiere ser competitiva y se prepara para negociar en base a sus
expectativas. c. Cuando negociar de forma acomodativo
Figura 3.Imágenesgoogle
Denominada también la estrategia de adaptación (perder para ganar), esta se

encuentra en el cuadrante izquierdo superior del diagrama, donde la importancia de
la relación es alta y la del resultado es baja. En esta situación, regalamos
nuestra preocupación por el resultado para preservar la relación; intencionalmente
perdemos en la dimensión de la relación. La estrategia de adaptación también se usa
para alentar una relación mas interdependiente, para aumentar el apoyo y la ayuda
del otro o incluso para enfriar hostilidades si hay tensión en la relación. La
estrategia de adaptación generalmente no se considera una estrategia formal de
negociación no se considera una estrategia viable22, ya que las personas por lo
22
20
general están deseosas de agradar o apaciguar, buscando aceptación popularidad.23
o la
“Si prima la relación sobre los resultados y estoy dispuesto a invertir en una
primera derrota para recoger frutos en el futuro24”.
d. Cuando evitar la negociación
Figura 4. Imágenes google Esta estrategia (perder- perder) aparece en el cuadrante

izquierdo inferior del diagrama. En esta estrategia, las prioridades tanto para la
relación como para el resultado son bajas. Ningún Aspecto de la negociación tiene
la suficiente importancia como para seguir adelante con el conflicto. Esta
estrategia se pone en práctica retirándose de la negociación activa o simplemente
evitando toda negociación. La estrategia de la evitación se usa pocas veces, pero
tiene mérito en algunas situaciones, pero la persona que aplica esta estrategia
básicamente considera que la negociación es una pérdida de tiempo o que no vale la
pena llevarla adelante,
23 24
oc Ponti, franc los caminos de la negociación: personas, estrategias y técnicas –
1ª ed.- Buenos Aires; Granica, 2005. 176p. ; 22*15cm. ISBN 950-641-125-5
21
probablemente porque piensa que puede satisfacer sus necesidades sin negociación25.
“Es la filosofía del conflicto, de la guerra; es también la filosofía de las
personas altamente dependientes sin dirección interior, que son desdichadas y
piensan que todos los demás también deben serlo26”. “Si creo que no vale la pena
negociar27.”
e. Cuando negociar a través de compromiso Denominada (partirse la diferencia),

ubicada en el medio del cuadrante que le llamaremos estrategia de compromiso o de
satisfacción. O sea si las partes no pueden llegar a una buena colaboración, pero
tampoco quieren seguir adelante con el resultado y abandonan su preocupación por la
relación. También se la usa cuando las partes están bajo la presión del tiempo y
necesitan alcanzar una resolución rápidamente. “Si ambas partes pierden establecen
un pacto rápido justo y equilibrado”.  Tres razones principales para elegir la
estrategia de compromiso28 Una verdadera estrategia de colaboración no parece
posible La partes tienen poco tiempo o escasos recursos para conseguir una
colaboración Ambas partes ganan algo o no pierden nada en ambas dimensiones Cuando
elegir una estrategia Existen dos factores que se los deben considerar29: ¿Qué
importancia tiene el resultado a conseguir con esta negociación?
25
–1ª ed. – España;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4 26
oc 27 Ponti, franc los caminos de la negociación: personas, estrategias y técnicas
– 1ª ed.- Buenos Aires; Granica, 2005. 176p. ; 22*15cm. ISBN 950-641-125-5 28
–1ª ed. – España;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4 29 Alexander Hiam y Roy J. Lewicki
piense antes de hablar “seleccionar una estrategia” –1ª ed. – España;2003 Deusto
ISBN: 84-234-2060-4
22
¿Qué importancia tiene la relación pasada, presente y futura con el oponente? Para
ello se debe tomar en cuenta: Situación, se tratar de descubrir qué estrategia
sería la mejor en esas circunstancias. Preferencias, analice las preferencia
personales ante las diversas estrategias, probablemente elija con la que se sienta
más cómodo. Experiencia, cuanta más experiencia tenga, más eficaz será usando esa
estrategia, la experiencia es uno de los factores clave en la formación de
preferencia. Estilo, se debe pensar en la forma que su propio estilo interactúa con
el estilo de la parte contraria y considere las posibles consecuencias.
5. Establecimiento y alternativas del acuerdo Varias veces antes de empezar a

