Nuevas Tecnicas de Gestion de Stocks MRP y JIT PDF

Nuevas técnicas
de gestión de
stocks: MRP y JIT
Ramón Companys Pascual
Joan B. Fonollosa i Guardiet
P R O D U C T I C A
Colección «Prodúctica»
Dirección técnica: José Mompín Poblet
Edición original publicada por

MARCOMBO, S. A., Barcelona, España
ISBN: 978-84-267-0729-1
© Derechos reservados
© 1999 ALFAOMEGA GRUPO EDITOR, S.A. de C.V.

Pitágoras 1139, Col. Del Valle 03100, México, D. F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial

Registro No. 2317
ISBN 978-970-15-0435-2
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publicación en lengua española han sido legalmente transferidos
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Impreso en México - Printed in México

Presentación
Sin duda, uno de los aspectos más trascendentales para la mayoría de las
empresas manufactureras, por su repercusión en los costes del producto y
los plazos de fabricación, es la gestión de los materiales: subconjuntos,
componentes, piezas y materia prima.
Tradicionalmente dicha gestión se realizaba mediante la utilización de
uno de los procedimientos elementales siguientes o de una versión más
compleja de los mismos: el método del punto de pedido o el método de
aprovisionamiento periódico.
Sin embargo, últimamente se han desarrollado dos procesos análogos a
los anteriores, pero más actualizados desde el punto de vista tecnológico:
el sistema MRPII (Manufacturing Resource Planning) que permite la Planifi-
cación de Recursos de Fabricación, y el denominado método "Justo a
Tiempo" (JIT), Sistema de Gestión de la Producción, desarrollado por
Toyota, cuya disminución de costes de producción ha causado un gran
impacto en todo el mundo y está siendo adoptado por las industrias más
importantes.
A lo largo de este nuevo libro de "Prodúctica" intentamos introducir al
lector en los procedimientos MRP y JIT, mostrando los aspectos básicos de
que se componen, así como su campo de aplicación.
El Autor
3
Índice general
PRESENTACIÓN.................................................................................. 3
INTRODUCCIÓN ........................................................................... 9
Método del punto de pedido (o de revisión continua) ......... 9
Método de aprovisionamiento periódico (o de revisión pe-
riódica) ....................................................................................... 10
GESTIÓN DE PRODUCCIÓN ............................................................ 13

Planificación de operaciones .................................................. 13
Gestión de materiales ................................................................ 15
Programadores de operaciones ............................................. 16
Programación de los aprovisionamientos ............................ 16
Programación de la producción ......................................... 16
Seguimiento y control ............................................................. 17
Colecta de datos .................................................................... 17
Evaluación de la ejecución ................................................. 17
Acciones correctivas............................................................... 18
ESQUEMA GENERAL DE UN SISTEMA MRP I.................................... 19

Concepto de MRP I ................................................................. 19
Gestión de stocks o inventarios basada en el punto de
pedido ................................................................................. 20
Fuentes de un sistema MRP I .................................................. 22
Esquema general de un sistema MRP I ............................... 22
Un ejemplo culinario .......................................................... 24
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN .............................................. 27

Concepto .................................................................................... 27
Elaboración del plan maestro .................................................... 29
Elaboración del plan maestro agregado ............................. 29
Elaboración del plan maestro detallado ............................ 30
ESTRUCTURA DEL PRODUCTO. MÉTODO GOZINTO .................. 33

Datos técnicos de producción ................................................ 33
Lista de materiales ................................................................... 33
Representaciones .................................................................. 35
Determinación de las necesidades por tipo (Tabla T) ........ 42
Método gozinto ......................................................................... 44
Cálculo de las necesidades brutas y netas ......................... 44
Necesidades de capacidad .................................................. 49
Programa de aprovisionamiento ................................................ 53
Demanda y necesidades brutas iniciales................................ 54
Necesidades brutas y netas de los artículos fabricados . . . . 55
5
Nuevas técnicas de gestión de stocks: MRP y JIT
Necesidades netas de los artículos comprados. Lotifica-

ción ...................................................................................... 57
Efectos de la lotificación. Cálculo por niveles....................... 61
Coste estándar ............................................................................ 66
Costes estándar en el caso Solreg ......................................... 67
FUNCIONAMIENTO DEL MRP I ......................................................... 69

Introducción................................................................................. 69
Esquema de base ...................................................................... 70
Desarrollo de los cálculos para el ejemplo ........................... 72
Actualización de un programa ............................................. 81
Lotificación en contexto MRP I .................................................. 88
Método de Silver-Meal ......................................................... 90
Método EOQ en tiempo .................................................... 92
Método Lot-period ................................................................. 92
Comparación entre los métodos ....................................... 94
Resumen del MRP I ................................................................. 94
MRP II ................................................................................................ 97
Introducción................................................................................ 97
Planificación de capacidad ................................................... 98
Plan de necesidades de recursos ........................................ 98
Plan de necesidades de capacidad ...................................... 103
Resumen del MRP II ................................................................. 106
MÉTODO JUSTO A TIEMPO (JIT) .................................................... 111

Introducción ................................................................................ 111
Causas que originan el stock .................................................. 114
Medios para reducir el stock mínimo teórico ...................... 115
Medios para reducir el stock suplementario ......................... 116
Características del método JIT ................................................ 117
Actuaciones sobre el diseño productivo .......................... 118
Normalización de las tareas y mejora de métodos .............. 120
Regularidad de la producción ................................................ 122
Ejecución control de stocks, gestión de órdenes, seguimien-
to del taller ............................................................................ 125
Utilización del kanban cuando el punto de pedido no es
una unidad (un contenedor) ................................................ 128
Utilización del kanban de proveedor .................................. 130
Utilización de otros tipos de kanban .................................. 131
Implantación de un sistema JIT .................................................. 132
SÍNTESIS ENTRE MRP Y KANBAN ..................................................... 133

Método Synchro-MRP ............................................................. 133
Movimiento de materiales y control de la producción con
Synchro-MRP ........................................................................ 134
Procedimientos de utilización de las tarjetas synchro 1 y
synchro 2 .............................................................................. 136
Lanzamiento del programa con Synchro-MRP .................. 137
Las modificaciones de ingeniería con el Synchro-MRP . . . . 138
6
Índice general
CONCLUSIONES................................................................................ 141
LÉXICO DE TÉRMINOS MRP ........................................................... 145

Fuentes........................................................................................ 146
LÉXICO DE TÉRMINOS JIT ................................................................ 147

Fuentes ........................................................................................ 148
7
Introducción
Uno de los aspectos más trascendentales para la mayoría de las empre-

sas manufactureras, por su repercusión en los costes del producto y los
plazos de fabricación, es la gestión de los materiales: subconjuntos, com-
ponentes, piezas y materia prima. Tradicionalmente dicha gestión se
realizaba mediante la utilización de uno de los dos procedimientos ele-
mentales siguientes o de una versión más compleja de los mismos: el
método del punto de pedido o el método de aprovisionamiento periódi-
co.
MÉTODO DEL PUNTO DE PEDIDO (O DE REVISIÓN CONTINUA)

Partiendo de un conocimiento de las existencias en todo momento,
cuando las mismas alcanzan un nivel mínimo, denominado punto de
pedido, se emite una orden de fabricación o de aprovisionamiento por
una cantidad fija, denominada muchas veces lote económico. Las fluctua-
ciones de la demanda o consumo se regulan mediante la frecuencia
Figura 1. Método del punto

de pedido, que
relaciona las existencias en
stock con los pedidos
y el consumo. En 6 se
produce la ruptura del stock.
mayor o menor en la emisión de las órdenes. Los parámetros de gestión, el

punto de pedido y el lote, se fijan procurando minimizar los costes de
gestión. En primera aproximación podemos suponer que el punto de
pedido intenta equilibrar los costes antagónicos de existencia de stock
(posesión) y de ruptura del mismo, mientras que el lote hace lo mismo con
los costes de lanzamiento (preparación del sistema productivo para reali-
zar la orden) y de posesión. Incluido en el punto de pedido (y por tanto
presente siempre en las existencias) se halla un excedente de stock respec-
9
to al consumo medio, stock de segundad, para limitar el efecto de las

rupturas.
Cuando las existencias disponibles en stock se reducen al valor del
punto de pedido 5, lo que ocurre en los instantes 1, 3 y 5, se emite una
orden de aprovisionamiento por una cantidad fija o lote Q. El cumpli-
miento de la orden se verifica transcurrido el plazo de entrega L, es decir,
en los instantes 2, 4 y 7, en que los lotes correspondientes a las órdenes
cursadas en 1, 3 y 5 respectivamente se han recibido y están disponibles
en el stock. A pesar de estar incluido en el punto de pedido un stock de
seguridad, en el instante 6 se produce una ruptura de stock, por lo que el
consumo queda distorsionado respecto a la demanda entre los instantes 6
y 7 (figura 1).
MÉTODO DE APROVISIONAMIENTO PERIÓDICO (O DE REVISIÓN

PERIÓDICA)
En momentos prefijados, igualmente distribuidos en el tiempo y separa-
dos por un valor fijo o período, se evalúan las existencias y se emite una
orden, de fabricación o aprovisionamiento, por una cantidad igual a la
diferencia entre una cantidad fija, cobertura, y las existencias disponibles.
Así mismo los parámetros de gestión, período y cobertura, se fijan procu-
rando minimizar los costes de gestión. En primera aproximación el perío-
do intenta equilibrar los costes de lanzamiento y el de posesión, mientras
que la cobertura hace lo propio con los de posesión y ruptura. En igualdad
de circunstancias, el nivel de stock (esencialmente debido al stock de
seguridad) es superior en el aprovisionamiento periódico que en el punto
de pedido, pero puede existir una compensación de costes debido a la
reducción de exigencias en el sistema de información.
Figura 2. Método de
aprovisionamiento periódico.
Como en el caso anterior, se
contempla también la
posibilidad de una ruptura en
la zona 6.
En los instantes 1, 3, 5, etc. distantes cada uno de ellos del siguiente un

período constante T, se efectúa un recuento de las existencias y se emite
un pedido por la cantidad que se precisa para llevar las mismas a un nivel
prefijado o cobertura S. Las órdenes de cuantías diferentes se cumpli-
mentan transcurrido el plazo de entrega L, es decir, en los instantes 2,4 y 7,
para las emitidas en 1, 3 y 5 respectivamente. En el instante 6 se produce
una ruptura de stock, a pesar del stock de segundad incluido en la
10
Introducción
cobertura. Entre 6 y 7 el consumo sufre una distorsión respecto a la

demanda (figura 2).
Ambos procedimientos presuponen que la demanda o consumo de los
artículos a que hacen referencia es independiente y se distribuye homogé-
neamente en el tiempo, lo que no es aceptable en muchos de los artículos
que entran como componentes o subconjuntos para la fabricación de
otros o de productos terminados, cuando la producción de éstos últimos
resulta de un plan de producción consecuencia de una decisión empresa-
rial. En dicho caso parece más conveniente determinar provisionalmente,
a partir del plan de producción, el momento y la cantidad necesaria de los
artículos dependientes para decidir, a la vista de los mismos, el momento
y magnitud de la orden a emitir.
Esta es la idea base de los procedimientos MRP, aunque posteriormente
los mismos se han generalizado hasta constituir una metodología comple-
ta de planificación de producción. En sucesivos capítulos trataremos de
exponer dichos procedimientos. En primer lugar haremos una descripción
general de las funciones de gestión de producción. A continuación intro-
duciremos el concepto de MRP I (planificación de necesidades de materia-
les) principalmente de un ejemplo tomado de la vida cotidiana. Seguida-
mente nos preocuparemos del plan maestro de producción, punto de
partida de cualquier sistema MRP (y más generalmente de cualquier sis-
tema de gestión de producción).
Sentaremos las bases del MRP I a través del método gozinto, presentado
en su día por A. Vaszony, apoyándonos en ejemplos de dimensión reduci-
da, lo que permitirá seguir cuidadosamente todos los pasos realizados, y
finalmente trataremos completamente un caso (el Solreg) mediante el
esquema MRP I.
Finalmente ampliaremos los conceptos, aunque en parte ya hayan
aparecido dichas ampliaciones en el método gozinto, para establecer las
diferencias entre MRP I y MRP II (planificación de recursos de fabricación).
Una forma de evitar los costes de stocks es intentar eliminarlos por
completo, este es el enfoque japonés respecto a los mismos. Como es
bien sabido los stocks, en la mayoría de las circunstancias, no resultan de
una decisión formal respecto a su existencia o no, sino del desajuste entre
las tasas instantáneas de dos subsistemas, uno que proporciona el bien
objeto del stock y otro que lo consume. Cuando esto es así se produce,
naturalmente, un stock intermedio que permite desacoplar parcialmente
ambos subsistemas y, en consecuencia, el funcionamiento de cada uno
de ellos resulta menos limitado. La eliminación o reducción del stock exige
un acoplamiento más fino de las tasas y, en su caso, la eliminación de las
causas que llevan a aconsejar tasas distintas en cada subsistema. Por
consiguiente, el objetivo de eliminación del stock conduce a una serie de
objetivos parciales que en muchos casos implican el diseño del sistema
productivo. El método justo a tiempo (JIT) es, por consiguiente, más que un
sistema de gestión de producción: constituye una filosofía completa de
diseño y funcionamiento del sistema productivo y trasciende la simple
gestión de materiales. Un análisis de los diversos conceptos manejados en
el JIT(o en el sistema de producción Toyota, su plasmación más difundida)
nos devuelve muchos aspectos ya conocidos en la organización de la
11
producción clásica, desde Taylor y Gilbreth, que aparentemente han sido

capaces de llevar a la práctica en Japón y en occidente no. Un ejemplo lo
podemos encontrar en el cambio rápido de herramientas (sistema SMED).
Resulta obvio, incluso a partir de nuestra superficial exposición anterior,
que la reducción del tiempo necesario para preparar una máquina redun-
dará en la disminución de los costes de lanzamiento de las órdenes de
producción y, en consecuencia, para equilibrar costes de posesión serán
precisos lotes más pequeños y por tanto stocks más reducidos. Por tanto,
todos los esfuerzos encaminados a la reducción de dichos tiempos,
además de otras ventajas, conducirán a una reducción de stocks. ¿Cómo
pueden reducirse los tiempos de preparación? Habrá que estudiar global-
mente la operación, descomponerla en sus elementos constituyentes y a
continuación desarrollar un estudio de mejora de métodos contestando
las típicas preguntas: ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, y ¿Porqué?. Así
es como los japoneses han llevado a cabo progresivamente dichas reduc-
ciones en algunos casos espectaculares, pero podían haberse obtenido (y
se obtienen) en otras latitudes si se hubiese enfocado el problema justo
con la debida seriedad.
Figura 3. Stock intermedio
para regular el flujo
existente entre los subsistemas
productor y consumidor.
Stock intermedio
Un cierto artículo es producido por una etapa del sistema productivo
y consumido por la etapa siguiente. La tasa de producción, función del
tiempo, es a(t) y la de consumo b(t). Frecuentemente ni a(t), ni b(t) son
constantes en el tiempo y, lo que es más grave, no son iguales entre sí. Por
ejemplo, a(t) corresponde a una producción por lotes, mientras que b(t)
corresponde a un consumo continuo. La forma de conseguir un funciona-
miento regular del conjunto consiste en establecer un stock intermedio
que independice, en cierta medida, ambas etapas, que pueden trabajara su
ritmo propio salvo en circunstancias excepcionales (ruptura de stock o
saturación de la capacidad de almacenaje). Un funcionamiento regular sin
stock intermedio sólo puede lograrse coordinando ambas etapas para lo-
grar que a(t) = b(t). (Figura 3).
En este libro, después de establecer las bases de los métodos JIT y
describir la aplicación en Toyota, analizaremos un procedimiento mixto,
llevado a práctica en Yamaha, y realizaremos una comparación crítica
entre MRP y JIT.
12
Gestión de producción
Todo sistema de gestión de producción puede estructurarse jerárquica-

mente en tres niveles, de acuerdo con lo que se describe en la figura
adjunta. Estos niveles, que responden a una toma de decisiones a lo largo,
medio y corto plazo, corresponden a las siguientes funciones:
Cada uno de los niveles enmarca los siguientes, fijando su orientación

y límites de variación.
Además, y como función complementaria pero necesaria para cerrar el
ciclo de gestión, existe en todo sistema la función: Seguimiento y control.
Esquema de las funciones que intervienen en la producción