negociar, se ve la necesidad de tener que alcanzar un acuerdo, bien sea porque la
otra parte tiene una posición determinada sobre un tema tratado y la única
alternativa posible es contar con su aceptación, ya sea porque entendemos que
cualquier solución negociada será preferible evitar malos tratos. En los negocios
del mundo empresarial son escasas ocasiones en las que se llega alcanzar un acuerdo
conveniente por las dos partes, pero a veces reconocemos que ciertas situaciones se
dan aunque no frecuentemente. En estas circunstancias el acuerdo se convierte en un
objetivo de la negociación que nos predispone a ceder y a contemplar los intereses
de la otra parte. Por otro lado se puede llegar aceptar perdidas con tal de llegar
a un acuerdo, como por ejemplo la estrategia colaborativa, siendo este un estilo de
elección de negociador. Puesto que en el caso contrario se tiene una situación
dominante este tendrá el criterio de un negociador competitivo, siempre y cuando se
encuentre en una posición dominante.
23
No obstante, pese a la obviedad del caso, sería conveniente hacerse la pregunta de

si se podrá hacer cumplir el acuerdo antes de decidirse a tomar la elección
final30.
6. Cierre Y Mantenimiento Del Acuerdo En ocasiones, ya antes incluso de empezar a

negociar, vemos la necesidad de tener que alcanzar el acuerdo, bien sea porque la
otra parte tiene una posición monopolística sobre el tema tratado y la única
alternativa posible será contar con su aceptación, o porque entendemos que
cualquier solución negociada será preferible para evitar males mayores. En el mundo
empresarial son ciertamente escasas las ocasiones en las que alcanzar el acuerdo se
convierte en una cuestión obligatoria para las partes, pero tales situaciones,
aunque infrecuentes, se dan. El que en estas circunstancias el acuerdo en sí se
convierta en un objetivo de la negociación nos predispone a ceder y a contemplar
los intereses de la otra parte. Puede que incluso estemos dispuestos a aceptar
pérdidas con tal de llegar a un acuerdo. En la sesión de cierre se trata de:
Definir el texto del acuerdo final. El acuerdo debiera resolver el conflicto
inmediato traído a mediación. Por esto, el acuerdo escrito debe mencionar todos los
temas de interés para las partes. El acuerdo debe poder prevenir futuros conflictos
sobre el mismo tema o temas relacionados con el asunto sujeto a mediación.
7. Formas De Prevenir El Conflicto De Equipo La mejor forma de gestionar un

conflicto es la que trata de impedir su desarrollo mediante una política de
previsión.
30
Material elaborado por José Antonio Carrión (e-mail. formación.fundeun@ua.es)
24
Para la realización de este tipo de políticas, es preciso detectar lo antes

posible, cuando los conflictos se encuentran aún implícitos, es decir, el momento
previo a que las personas o los equipos manifiesten abiertamente la existencia real
del conflicto31. Existen varios aspectos que el responsable debe tener en cuenta si
quiere prevenir la aparición de un conflicto en un equipo de trabajo determinado
como ser:  Ajuste de metas del equipo trabajado: se debe generar expectativas
comunes a todos los miembros del equipo, existen dos tipos de expectativas
particulares o grupales, la metas deben ser consensuadas entre los miembros, se
debe extraer lo máximo posible de los recursos, deben ser específicas, alcanzables.
 Identificación de comportamientos positivos y negativos: se deben identificar
estas dos clases de comportamientos, los positivos pueden ser: claras,
cuantificables, de dificultad media, realistas y
ambiente de confianza, satisfaccion generalizada, alta motivación, espiritu de

grupo, reconocimiento y elogios asunción de responsabilidades participación e
iniciativa
desconfianza, celos y envidias, competitividad, cautela excesiva, miedo, ansiedad,

estrés, exceso de diplomacia, falta de responsabilidad, insatisfacción, críticas
 Observar la capacidad de cooperación del equipo: es muy importante el nivel de

cohesión en el funcionamiento de un equipo de trabajo, lo que se llama cohesión
grupal, esta influye de la motivación de los miembros, la
31
Libro gestión de conflictos laborales Manuel Gonzales Cuenca pag.126
25
satisfacción, el clima del grupo y el rendimiento del equipo. Y depende de: la

sensación de pertenencia, la moral y disciplina, las relaciones afectivas, la
comunicación interna, perseguir objetivos comunes.  Conocer el estilo de
comunicación de cada miembro del equipo: en un equipo cada miembro tiene su propia
personalidad, y para comprender los puntos de vista es esencial que el responsable
sepa que estilo de comunicación va a emplear con cada persona y como puede afectar
está a los demás.
 Detección de indicios de conflictos por la comunicación no verbal: puede que los

gestos indicativos no sean verbalmente, la labor del responsable es identificar las
verdaderas intenciones, de cada gesto. Los componentes de la comunicación no verbal
son: Kinésica (movimientos corporales, orientación del cuerpo, postura, gestos,
expresión facial), Próxima (uso del espacio personal, proximidad física entre
personas, distancia de interacción, conducta territorial). Paralingüística
(cualidades de voz, risa, bostezo, ritmo y velocidad de conversación).  Buscar
otros indicios de conflicto latentes: se considera si: el equipo tarda demasiado a
la hora de tomar una decisión, evitar asumir responsabilidades al tomar una
decisión. Todo el mundo permanece callado, teme a las consecuencias, nadie se
decide por una opción.
No hay forma de evitar el conflicto en términos absolutos, es inherente en los

seres humanos. Sin embargo, hay algunas cosas que podemos hacer para minimizar sus
consecuencias negativas y evitar que escalen a conflictos inextricables. Revisemos
algunas de ellas:  Sea sensible a las relaciones entre sus empleados.  En una
organización no sólo es importante que “se haga el trabajo”, sino “cómo se hace el
trabajo”.
26
 Como líder en una organización, anime a sus miembros o empleados a traer sus
preocupaciones y discutirlas con usted.  Promueva la apertura de opiniones y la
transparencia al describir lo que es percibido negativamente.  Analice cualquier
conflicto y determine sus causas, directas e indirectas. Mientras mejor entienda un
conflicto, más fácil será ayudar a resolverlo Hay tres formas de “solucionar” el
conflicto:  Lucha de poderes  Definición de derechos  Conciliación de intereses
Las personas que quieren realmente solucionar un conflicto, deben evitar las dos
primeras y esforzarse por encontrar alternativas creativas a través de la
conciliación de intereses.  Resolviendo el Conflicto en base a Intereses
El conflicto tiende a distraer nuestra atención de lo que son nuestros verdaderos

intereses, creando otros intereses (“demostrar que yo tengo la razón”, “cobrarme
todas las que me ha hecho”, “ponerlo en su sitio”, etc.). Esos “intereses
instintivos” pueden eclipsar el logro de los verdaderos intereses relevantes y
hacer más difícil encontrar una solución satisfactoria para ambas partes. Entonces,
antes de la sesión de negociación o mediación, es absolutamente necesario que las
partes se esfuercen por pensar fríamente lo que realmente quieren y necesitan.
Existen varias clases de intereses como ser: Sustantivos. Emocionales De Poder De
Aprobación De Inclusión De Justicia
27
De Identidad Pseudo –sustantivos Algunas recomendaciones: No sigas tus instintos