A partir de las previsiones de la demanda se establece un plan maestro
de producción, que representa en variedad, cantidades y plazos, los pro-
ductos que la empresa planea fabricar. Ciertas comprobaciones en la fase
de elaboración garantizan razonablemente que el plan es factible. Este
plan se traduce en necesidades de componentes y de recursos, que se
reflejan en órdenes sincronizadas de fabricación y de aprovisionamien-
to. Las órdenes deben programarse para decidir, en el caso de las interiores,
en qué instalación específica y en qué instante concreto van a ejecutarse.
El lanzamiento establece el nexo entre programa y ejecución. El segui-
miento del sistema productivo permite obtener información sobre el
comportamieto de éste que, comparado con el programado, llevará a
detectar las discrepancias significativas que desencadenarán acciones co-
rrectoras. Así mismo dicha información alimentará las bases de datos de
los sistemas de planificación y programación para su utilización en el ciclo
siguiente de actualización (figura 4).
PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES
La planificación de operaciones tiene por objeto establecer la distribu-
ción de los recursos productivos, en principio escasos o limitados, entre
las diferentes actividades de producción. Su resultado se materiza habi-
tualmente en un plan maestro o director de producción factible, que indica
directamente las cantidades de productos terminados a producir en cada
13
uno de los intervalos del horizonte de planificación y, por lo menos

indirectamente, las modalidades de utilización de los recursos críticos
para obtener dicha producción.
La planificación se alimenta de informaciones comerciales esencialmen-
te compuestas de previsiones de la demanda y de la cartera de pedidos
existente. De acuerdo con la política fijada por la dirección y en base a las
disponibilidades de recursos críticos, se adoptan las decisiones oportunas
en cuanto a la cantidad de productos terminados a fabricar en cada uno de
Figura 4. Esquema de las

funciones que intervienen en
la gestión de la producción. El
sentido de las flechas
indica la relación entre cada
sección.
los intervalos. Típicamente el horizonte es de un año, dividido en doce

intervalos mensuales. La frecuencia de actualización de la planificación
suele ser mensual.
El plan maestro puede tener sensibles diferencias respecto a la demanda
reflejada por la información comercial:
14
1) En primer lugar debe considerarse como factor distorsionante la posi-

ble existencia de stock de productos terminados, de los cuales pueden
nutrirse los retiros del departamento comercial para atender la deman-
da del mercado y a los cuales puede alimentar la producción.
2) Las restricciones productivas pueden imponer unas modalidades de
producción diferentes de la cuantía o variedad de la demanda, en cuyo
caso la utilización de los stocks de productos terminados puede consti-
tuir una forma de ajustar las diferencias. Como es bien sabido, la
producción alcanza su plena eficiencia en la mayoría de los casos
cuando es lo más regular y uniforme posible. Tradicionalmente los
responsables del sistema productivo han intentado fabricar un produc-
to homogéneo en grandes lotes durante intervalos lo más extensos
posible, siguiendo la máxima de Henry Ford. El diente puede tener el
coche del color que desee, siempre que lo desee negro. Sin embargo, la
variedad que el mercado exige en el producto, en forma cada vez más
acentuada, implica que la regularidad sólo pueda obtenerse intercalan-
do los stocks de productos terminados entre producción y mercado, o
bien, siendo esta la tendencia actual, dotando al instrumento productivo
de una gran flexibilidad que le permita actuar fabricando pequeñas
series de forma análoga al caso de gran volumen de producción homo-
génea. A pesar de ello, todos los sistemas productivos no han alcanza-
do todavía este deseado nivel de flexibilidad.
3) La capacidad productiva, suele estar limitada en volumen y variedad.
En caso de gran variabilidad o estacionalidad de la demanda, o incluso
de la oferta (no se olvide que la extensión de las vacaciones de verano,
invierno y primavera determina que en muchos casos las posibilidades
productivas de los diversos meses sean muy diferentes), el sistema
productivo no puede seguir el ritmo de la demanda en los periodos de
demanda alta, teniendo sobrecapacidad en los períodos de demanda
baja. Por ello, además de la posibilidad de no atender toda la demanda
existente, lo que marcaría ya una diferencia entre producción y deman-
da, existen otras alternativas posibles. Ya hemos indicado anteriormen-
te la de la constitución de stocks de productos terminados, alimenta-
dos en los períodos de demanda baja para hacer frente a los picos de
demanda, pero existen otras relacionadas con la modificación de la
capacidad productiva a lo largo del tiempo, como son la subcontrata-
ción, el empleo de trabajo temporal, utilización de horas extra o turnos
extra, etc.
Todos los procedimientos mencionados anteriormente tienen ventajas
e inconvenientes, tanto económicos como de otra índole, por lo que la
elección de la combinación de los mismos que mejor se adapte a los
objetivos empresariales puede ser una decisión delicada y muy importan-
te. En cualquier caso todos los procedimientos tienen algo en común: la
decisión respecto a los mismos debe tomarse con la debida antelación
respecto a las circunstancias a las que deben hacer frente. Por ello el
horizonte de planificación debe estar adecuadamente dimensionado.
GESTIÓN DE MATERIALES
Una vez adoptada la decisión básica en relación a la cantidad de productos
terminados a fabricar en cada intervalo de tiempo, es preciso establecer
15
qué comporta la misma en cuanto a actividades de aprovisionamiento y

fabricación; debe transformarse el plan maestro en las órdenes de produc-
ción y de aprovisionamento que conducirán a su realización. Para ello
debe realizarse en primer lugar el cálculo de las necesidades, efectuando la
"explosión" de los productos terminados del plan maestro en las opera-
ciones que deben realizarse para fabricarlos y en los materiales (subcon-
juntos, semielaborados, componentes, materia prima, etc.) que se van a
consumir. Este cálculo de necesidades suele realizarse en dos fases: prime-
ro se determinan las necesidades brutas, independientemente de las
disponibilidades en stock y de las órdenes en curso ya lanzadas en firme; a
continuación las necesidades netas, teniéndolas en cuenta.
Estas necesidades netas se someten a las reglas de producción transfor-
mándose en órdenes que se clasifican en órdenes de aprovisionamiento y
órdenes de producción, habitualmente administradas por departamentos
diferentes. Puesto que las órdenes no son independientes entre sí, ya que
la realización de algunas está condicionada a que antes se hayan cumpli-
mentado otras, es preciso establecer muy cuidadosamente un procedi-
miento de sincronización de las mismas.
Las actividades de gestión de materiales suelen desarrollarse con un
horizonte menor que la planificación, típicamente de diez a dieciocho
semanas; los intervalos en que se divide el horizonte, por lo menos los
más inmediatos, son semanas y se realizan las actualizaciones con una
frecuencia semanal. La gestión de materiales es el dominio propio del
sistema MRP I.
PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES
La programación consiste en establecer detalladamente dónde y cuán-
do va a realizarse cada orden; un programa indica qué orden específica se
va a realizar en un medio específico durante un intervalo de tiempo con-
creto. Vamos a distinguir la programación de los aprovisionamientos y la
de producción interior.
Programación de los aprovisionamientos

A partir de las órdenes generadas por la gestión de materiales relativas a
los artículos de procedencia exterior, se eligen los proveedores, normal-
mente de acuerdo con los compromisos ya establecidos con los mismos,
y se les transmite el programa de aprovisionamiento con las cantidades y
fechas de cumplimiento. Debido a los plazos de transmisión de informa-
ción y de respuesta de los proveedores, el horizonte, intervalos y frecuen-
cias de la programación de los aprovisionamientos es coherente con los
de gestión de materiales. De hecho, esta función puede desarrollarse
como un apéndice de la gestión de materiales.
Programación de la producción
La programación detallada de las operaciones internas del sistema
productivo tiene aparentemente cierta similitud con la planificación de
operaciones, salvo que el objeto sobre el que actúa (órdenes de produc-
ción) constituye una descomposición más fina de la actividad productiva.
Existen otras diferencias que conviene tener en cuenta. La planificación de
16
operaciones, como consecuencia de operar con un horizonte extenso, se

desarrolla a nivel agregado y considera habitualmente tasas de producción
medias. La programación debe desarrollarse a un nivel más concreto, y por
consiguiente debe trabajar con valores reales de las tasas e incorporar
todas las incidencias reales que se van produciendo. Por ello, el tipo de
enfoque a utilizar desde el punto conceptual es distinto, pasando del
campo de lo continuo al de lo discreto.
Teóricamente, el problema de la programación es de una gran compleji-
dad, que suele ser manejada en la práctica a través de dos procedimientos:
el sobreequipamiento, con lo que desaparecen muchas de las incompati-
bilidades que complican la determinación de un programa, y la jerarquiza-
ción, estableciendo el programa definitivo por etapas, cada una de las
cuales se encuentra con una problemática que exige más concreción (y
es por tanto más difícil) pero en un ámbito más reducido (lo que la hace
abordable).
La materialización del programa en órdenes dirigidas al sistema produc-
tivo se realiza a través de la función lanzamiento. La programación detalla-
da tiene habitualmente un horizonte de unos pocos días, sus intervalos se
miden en horas y la actualización se realiza con frecuencia diaria.
El dominio propio de algunos de los aspectos más visibles de los
sistemas JIT, en particular el método Kanban, se encuentra en el nivel
programación-lanzamiento.
SEGUIMIENTO Y CONTROL
Hasta el momento hemos pasado revista a las actividades de gestión
relacionadas con la preparación de las órdenes a transmitir al sistema
productivo. La ejecución de las mismas puede coincidir con las previsio-
nes efectuadas, pero en algunos casos se producirán desviaciones que
convendrá conocer y, en su caso, corregir. De ello se encarga la función
seguimiento y control, que a su vez puede descomponerse en las subfun-
ciones que se detallan a continuación.
Colecta de datos
Para conocer la situación exacta de la realización es preciso obtener
informaciones, lo más directa y puntualmente posible, del comporta-
miento del sistema productivo. De estas informaciones algunas serán
regulares, es decir, se comunicarán al sistema informativo en todas las
ocasiones, y otras tendrán un carácter singular por corresponder a situa-
ciones de excepción.
Entre las informaciones regulares cabe citar el cumplimiento de las
acciones programadas, las llegadas de los aprovisionamientos, el comien-
zo y final de operaciones, etc. Entre las singulares mencionaremos la avería
de una instalación o máquina, los tiempos de preparación superiores a los
acostumbrados, los fallos de calidad, etc.
Evaluación de la ejecución
Se compara la ejecución con lo programado, detectando las desviacio-
nes. Dichas desviaciones pueden no ser significativas, puesto que los
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sucesivos valores de las mismas se compensan manteniéndose dentro de

un margen aceptable. Es importante llegar a identificar las desviaciones
significativas que responden aun comportamiento del sistema productivo
netamente diverso del previsto en la programación.
Acciones correctivas
Las acciones correctivas tiene por objeto volver a obtener la coherencia
entre los planes y programas y la realidad. En ocasiones actuarán sobre
dicha realidad, en otras sobre los planes y programas correspondientes
a los nuevos ciclos de planificación y programación. Según su ámbito de
actuación las acciones correctivas pueden ser a corto, medio o largo
plazo.
Las acciones correctivas a corto plazo suelen adoptarse informalmente
por los responsables directos de la buena marcha del sistema productivo.
Si por la mañana a primera hora no se ha recibido un aprovisionamiento
crítico necesario para la producción del día, el responsable del aprovisiona-
miento en cuestión contactará directamente con el proveedory buscará la
solución más conveniente dentro de los resortes que corresponden a su
nivel. Si una máquina sufre una avería, el encargado lo comunicará inme-
diatamente a! departamento de mantenimiento, etc. Si la corrección de la
incidencia se produce en un plazo razonable, las informaciones relati-
vas a la misma circularán (si circulan) sólo "a posteriori" por el sistema
informativo establecido.
A medio plazo, las distorsiones permanentes de la realidad, respecto a
planes y programas harán que las condiciones iniciales en los nuevos ci-
clos de planificación o programación difieran considerablemente de las
tenidas en cuenta en los planes y programas del ciclo anterior, por lo que
los nuevos planes y programas se apartarán de lo señalado en forma
indicativa en aquellos. En condiciones excepcionales será necesario reali-
zar una actualización de los programas o de los planes fuera del ciclo
regular.
A lo largo plazo, la continuidad de las distorsiones puede llevar a
modificar los valores de los parámetros considerados en la planificación y
la programación, o incluso a modificar los procedimientos utilizados en la
realización de los planes y programas.
18
Esquema general de un sistema
MRPI
CONCEPTO DE MRP I
Las siglas MRP corresponden, en principio, a las palabras inglesas mate-
rial requirements planning o planificación de necesidades de materiales.
Suele añadirse un uno, para distinguirlas de las siglas MRP II (manufacturing
resource planning, ver capítulo MRP II) utilizadas para designar un procedi-
miento más general que constituye, en cierta forma, su prolongación o
perfeccionamiento. Los primeros desarrollos del MRP podemos encon-
trarlos hacia 1950. Fue en 1954 cuando Andrew Vaszonyi describió el
problema y presentó un enfoque basado en el álgebra matricial (que
nosotros conoceremos bajo el nombre de método gozinto) en el primer
número de la acreditada revista Management Science. A finales de los
sesenta, Joseph Orlicky, desde IBM, empezó a popularizar el procedimien-
to, al que dio el nombre de MRP, constituyendo un momento culminante
la publicación de su libro Material requirements planning en 1975.
Los métodos clásicos de gestión de stocks y de aprovisionamientos se
apoyan, en principio, en un tamaño de lote fijo, medido en unidades o en
tiempo (EOQ o EPQ), calculado individualmente para cada artículo por
separado en base a su historia pasada; en general presupone que la
demanda de cada artículo es independiente de la de los demás y que
actúa en forma homogénea a lo largo del tiempo.
Estas circunstancias no se dan en aquellos artículos componentes cuya
demanda resulta de una decisión respecto a cuándo y cuántos artículos en
los que están incorporados van a fabricarse, ni su demanda es indepen-
diente, ni actúa en forma homogénea a lo largo del tiempo (al fabricar
usualmente en lotes y al ser la costumbre retirar del almacén todos los
componentes para fabricar el lote a la vez, la demanda actúa en forma
discreta y por saltos).
El procedimiento denominado MRP I está basado en dos ideas esencia-
les:
1) La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente;
únicamente lo es la de los productos terminados, normalmente los
que se venden al exterior; la demanda de los demás depende de la de
éstos.
2) Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser
satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos
bastante sencillos: las demandas independientes y la estructura del pro-
ducto (enriquecido con los plazos de elaboración y de aprovisionamien-
to).
19
Así pues, MRP I consiste esencialmente en un cálculo de necesidades

netas de los artículos (productos terminados, subconjuntos, componen-
tes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en
los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de fabrica-
ción o de compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva
conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la
oportunidad de fabricar (o aprovisionar) las componentes con el debido
decalaje respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación.
Gestión de stocks o inventarios basada en el sistema punto de pedido

El producto terminado P está formado por tres componentes H, A y B. La
demanda de P es homogénea en el tiempo, es decir, tiene un nivel
constante al que se suman oscilaciones de carácter aleatorio. La gestión de
P mediante un sistema de punto de pedido no ofrece inconvenientes
mayores, las existencias de P varían siguiendo la tradicional curva en
dientes de sierra, y cada vez que dichas existencias se reducen al valor del
punto de pedido se emite una orden de fabricación de un lote predetermi-
nado del producto P. Sin embargo, el comportamiento de las existencias
de las componentes es totalmente diferente. Consideremos H, por ejem-
plo. Si es una componente exclusiva de P el consumo de H no se distribuirá
en el tiempo, sino que se concentrará en instantes muy concretos (aque-
llos que corresponden a la fabricación de un lote de P). Por tanto las
existencias de H, supuesta una gestión por punto de pedido, no seguirán
una curva de dientes de sierra, sino una curva dentada con bajadas y
subidas bruscas por encima y por debajo del punto de pedido. Todo ello
llevará a tener en stock una cantidad importante de la componente H
durante la mayor parte del tiempo.
Un sistema MRP sólo lanzará un reaprovisionamiento de H cuando esté
prevista la fabricación de P, en consecuencia la mayor parte del tiempo el
stock de H será reducido (cuando no nulo), y sólo alcanzará un valor
apreciable inmediatamente antes de que dicha componente vaya a nece-
sitarse para fabricar P.
20
Esquema general de un sistema MRPI
El concepto de MRP I, portante, es bien sencillo: se trata de saber qué se

debe aprovisionar y/o fabricar, en qué cantidad, y en qué momento
para cumplir con los compromisos adquiridos.
Figura 5. Gestión de stocks o

inventarios basada en
el sistema de punto de
pedido.
21
Naturalmente, un sistema MRP I, aunque es sencillo desde un punto de

vista conceptual, no lo es tanto desde el punto de vista de su realización
práctica; en particular, la gran cantidad de datos a manejar simultáneamen-
te y el volumen de cálculos en ellos implicados, obligan al uso de ordena-
dores para su manipulación eficiente. De hecho, aunque las ideas básicas y
el diseño conceptual del MRP I datan, como se ha indicado, de la década
de los 50, han debido esperar veinte añosa su realización práctica por falta
de ordenadores de capacidad y precio adecuados, de paquetes (software)
suficientemente flexibles, y de la mentalización y cultura empresarial
necesarias.
Podemos resumir estos conceptos en la definición siguiente:
FUENTES DE UN SISTEMA MRP I

Las tres preguntas básicas mencionadas no se refieren tan sólo a los
productos acabados, sino también a los componentes o partes de estos
productos y a las materias primas y materiales necesarios para fabricarlos,
y por supuesto deben tener en cuenta los stocks existentes a fin de
utilizarlos adecuadamente, es decir, no comprar lo que no se necesita y no
tener que parar la producción por falta de algún material.
Esto quiere decir que todo sistema MRP I se alimentará de al menos tres
ficheros o archivos de información principales, que a su vez suelen ser
generados por otros sistemas específicos.
MPS (Master production schedule. Plan maestro detallado de produc-
ción) que nos dice qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos
deben tenerse terminados.
BOM (Bill of materials. Lista de materiales) que indica de qué partes o
componentes está formada cada unidad, y permite por tanto calcular las
cantidades de cada componente que son necesarias para fabricarlo.
Situación o estado del stock, que permite conocer las cantidades dispo-
nibles de cada artículo (en los diferentes intervalos de tiempo) y, por
diferencia, las cantidades que deben comprarse o aprovisionarse.
En los capítulos siguientes se da una explicación más extensa de cada
uno de estos apartados.
Esquema general de un sistema MRP I

En esta figura se muestran los tres ficheros básicos de un sistema MRP I
(MPS, ROM y stocks), con indicación de las informaciones que en cada uno
22
Esquema general de un sistema MRPI
de ellos se recibe, almacena y transmite. El MPS recibe los pedidos (proce-

dentes de comercial) y, en base a la demanda conocida, las capacidades
de producción y las reglas de planificación de stocks establecidas por la
dirección, determina el plan maestro, que responde esencialmente a las
preguntas de qué se debe fabricar y cuándo. Este plan maestro se combi-
na con la estructura del producto, es decir, con la descripción de qué
Figura 6. Esquema general de

un sistema MRP I, en el
que intervienen los tres
ficheros básicos: MPS,
BOM y Stocks.
subconjuntos o partes entran en la composición de cada artículo, así

como si cada pieza se fabrica o se compra al exterior (informaciones
procedentes de ingeniería); todo ello permite al BOM establecer las nece-
sidades brutas, es decir, responder a las preguntas de qué se necesita y para
cuándo. Estas necesidades brutas pueden en parte ser suministradas por el
23
stock existente, por lo que deben confrontarse con la situación real del
mismo a partir del tercer fichero básico del sistema. El resultado son las
necesidades netas, que constituyen la base de un plan de órdenes de
compras y de producción para cada artículo.
Un ejemplo culinario
Vamos a poner ahora en forma de historieta un ejemplo muy sencillo (y
casero) de todo lo dicho, para aclarar definitivamente los conceptos y para
demostrar que en el fondo un sistema MRP I no es nada extraño, sino
simplemente la sistematización de algo muy elemental y que es de uso
corriente en la vida cotidiana. Debe perdonársenos la triviliadad del ejem-
plo en aras de este intento de desmitificar los conceptos básicos que sus-
tentan el concepto de MRP. En los capítulos siguientes formalizaremos
dichos conceptos, y es interesante que el lector realice la conexión entre
dicha formalización y las ideas de partida expuestas en el ejemplo.
La historia es la siguiente: la señora María, ama de casa, ha de preparar
para el domingo una buena comida para celebrar el cumpleaños de su hijo
Carlos. Además de ella y su esposo, estarán también el hijo mayor José con
María Luisa, su novia; y naturalmente Carlitas, el homenajeado. También
irá su hermana Enriqueta con su marido y Pedrito, el hijo de ambos. En
total, ocho personas.
Veamos ahora cómo la señora María sigue paso a paso todos los
elementos del MRP I al preparar la comida.
Plan maestro de producción