naturales en la negociación o mediación. La primera reacción instintiva normalmente
va a ser una reacción equivocada. “Pelear” o “Huir” son respuestas fisiológicas
ante el peligro. Estas respuestas instintivas se centran en lo que está mal en la
situación de conflicto. Una reacción natural que puede salvarle la vida en
situaciones de violencia, probablemente sólo empeorará la relación con la persona
con quien tiene el conflicto, creando más situaciones de peligro. Uno NO puede
elegir los “hechos” en una situación de conflicto, pero uno si puede elegir cómo
formularlos: tratando de tener una percepción tan objetiva de los hechos como sea
posible, manteniendo nuestras suposiciones e interpretaciones bajo la luz de
criterios objetivos. Algunas técnicas para llevar mejor el proceso:
1. BATNA Best = MEJOR Alternative = ALTERNATIVA To a = A un Negotiated = Acuerdo

Agreement = Negociado 2. Técnicas para construir la confianza: Explicar claramente
la función del mediador, permitir a las partes explicar la disputa y escuchar. 3.
Reduce la comunicación defensiva: describe no juzgues, sé empático, no indiferente,
promueve la igualdad, no la superioridad mantente abierto, no dogmático.
28
Existen dos fases del proceso de mediación: la diferenciación que permite a las
partes expresar y articular sus diferencias, y la Integración que permite a las
partes trabajan en integrar sus intereses divergentes en una solución común que
satisfaga a ambas. Las sesiones de mediación se llevan en diferentes etapas como
ser: Reunión preliminar con cada parte: se debe escuchar la historia desde la
perspectiva de cada una de las partes, definir el tema o problema que hay que
resolver, explicar información clave acerca del proceso de mediación, asegurar el
compromiso de las partes de asistir a la sesión de mediación y de respetar las
reglas. Se debe realizar preguntas abiertas como ser: ¿por qué cree que esto es
así? Sesión conjunta inicial, Sesiones subsecuentes, Sesiones de cierre.
Las sesiones se llevaran a cabo bajo diferentes aspectos Lista de Control respecto
al contexto de la sesión, respecto al lugar: Que sea un lugar privado, que no haya
teléfonos funcionando, que no se permita que personas ajenas al proceso ingresen a
la sala. Respecto al momento: Respecto al momento: ¿Cuándo se realizará la sesión?,
que cuenten con suficiente tiempo, que no haya conflictos de Horario, que no estén
demasiado cansados que haya comodidad básica (asientos, mesa de trabajo), que no
haya demasiado ruido, que la temperatura sea adecuada, que haya líquidos
disponibles. Algunas expresiones conciliadoras que se pueden utilizar son:Pedir
disculpas, reconocer responsabilidad, hacer concesiones, apertura para brindar
información, expresar sentimientos positivos. La apertura y la transparencia son
muy importantes al intentar solucionar un conflicto. Cuando los miembros perciben
que los líderes tienen agendas ocultas, o
29
que mantienen secretos o que tienen favoritismos por algunos miembros, pierden la
confianza en el rol del líder de la organización como mediador.
8. Técnicas Para La Detección De Conflictos Latentes Se trata de detectar con

prontitud los indicios para hacer más fácil la tarea de prevenir y controlar el
conflicto real. El responsable del equipo de trabajo también puede utilizar
técnicas más directas como la entrevista personal y el cuestionario.
El cuestionario para medir el nivel de desarrollo de equipo debe tener lo

siguiente: Objetivo: Conocer los sentimientos, experiencias y predisposiciones,
predominantes en el equipo de trabajo. Procedimiento de aplicación: El cuestionario
debe realizarse al final de la jornada antes que el equipo se separe. Todos los
miembros deben llenar el cuestionario.
El cuestionario para evaluar el clima que predomina en el equipo de trabajo debe