El menú que ha decidido preparar es el siguiente: un aperitivo, aquella
sopa de gambas que tanto les gusta, el conejo con salsa preferido de
Carlitas, el pastel de cumpleaños, café, y licores. Servirá también un buen
vino para acompañar el conejo y cava para los postres. Y también sacará a
la mesa un poco de fruta antes del pastel por si alguien quiere "desengra-
sar" un poco.
La señora María decide que como tendrá mucho trabajo para hacer
la comida debe distribuirlo en el tiempo, el sábado cocinará ya la sopa y el
conejo, de manera que el mismo domingo sólo deberá calentarlos, prepa-
rar el aperitivo e ir a la pastelería a recoger el pastel. Tampoco debe
olvidarse el sábado de poner el cava en el refrigerador para que esté en
condiciones para el domingo.
Por lo tanto, deberá hacer las compras el viernes a fin de que nada le
falle; el sábado encargará el pastel para el día siguiente y el domingo irá a
recogerlo.
Estructura del producto

La señora María abre su libro de recetas y ve que las cantidades que tiene
en la receta de la sopa de gambas son para seis personas, como serán ocho
a la mesa, ha de aumentar proporcionalmente las cantidades allí indicadas.
Estrictamente debería multiplicarlas por 1,33, aunque en éstos casos se
suele ser menos preciso. La señora María deduce así que necesita un kilo y
medio de gambas (el libro dice un kilo para seis personas), y casi un kilo de
24
Esquema general de un sistema MRP I
arroz (el libro dice dos puñados por persona, y ella ya sabe que dos
puñados son más o menos cien gramos).
En cambio, para el conejo lo tiene más fácil: las cantidades indicadas en
el libro son para cuatro personas, así es que solamente deberá doblar lo allí
indicado, deduce así que necesita dos conejos medianos (el libro dice
uno), dos cebollas grandes, perejil, 200 gramos de almendras, dos copas
de vino y un litro de caldo de carne.
Para el aperitivo pondrá unas cuantas patatas fritas (200 gr), una lata de
aceitunas sin hueso, unos tacos de queso (300 gr) y una bolsita de
galletitas saladas. ¿Será suficiente? La señora María decide que puesto que
van a ser ocho, quizá sea mejor poner otra lata de aceitunas y un cuarto de
kilo de patatas fritas. No hay que olvidarse del vermut para los mayores ni
del refresco de cola para los chicos.
Estado del stock

La señora María repasa la lista de necesidades para averiguar lo que ha
de comprar.
Lo primero que descubre es que necesita caldo de carne y no tiene. Por
tanto, decide que el viernes hará de primero una sopa de carne y el
sobrante lo guardará para el conejo del domingo; deberá por tanto com-
prar algo de carne para hacer la sopa.
Desde luego no tiene ni las gambas ni los conejos, que deberá encargar
el jueves para que el viernes se lo tengan preparado como a ella le gusta.
Obsérvese aquí, lo mismo que en el asunto del caldo, cómo la planifica-
ción de las necesidades y los plazos para obtenerlas lleva a planificar las
comidas y las acciones de hasta tres días antes.
En cuanto a lo demás, necesitará comprar el vino, el cava, las cebollas,
las almendras y el queso. También comprará algo de fruta para que sea
más fresca. El mismo domingo por la mañana enviará a su marido a la
churrería a comprar las patatas. De lo demás tiene ya stock suficiente.
Resulta así que la señora María tiene el siguiente:
Programa de Aprovisionamento y Producción
Jueves
Encargar: 1,5 kg de gambas.
Dos conejos.
Viernes
Comprar: Carne para el caldo.
2 cebollas grandes.
200 gr. almendras.
300 gr. queso.
2 botellas de vino.
1 botella de cava.
Fruta.
25
Recoger: Las gambas.

Los conejos.
Cocinar: Caldo de carne.
Sábado
Encargar: Un pastel de cumpleaños para 8 personas.
Poner: El cava en la nevera.
Cocinar: Sopa de gambas.
Conejo con salsa.
Domingo
Recoger: El pastel de cumpleaños.
Comprar: 250 gr. de patatas fritas.
Aperitivo: Tacos de queso.
2 latas de aceitunas.
1 bolsa de galletas saldas.
Patatas fritas.
Vermut.
Refresco de cola
Poner la mesa, y... ¡buen provecho!
26
CONCEPTO
Como ya se ha indicado anteriormente, el plan maestro de producción
indica las cantidades de cada producto que van a fabricarse en cada uno
de los intervalos en que se ha dividido el horizonte. Puesto que existen
restricciones de capacidad en las instalaciones y máquinas que componen
el sistema productivo propio de la empresa, a las que pueden agregarse
restricciones en cuanto a las posibilidades de producción de algunos de
los componentes de procedencia exterior por parte de los proveedores, el
plan maestro de producción definitivo debe haber sido objeto de algunas
comprobaciones para garantizar hasta un nivel razonable qué es factible o
realizable. Un plan maestro típico adoptará el formato que se indica en la
tabla adjunta, es decir el de una tabla de doble entrada en la que en filas
(por ejemplo) se indican los diferentes productos y en columna los dife-
rentes intervalos de tiempo. En nuestro caso los productos son:
SR04 SR06 SR08 SR12 SR2O
que más adelante describiremos detalladamente en el denominado caso
Solreg.
Los intervalos temporales son meses, desde Abril de 1988 hasta Marzo
de 1989. Por tanto, el horizonte del plan, ámbito temporal al que corres-
ponde, es de un año. Este plan maestro normalmente habrá sido elaborado
durante el mes de Marzo de 1988 y aprobado definitivamente hacia el 20
de dicho mes. Una vez aprobado el plan constituye un compromiso entre
las diferentes partes interesadas en los productos de la empresa, esencial-
mente los departamentos comerciales, productivos y de compras. Puesto
que la situación varía en el tiempo, tanto por lo que se refiere a las realidades
de producción como a las estimaciones (previsiones) sobre el comporta-
miento del mercado, periódicamente deberá actualizarse el plan. Habi-
tualmente, la frecuencia de actualización o revisión será mensual, es decir,
en el mes de Abril se habrá elaborado otro plan maestro con el mismo
horizonte, que comprenderá desde Mayo de 1988 hasta Abril de 1989. Los
planes correspondientes a dos ciclos de planificación sucesivos tendrán
una parte común, se solaparán parcialmente. Se produce en cada ciclo un
deslizamiento del horizonte hacia el futuro. La parte común entre dos
planes sucesivos no tiene por qué ser coincidente exactamente, sin em-
bargo, un procedimiento coherente de planificación conducirá a que las
diferencias en los primeros meses del plan sean pequeñas (cuando no
nulas), mientras que en los últimos meses no existirá, en principio, restric-
ción alguna a la amplitud de las diferencias.
La planificación se basa en previsiones (lo que hemos denominado
anteriormente información comercial). Cuando el número de productos
27
terminados con que cuenta la empresa sea pequeño no existirá ninguna

dificultad en establecer las previsiones o el plan maestro en función de
dichos productos terminales.
Sin embargo, cuando los productos terminados potenciales son algu-
nos millares o decenas de millar, pueden presentarse dificultades impor-
tantes, en particular a poca confianza que se tendrá en las previsiones y
por tanto en los datos del plan a nivel detallado para los intervalos alejados
en el tiempo, a lo que hay que contraponer el volumen de trabajo para el
manejo de dicha información.
En estas condiciones es normal agrupar los productos en grupos o

familias, homogéneos en cuanto a las necesidades productivas de los
integrantes de cada grupo.
Si la agrupación es importante, como ocurre en la industria del automó-
vil por ejemplo, los productos terminados que integran una agrupación
diferirán sustancialmente en cuanto a algunas componentes (opcionales o
variantes) y en cuanto a la carga de trabajo que representan en algunas
partes del sistema productivo (líneas de montaje). En dicho caso la elabo-
ración del plan maestro se desarrollará en dos o más fases, de diferentes
niveles jerárquicos y de detalle.
28
El plan maestro que hemos considerado hasta el momento se identifica-

rá con el plan maestro agregado o global, que permite establecer las
modalidades de producción y la distribución de los recursos críticos. El
plan maestro agregado permitirá definir las cuantías de stocks, horas extra,
subcontratación, empleo temporal, etc. necesarias para cumplir el plan, y
coherentes con los obbjetivos de la empresa enfrentados a la previsión
existente sobre el comportamiento del mercado.
Una primera zona del plan maestro agregado incrementará los detalles,
constituyendo el plan maestro detallado. Típicamente el horizonte del
plan maestro detallado será de 4 a 6 meses, los intervalos temporales serán
semanas (por lo menos los más cercanos en el tiempo, los 8 a 10 primeros),
la frecuencia de revisión será semanal, (pudiendo existir revisiones "ligeras"
en las semanas situadas entre dos ciclos del plan maestro agregado, y
"pesadas" coincidiendo con uno de estos ciclos. El nivel de detalle
respecto a los productos deberá ser el suficiente para poder proceder al
cálculo de necesidades sin que subsistan ambigüedades; puede lograrse
desagregando las familias, o bien suministrando a cada una unos porcenta-
jes que indiquen la distribución estimada de variantes y opciones entre los
integrantes de las mismas.
ELABORACIÓN DEL PLAN MAESTRO

Naturalmente, las modalidades y procedimientos a utilizar concreta-
mente en la elaboración del plan maestro son función del tipo y proble-
mática de la empresa y del sistema productivo considerado. Indicaremos a
continuación algunos principios generales, que serán complementados
en capítulos posteriores. Una visión más extensa se obtendrá en otros
volúmenes de ésta colección.
Elaboración del plan maestro agregado

El punto de partida es la información comercial relativa a previsiones y
pedidos. Esta información proviene, en general, de puntos distintos de la
empresa y puede tener formatos diferentes, su sintetización en un único
esquema (tanto referido al producto como al tiempo) es lo que denomi-
namos plan de la demanda.
A partir del plan de la demanda se establece un plan maestro agregado
tentativo lo que, dada nuestra estructura de planificación, no ofrecerá
dificultades mayores pues bastará con utilizar el plan elaborado en el ciclo
anterior de planificación sometiéndolo a dos tipos de retoques:
1) Añadir la producción a realizar en el último intervalo.
2) Corregir, en su caso, los valores iniciales si se considera que se van a
producir desviaciones importantes entre los valores planificados y los
reales del intervalo (mes) en curso.
Se determinan a nivel agregado las necesidades de recursos críticos,
necesidades de carga, del plan maestro agregado tentativo, utilizando para
ello datos técnicos que relacionen las familias de productos con el consu-
mo de recursos. Habitualmente, y a este nivel, los aspectos considera-
dos serán esencialmente los que hagan referencia a los recursos internos
de la empresa, sólo excepcionalmente se considerará el consumo de
29
recursos ajenos (proveedores) y para aquellos componentes que presen-

ten una problemática especial.
Las necesidades de carga se comparan con las disponibilidades capaci-
dades globales, y se determinan las diferencias, las cuales comprenden no
sólo una cuantía sino también una posición temporal. En el caso de que las
diferencias sean insignificantes el plan es factible; en caso contrario, es
preciso proceder a la modificación del plan tentativo hasta lograr la factibi-
lidad. Los procedimientos utilizados para la modificación del plan cubren
un amplio espectro, desde los automáticos, basados en la programación
matemática, hasta los manuales prueba y error. En general, un planificador
entrenado, mediante la ayuda de un sistema informático, puede obtener
buenos resultados como hemos visto frecuentemente en la práctica.
Hay diversos caminos para lograr acercarse al cumplimiento de los
objetivos de la empresa. Ya hemos hablado en varias ocasiones de las vías
alternativas logradas mediante los stocks, horas extra, subcontratación,
etc., y no son las únicas alternativas existentes en un determinado contexto
productivo. En dichas circunstancias será interesante probar diversas solu-
ciones generando varios planes factibles, los cuales se evaluarán, no sólo
desde el punto de vista económico, y permitirán la elección del más
apropiado a las circunstancias.
Después de este proceso disponemos del plan maestro agregado que
deberá pasar a la aprobación de los departamentos implicados.
Elaboración del plan maestro detallado

El proceso es análogo al anterior, salvo el nivel de detalle empleado. A
partir de la información comercial se establece el plan de la demanda
(detallado), que permite la construcción del plan maestro detallado tenta-
tivo. Existen ahora un mayor número de restricciones a respetar dado que
el plan detallado debe quedar enmarcado en las directrices fijadas por el
plan agregado.
Utilizando los datos técnicos se determinan las necesidades de carga.
Los datos técnicos son análogos a los empleados para determinar la
factibilidad del plan agregado, salvo que su nivel de agregación será
menor, coherente con el utilizado en el plan maestro detallado. Genérica-
mente los hemos denominado macrociclos y macrolista por constituir un
tipo de información de la misma naturaleza que la que en apartados
siguientes recibirá el nombre de lista de materiales y ciclos de producción;
la diferencia reside en la visión todavía macroscópica de dicha información
en el caso presente.
La participación de los aspectos ligados a componentes de procedencia
exterior será más importante aquí, sobre todo si se desea obtener una
estabilidad razonable en los programas sucesivos comunicados a los
proveedores.
Las necesidades de carga se comparan con las capacidades disponibles,
detalladas a un nivel coherente, y en caso de discrepancia será preciso
proceder a modificaciones del plan detallado tentativo hasta lograr la
factibilidad del mismo.
30
Terminado el proceso dispondremos del plan maestro detallado, que es

el que utilizaremos como punto de partida en el sistema MRP.
En la figura se representa el procedimiento de elaboración del plan
maestro agregado y del plan maestro detallado. La planificación en ambos
niveles sigue el mismo proceso. A partir de previsiones de la demanda y de
la cartera de pedidos se establece un plan de demanda, que sintetiza los
datos bajo el mismo formato. A partir del plan de demanda se elabora un
plan maestro tentativo, calculándose sus necesidades de carga a partir de
los datos técnicos pertinentes. Estas necesidades se comparan con las Figura 7. Procedimiento de
capacidades disponibles. En caso de que las necesidades sean coherentes elaboración del plan
con las disponibilidades el plan es factible. No obstante, puede ser intere- maestro agregado y del plan
maestro detallado.
sante efectuar modificaciones en el plan si las disponibilidades superan
muy apreciablemente las necesidades. En caso de que sean las necesida-
des las que en un momento determinado superen las disponibilidades
habrá que modificar el plan tentativo, bien reduciendo su volumen global,
bien desplazando producción para utilizar disponibilidades sobrantes en
intervalos de tiempo diferentes de aquellos en los que se precisaban
inicialmente o, si es posible, modificar las disponibilidades considerando
recursos no tenidos en cuenta hasta el momento. En el caso en que existan
alternativas, por ejemplo en la obtención de los recursos suplementarios,
será posible comparar, a través de una evaluación, varios plañes maestros
31
alternativos; esta comparación, de producirse, suele limitarse al plan maes-

tro agregado, que es el marco al que debe adaptarse el plan maestro
detallado.
32
Estructura del producto. Método
gozinto
DATOS TÉCNICOS DE PRODUCCIÓN: CONCEPTO