tener lo siguiente: Objetivo: Detectar el clima que existe en el equipo de trabajo.
Procedimiento de aplicación: Se puede aplicar en cualquier momento de la jornada,
cada miembro del equipo debe llenar su cuestionario.
El cuestionario para evaluar las relaciones interpersonales debe tener lo

siguiente: Objetivo: Medir el estatus y la posición psíquica de los miembros del
grupo y las relaciones existentes en ellos.
30
Procedimiento de aplicación: el cuestionario se realiza al final de la jornada,

antes de que el grupo se separe. El entender la organización como una entidad
compuesta no solo por individuos, sino sobre todo por grupos y agentes
organizacionales, (ej. Sindicatos, accionistas, clientes, departamentos), supone
abrir las fronteras de la organización dando cabida al conflicto como algo
consustancial a la dinámica misma de la organización. El conflicto forma parte de
la esencia misma de la organización y, por lo tanto, se hace necesaria una mayor
comprensión de cómo se produce y cómo se resuelve o gestiona, con el fin de lograr
su mejor funcionamiento32.
Para prevenir problemas, los mediadores deben impedir que se lleven a cabo las
siguientes conductas: Personalización: No permita que las partes usen lenguaje
insultante ni derogatorio, si esto sucede, exprese su desaprobación de inmediato.
Abandono: no permita que ninguna de las partes se mantenga en una actitud pasiva
por largos períodos, cada persona necesita expresarse a través del proceso de
mediación, dirija preguntas específicas a los individuos que parecen estar ausentes
del proceso a fin de motivarlos a participar. Chivo Expiatorio: No permita que
individuos o subgrupos en el proceso carguen toda la responsabilidad del conflicto
a un solo individuo o grupo, promueva participación individual, todos deben
expresarse, trate de desanimar lo más que sea posible la formación de subgrupos o
coaliciones que generan actitudes de “ellos contra nosotros” y luchas de poder.
32
31
Resumen Para entender bien el tema se debe desarrollar dos principales conceptos y
su desarrollo el conflicto y la negociación. El conflicto en breves palabras el
conflicto es la confrontación o discusión en dos partes o posiciones. Y es
importante recalcar que se produce de diferentes formas y a distintos niveles de
comportamiento humano, y también que el conflicto puede reproducirse o tener de
trasfondo otro conflicto. El conflicto se genera mediante la disparidad de
intereses, objetivos, valores o percepciones. El conflicto se lo puede divisar en 4
fases: el conflicto latente, el percibido, el sentido y el conflicto evidente. Al
momento de lidiar con el conflicto se puede hacerlo de diversas maneras que
variaran por el aumento de cohesión que se advierta. La negociación es una forma de
alcanzar nuestros objetivos cuando estos dependen de otra persona. En la
negociación interviene tanto la cohesión, la información, la competencia, las
razones e intereses con los que se procede. De ahí nacen las negociaciones por
posiciones, por intereses o la simple exigencia. Como en una negoción intervienen
dos partes se puede resumir el resultado en cuatro cuadrantes: que dependen y son
resultado de la combinación de las cantidades de importancia que se da a los
resultados o a la relación con la contraparte. De ahí nace la negociación
competitiva, colaborativa, acomodativa y competitiva. La finalidad de la
negociación es llegar a un acuerdo y si muchas veces no se lo encuentra fácilmente
pues se necesita tener alternativas. Para concluir con este proceso se necesita
mantener el acuerdo al cual se llegó, y por ultimo evitar un conflicto nuevo
mediante previsiones.
32
Conclusiones El conflicto se manifiesta en todas las relaciones humanas y en todas