Los datos técnicos de producción son el conjunto de informaciones
que precisa la empresa para saber cómo fabricar los productos: una parte
de ellos existe de manera formalizada, con formatos compactos codifica-
dos, en forma textual o gráfica, mientras que otra está incluida en el
know-how ambiental, propio de la empresa o de los oficios y especialida-
des que intervienen en la fabricación. Estos datos pertenecen a dos
familias:
1) Los relativos a la estructura o definición del producto.
2) Los relativos a la forma de fabricar o procesos...
En la primera familia se encuentra la lista de materiales que describe la
composición de los productos a fabricar (lista de componentes y enlaces
para dar la estructura de subconjuntos) así como los documentos técnicos
que concretan la definición de cada artículo (planos, fichas de definición,
especificaciones técnicas y de calidad, etc.). La gestión de la producción
utiliza la lista de materiales, pero tanto los talleres como los proyectistas
se sirven principalmente de los planos, por lo que es fundamental
conservar la coherencia entre ambos conceptos.
En la segunda familia se encuentran los ciclos (procesos, gamas,...) que
describen el modo de fabricación de cada artículo así como los medios
necesarios para ello: máquinas, útiles, etc. También aquí la gestión de la
producción trabaja sobre información condensada relativa a secuencias
de operaciones codificadas, mientras que los talleres utilizan principal-
mente la ficha de operación y las de las características de cada uno de los
medios utilizados.
LISTA DE MATERIALES
La información básica para pasar de las necesidades de productos
terminados a las necesidades de artículos intermedios, subconjuntos y
materiales es lo que denominamos estructura del producto o lista de
materiales (bill-of-materials o BOM), también denominada en algunos
textos explosión, descomposición, nomenclatura, etc. La lista de materia-
les describe todos los artículos que existen en cada una de las sucesivas
fases del sistema productivo (la palabra "todos" debe interpretarse en un
sentido razonable) así como sus relaciones en la medida en que unos
artículos se transforman en otros o varios artículos se montan para dar
lugar a otro. En la figura 8 puede contemplarse la visión esquemática de la
33
lista de materiales (muy simplificada) de una bicicleta. La lista de materiales

indica para cada artículo (producto terminado, subconjunto, pieza) los
componentes que entran en su fabricación y las cantidades de los mismos
necesarias para ello. La bicicleta tiene un componente, la rueda, que entra
en su composición en dos unidades. La rueda a su vez tiene diversos
componentes: neumático, llanta, radios. De estos últimos se precisan
cuarenta para formar la rueda. La estructura obtenida es la de árbol, lo que
permite clasificar los artículos por niveles. Hemos asignado el nivel 0 al
producto terminado, el 1 o los semielaborados y el 2 a los componentes
de procedencia exterior en los casos reales; el número de niveles puede
ser sensiblemente más importante.
Figura 8. Lista simplificada de En cada casilla o vértice del árbol figura un artículo en un estado de
las diferentes partes elaboración más o menos elevado. Dada la disposición de la figura, el
que componen una bicicleta. máximo grado de elaboración se encuentra en la parte superior (vértice
del árbol), mientras que en la inferior encontramos los artículos y materia-
les que se adquieren al exterior y que, por tanto, independientemente de
su grado de elaboración intrínseco, el sistema productivo que considera-
mos los toma como entradas (materia prima) a elaborar.
— Los arcos del árbol indican las relaciones "se compone/entra a formar
parte" de los artículos. Cada artículo se forma directamente a partir de los
que tiene debajo y a los que está unido por un arco. El artículo "bicicleta"
no es componente de nadie, es un producto terminado, mientras que el
artículo "tubo inox. 02" es un material de compra para la fábrica de
bicicletas y no tiene componentes (probablemente no ocurre lo mismo
en la fábrica de tubos).
— Las cifras (entre paréntesis) que figuran en el diagrama indican las
cantidades de los componentes que entran a formar parte de una unidad
34
Estructura del producto. Método gozinto
del compuesto. Para que dichas cifras sean significativas es preciso que
cada artículo tenga bien definida la unidad de medida correspondiente.
— La estructura de la figura es la de árbol pero, generalmente, si un
mismo artículo interviene en la fabricación de varios subconjuntos, o bien
varios productos terminados se componen parcialmente de los mismos
subconjuntos, el aspecto será el de grafo o red (como veremos representa-
do más adelante).
— Dado que en la lógica utilizada no cabe que un artículo entre a formar
parte, directa o indirectamente, de sí mismo, el grafo no tendrá circui-
tos, por lo que puede definirse sobre él una función ordinal, o más
simplemente, clasificarse los vértices en niveles, en forma semejante a la
que se indica en la figura. Esta clasificación no es en general única, y
pueden numerarse los niveles en los dos sentidos. Nosotros hemos aso-
ciado el nivel 0 con el producto terminado, el 1 con los subconjuntos o
semielaborados y el 2 con los artículos procedentes del exterior. Como
regla básica los componentes de un elemento de nivel i son de nivel j > i.
Como se ha dicho, existen diferentes posibilidades en la descomposición
en niveles, pero es conveniente, desde un punto de vista práctico, que los
componentes y materiales comprados figuren siempre en el mismo nivel,
puesto que su estilo de gestión (aprovisionamiento) difiere del de todos
los demás. En el caso de que la empresa que fabrica bicicletas elaborara
ella misma los "cambios", sus componentes aparecían en un nuevo nivel,
el 3, lo que aconsejaría bajar a él el resto de artículos comprados (aunque
se produjesen saltos de más de un nivel entre componentes y compues-
tos, al faltar niveles intermedios).
— Cada paso de un nivel a otro indica una etapa en el proceso de
fabricación, y se traduce en general por un almacenaje intermedio. Es
conveniente evitar la proliferación de los niveles por cuanto el trabajo
necesario para el manejo de la lista de materiales crece con el número de
artículos o claves contenidos en dicha lista. Sin embargo, si un artículo
correspondiente a una cierta etapa de elaboración no figura en la lista de
materiales (no tiene clave) no será posible referirse a él, ni emitir órdenes
de montaje o fabricación en relación al mismo, ni determinar su coste
estándar por métodos automáticos.
Representaciones
Consideremos los datos relativos a los artículos existentes en una fábri-
ca de muebles metálicos, dados a través de las fichas siguientes (la base del
ejemplo está tomada de J.H. Mize, C.R. White y G.H. Brooks Operations
planning and control, aunque los valor numéricos han sufrido numerosas
alteraciones):
35
36
Debemos efectuar las siguientes observaciones:

1) Se ha incluido en cada ficha espacio para bastantes informaciones
relativas a cada artículo, no obstante es probable que en las realizaciones
concretas de una lista de materiales el número de informaciones sea
todavía más elevado (y creciente con el tiempo): grupo morfológico,
material, etc.
2) Se han indicado los valores de las informaciones pertinentes para
nuestro estudio, mientras que otras se han sustituido por puntos (la casilla
"peso" raras veces suele estar cumplimentada para todos los artículos en
las empresas que conocemos).
3) Cada artículo se identifica mediante un código, que en nuestro caso
es numérico y de tres posiciones (aunque en lo que sigue sólo utilizaremos
37
una). Si el número de artículos es importante (tanto en un momento dado

como a lo largo del tiempo, puesto que el sistema de codificación debe
servir para designar en forma no ambigua los artículos pasados, presentes y
futuros mientras no se sustituya por otro sistema), el número de posicio-
nes será mayor 10, 12 o más, numéricas, parcialmente alfanuméricas o
todas alfanuméricas. Si además se desea que todas o parte de las posicio-
nes sean significativas para describir la forma del artículo, o su tipo de
elaboración, o su funcionalidad, el código crecerá. Cada código está
acompañado de un nombre o designación, en general poco significativo,
dada la restricción en su longitud, y hace referencia a un plano y/o
especificaciones en las que se describe más estrictamente de qué se trata.
4) La casilla nivel podría haberse cumplimentado en este caso tan
simple (los artículos 1 y 2 son productos terminados, por tanto de nivel 0,
los 5, 6, 7 y 8 son comprados mientras que los 3 y 4 son semielaborados
independientes entre sí, podría asignarse a estos últimos el nivel 1 y a los
anteriores cualquier nivel superior, por ejemplo el 2). Obsérvese que en
este caso el número del código constituye una función ordinal sobre el
grafo. En situaciones más complejas la determinación del nivel es el
resultado de una primera fase del tratamiento de la lista de materiales, en
general previa a la determinación de las necesidades en componentes de
un programa maestro.
Figura 9. Estructura en árbol de

la estantería de tres
anaqueles: Partiendo de la
información de las
fichas hemos dibujado el árbol
estructural correspondiente al
artículo 0001, obsérvese que
el artículo 0008,
CHAPA METÁLICA, aparece
dos veces en la forma de
presentar la estructura.
5) La unidad de medida está representada por un código del que

conocemos dos valores:
a) Unidad o pieza. (1)
b) Decímetro cuadrado. (2)
6) El origen o procedencia esencialmente es interior o exterior. En
nuestro caso se ha distinguido entre montaje y elaboración en lo que
38
respecta a interior, mientras que el exterior se ha indicado mediante

compra (cabría considerar también el caso de piezas que después de una
primera elaboración interior fuesen a talleres exteriores para recibir ciertos
tratamientos, volviendo posteriormente a la empresa). El tratamiento ges-
tional, y por tanto la información necesaria, es ligeramente diferente entre
las piezas interiores y exteriores. Las interiores tienen componentes, están
asociadas a un proceso productivo de elaboración o montaje ("ciclo"),
que tiene lugar en una o varias secciones, en una o varias máquinas o
puestos de trabajo. Este proceso se realiza unidad a unidad, en lotes
prefijados o según las necesidades, y existen unos tiempos técnicos de
realización (preparación de máquina, elaboración, verificación, transporte,
etc.) que sumados a las esperas conducen a un plazo (indicativo). Las piezas
exteriores están asociadas a uno o varios proveedores, cada uno con su
cuota prevista (y a veces contractual), su precio y eventualmente condicio-
nes. Para las mismas existe un procedimiento de reaprovisionamiento
normal y un plazo.
Figura 10. Estructura en árbol

de la estantería de seis
anaqueles.
7) La empresa ha llegado a un alto nivel de normalización, para fabricar

la estantería metálica de 6 anaqueles conecta dos estanterías metálicas
de 3 anaqueles.
Si dibujamos la estructura evitando la repetición de un mismo artículo
obtenemos una red. Los vértices o nudos de la red corresponden a los
artículos, los arcos que los unen a las relaciones del tipo "es un compo-
nente de". Sobre los arcos hemos indicado las cantidades. La red corres-
ponde exactamente a las fichas y viceversa. Hemos dispuesto los artículos
0005, 0006 y 0007 al mismo nivel que el 0008 debido a que todos ellos
son de procedencia exterior; no obstante podrían haberse situado, sin
ninguna contradicción de principio, al mismo nivel que los 0003 y 0004,
ya que son componentes directos de los productos terminados 0001 y
0002 (Figura 11).
39
Toda la información necesaria para establecer la estructura del producto

o lista de materiales está en las fichas. Por tanto dichas fichas constituyen
una primera presentación o representación de la lista de materiales (y esta
es la forma habitual utilizada industrialmente, tanto a mano como median-
te la ayuda de ordenadores). A partir de las fichas podemos dibujar el
árbol de cada producto terminado, o bien la red de la estructura de los
productos de la empresa (véanse las figuras). Aunque esta representación
puede resultar más cómoda es evidente que para productos complejos,
con muchos componentes, es inabordable.
Figura 11. Estructura en red de
las estanterías de tres y
seis anaqueles.
Otra forma de representar dicha información puede ser la matricial. A fin

de que quienes no se hallan familiarizados con el concepto matemático
de "matriz" y su consiguiente cálculo matricial puedan seguir la exposi-
ción, en el resto de este capítulo se hará una presentación prescindiendo
de estos conceptos de forma explícita, pero cuya traducción al cálculo
matricial no ofrecerá ninguna dificultad a quienes lo conozcan.
Sea la tabla siguiente, (tabla N o tabla gozinto) en la que hemos indicado
en cada fila, asociada aun artículo i, el número de unidades de i que entran
directamente en la producción de una unidad del artículo j, asociado a la
correspondiente columna.
40
Esta tabla contiene exactamente la misma información que hay en las

fichas, en las columnas "componentes" y "cantidad". Es un fiel reflejo del
grafo, puesto que cuando existe un arco de i a j de valora, en la posición (i,j)
de la tabla figura el valor n(i,j) = a, mientras que si de i a j no hay arco, en la
posición (i,j) figura un cero (a partir de ahora normalmente sustituiremos
los ceros por blancos).
Obsérvese que esta tabla sólo indica la pertenencia inmediata, es decir,
las unidades precisas para realizar la operación que transforma un conjun-
to de piezas en otra del nivel inmediatamente superior del grafo; dicho de
otro modo, para construir una estantería de tres anaqueles (columna 1),
necesitamos tres anaqueles (fila 3), cuatro patas (fila 4), ocho capuchones y
doce tornillos (fila 6). Pero según eso no necesitamos nada de chapa,
cuando es claro que los anaqueles están hechos de chapa, según se indica
en la columna 3. ¿Quiere eso decir que en la estantería de 3 anaqueles no
entra nada de chapa? Evidentemente no, sólo que no es ésa la información
que contiene la tabla N. Eso se indica en la tabla T, que se puede construirá
partir de la tabla N.
La tabla T (tabla "cantidades por tipo"), que puede obtenerse, como se
ha dicho, a partir de la tabla N, contiene unos valores t (i,j), que indican el
número de unidades de i que entran directa o indirectamente (a través de
elaboraciones intermedias) en la producción de una unidad de j; por
definición t(i, j) = 1. En nuestro caso:
Desde luego, el contenido de la tabla T no es en absoluto acumulativo,

si tenemos los tres anaqueles [t(3,1) = 3] no hace falta la chapa [t(8,1) = 18],
si tenemos la chapa podemos hacer los anaqueles con ella. O más claro
aún, si tenemos una estantería de tres anaqueles [t (1,1) = 1 ] no hace falta
nada más para hacer una estantería de tres anaqueles.
El cálculo de las dos únicas casillas de T diferentes respecto a N (salvo la
diagonal principal) es, en este caso tan simple, de una extraordinaria
facilidad.
En efecto, puesto que en N tenemos los valores directos, basta añadir
los indirectos para tener T, y estos sólo pueden corresponder a los ele-
mentos de nivel 2 que entran en los de nivel 0 a través de subconjuntos de
nivel 1, es decir, la plancha metálica (008) que entra en los productos
acabados (001 y 002) transformada en anaqueles (003) o patas (004). 001,
41
se compone de 3 anaqueles y 4 patas, y cada anaquel tiene 2 unidades de

008, mientras que cada pata tiene 3 unidades, por tanto:
Análogamente, 002 tiene 6 anaqueles y 8 patas
Antes de pasar a la determinación de T en casos más complejos convie-

ne volverá insistir en una observación: tanto el grafo como la tabla (matriz)
son conceptos que ayudan al manejo (sobre todo teórico) de la lista de
materiales, pero son las fichas lo que más se aproxima a la realidad. Las
matrices, tanto la N como la T, son extraordinariamente huecas (contienen
muchos cercos). En el caso de N por lo menos la mitad está compuesta de
ceros, más aún si tenemos en cuenta que los artículos se clasifican en
niveles, y sólo pueden existir valores no nulos en las casillas (i,j) tales que i
es de nivel superior y distinto de j, los ceros entre artículos del mismo nivel
incrementan el número total de ceros. Si dada una lista de materiales
cualquiera escribimos su tabla N (teniendo previamente la precaución de
reordenar los artículos por niveles), dicha matriz tomar la forma de la figura,
en la que las partes rayadas se refieren a las zonas de la matriz donde no
todos los valores deben ser nulos, y las partes en blanco a las zonas de la
matriz en donde todos los elementos son nulos. Vemos reflejados en la
matriz los niveles y distinguimos claramente la posición de los productos
terminados y la de los materiales de procedencia exterior (materia prima,
piezas y subconjuntos comprados, etc.).
Fijándonos en la figura 12, si los artículos se ordenan por niveles, es decir,
en primer lugar los del nivel 0, luego los del 1, etc. la tabla o matriz gozinto
adopta la forma de la figura, en la que sólo en las zonas rayadas pueden
existir valores diferentes de 0. La tabla es triangular inferior. Es fácil detectar
las agrupaciones por niveles, especialmente los productos terminados
(que, en principio, no son componente de ningún artículo) y los artículos
de procedencia exterior que no tienen ninguna componente en la
estructura de la empresa utilizadora.
Trabajar con las matrices en formato extenso es un procedimiento muy
poco eficiente (en cuanto a espacio de memoria y tiempo de cálculo),
mientras que trabajar con una representación compacta de las matrices
equivale a trabajar con las fichas.
El grafo (árbol o red) es una representación extraordinariamente cómo-
da pero válida sólo para un número de artículos reducido con pocos
niveles. En nuestros ejemplos la utilizaremos por que éste será el caso. Sin
embargo, trabajar con un grafo extenso llegará rápidamente a ser incómo-
do. Además existe aún otra razón más importante contra el grafo: las
modificaciones. Normalmente los productos se modifican continuamen-
te, sustituyéndose algunos componentes por otros. En la hipótesis de las
fichas ello significa sustituir unas fichas por otras pero en la del grafo
comporta una continua corrección del dibujo, ya de por sí difícil de
conseguir una primera vez.
Determinación de las necesidades por tipo (tabla T)

Vamos a continuación a exponer la forma de determinar los compo-
42
nentes de la tabla T. Recuérdese que t (i,j) indica el número de unidades del

artículo i que directamente o indirectamente entran en la fabricación de
una unidad del artículo j, es la cantidad de i necesaria para fabricar una
unidad del tipo j. Podemos escribir
puesto que el sumatorio tiene en cuenta las unidades de i que entran en j

directamente (cuando k = j) o indirectamente, a través de otro subcon-
junto (cuando k = j). También hubiésemos podido escribir el sumatorio
siguiente que desempeña la misma función.
Figura 12. Forma de la labia

gozinto cuando los
artículos están ordenados por
niveles.
El orden en que se realizan los cálculos tiene importancia: si ordenamos

previamente los artículos podremos determinar t (i,j) de una sola pasada. El
orden adecuado es el que se corresponda con la función ordinal del grafo,
es decir, uno que sea acorde con los niveles establecidos (que es el
empleado en todos los ejemplos vistos hasta ahora). Después de haber
ordenado de esta manera los artículos la matriz gozinto N será triangu-
lar inferior (con todos los elementos de la diagonal principal nulos), es
decir n (i,j) = 0, si i ≤ j, lo que se traducirá en la matriz de necesidades
por tipo en que será también triangular inferior con todos los elemen-
tos de la diagonal principal iguales a uno, t (i,j) = 0, si i < j. En estas condi-
ciones podemos efectuar los cálculos directamente ya que nunca necesi-
tamos ningún valor de r (k,j) que no haya sido determinado todavía.
43
La determinación de la tabla T puede soslayarse en la práctica (trabajan-

do por niveles, como veremos) ya que en definitiva toda la información
necesaria se halla en la tabla N (o en las fichas). De momento seguiremos
utilizando la tabla T para simplificar la exposición.
MÉTODO GOZINTO
El método gozinto fue incluido por Andrew Vaszonyi en Scientific
methods for business and industiy (después de haberlo presentado en el
primer número de Management Science), atribuyéndolo al conocido ma-
temático italiano Zeparzat Gozinto (aunque algunos pretenden que este
nombre resulta de la pronunciación rápida de the-part-that-goes-into, tal
como se hacía, y hace, en los talleres de habla inglesa). Mediante una
formulación matricial es posible definir una serie de conceptos interesan-
tes (aunque en su cálculo práctico sea conveniente evitar las matrices y
recurrir a las formas más compactas de manejo de la información, que no
obstante son formalmente idénticas al cálculo matricial). Presentaremos
estos conceptos basándonos en el ejemplo de la fábrica de muebles
metálicos y otro (el de la empresa Solreg), que enunciaremos más adelan-
te.
Cálculo de las necesidades brutas y netas

Consideremos en primer lugar unas necesidades temporizadas de en-
tregas o retiros de productos, definitivas o tentativas, que representare-
mos mediante la tabla o matriz D, matriz de retiros o demanda a servir. Las
filas de D corresponden a cada uno de los artículos de la lista de materiales,
mientras que las columnas corresponden a intervalos sucesivos de tiempo
en la unidad que corresponda. En nuestro ejemplo supondremos intervalos
mensuales. Además de las necesidades expresadas por D consideraremos
la lista SF, que expresa necesidades adicionales para constituir un stock al
final del horizonte (circunstancia que en nuestro caso puede estar justifica-
da por lo reducido del horizonte, 3 meses, pero que en la práctica sólo
tendrá sentido en las fases de determinación del plan maestro definitivo).
44
Hemos supuesto que sólo tenemos necesidades de retiros de produc-

tos terminados, aunque en otras circunstancias, debido a la problemática
de los recambios y a la utilización por otras plantas de fabricación de
productos aligerados de la nuestra, podrían aparecer en D valores no
nulos en las filas de los subconjuntos (o incluso en las de los artículos de
procedencia exterior). Para obtener los productos de D y de SF precisamos
disponer de sus componentes, cuyo cálculo es muy simple.
Sea V la tabla de necesidades brutas, suponiendo que deseamos cono-
cer por separado lo que requieren los retiros y lo que requiere el stock final,
lo que a fines ilustrativos está bien, pero como traducción de una realidad
lo cierto es que el stock final habrá que constituirlo mediante una produc-
ción que se desarrollará en alguno de los meses: abril, mayo o junio; por
tanto acabaremos acumulando las necesidades correspondientes al stock
final en uno o varios de dichos meses. En nuestro caso:
¿Cómo se han calculado estos valores? Tomemos por ejemplo el valor