las sociedades. Desde el comienzo de la historia se tiene pruebas de la existencia
de disputas. A causa de la presencia ubicua del conflicto y de los costes físicos,
emocionales y montarios que a menudo son consecuencias de las disputas, la gente
siempre trato de encontrar modos de resolver sus diferencias. Las soluciones que
persiguen son las que les permiten satisfacer sus intereses y minimizar sus costes.
En la mayoría de las disputas las personas comprometidas disponen de diferentes
medio para responder al conflicto y resolverlo. El conflicto puede originarse desde
una Diferencia de valores, intereses, religiones, hasta una mala comunicación,
malas interpretaciones o malas percepciones. Las formas de enfrentar al conflicto
dependen de las situaciones y de las personas, además de sus intereses. Entre los
métodos de manejo del conflicto están: Decisión probada de las partes (la
evitación, la discusión informal, la negociación, mediación), la decisión de un
tercero de carácter privado (la resolución administrativa y el arbitraje), la
decisión de un tercero autorizado legal público (decisión judicial, decisión
legislativa) y por ultimo esta la decisión extra legal mediante la coerción (acción
directa no violenta y la violencia). Además que el conflicto puede ser visto a
partir de diferentes enfoques, que pueden ser la teoría tradicional, la teoría de
las relaciones humanas y el enfoque de conflicto interactuarte. Sin embargo para el
trabajo nos enfocamos en el método de la negociación para enfrentar un conflicto.
La negociación es una manera eficaz y eficiente de alcanzar nuestras metas en la
interacción con los demás, ayuda a evitar la generación de un posible conflicto de
intereses entre las partes integrantes. El desarrollo de cada una de sus fases hace
posible que se llegue a un acuerdo con mayor prontitud y satisfaciendo de manera
equitativa los intereses y demandas de las partes que interactúan en ella.
33
De acuerdo al tipo de organización y a los fines que esta desea lograr se

establecerá el tipo de negociación base para la interacción y el acuerdo tal como
se pudo ver en desarrollo del trabajo será: por posiciones suponiendo que los
recursos son limitados y que para obtenerlos hay que derrotar al enemigo; por
intereses donde las partes se involucrarán en un proceso de cooperación en busca de
satisfacer los intereses mutuos; o por exigencia en el caso de que una de las
partes quiera alcanzar sus objetivos a costa de la otra. Con esta misma visión de
lograr los fines también se definirán el tipo de negociador que conviene esté a
cargo de acuerdo a características individuales, psicológicas y de relación con los
demás. La negociación es un aspecto muy importante en una organización, ya que
siempre ocurren incidentes en los que las personas no están de acuerdo. En
cualquier empresa conformada por diferentes clases de personas debe existir un
clima laboral en donde la gente se pueda entender. A pesar de las diferencias es
importante que los empleados siempre encuentren a alguien que pueda ser el mediador
para resolver los problemas que se ocasionen. Algo muy importante en la negociación
es saber comunicar las ideas que uno tiene. El proceso de comunicación puede llevar
exitosamente a que se encuentren soluciones a los problemas. Otro aspecto muy
relevante es que se debe conservar la calma y tener argumentos racionales para
poder ganar la batalla. También vale resaltar que antes de comenzar con cualquier
negociación se debe tener en claro que es lo que se quiere conseguir y estar
convencidos de lo que se desea alcanzar. Por todas estas razones, es importante que
un gerente tome decisiones asertivas, con las que se puedan alcanzar soluciones
para cada problema existente, siempre tomando en cuenta las diferentes posiciones
que pueda tener cada persona, llegando a un acuerdo donde ambas partes puedan salir
beneficiadas. Al escoger una estrategia la persona primero debe saber que es lo
quiere conseguir o que realmente busca o quiere en su negociación, es muy
importante que la persona
34
Sea segura y sobre que tenga una experiencia con alguna de las estrategias, porque
si no ha experimentado puede que se lleve una decepción o un fracaso. Estas
estrategias facilitan al mundo de la negociación por su estructura y diferentes
tipos de negociar ayudando a las personas que puedan tomar decisiones correctas y
beneficiosas para ambas partes, en estas estrategias no te menciona cual es las
recomendables, pero si te ayuda a decidir cuándo te cuestionas que es lo que
realmente buscas y que es lo que se quiere. Por lo tanto mientras más seguro se
sienta al seleccionar la estrategia mayores oportunidades se pueden tener.
A través de las sesiones de mediación, las partes llegarán a un punto en que están
de acuerdo sobre los asuntos principales. Aquí el mediador tendrá la tentación de
sentar a las partes y firmar el acuerdo final en ese momento. ¡ESTO NO DEBE
HACERSE! El mediador debe chequear que cada una de las partes entienda bien y esté
efectivamente dispuesta a obligarse en esos términos. Lo ideal es que cada parte
pueda analizar el acuerdo por separado con el mediador. Una vez que el texto del
acuerdo ha sido aprobado por cada una de las partes, entonces se puede iniciar la
sesión de cierre. El texto del acuerdo es básicamente un plan de acción.Un plan de
acción es un conjunto de instrucciones específicas que indica quién va a hacer qué,
cuando, por cuanto tiempo, con el apoyo de quien y de qué manera.
Un plan de acción debe ser verificable. Esto significa que debe poderse determinar
si los individuos que se comprometieron a cumplirlo han sido responsables en
realizar las tareas especificadas en el plan. Un acuerdo es bueno cuando la
descripción de cómo las partes interactuarán en el futuro es: Balanceada,
específica en cuanto a las conductas que deben seguir todas las partes, escritas.
35
Bibliografía Díaz. L, M, (2004). “Moralejas para Mediar y Negociar”, Colección