25.200 que figura en la posición V(8,1). Para ello tomemos dos a dos los
valores de la última fila de la tabla T y de la primera columna de la tabla D,
multipliquémoslos y sumemos los resultados
(18 X 400) + (36 X 500) = 25.200.
En general, cada elemento de la tabla V se obtiene haciendo este mismo
cálculo con los elementos de la tabla T que se hallan en su misma fila y los
elementos de D que se hallan en su columna. Es lo que técnicamente se
conoce como multiplicación de matrices, y se expresa resumidamente
V = T.D. En lo sucesivo utilizaremos ampliamente esta notación por la
comodidad y concreción que supone.
La tabla V o de necesidades brutas tiene un alto grado de redundancia
(del mismo tipo que poseía la tabla o matriz T). En efecto, en ella figura,
por ejemplo, la chapa metálica necesaria varias veces, una como tal en la
fila (008), otra vez transformada en pata o anaquel en (003) y (004), y una
tercera montada como estantería en (001) o (002). En abril podemos
consumir 25.200 unidades de chapa metálica, pero para contabilizar toda
esta chapa a final de abril deberemos estudiar la contenida en los cinco
artículos indicados. Estas necesidades brutas no corresponden, en gene-
ral, a lo que realmente vamos a fabricar, debido a tres causas:
45
1) La ya señalada relativa al reparto del stock final deseado entre los

períodos productivos.
2) La posible existencia de un stock inicial y de unas órdenes de produc-
ción o aprovisionamiento en firme que reducirán las necesidades sobre las
que debemos adoptar decisiones.
3) La agrupación en lotes (lotificación) de las necesidades, tanto en
fabricación como en aprovisionamiento, puede conducir a la producción
de cantidades distintas de las necesidades en un período determinado;
naturalmente a largo plazo las necesidades y la producción, en el supuesto
de que no haya pérdidas tenderán a ser iguales.
Consideraremos inicialmente sólo la causa 2. En nuestro ejemplo indi-
quemos en la tabla SI el stock inicial del horizonte (final del intervalo
anterior al primero considerado, es decir, el stock a final de marzo) y en la
tabla P las órdenes de producción y de aprovisionamiento programadas,
emitidas en firme y pendientes (situadas en el intervalo de nuestro hori-
zonte en el que se realiza el "cumplimiento" de la orden).
Por consiguiente, disponemos de 4.000 unidades (dm2) de chapa metá-

lica (008) y llegarán 5.000 más en abril y otras 25.000 en mayo en virtud de
órdenes cursadas con anterioridad. Análogamente, tenemos en stock
a principio del horizonte 1.000 patas y hemos programado en firme
la realización de otras 5.000 en abril; como las órdenes son firmes
los materiales correspondientes a dicha fabricación están reservados,
y por tanto no se han contabilizado en la chapa metálica disponible
en stock inicial o en órdenes pendientes de recibir; existen pues
46
4.000 X 2 + 5.000 X 3 = 23.000 dm2 de chapa reservados además de los in-

dicados como disponibles o en curso. Suponiendo que se dispone para su
empleo dentro del mes de lo producido o llegado en dicho mes (lo que
dada la magnitud de tiempo que representa es aceptable en este caso, pero
tal vez no en otros en los que la unidad de tiempo corresponda a intervalos
más reducidos), podemos proceder a establecer la tabla A de disponibili-
dades sumando a la primera columna de P los valores de la tabla SI.
Para reducir V a lo que realmente necesitamos debemos restar lo que
significan las disponibilidades de A, pero debemos tener en cuenta que V y
A no son homogéneos, puesto que V ha sido explosionado a partir de [D,
SF], mientras que A todavía no lo ha sido; debemos calcular pues V’ = T. A.
Restando de cada valor de V su correspondiente de V se obtendrá-
La tabla W no refleja todavía las necesidades netas a causa de los valores

negativos (que indican que lo ya disponible supera las necesidades).
Como que los sobrantes de un mes pueden utilizarse el mes siguiente,
podemos eliminar los negativos, obteniendo las necesidades netas X, en la
siguiente forma: en cada fila se procede de izquierda a derecha, si hay un
negativo se sustituye por un cero y dicho negativo se traslada a la casilla
inmediatamente a la derecha, sumándolo algebraicamente con la canti-
dad que figura en la misma. Si el resultado es positivo la fila correspondien-
te ya ha quedado corregida y se pasa a la siguiente, en caso contrario se
repite el procedimiento. Si al llegar a la última casilla de una fila sin tener
en cuenta la columna total todavía quedan valores negativos, las sobrantes
cubren todo el horizonte de planificación, la fila entera tendrá valores 0
(debiéndose corregir pues el total) y dichos sobrantes reaparecerán razo-
47
nablemente cuando se planifique de nuevo alargando el horizonte con

nuevos períodos. En nuestro caso esto no ocurre para ninguno de los
artículos.
Téngase presente que el cálculo matricial sigue gozando de las propie-

dades usuales, por lo que una forma alternativa de llegar a W sería la que
corresponde a la expresión:
Primero se debe restar de la matriz de retiros ampliada la de disponibili-

dades, y posteriormente realizar la explosión mediante la matriz T (incluso
es posible realizar la corrección de los sobrantes o negativos en la diferen-
cia antes de multiplicar por T).
Evidentemente, todo lo que hemos realizado mediante el cálculo matri-
cial podemos efectuarlo también en forma compacta mediante procedi-
mientos iterativos o directos, tras la determinación de niveles. Como
veremos más adelante, la determinación de las necesidades netas descen-
diendo de nivel en nivel tiene ciertas ventajas. En primer lugar nos libera de
la necesidad de calcular previamente los valores t (i,j), En segundo lugar
admite cómodamente la introducción de procesos de lotificación de
subconjuntos y piezas elaboradas. En tercer lugar elimina la posibilidad de
un error que puede producirse en el cálculo compacto. Tal como lo
hemos explicado, podría suceder que, necesitando chapa metálica para
fabricar anaqueles, detectásemos un valor inferior al correcto al contabili-
zar con la chapa la que está ya transformada en patas.
La cantidad de chapa estaría presente, pero sólo recuperándola de las
patas y transformándola posteriormente en anaqueles (si esto es técnica-
mente posible) podríamos dar cumplimiento a las necesidades. Natural-
mente que el tener tal sobrante de patas y falta de anaqueles significaría
que nuestra producción no está equilibrada y que, por tanto, nuestros
procedimientos de planificación y programación no son muy buenos,
pero el defecto es propio del método utilizado.
En todo caso, lo que resulta evidente en todo lo expuesto es que el
cálculo directo tiene ciertos inconvenientes, y resulta más práctico hacer
el cálculo nivel a nivel, de manera que se puedan introducir cómodamen-
te las restricciones citadas de capacidad, lotificación, etc. Volveremos más
adelante sobre ello.
48
Necesidades de capacidad
Aunque conceptualmente vamos a utilizar en este desarrollo informa-
ción que corresponde a la segunda familia de informaciones técnicas, la
referente a los procesos, dado su nivel elemental, la podemos tratar aquí
dentro del apartado correspondiente a lista de materiales. Volvemos a la
fábrica de muebles metálicos en la que las operaciones se realizan en tres
secciones. La sección C es aquella en la que se corta la chapa, la F aquella
en la que se da forma a la misma y la M en la que se procede a los montajes.
Para formar una pata o un anaquel la chapa debe pasar por las secciones C
y F, para montar una estantería las piezas deben pasar por la sección M.
Sea la matriz B la de los coeficientes técnicos que nos indican el consumo
en minutos de cada sección para fabricar una unidad de cada producto.
Esta tabla o matriz es también extraordinariamente vacía debido a que

cada artículo pasa por pocas secciones (y los de origen exterior por
ninguna) por lo que muchas parejas (artículo/sección) son incongruentes y
en la tabla figura un 0. Las cantidades de trabajo generadas por unas
necesidades netas (o las necesidades de capacidad productiva) Son Z = B.X
que en nuestro caso conduce a ZT.
Estas necesidades habrá que compararlas con las disponibilidades, que

serán el total de horas de cada mes menos las ya comprometidas en otros
trabajos.
Suponiendo que las secciones trabajen a un turno, la capacidad disponi-

ble será, R = M - O.
49
Este total no es suficiente para cubrir las necesidades expresadas por

Z:
— En el taller (C) las disponibilidades totales son 2,28 horas (137,1
minutos) inferiores a las necesidades globales.
— En ninguno de los talleres existe capacidad en junio para realizar a la
vez los trabajos correspondientes a las necesidades de junio y a las de SF;
ello obligará a adelantar a mayo algunos trabajos con destino a SF.
— En el caso del taller (M), parte de los trabajos para SF deberán adelan-
tarse incluso a abril.
Existen muchas soluciones posibles para acoplar las necesidades globa-
les a las disponibilidades totales, a modo de ejemplo y suponiendo
imposibilidad de obtener más capacidad de producción (a través de horas
extra), elegimos una consistente en disminuir las producciones destinadas
a stock final. Si se fabrican 160 (003) y 60 (004) menos, en el taller (C) se
ahorran:
160 X 0,67 + 60 X 0,5 = 137,2 minutos
que supera, por muy poco, a lo necesario. Si adoptamos esta reducción
del stock final y lo acumulamos a la demanda del mes de junio, salvo el
correspondiente a (001) y (002) que distribuimos adecuadamente (no
superando las 160 horas de montaje disponibles), llegamos a la tabla
corregida de la demanda.
Revisemos un momentos los valores de (001) y (002):

(1) las 100 unidades de SF se han situado todas en junio.
(2) las 80 unidades de SF se han situado 30 en abril y 50 en mayo.
50
En ningún mes el tiempo de montaje supera las 160 horas (9.600

minutos):
8X400+12X530=9.560 minutos
8X450+12X500=9.600 minutos
8X600+12X400=9.600 minutos
La tabla de la demanda corregida conduce a las necesidades brutas.
Puesto que las disponibilidades son las mismas de antes, restamos el

mismo valor de V para llegar a W.
Las necesidades netas que se obtendrán son:
A esta tabla corresponden unas necesidades de recursos en los talleres.
51
Pasemos ahora a determinar órdenes de producción. Ya hemos resuelto

los problemas del taller (M), distribuyendo la producción del mismo entre
los tres meses. Debemos hacer lo mismo en los talleres (C) y (F). El
problema es particularmente más grave en el taller (C), que está saturado.
Una solución posible consiste en adelantar la producción de 311 unidades
de (003) y 409 unidades de (004), pasándolas de junio a mayo. El número
de horas trasvasadas de esta forma será:
Taller (C): 311 X0,67+409x0,5 = 412,87 min. - 6,861 horas
Taller (E): 311 X0,75+409X1 = 642,25 min. =10,702 horas
Se observa que es suficiente (prácticamente el número preciso) en (C) y
generoso en (E). Este trasvase influirá en mayo en las necesidades de la
materia prima a partir de la cual se fabrican (003) y (004), la chapa metálica
(008), pero como en mayo teníamos exceso de chapa, exactamente 8.820
dm2 (9.920 que sobran en abril menos 1.100 que faltan en mayo) no
debemos preocuparnos por los 1.849 dm 2 (311X2+409X3) de más que
nos hacen falta en mayo en lugar de junio (en caso contrario, resueltos los
problemas de (003) y (004), deberíamos pasar a resolver en el nivel siguien-
te los problemas de sus componentes). Tenemos pues, como órdenes de
producción propuestas (o necesidades corregidas):
Calculemos ahora las necesidades de horas de los diferentes talleres:
52
que es inferior (o igual) a las disponibilidades. Por consiguiente, las órdenes

a añadir a las ya reflejadas en P serán:
Estas órdenes pueden en su totalidad o en parte ser emitidas en firme,

en cuyo caso corregiremos P así como las reservas de materiales para llegar
a las nuevas disponibilidades.
PROGRAMA DE APROVISIONAMIENTO
Para proseguir en la descripción de las bases del procedimiento MRP I,
vamos a trabajar sobre otro ejemplo, el caso Solreg. Como corresponde a
su nombre, la empresa Solreg fabrica cinco productos terminados corres-
pondientes a los cinco sólidos regulares que existen, a saber: tetraedro,
exaedro, octaedro, dodecaedro e icosaedro, cuyas claves son: SR04, SR06,
SR08, SR12 y SR20. Dichos sólidos están compuestos de caras, que son
polígonos regulares de tres, cuatro o cinco lados (con claves TRI, CUA y
PEN, respectivamente), los cuales están unidos mediante dos tipos de
conexiones: las uniones de aristas (UA) y las uniones de vértices (UV).
A su vez, los polígonos están formados a partir de un único material, al
que convencionalmente denominamos cartulina (CART).
Las cantidades se deducen de las propiedades geométricas de los
cuerpos excepto las unidades de CART, que entran a formar una unidad de
TRI, CUA o PEN, a las que arbitrariamente hemos asignado las cantidades
0,8,1 y1,5dm 2 .
La estructura o lista de materiales resultante puede verse en la figura, o
bien en la tabla siguiente (que sólo hemos representado en parte, por
limitaciones de espacio; faltan las tres últimas columnas correspondientes
a UA, UV y CART, en las que sólo figuran ceros):
53
La tabla de cantidades por tipo correspondiente puede calcularse me-

diante cualquiera de los métodos expuestos anteriormente:
En la aplicación que vamos a desarrollar sólo consideraremos la produc-

ción de los tres primeros productos, con lo que las tablas gozinto y de
necesidades por tipo se reducen considerablemente (pasan de tener 11
filas y 11 columnas, a sólo 7 filas y 7 columnas), y los cálculos son más
asequibles, sin que el ejemplo pierda por ello nada de su interés.
Demanda y necesidades brutas iniciales

Consideremos la siguiente demanda de retiros, D, y prescindamos de
momento del stock final, que estableceremos más adelante:
54
En este caso sólo hay demanda para SR04, SR08 y SR20, es decir, para los
productos terminados, y por tanto las filas correspondientes a los demás
artículos son nulas; sin embargo, es perfectamente posible un caso más
general en el que algunas de las cifras, que en el ejemplo son ceros, no lo
fuesen. Correspondería al caso de que además del producto terminado se
necesitaran también partes o componentes del mismo, por ejemplo, para
venderlas como recambios, o bien para ser usadas en el servicio postventa
de reparaciones, etc. En tal caso, los cálculos serían los mismos, sólo que
habría que hacer más operaciones, pero el método seguiría exactamente
igual.
El stock inicial de que disponemos es el siguiente:
SR04 SR08 SR20 TRI UA UV CART
30 10 10 200 1 000 300 800
y no existe ninguna orden en curso pendiente de cumplimentar.
Deseamos hacer los cálculos de manera que a final de cada mes, si se
cumplieran exactamente nuestras expectativas, nos quedase un stock
igual al 10 % de las necesidades brutas de dicho mes de cada uno de los
artículos fabricados.
El suplemento de producción así introducido actuará como un stock de
seguridad y permitirá absorber las fluctuaciones efe demanda que se
produzcan. No vamos a entrar ahora en el análisis de la eficiencia de la
regla indicada, para el cual, por otra parte, nos faltan datos.
Necesidades brutas y netas de los artículos fabricados

Vamos a calcular ahora las necesidades brutas de cada artículo que se
deducen de los datos expuestos. Por el momento, estudiaremos tan sólo
las necesidades correspondientes a los artículos fabricados en el taller de
Solreg; los artículos de procedencia exterior los trataremos más adelante y
entonces tendremos en cuenta su stock de seguridad.
Empezaremos calculando las necesidades brutas V. Recordemos que el
cálculo de dichas necesidades se hace multiplicando previamente la tabla
de demandas D, por la de cantidades totales por tipo, T:
La tabla V nos da las necesidades brutas de cada artículo en cada mes, es
55
decir, el total de cada cosa que se precisa (en una forma u otra) para cubrir
la demanda indicada.
El stock deseado a final de cada mes es el 10 % de dichas cantidades, es
decir:
Para constituir este stock a final de cada mes habrá que añadir a los
retiros expresados por D unos ciertos valores que expresen el incremen-
to algebraico de stock que debe producirse cada mes; por ejemplo, como
de SR04 tenemos inicialmente 30 unidades y deseamos 60 de stock a final
de abril, el incremento de dicho mes es 30; en cambio, puesto que a final
de mayo el stock deseado es 50, el incremento en dicho mes es -10 y,
análogamente, en junio, ya que el stock deseado entonces es 40, será
diez unidades inferior al final deseado del mes anterior.
Tenemos pues que:
Y las necesidades corregidas, que se obtienen multiplicando D(1) por

T, serán:
Donde los valores correspondientes a las cuatro primeras filas (artículos

interiores) son las necesidades netas, pues ya se ha tenido en cuenta el
efecto de los stocks, mientras que las tres inferiores (artículos exteriores)
56
son necesidades brutas globales; en ellas se ha tenido en cuenta el

suplemento de aprovisionamiento para poder producir el suplemento de
producción, pero no se ha tenido en cuenta el stock inicial de que se
dispone.
Téngase presente que en la forma que hemos actuado, si se cumplen las
previsiones, a final de mes tendremos un 10% de las necesidades brutas
iniciales en stock, tanto de los productos terminados como de los inter-
medios. Sin embargo, debido al incremento en las necesidades de pro-
ductos terminados, las necesidades de productos intermedios se incre-
mentan, y a este incremento no le hemos añadido el 10 % (que seguiría así
actuando en cascada). En nuestro caso sólo el artículo TRI se encuentra en
esta situación, que por lo demás juzgamos correcta, puesto que tener
stock de seguridad del stock de seguridad es rizar el rizo. En otro caso
deberíamos actuar por niveles.
Necesidades netas de los artículos comprados. Lotificación

Consideremos la gestión del aprovisionamiento de los tres artículos de
procedencia exterior: UA, UV y CART.
Puesto que estamos decidiendo lo que se va a producir en cada perío-
do, estamos definiendo exactamente lo que se va a consumir de cada
artículo y, por consiguiente, somos capaces de calcular cuándo se va a
agotar (teóricamente) la cantidad disponible de los mismos o lo que es lo
mismo, cuándo exactamente conviene que llegue un nuevo lote.
Figura 13. Estructura del
producto del caso
Solreg. La red correspondiente
a la estructura del
producto del caso Solreg tiene
cinco productos terminados,
tres artículos intermedios en el
nivel 7 y tres artículos
de procedencia exterior. Los
artículos UA y UV
pueden clasificarse tanto en el
nivel 2 como en el 1.
Evidentemente, es posible que a pesar de todas las precauciones se

produzca alguna desviación, por ejemplo, que se retrase la entrega, o se
presenten más defectuosos de lo que se había previsto. Por lo tanto,
convendrá que programemos las entradas cuando todavía quede teóri-
57
camente un stock aunque sea reducido (el correspondiente a unos días o

unas horas de producción).
También es probable que las cantidades a adquirir en un pedido cual-
quiera no puedan ser arbitrarias, sino que deban respetar unas cifras
prefijadas (lote de compra o de aprovisionamiento), que no se pueden
variar. Lo único que cabría hacer, si fuera preciso, es comprar varios lotes
de una vez, con lo cual la compra resultaría ser por una cantidad múltiplo
del lote de compra indicado.
Supongamos que las cifras del stock mínimo deseable y el tamaño de
los lotes de aprovisionamiento sean las que a continuación indicamos
para cada artículo de procedencia exterior:
Artículo UA UV CART
Stock mínimo 500 250 400
Lote de aprov. 4 000 2 000 2 500
Supondremos también que los meses tienen 20 días laborables y que
la producción durante todo el mes es homogénea (en caso contrario
deberíamos disponer del calendario laboral y de los ritmos de producción
previstos).
El cálculo del número de lotes a recibir cada mes y del día laborable
previsto para su llegada se realiza como sigue:
UA=mes Abril
Número de lotes=(9 300+500-1 000)/4 000=2,2 3 lotes
Es el entero, redondeado por exceso, que resulta de dividir las
necesidades por el tamaño de un lote. Las necesidades se
evalúan sumando el consumo previsto con el stock mínimo,
que siempre debe estar presente, y restándole el stock inicial.
Consumo diario=9 300/20=465
Primer lote de Abril:
(1 000-500)/465=1,1 día 2 laborable
Segundo lote de Abril:
(1 000+4 000-500)/465=9,7 día 10 laborable
Tercer lote de abril:
(1 000+8 000-500)/465=18,3 día 19 laborable
Hemos determinado el instante en que se alcanza el stock
mínimo dividiendo por el consumo diario el stock que tene-
mos por encima de dicho mínimo, stock inicial, más los lotes
ya programados menos el stock mínimo. Para definir el día
concreto redondeamos por exceso a la unidad.
Para trabajar análogamente en el mes siguiente lo más con-
veniente es determinar el stock inicial del mismo. Práctica-
mente esto es obligado ya que de un mes a otro suele cambiar
58
el consumo diario, con lo que la prolongación de las fórmulas

anteriores es delicada.
Stock final de abril=1 000+3X4 000-9 300=3 700
UA=mes mayo
consumo diario=9 330/20=466,5
Primer lote de mayo:
(3 700-500)/466,5=6,9 día 7 laborable
Segundo lote de mayo:
(3 700+4 000-500)/466,5=15,4 día 16 laborable
Stock final de mayo=3 700+2X4 000-9 330=2 370
UA =mes junio
Consumo diario=9 630/20=481,5
Primer lote de junio:
(2 370-500)/481,5=3,9 día 4 laborable
Segundo lote de junio:
(2 370+4 000-500)/481,5=12,2 día 13 laborable
Stock final de junio=2 370+2X4 000-9 630=740
UV=mes abril
Número de lotes=(4 980+250-300)/2 000=2,46 3 lotes
Consumo diario=4 980/20=249
Primer lote de abril:
(300-250)/249=0,2 día 1 laborable
Segundo lote de abril:
(300+2 000-250)/249=8,2 día 9 laborable
Tercer lote de abril:
(300+4 000-250)/249=16,3 día 17 laborable
Stock final de abril=300+3X2 000-4 980=1 320
UV=mes mayo
59
Primer lote de mayo:

(1 320-250)/234,5=4,6 día 5 laborable
Segundo lote de mayo:
(1 320+2 000-250)/234,5=13,1 día 14 laborable
Stock final de mayo=1 320+2X2 000-4 690=630
UV=mes junio
Número de lotes=(4 590+250-630/2 000=2,1 3 lotes
Primer lote de junio:
(630-250)/229,5=1,7 día 2 laborable
Segundo lote de junio:
(630+2 000-250/229,5=10,4 día 11 laborable
Tercer lote de junio:
(630+4 000-250/229,5=19,1 día 20 laborable
Stock final de junio=630+3x2 000-4 590=2 040
Análogamente haríamos los cálculos para el artículo CART.

Finalmente obtendríamos un calendario de aprovisionamientos para
programar a nuestros proveedores), que adoptaría la forma que se recoge
en la tabla de la página siguiente.
La tabla completa que expresa las necesidades netas resultantes de
todos estos cálculos será, pues:
60
Efectos de la lotificación. Cálculo por niveles

Obsérvese que la lotificación realizada en los artículos de procedencia
exterior ha modificado sensiblemente sus necesidades al introducir una
modulación especial. Esta modulación influiría muy intensamente en los
niveles siguientes de la estructura si los hubiera.
En el caso de que tuviésemos que tratar la lotificación en un nivel
intermedio de la estructura deberíamos terminar con dicho nivel antes de
poder pasar al siguiente, por lo que la forma adecuada de proceder sería
nivel a nivel, a través de los valores n(i,j), y no todos los niveles simultánea-
mente, a través de los valores t (i,j).
Por ejemplo, supongamos que para los artículos fabricados existe un
lote de producción de manera que no nos está permitido lanzar una
orden de producción de un tamaño arbitrario, sino que la cantidad debe
ser exactamente de:
Por tanto, la cantidad a fabricar en cada mes deberá ser un número
61
múltiplo exacto de estas cifras (supondremos para facilitar los cálculos que
un lote de producción entra todo de una vez en el almacén, nunca parte
en un mes y parte en otro).
Eso significa que en cada mes no podremos obtener las cantidades
indicadas, sino el múltiplo de las mismas que sea superior y lo más cercano
posible a las necesidades netas acumuladas, es decir:
Compárense estas cifras con las que habíamos obtenido antes:
¿Qué ha ocurrido?
Veamos primero el artículo SR04. Como que el lote de este artículo es
de 50, en abril ha habido que fabricar 20 unidades más para completar los
13 lotes (50X13 = 650). Ello representa un stock a final de mes superior en
dichas 20 unidades respecto a lo previsto; sin embargo, en mayo debemos
fabricar otra vez por encima de las necesidades anteriores, ya que con 9
lotes no llegamos a cubrir las necesidades: 9X50+20 = 470 < 490. Otra vez,
pues, acumulamos más stock. Análogamente, en junio debemos fabricar
otra vez por encima de lo previsto anteriormente, ya que de lo contrario
no podríamos cubrir nuestras necesidades netas que, no lo olvidemos,
son las reales. En total, pues, resulta que al final del trimestre hemos
fabricado un total de 1.550 unidades, lo que implica que tenemos un stock
superior al inicialmente previsto en 40 unidades. Naturalmente, ésta dife-
rencia es menor que el tamaño de un lote, pues de lo contrario habríamos
podido compensarla fabricando menos en algún mes.
Esto es lo que ocurre con el SR08. Por un feliz azar, las necesidades de
abril son múltiplo del tamaño del lote, por lo que no varía el programa. No
es así en mayo, donde debemos fabricar 5 unidades más. Pero este exceso
se puede compensar en junio, donde sólo fabricamos 3 lotes (90 unida-
des) y el resto lo cubrimos con el exceso anteriormente fabricado. El total
es exactamente el mismo que antes, sólo que distribuido de manera
diferente.
Más notable aún resulta ser el caso del SR20. Aquí, tanto en abril como
en mayo hemos de fabricar en exceso, y por tanto acumular stock. Pero
este stock adicional lo compensamos parcialmente en junio, de manera
que resulta (por casualidad, desde luego) un plan de producción equilibra-
do entre los tres meses. Sin embargo, tal vez las ventajas de esta compen-
sación se pierdan por el hecho de que el stock final es 20 unidades mayor.
62
En general, cuanto más grande sea el tamaño del lote, menos se podrá
adaptar a las variaciones de las necesidades netas y, por tanto, más se
alejará de ellas el plan de producción.
Evidentemente, unas variaciones de tal magnitud en el plan de produc-
ción forzosamente han de producir también variaciones en el plan de
aprovisionamiento; en efecto, calculemos el nivel siguiente: las necesida-
des de TRI, UA y UV:
Los cálculos que hemos hecho son formalmente los mismos, sólo que
ahora tomamos solamente un "trozo" de la tabla T, ya que únicamente
estamos calculando la relación existente entre SR04, SR08 y SR20, por una
parte, y sus componentes inmediatos por otra. En realidad, el hecho de
que nos preocupemos sólo de un nivel hace que no sea estrictamente
necesario tomar los datos de T, sino que basta hacerlo de N tabla que nos
da los componentes precisamente nivel por nivel, lo cual nos ahorra el
trabajo de calcular T.
Analicemos ahora los resultados obtenidos. Las necesidades (brutas)
han aumentado, puesto que debemos fabricar más. Obsérvese que no
hemos calculado las necesidades de CART, puesto que éstas dependen de
las de TRI, que aún no hemos calculado. Recuérdese que estamos proce-
diendo por niveles.
Los lotes a aprovisionar (fabricar en el caso de TRI; suponemos un
tamaño de lote de 2.500 unidades) serían:
Abril
Necesidades:
TRI: ( 7 480 + 600 - 200)/2 500 = 3,2 4 lotes
UA: (11 220)+ 250 - 1 000)/2 000 = 5,2 6 lotes
UV: ( 5 780 + 500 - 300)/4 000 = 1,5 2 lotes
Stock final:
TRI: 200 + 10 000 - 7 480 = 2 720
UA: 1 000+12 000 - 11220 = 1780
UV : 300+ 8 000 - 5 780 = 2 520
Mayo
Necesidades:
TRI: (6 400+600 - 2 720)/2 500 = 1,7 2 lotes
UA: (9 600+250 - 1 780/2 000 = 4,04 5 lotes
UV: (4 820+500 - 2 520)/4 000 = 0,7 1 lote
63
Stock final:
TR: 2 720 + 5 000 - 6 400 = 1 320
UA: 1 780 + 10 000 - 9 600 = 2 180
UV: 2 520 + 4000 - 4 820 = 1 700
Junio
Necesidades:
TRI: (5 520 + 600 - 1 320)/2 500 = 1,9 2 lotes
UA: (8 280 + 250 - 2 180)/2 000 = 3,2 4 lotes
UV: (4060 + 500 - 1 700)/4000 = 0,7 1 lote
Stock final:
TRI: 1 320 + 5 000 - 5 520 = 800
UA: 2 180 + 8 000 - 8 280 = 1 900
UV : 1 700 + 4 000 - 4 060 = 1 640
Una cuestión que podría suscitarse a la vista de los resultados que se han
obtenido es la siguiente: Dado que en el mes de mayo la cantidad
necesaria de UA excede muy poco de los cuatro lotes (4,04), ¿vale real-
mente la pena pedir cinco lotes?
Analicemos el problema: si sólo pidiésemos cuatro lotes, el stock final
sería de 180 unidades (un lote completo menos que lo obtenido en los
cálculos), lo cual es inferior a las 250 que nos han marcado como stock
mínimo e incumpliríamos por tanto la regla fijada. Desde luego, si el
sistema estuviese automatizado el ordenador haría lo que hemos hecho
anteriormente sin más consideraciones pero, puesto que lo estamos
haciendo a mano, quizás pudiera cuestionarse si es realmente tan rígida la
regla del stock mínimo como para que sea interesante adquirir un lote que
vamos a tener íntegramente en stock a final de mes, con el consiguiente
coste de posesión que ello significa.
Estos razonamientos parecen indicar que efectivamente es posible que
al menos en ciertos casos pudiera ser interesante esperar unos días a
pedir el próximo lote. Sin embargo, no es así; en realidad se trata de un
falso problema.
Si en lugar de hacer los cálculos por meses los hiciéramos por días,
veríamos que el quinto lote se aprovisiona al final del mes. En efecto,
suponiendo al igual que antes 20 días laborables por mes y consumo
homogéneo, el stock llega al nivel mínimo en el día:
1 780 + 4 X 2 000 - 9 600 / 20 d = 250 - d = 17,7 → día 18 laborable
es decir, dos días antes de acabar el mes. Naturalmente, dos días después
de llegar un lote el almacén estará lleno de material, pero esto es un
hecho que ocurre cada vez que aprovisionamos. La diferencia es que esta
vez eso ha ocurrido justo antes del final de mes y se ha hecho más
evidente.
Nos quedan todavía por calcular las necesidades de CART, la materia
prima. Estas necesidades sólo dependen de las de TRI, por lo que el cálculo
de las necesidades brutas es muy sencillo:
64
Si suponemos como antes un stock mínimo de 400 dm 2 , un lote de

2.500 dm2 y un stock inicial de 800 dm2, las cantidades a aprovisionar en
cada mes serán:
Abril
Necesidades:
CART: (8 000+400 - 800)/2 500 = 3,04 4 lotes
Stock final:
CART: 800+10000-8000 = 2800
Mayo
Necesidades:
CART: (4 000+400 - 2 800)/2 500 = 0,64 1 lote
Stock final:
CART: 2 800+2 500 - 4 000 = 1 300
Junio
Necesidades:
CART: (4 000+400 -1 300)/2 500 = 1,24 2 lotes
Stock final:
CART: 1 300+5 000 - 4 000 = 2 300
Así pues, la tabla completa que expresa las necesidades netas resultan-
tes (órdenes de producción y de aprovisionamiento) de todos estos
cálculos es ahora:
65
mientras que antes era:
Las diferencias entre ambos resultados son los efectos producidos por la
lotificación:
COSTE ESTÁNDAR
Hemos visto anteriormente que además de la lista de materiales, que
indica los componentes de cada artículo, podemos disponer de la infor-
mación, así mismo asociada a los artículos, que relaciona cada uno de
ellos con el consumo de recursos (esencialmente tiempo de secciones,
talleres o máquinas); en nuestro caso esta información se hallaba contenida
en una tabla B. Si a cada uno de los componentes de procedencia exterior
de un cierto artículo le atribuimos un precio, y así mismo asignamos un
precio a los recursos, podemos determinar el coste del artículo que nos
interesa. Vamos a desarrollar una deducción teórica y un ejemplo, aque-
llos lectores que no estén familiarizados con el cálculo matricial pueden
pasar directamente al ejemplo.
Sea CS un vector fila en el que cada elemento es el coste (estándar) de
los artículos; para los artículos de procedencia exterior este coste no
dependerá de circunstancias internas, estará relacionado con el precio a
que los compramos y deberemos tomarlo como un dato de partida. Sea
PE el vector fila correspondiente a estos costes exteriores (los artículos
interiores tendrán en este vector un cero y los exteriores el precio estable-
cido).
Sea además PR el vector fila del precio de los recursos. Puesto que el
coste de un artículo será la suma de los costes de sus componentes
directos más el coste de utilización de los recursos que realizan las
operaciones que producen la transformación de componentes-com-
66
puestos, podemos escribir:

CS = CS.N+PE+PR.B
El término PE en el segundo miembro se ha introducido para tener en
cuenta que los artículos de procedencia exterior no tienen componentes,
por lo cual en coste es un parámetro exógeno que no resulta de valores
ligados a la estructura productiva como N o B.
Naturalmente, si proseguimos utilizando el cálculo matricial podemos
despejar CS de la forma:
CS = (PE+PR.B).T=PE.T+PR.(B.T)
Ya que Tes la inversa de (I -N) según resulta de las relaciones entre N y T
antes establecidas (o entre n (i,j), y t (i,j) que es lo mismo). En esta nueva
forma también es fácil interpretar CS: el coste de un artículo es igual a la
suma del coste de los materiales exteriores que entran en su composición
más el coste de la utilización de los recursos de todas las operaciones que
son necesarias para llegar a él.
La tabla B.T tiene un significado concreto, de la misma manera que T
indica las componentes que directa o indirectamente entran en una
unidad de un artículo i, B, T indicará los consumos de recursos (horas de los
talleres) que directa o indirectamente (para obtener componentes) entran
en la elaboración de una unidad de i; llamaremos CT=B.T (tabla carga por
tipo).
Si además como cuota para atender a otros costes se asigna, como es
habitual, un tanto por uno a de los costes de los recursos, la expresión final
será:
CS = PE.T + (1+a).PR.CT
La naturaleza que tengan PE y PR (y en menor cuantía N y B) define el
tipo de coste que es CS. Si todos los valores corresponden a los vigentes
en un instante dado, tendremos costes puntuales; si corresponden a
valores medios estimados a lo largo del próximo ejercicio, tendremos los
costes denominados estándar.
Téngase presente que habitualmente en su cálculo se desarrolla un
enorme esfuerzo para afinar los valores estimados de PE y PR; sin embargo,
no suele hacérselo mismo con N y B, que también son variables a lo largo
del año debido a las modificaciones de estructura de los productos y a las
mejoras tecnológicas de proceso (aumento de productividad).
El cálculo práctico de los costes, evidentemente, es mejor por métodos
iterativos o directos, posibles siempre estos últimos si antes de efectuar los
cálculos se ordenan los artículos en sentido contrario al de los niveles
utilizando la primera formulación indicada.
Costes estándar en el caso Solreg