Nuevo Siglo, Nierenberg. G, I (1994). “El Negociador Completo”, Ed. Limusa
Schoonmaker. A, (1992) ¡Negocie y Gane! Bogotá, Editorial Norma. Gómez-Pomar, J.
(2005). Teoría y técnicas de Negociación, Barcelona, Ed. Ariel. Fisher, R. y Ury,
W. (2003). Gettingto Yes. NegotiatingAgreementWithoutGiving In, PenguinBooks. Díaz.
L, M, (2004). “Moralejas para Mediar y Negociar”, Colección Nuevo Siglo, Covey. S,
R, (1999). “Los siete hábitos de la Gente Altamente Efectiva”, México, Ed. Paidós.
Robertson. A, K, (1994) “Saber Escuchar”, Guía para tener Éxito en los Negocios”,
Ed. Irwin. Castillo C. M, http://www.mailmaix.com “Comunicación y arte de
escuchar”. Forrest. F, P, http://www.gueb.org “La fuerza de la persuasión”
Hernández. S, (2006) “Domina el juego de la negociación”. Mujer Ejecutiva.Marzo
2006. Dey. A, (1996) “El Arte de Negociar”, Ed. Grijalbo Reig. E, Dionne G, W,
(2002) “Más allá de las Diferencias”, Grupo Editorial Norma Rodríguez E. M, y
Serralde. M, (1991) “Asertividad al Negociar”, Ed. Mc Graw Hill. Selva. Ch, (2006)
“La PNL aplicada a la Negociación”, Ed. Granic, 2006. Rafael Marcos Aranda, La
negociación y la mediación en conflictos sociales Manuel Jesús Gonzales García,
Gestión de conflictos laborales Daniel Dana. Conflict Resolution Mediation Tools
for Everyday Life. McGrawHill, 2001. Patrick Cleary The Negotiation Handbook M. E.
Sharpe, 2001. Michael K. Lewis y Linda R. Singer – Mediation for the Professional.
ADR. Associates. 1999
36
Anexos Tabla N° 1 Cuestionario para evaluar el nivel de desarrollo del equipo de

trabajo33
33
37
Tabla N°2
38
Tabla N° 3 Cuestionario para evaluar el clima que predomina en el equipo de

trabajo34
34
39

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INDICE

1. 2. a. b. c. d. I. II. II. III. e. I. II. III. 3. a. b. c. d. e. I. II. III. IV.