Tomemos de nuevo el ejemplo Solreg y consideremos que la elabora-
ción se efectúa en dos talleres o secciones: la sección 1 es la de fabrica-
ción (de los TRI, CUA y PEN), mientras que la sección 2 es la de montaje de
los productos terminados. Nuestros datos son:
67
Puesto que los costes relativos a las piezas de procedencia exterior son
datos, pasemos al nivel anterior y determinemos el coste correspondiente
a TRI, CUA y PEN:
de donde el coste de SR04 será:
análogamente:
68
Funcionamiento del MRP I
INTRODUCCIÓN
El presente capítulo está dedicado a analizar y comenzar en detalle las
posibilidades del MRP I en la determinación de las órdenes de fabricación
y aprovisionamiento necesarias para cumplir un determinado plan maes-
tro y unas determinadas reglas de lotificación. Para ello, tomaremos de
nuevo el caso Solreg, que ya se ha utilizado en el capítulo precedente.
Ahora añadiremos a lo visto allí los desplazamientos temporales hacia
atrás, al considerar los plazos que transcurren desde la emisión de una
orden de producción o de aprovisionamiento, hasta que dicha orden ha
sido ejecutada y los artículos a que hacía referencia se encuentran disponi-
bles.
Las matrices gozinto y de cantidades por tipo del caso Solreg pueden
consultarse en el capítulo anterior, aunque esta última no va a ser necesa-
ria puesto que vamos a trabajar por niveles. A estos datos debemos añadir
indicación de los plazos de elaboración y aprovisionamiento:
La escala temporal considerada debe ser lo suficientemente fina como

para poder suponer que dentro de un intervalo es indiferente cuándo
ocurren los acontecimientos. Se han considerado cuatro tipos de procedi-
miento de lotificación.
Tipo 1: No lotificación
El tamaño de la orden es igual al de la necesidad neta.
69
Tipo 2: Lote mínimo

El tamaño de la orden es igual a una cantidad determinada si la necesi-
dad neta es inferior a la misma, e igual a la necesidad si es superior a dicho
mínimo.
Tipo 3: Lote fijo

El tamaño de la orden es múltiplo de un tamaño de lote (el menor
múltiplo no inferior a la necesidad neta).
Tipo 4: Lote mínimo con stock de seguridad

Equivale al tipo 2 considerando que la necesidad bruta estricta (y de ahí
la neta) se incrementa en el stock de seguridad (en cierta forma no se
contabiliza la cantidad representada por el stock de seguridad como
disponible)
ESQUEMA DE BASE
La estructura de los cálculos que realizaremos para cada uno de los
artículos se resume en la tabla o estadillo adjunto. Dichos cálculos deben
realizarse para un artículo dado una vez terminados los relativos a sus
ascendientes (otros artículos de los que es componente), se ha realizado la
explosión de las órdenes planeadas de aquellos, situadas en la fecha de su
emisión, y se han agregado los resultados correspondientes al mismo
intervalo.
Por consiguiente, la forma natural de trabajar será la que corresponde a
ordenar los artículos siguiendo el orden de los niveles, tal como los hemos
numerado (orden creciente).
70
(a) Necesidades brutas

Producción, uso o retiro anticipado total del artículo en cada
intervalo. Para los productos acabados (artículos finales) son las
cantidades que aparecen en el plan maestro detallado (artícu-
los de demanda independiente), y para los componentes (artí-
culos de demanda dependiente) resultan de la explosión me-
diante la lista de materiales de la emisión órdenes planificadas
de sus artículos superiores de nivel más alto (más elaborados).
(b) En almacén
Existencias iniciales (previstas) función de lo que ocurre en
los intervalos anteriores al 1. Sólo deberá reflejarse lo disponi-
ble restando, en su caso, lo reservado, o bien alternativamente
habrá que añadir filas al estadillo para incluir las reservas y
obtener por diferencia lo disponible.
(c) Pendiente de recibir (recepción programada y prevista)
Cantidades a recibir previstas en virtud de órdenes (de aprovi-
sionamiento o de producción) ya lanzadas en los intervalos
anteriores y que se espera lleguen y estén disponibles (tam-
bién conocidas como órdenes pendientes, abiertas o progra-
madas).
(d) Existencias previstas
Cantidad esperada en stock al final del intervalo, disponi-
ble para consumo en los intervalos siguientes. Se calcula res-
tando las necesidades brutas del intervalo de la suma de pen-
diente de recibir y recepción órdenes planificadas del mismo
intervalo, más existencias previstas del intervalo previo. Cuan-
do se tiene stock de seguridad hay reservado para órdenes
futuras, estas cantidades se añaden a las necesidades brutas
antes de calcular las existencias previstas.
(e) Necesidades netas
Resultado de reducir las necesidades brutas con los pendien-
tes de recibir del intervalo y las existencias previstas del intervalo
anterior, cuando esta diferencia es positiva. Indica la cantidad
neta de cada artículo que debe suministrarse para satisfacer las
necesidades de los artículos superiores o del PMP.
(f) Recepción órdenes planificadas
Tamaño de la orden planificada (la orden no se ha lanzado
todavía) situada en el intervalo en que se precisa su cumpli-
miento. Aparece en el mismo intervalo que las necesidades
netas, pero su tamaño estará modificado de acuerdo con la regla
de lotificación oportuna. Muestra cuándo se necesita la orden
en el stock. Con la lotificación la cantidad de la orden planifica-
da generalmente excede a las necesidades netas. La diferencia
va a engrosar existencias previstas. Con órdenes "unidad a
71
unidad", la fila recepción órdenes planificadas es siempre igual

a la de necesidades netas.
(g) Emisión órdenes planificadas
Órdenes situadas en el intervalo en que deben lanzarse (o
emitirse) para que los artículos estén disponibles cuando los
necesita su superior. Es igual a recepción órdenes planificadas,
desplazado el plazo de entrega o de fabricación. Emisión de
órdenes planificadas a un nivel genera necesidades de materia-
les componentes a niveles más bajos. Cuando se lanza efecti-
vamente la orden se elimina de la fila de emisión órdenes
planificadas y recepción órdenes planificadas y entra en la de
pendientes de recibir. Emisión de órdenes planificadas indica el
qué, el cuánto y el cuándo del MRP.
Desarrollo de los cálculos para el ejemplo

Vamos a proceder a realizar los cálculos para el ejemplo indicado, que
acompañaremos de comentarios cuando sea conveniente para que pue-
da seguirse la aplicación de las indicaciones anteriores. El plan maestro de
partida no coincide con el utilizado en el capítulo anterior, pues tanto por
comodidad como por concepto hemos utilizado valores más pequeños
(aproximadamente la décima parte). Los intervalos considerados son del
orden de una semana.
En las tablas adjuntas se concretan el plan maestro detallado utilizado,
es decir, los retiros deseados de cada uno de los cinco artículos finales en
un horizonte de 9 intervalos, y los stocks iniciales (o en almacén) previstos,
en los que se supone descontadas, en su caso, las reservas y las cantidades
previstas a disponer dentro del horizonte en virtud de órdenes (aprovisio-
namiento o fabricación) ya lanzadas en firme.
De hecho, la cantidad indicada en almacén se refiere a las existencias no
reservadas, ya que las órdenes de fabricación lanzadas en firme significan la
existencia de unas cantidades de los artículos destinadas a dichas órdenes
y por tanto no disponibles para otras.
Una tercera tabla auxiliar nos permite apreciar mejor la diferencia entre
existencias reservadas y disponibles.
Vamos a iniciar los cálculos con los artículos de nivel 0, es decir, artículos
finales o productos acabados, cuyas necesidades provienen directamente
del plan maestro detallado.
Habiendo determinado en forma temporizada las órdenes de montaje a
emitir para satisfacer nuestro plan maestro de los productos terminados
SR04, SR06, SR08, SR12 y SR20, corresponde ahora analizar las órdenes de
producción pasando al nivel 1, para lo cual deberemos calcular las necesi-
dades brutas previamente a la determinación de las órdenes mediante la
explosión de las órdenes de nivel 0 a través de la lista de materiales.
Para el artículo (TRI) las necesidades pueden tener tres orígenes: (SR04),
(SR08) y (SR20), mientras que para el artículo (CUA) resultan únicamente de
72
la explosión de SR06 y para el artículo (PEN) las necesidades resultan

únicamente de la explosión de SR12.
Terminado el nivel 1 podemos pasar a los artículos de procedencia
Figura 14. Organigrama del

proceso MRP. Se
describen los diferentes pasos
a realizar para la
determinación sucesiva de
necesidades brutas,
necesidades netas, órdenes
planificadas (recepción)
y órdenes planificadas
(emisión).
exterior en el nivel 2, cuyas necesidades brutas resultan de la explosión, a

través de la lista de materiales, de las órdenes de los artículos de nivel 0 y 1.
El único artículo que ofrece alguna innovación especial es precisamente
(CART), ya que su forma de gestión es peculiar.
73
74
Funcionamiento del MRPI
75
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80
Actualización de un programa
A partir de los resultados de los cálculos anteriores se adoptarán algunas
decisiones en firme, emitiendo las órdenes de fabricación o aprovisiona-
miento oportunas, mientras que otras indicaciones se considerarán sola-
mente a nivel informativo. En principio las órdenes en firme corresponde-
rán a los primeros intervalos del horizonte (por ejemplo el 1 y el 2),
mientras que las indicaciones relativas a los últimos (a partir del 50) no
poseen ningún valor, pues en la realidad quedarían afectadas por los datos
del plan maestro correspondiente a intervalos que están más allá del
horizonte considerado. Vamos a describir a continuación la actualización
del programa transcurridos dos intervalos, durante los cuales no se han
producido desviaciones considerables.
Hemos efectuado todos los cálculos partiendo de cero, es decir, hemos
efectuado una actualización regenerativa. En algunas circunstancias dicha
revisión global puede ser muy costosa en tiempo, por lo que las modifica-
ciones producidas respecto a la situación anterior, sobre todo si son de
menor trascendencia, se analizarán por diferencia respecto a la misma,
evitando de esta forma la repetición inútil de gran cantidad de cálculos.
Este procedimiento suele denominarse actualización "por cambio neto".
En un sistema con actualizaciones frecuentes se empleará la regeneración
con ocasión de un inicio de ciclo de planificación (cuando se determine un
nuevo plan maestro) y el cambio neto en las actualizaciones restantes.
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LOTIFICACIÓN EN CONTEXTO MRP I

La utilización de los esquemas MRP (material requirements planning),
descrito con detalle en los apartados anteriores, lleva a determinar las
necesidades netas periodificadas de los diferentes componentes, interio-
res o exteriores, correspondientes a un programa maestro establecido y a
transformarlas en órdenes planificadas. Aunque la tendencia actual, inmer-
sa en la filosofía JIT (just-in-time, véase más adelante), lleva a producir o a
aprovisionar las cantidades estrictamente necesarias siguiendo la norma:
Muchas empresas, dados los tiempos de preparación todavía aprecia-

bles, o bien los condicionantes impuestos por los proveedores, deben
producir o aprovisionar por lotes, lo que lleva a agrupar las necesidades de
varios períodos para la constitución del lote de fabricación o el de aprovi-
sionamiento.
El objeto del presente apartado es pasar revista a diferentes procedi-
mientos para determinar el tamaño de los lotes más eficientes en (unción
de las necesidades netas reales existentes y no a partir de unos criterios
establecidos "a priori", como hemos hecho en los ejemplos anteriores.
Téngase presente que la resolución del problema que presenta la lotifica-
ción en este caso queda fuera de los procedimientos habituales y más
conocidos.
En primer lugar, la tradicional y ya algo antigua fórmula EOQ (economic
88
order quantity) de Wilson parte del supuesto de que la demanda o consu-

mo se distribuye homogéneamente en el tiempo, cosa que no suele
suceder en el presente caso puesto que al resultar las necesidades netas
de la explosión de un programa maestro, que puede ser muy variable en el
tiempo, conduce a cantidades distintas en los diferentes períodos.
Por motivos que veremos a continuación recordemos la fórmula EOQ:
siendo:
Q : Lote óptimo (en unidades).
D : Demanda media anual (en unidades/año).
CL : Coste de lanzamiento (en ptas./lote).
CA : Valor unitario en almacén del artículo (en ptas./unidad).
i : Tasa de posesión de stock (en %/año).
Por otra parte, los procedimientos basados en el punto de pedido

consideran que la demanda o consumo es aleatorio, siguiendo una deter-
minada ley de probabilidad, generalmente aproximada mediante una ley
normal y, lo que es más grave, que la demanda de diferentes artículos es
independiente. Tampoco éste es el caso aquí ya que la demanda, lejos de
ser aleatoria, resulta de un cálculo a partir de una decisión relativa a las
producciones de artículos terminados (en todo caso la aleatoriedad reside
en la demanda propia de dichos artículos), y por otra parte existe una clara
correlación entre las demandas de diferentes artículos.
Existe un procedimiento teórico capaz de obtener una solución exacta
en nuestro caso, el procedimiento de Wagner-Whitin, que desgraciada-
mente exige un volumen de cálculos considerable. Por ello se utilizan
habitualmente procedimientos heurísticos, más o menos basados en las
propiedades de la fórmula EOQ, que permiten obtener soluciones satis-
factorias al problema planteado.
Vamos a considerar tres de dichos procedimientos:
— El método de Silver-Meal
— El método EOQ en tiempo
— El método lot-period.
Dado que en la literatura prosigue la discusión sobre cuál de dichos
métodos (y otros) conduce a mejores resultados no entraremos en dichas
consideraciones, aunque nuestras experiencias parecen señalar la supe-
rioridad del lot-period.
Nuestros datos de partida serán siempre los mismos. Dispondremos de
unas necesidades netas para los próximos N intervalos (N depende del
horizonte de planificación utilizado en el MRP):
D1 D2 D3 D4 ................ DN
El stock inicial es nulo, en caso contrario no tendríamos las necesidades
netas. CL, CA e i tienen el mismo significado indicado anteriormente. Sólo
consideraremos lotes que cubren exactamente un número entero de
períodos (condición que satisface la solución óptima si sólo es posible
aprovisionarse a principio de período, y no en el transcurso del mismo.)
89
Método de Silver-Meal
Este método heurístico selecciona la cantidad a reaprovisionar (lote)
reproduciendo una de las propiedades que posee la fórmula EOQ cuando
la demanda es homogénea en el tiempo: los costes relevantes totales por
unidad de tiempo correspondientes al lote elegido son mínimos (por lo
menos localmente). Consideremos el primer lote, que deberá estar dispo-
nible al inicio del primer período y cubrir las necesidades de los T primeros
períodos (de los N de que consta el horizonte); la T que buscamos
minimiza:
Es fácil fabricar ejemplos en los que la heurística no da la solución

óptima, sobre todo cuando la demanda tiene un punto final definido, pero
en general éste no es nuestro caso y si adoptamos un horizonte finito no
es por que "más allá no hay nada" sino para simplificar el problema
tratando una colección de datos limitada.

método de Silver-Meal
II. Se utiliza el procedimiento
derivado en lugar del
directo.
Por tanto, ya que K(T) es un mínimo local se deberá cumplir:
Una vez determinado T obtenemos el primer lote sumando la demanda

de los T primeros períodos:
90
Una vez determinado el primer lote trasladamos el origen de tiempos al

final del período T y procediendo de la misma forma determinaremos el
segundo lote, y así sucesivamente hasta agotar los N períodos.
La determinación de los sucesivos numeradores de la expresión de K(T)
no es complicada, sobre todo si tenemos en cuenta que cada numerador
es el anterior más un término correspondiente a la demanda del último
período considerado:
…………………………………………………………………..…………………
Apliquemos lo anterior a un caso concreto. Supongamos que las necesi-
dades netas de cierto producto han sido calculadas y son las siguientes:
Para dicho producto tenemos CL=54 u.m.; CA=20 u.m.; i=2 %/período.
Tenemos, llamando KT(T) al numerador de K(T):
Por consiguiente, el lote inicial será:

Q(1) = DT + D2 + D3 = 10 + 62 +12 = 84 unidades
Normalmente con este valor será suficiente, pues los lotes sucesivos se
determinarán en la próxima revisión del MRP. En caso de que interesarán
trasladaríamos el origen al inicio del período 4 y realizaríamos los nuevos
cálculos (j' es j menos 3):
j'/T Dj (j-1)Dj ∑ ( j − 1).D j KT(T) K(T)

1 130 - - 54,00 54,00
2 154 154 154 115,60 57,80
Por consiguiente el segundo lote será:

Q(2) = D4 = 130
y así sucesivamente.
91
Aunque hemos partido de los valores CL, CA e i, específicamente sólo

necesitamos su relación CL/(i,CA).
Es fácil demostrar que el mínimo local de K(T) se obtiene para el primer
valor de T que satisface:
Puesto que el valor hallado corresponde a un mínimo local, podemos

proseguir calculando valores dos o tres períodos más para ver si K sufre
una fluctuación y vuelve a disminuir por debajo del valor que hemos
adoptado como mínimo. En nuestra segunda tabla tendríamos:
por lo que adoptaríamos como segundo lote:

Q(2) = D4 + D5 + D6 = 130 + 154 +15 = 294 unidades
Método EOQ en tiempo

A partir de un valor medio del consumo determinamos la expresión del
lote económico medida en unidades de tiempo. Esto equivale a buscar un
valor T tal que:
T.(T-1<2.CL/(i.CA.D) ≤ T.(T+1)
Supongamos que la mejor estimación del valor medio del consumo en
nuestro caso es 73 unidades, tendríamos pues:
2.CL/(i.CA.D) = 3,7 y por tanto T = 2
lo que nos conduciría a agrupar las necesidades netas de dos en dos
períodos:
Q(1) = 72 unidades al inicio del período 1
Q(2) = 142 unidades al inicio del período 3
etc.
No es necesario indicar que este procedimiento es más rápido, pero
proporciona peores soluciones.
Método Lot-period
Este método se basa en la utilización de otra de las propiedades de la
fórmula EOQ; en ella el lote óptimo iguala los costes de lanzamiento a
los de posesión de stock. Intentaremos obtener, aproximadamente, esta
equiparación. Para ello determinamos el valor cantidad-pedido X, que es
el que marca la relación entre costes, y buscaremos un valor del número de
92
unidades por el tiempo que están en almacén que se aproxime lo más

posible.
Dicho valor, para un lote que cubra T períodos es la suma ya conocida:

método Lot-Period. El
procedimiento admite algunos
refinamientos, por
ejemplo el de constituir el lote
hasta el valor k para el
que la suma Z (T-1). DT sea la
más próxima (por
exceso o por defecto) a X.
con la que hemos trabajado en el procedimiento de Silver-Meal.
Tomemos los mismos datos de la aplicación anterior, X = 54/(0,02.20)