Establecimiento y alternativas del

8. Técnicas Para La Detección De Conflictos

NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS

Como seres humanos, desde el principio de nuestra existencia, presentamos

En primer lugar, se definirá lo que se entiende por conflicto, mostrando cómo a

Posteriormente, en orden secuencial, veremos lo que es la negociación, definiéndola

Siguiendo con el esquema planteado, se pasará a ver las estrategias de negociación

a. Concepto de conflicto Todos sabemos lo que es el conflicto, nos enfrentamos al

Figura 1Imágenes google

Un concepto general que se tiene sobre el conflicto es: El conflicto define al

Libro: La negociación y la mediación en conflictos sociales de Rafael Marcos

fracasos si no tenemos en cuenta que los conflictos son hidras capaces de

La diferencia de valores, los distintos objetivos y percepciones que poseamos

Libro: La negociación y la mediación en conflictos sociales de Rafael Marcos

a) Diferencias de valores, intereses, religiones. b) Expectativas, visión, metas,

d. Formas de lidiar con el conflicto4

Decisión Privada de las partes

Decisión de un tercero privado

Decisión de un tercero autorizado

Decisión extralegal mediante la coerción

Cuadro 1Elaboración Propia

Evitación: La gente a menudo se evita mutuamente, porque carece de poder necesario

Decisión de un tercero de carácter privado: Dentro de esta llave se

encuentran dos métodos que son:

Resolución Administrativa: Intenta equilibrar las necesidades de todo el sistema y

Decisión de un tercero autorizado:Dentro de esta llave se encuentran dos métodos

Enfoque Judicial: La intervención de una autoridad institucionalizada y reconocida

e. Enfoques del conflicto5 Existen teorías que sustentan al conflicto y las

Conflicto estratégico. Forma de conflicto que resulta, en general, al afectar los

3. Negociación a. Concepto de negociación

fundamentales: 1. La enumeración de los puntos en litigio: se sitúa en esta fase

Gómez-Pomar, J. (2005). Teoría y técnicas de Negociación, Barcelona, Ed. Ariel.

c. Procesos de negociación Proceso de disimulo Junto con la coerción, en la

Aranda, R. M. (2005). La negociación y la mediación en conflictos sociales.Trama

La negociación por intereses En este estilo de negociación las partes se involucran

negociador exigente e invitarlo a hacer algo más constructivo para la solución

principios acuerdo tiene

negociadores bravucones, intransigentes o demandantes, quienes propondrán

llego a sus posiciones extremas de manera que el exigente, por si mimo, se dé

La negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se

Aranda, R. M. (2005). La negociación y la mediación en conflictos sociales.Trama

Sociable Una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para

Ágil Capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con

Creativo Encuentra la manera de superar los obstáculos, inventa soluciones

4. Negociación Situacional Dentro de la negociación situacional se encuentran cinco

Dey. A, (1996) “El Arte de Negociar”, Ed. Grijalbo 15

Las posibilidades de un buen resultado son a menudo mejores si ambas partes

Cuadro 2imágenes google

Reflejando las relaciones y resultados en el grafico indicamos los niveles altos o

Figura 3 imágenes google

Ponti, franc los caminos de la negociación: personas, estrategias y técnicas – 1ª

b. Cuando negociar de forma colaborativa

Figura 4.Imágenes google

La estrategia de (ganar-ganar), ubicada en la parte superior derecha del diagrama

Denominada también la estrategia de adaptación (perder para ganar), esta se

general están deseosas de agradar o apaciguar, buscando aceptación popularidad.23

d. Cuando evitar la negociación

Figura 4. Imágenes google Esta estrategia (perder- perder) aparece en el cuadrante

e. Cuando negociar a través de compromiso Denominada (partirse la diferencia),

5. Establecimiento y alternativas del acuerdo Varias veces antes de empezar a

No obstante, pese a la obviedad del caso, sería conveniente hacerse la pregunta de