=135. Por tanto el primer lote lo obtendremos de la siguiente forma:
El valor más aproximado es 86, por tanto:

Q(1) = DT + D2 + D3 = 84 unidades
Si quisiéramos el segundo lote trasladaríamos análogamente el origen:
93
Entre 0 y 154 tomaríamos como más aproximado a 135 el segundo

valor, con lo que:
Q(2) = 130 + 154 = 284
y así sucesivamente.
Comparación entre los métodos

Consideremos un caso más extenso que los tratados hasta ahora; las
necesidades netas de un artículo durante los próximos 20 períodos son:
37 – 32 – 18 – 10 – 43 – 27 – 15 – 30 – 21 - 17
33 – 29 – 20 – 35 – 23 – 7 – 40 – 32 – 18 – 13
suponiendo CL = 400 u.m., CA = 500 u.m./unidad, e i = 0,4 %/período.
Tratemos este caso por los tres métodos mediante un programa informá-
tico denominado Heurlot01 Los resultados son:
Los tres métodos heurísticos presentados permiten, conectados con un

paquete MRP, procederá la lotificación de las necesidades netas periodifi-
cadas a fin de obtener las órdenes planificadas. Los tres procedimientos
son relativamente simples, exigiendo un volumen de cálculo razonable.
Los diferentes métodos conducen a resultados bastante coherentes. La
determinación de cuál es mejor en una situación dada sólo puede de-
terminarse experimentalmente, a partir de datos históricos extensos de
las necesidades netas. No existe conclusión definitiva en la literatura al
respecto.
RESUMEN DEL MRP I

En el presente capítulo y en el anterior, hemos analizado con detalle
mediante ejemplos el procedimiento denominado MRP I (material requi-
rements planning). Vale la pena ahora hacer un muy breve resumen de las
ideas esenciales del procedimiento a fin de resaltarlas debidamente para
que no se pierdan en el "bosque" de números expuestos.
El MRP I consiste esencialmente en:
— Un cálculo de las necesidades netas, (es decir, deducidos los stocks).
— Tiene en cuenta el plazo de fabricación o de compra de cada uno de
los artículos.
94
— Se hace el cálculo por niveles, y no todo de una vez, a fin de evitar la

información redundante.
— La presencia simultánea de ambas características, plazo y cálculo por
niveles, permite el cálculo correcto sí existe lotificación.
— Esto conduce, en definitiva, a determinara lo largo del tiempo cuándo
deben lanzarse las órdenes de fabricación o compra, al indicar la necesidad
de fabricar o comprar las componentes con el debido decalaje respecto a
su utilización en la fase siguiente de fabricación.
— Finalmente, puesto que cada operación requiere no sólo la presencia
de los materiales o componentes, sino también la ocupación de una cierta
cantidad de mano de obra, tiempo de máquinas e instalaciones, etc.,
permite también planificar las necesidades de otros recursos.
El volumen de datos y cálculos que precisa un procedimiento de este
estilo obliga a la utilización de ordenadores para su manipulación eficien-
te.
95
MRPII
INTRODUCCIÓN
Vista la mecánica del MRP I, descrita detalladamente en los capítulos
anteriores, resulta obvio que es posible planificar a partir del plan maestro
detallado de producción no solamente las necesidades netas de materia-
les (interiores y exteriores) sino de cualquier elemento o recurso, siempre
que pueda construirse algo similar a la lista de materiales que efectúe la
pertinente conexión, por ejemplo: horas de m.o., horas máquina, fondos,
contenedores, embalajes, etc. Así se produce paulatinamente la transfor-
mación de la planificación de necesidades de materiales en una planifica-
ción de necesidades del recurso de fabricación, que es a lo que responden
las siglas MRP II (manufacturing resource planning).
Sin embargo, hay otros aspectos que suelen asociarse a MRP II. Uno de
ellos es el establecimiento de unos procedimientos para garantizar el éxito
del sistema, procedimientos que incluyen fases anteriores al cálculo de
necesidades: las de preparación y elaboración del plan maestro detallado
de producción. En dichas fases se efectúan los controles globales de
factibilidad del plan maestro, sin los cuales podríamos encontrarnos con
problemas prácticamente insolubles más adelante al efectuar el cálculo
fino de las necesidades de capacidad. El plan maestro, por su parte, se
conecta con los aspectos financieros inferidos como una forma de exten-
der la guía del MRP no sólo la producción, sino a toda la empresa.
Otro aspecto incluido (por lo menos como deseo) en el MRP II es la
posibilidad de simulación, para apreciar el comportamiento del sistema
productivo (o de la empresa) en diferentes hipótesis sobre su constitución
o sobre las solicitudes externas. Debemos convenir que cualquier sistema
MRP realiza una simulación respecto a acontecimientos futuros; es la
extensión de estas posibilidades lo que se solicita para MRP II. En dichas
circunstancias el paquete MRP II (o uno de sus módulos) se convierte en un
SIAD (sistema informático de ayuda a la decisión) que permitirá soportar
eficazmente las actividades de planificación para la determinación del plan
maestro factible, coherente con los objetivos de la empresa.
Finalmente, una última característica que se asocia generalmente con
MRP II es el control en bucle cerrado, lo que claramente lo hace trascen-
der de relativamente un simple sistema de planificación. Se pretende en
esta forma que se alimente el sistema MRP con datos relativos a los
acontecimientos que se vayan sucediendo en el sistema productivo, lo
que permitirá al primero realizar las sucesivas replanificaciones con un
mejor ajuste a la realidad. Esta posibilidad no está vedada para el MRP I, que
también puede desarrollarse en bucle cerrado.
97
Planificación de capacidad
En la figura adjunta se describen en forma simplificada las relaciones
entre las diversas planificaciones relativas a los materiales y a la capacidad
en un sistema MRP II. En principio encontramos tres niveles de planifica-
ción con su doble vertiente:
Vamos a describir brevemente el contenido y objetivo de cada uno de

estos planes relativos a la capacidad.
Plan de necesidades de recursos

El plan de necesidades de recursos tiene por objeto establecer las
modificaciones de capacidad instalada en el sistema productivo (aumen-
tos, disminuciones). Como en general estas modificaciones exigen para
ser realizadas un tiempo apreciable, se basan en un plan de producción a
nivel muy agregado, y sobre un horizonte largo (de uno a tres años por lo
menos). Los valores establecidos en el plan de necesidades de recursos no
exigen un grado de aproximación excesivo, por lo que se establecen
habitualmente por procedimientos poco sofisticados, esencialmente a
través de "factores de planificación de capacidad" es decir, unos coefi-
cientes basados esencialmente en las estadísticas que ligan las unidades
producidas con las necesidades de carga en uno o pocos puntos del
sistema productivo.
Plan de volumen aproximado de carga

El plan de volumen aproximado de carga (rough cut capacity plan) tiene
por objeto determinar la factibilidad "a priori" del plan maestro de produc-
ción. Si nuestro sistema MRP comprende dos niveles de realización del
plan maestro (como es habitual en ciertas industrias), a cada uno corres-
ponderá su plan de volumen aproximado de carga al nivel de detalle
correspondiente.
El procedimiento de trabajo es el siguiente: se establece un plan maes-
98
MRPII
tro de producción tentativo a partir del cual se determina el plan de carga

que representa. Dicho plan se compara con las disponibilidades de capa-
cidad existentes. En caso de desajuste se procede a la modificación del
plan maestro o, alternativamente, a modificar la capacidad disponible
prevista mediante la adopción de las decisiones oportunas al efecto. Estas
modificaciones prosiguen hasta que se considera que las cargas y las
capacidades son suficientemente coherentes.
Figura 17. Relaciones entre las

planificaciones de
materiales y las planificaciones
de carga. A cada nivel
corresponde un plan relativo
a los productos y/o
componentes, al que está
asociado un plan de
cargas, aumentando el nivel de
detalle a medida que el
horizonte se acorta y los
intervalos en que se
divide son más finos.
Los desajustes que en principio no pueden aceptarse son aquellos en

los que globalmente, o puntualmente, la carga calculada a partir del plan
maestro supera la capacidad. No obstante, la situación inversa también
puede llevar a estudiar modificaciones del plan maestro para intentar
ocupar intervalos que según el plan de carga serían de alta inactividad.
99
No existe una metodología general para la realización de las modifica-

ciones, que en todo caso dependen muchísimo de las circunstancias de la
empresa y del sistema productivo involucrado.
En principio, y dado que el grado de agregación empleado en general
(familia de productos, instalaciones o maquinarias cuello de botella) es
importante, el planificador humano experimentado, ayudado por un so-
porte informático capaz de realizar los cálculos (transformación del plan
maestro en plan de carga y determinación de las diferencias, en más o en
menos, de las cargas y capacidades) es suficientemente eficaz.
Los procedimientos para pasar del plan maestro al plan de carga deben
ser, en principio, algo más sofisticados que el procedimiento de los
factores de planificación de capacidad; por lo menos debemos pensar en
unos factores desagregados por producto o por familia de productos.
Este concepto corresponde a lo que una traducción directa del inglés
nos presentaría como lista de capacidad (bill of capacity), nombre construi-
do a semejanza de lista de materiales, pero que nosotros llamaremos, más
correctamente, tabla de carga por tipo.
No se trata de ninguna idea nueva en nuestra exposición (véase la matriz
CT en un capítulo anterior), ahora estamos describiremos sólo una parte
de la misma. La tabla carga por tipo intenta relacionar el consumo de
recursos en diferentes secciones, talleres o unidades productivas con una
unidad de cada uno de los productos terminados (los susceptibles de
aparecer en el plan maestro) que los precisan.
Es fácil escribir la tabla carga por tipo de los ejemplos tratados en el

capítulo Estructura del producto, método gozinto sobre la fábrica de mue-
bles metálicos y el caso Solreg.
De hecho sólo hay que tomar la parte adecuada de la tabla:
CT = B.T
100
MRP II
Por tanto, al plan maestro de la tabla le corresponde un plan de carga fácil

de calcular a través de multiplicaciones y sumas.
101
Una de las críticas que pueden hacerse al procedimiento de la tabla de

cargas por tipo es la de que no tiene en cuenta los plazos de producción,
los cuales tenderán a una distribución de las cargas en los intervalos de
forma diferente a la que hemos considerado. A esta crítica responde una
ligera modificación del procedimiento que nos conduce a la tabla de
cargas por tipo temporizadas (time-phased bill of capacity), que tiene en
cuenta los desplazamientos temporales de la carga. En las tablas adjuntas
hemos considerado los mismos plazos de realización de las operaciones
tenidos en cuenta en el capítulo anterior para desarrollar el ejemplo de
MRP I, es decir:
Montaje SR04 ........................... 1 intervalo
Montaje SR06 .......................... 1 intervalo
Montaje SR08 ........................... 1 intervalo
Montaje SR12 .......................... 2 intervalos
Montaje SR2O .......................... 2 intervalos
Elaboración TRI ........................ 2 intervalos
Elaboración CUA ....................... 2 intervalos
Elaboración PEN ..................... 2 intervalos
102
MRP II
No se ha tenido en cuenta, sin embargo, dado que estamos establecien-

do un plan de volumen aproximado de cargas, la influencia de la lotifica-
ción.
Plan de necesidades de capacidad

Los procedimientos de planificación de capacidad descritos anterior-
mente transforman un plan maestro detallado, establecido para produc-
tos terminados o familias de productos, en carga del taller. Sin embargo, la
mayoría de los centros de trabajo para los cuales se estiman las necesida-
des de carga no actúan directamente sobre los productos terminados sino
sobre componentes y subconjuntos, por lo que una técnica más refinada
para planificar la carga debe basarse en las órdenes planificadas y no en
el plan maestro.
Las órdenes planificadas se generan automáticamente durante el proce-

so de MRP, en el que se ha tenido en cuenta el stock y la obra en curso, los
plazos y las reglas de lotificación. Las filas órdenes planificadas (emisión)
vistas en las tablas de los apartados anteriores constituyen la base para el
establecimiento del plan de necesidades de capacidad (capacity require-
ments planning = CPR. La forma de establecerlo ha sido ya expuesta en
detalle durante el desarrollo del método gozinto. El CRR nos dará para
cada intervalo en que se divide el horizonte de planificación (por ejemplo,
semanas) la carga de cada una de las instalaciones (por ejemplo, en horas
estándar). Para la distribución en el tiempo de la carga existen diversas
posibilidades, una de las más utilizadas es una técnica de programación
"hacia atrás" (backward scheduling) que toma la fecha en que la orden
debe estar disponible (due date) como un punto fijo y entonces determina
la fecha en que cada operación (en que se descompone la orden) debe
comenzar, utilizando unos plazos interoperaciones, estimación del tiem-
103
Nuevas técnicas de gestión de stocks: MRP y JU
po que consumen normalmente los trabajos esperando el transporte,

pasando de un centro de trabajo al siguiente y esperando en cola a ser
procesados.
Figura 18. Gráfico de

necesidades de carga
temporizado. Se muestran
para el caso Solreg las
necesidades de carga de los
diferentes productos
terminales (en minutos)
distribuidas en el
tiempo.
Es conveniente hacer las siguientes consideraciones:

1) Es posible que una operación se planifique de manera que se inicie
en un intervalo (semana) y termine en otro. Debe determinarse cómo se
asignan en este caso las horas, a la semana inicial, a la final o repartidas.
2) El CRP se basa en el principio de carga infinita. Esto significa que la
carga requerida se asigna al centro de trabajo sin tener en cuenta si éste
tiene suficiente capacidad o no. Puede utilizarse una regla alternativa de
planificación de forma que cuando la carga supere cierta magnitud, se
asigne cierto porcentaje a la semana correspondiente y el resto a la
siguiente.
104
MRP II
Figura 19. Plan de necesidades

de carga (a capacidad
infinita). Para el ejemplo
tratado en el texto se
muestra gráficamente la carga
por período (indicando
a qué orden corresponde) en
la sección 1. Considerando
una capacidad de la instalación
de 1.200 minutos/intervalo,
existe sobrecarga en los
intervalos 03, 06 y 08.
3) Un riesgo siempre existente en la programación hacia atrás es el de

que la fecha programada de inicio de una operación corresponda a
semanas ya transcurridas. Existen dos enfoques posibles para tratar este
caso. El primero consiste en acumular todas las horas en un intervalo
ficticio pasado, a fin de que se adopte "a posteriori" algún mecanismo de
solución. El segundo es utilizar para estas órdenes una programación
"hacia delante", con el peligro de superar la fecha de cumplimiento de la
orden emitida por el sistema MRP. Para evitarlo pueden reducirse, en este
caso, los plazos interoperaciones y utilizar la descomposición y/o el
solapamiento. Aun así pueden resultar órdenes retrasadas, que deben
quedar bien identificadas para que un estrecho seguimiento pueda garan-
tizar, en la medida de lo posible, su plazo de realización.
Figura 20. Plan de necesidades
de carga (a capacidad
finita). Las sobrecargas de la
figura anterior se han
reducido a niveles admisibles
(aunque acumulando
al máximo dicha carga en el
primer intervalo posible). La
nueva distribución de cargas
implica la extensión de
tres órdenes (correspondientes
a TRI) sobre dos
intervalos.
105
Las necesidades de información para el CRR son:

— El plan maestro detallado.
— Un sistema MRP.
— Las bases de datos del MRP que incluyan:
• Lista de materiales.
• Estado del stock (disponible en mano más recepción programada).
• Procedimientos de lotificación.
• Plazos de fabricación para planificación.
— Los ciclos (rutas y tiempos estándar).
— Control de actividad productiva (production activity control) que indi-
que el estado de las órdenes abiertas (operaciones ya realizadas, puesto
de trabajo en que se halla la orden y estado: en cola, en proceso, esperan-
do el traslado).
— Parámetros de programación:
• Duración estimada media en cola en cada centro,
• Plazos de transferencia entre centros.
Para situaciones industriales normales la cantidad de información y de
cálculo implicado por un CRP es grande, por lo que debe tratarse informá-
ticamente, y aun así el trabajo es considerable.
Sin embargo, la precisión del CRP, a pesar de su complejidad, es discuti-
ble, ya que se basa en muchas estimaciones de valores medios. Por ello no
es utilizable para la toma de decisiones a corto plazo, que suelen ligarse
con la programación de operaciones (la capacidad finita).
RESUMEN DEL MRP II

MRP II es un desarrollo "natural" de MRP I, pero exige mucha más
disciplina y fiabilidad de los datos. Oliver Wight define cuatro clases o
niveles de definición de los sistemas MRP:
Clase A
Sistemas en bucle cerrado utilizados a la vez para planificar materiales y
capacidad.
El plan maestro se establece por niveles y lo utiliza la alta dirección para
la conducción de la empresa. Se reciben la mayoría de los artículos en
106
Las necesidades de información para el CRR son:

— El plan maestro detallado.
— Un sistema MRP.
— Las bases de datos del MRP que incluyan:
• Lista de materiales.
• Estado del stock (disponible en mano más recepción programada).
• Procedimientos de lotificación.
• Plazos de fabricación para planificación.
— Los ciclos (rutas y tiempos estándar).
— Control de actividad productiva (production activity control) que indi-
que el estado de las órdenes abiertas (operaciones ya realizadas, puesto
de trabajo en que se halla la orden y estado: en cola, en proceso, esperan-
do el traslado).
— Parámetros de programación:
• Duración estimada media en cola en cada centro,
• Plazos de transferencia entre centros.
Para situaciones industriales normales la cantidad de información y de
cálculo implicado por un CRP es grande, por lo que debe tratarse informá-
ticamente, y aun así el trabajo es considerable.
Sin embargo, la precisión del CRP, a pesar de su complejidad, es discuti-
ble, ya que se basa en muchas estimaciones de valores medios. Por ello no
es utilizable para la toma de decisiones a corto plazo, que suelen ligarse
con la programación de operaciones (la capacidad finita).
RESUMEN DEL MRP II

MRP II es un desarrollo "natural" de MRP I, pero exige mucha más
disciplina y fiabilidad de los datos. Oliver Wight define cuatro clases o
niveles de definición de los sistemas MRP:
Clase A
Sistemas en bucle cerrado utilizados a la vez para planificar materiales y
capacidad.
El plan maestro se establece por niveles y lo utiliza la alta dirección para
la conducción de la empresa. Se reciben la mayoría de los artículos en
106
MRP II
plazo, los stocks están bajo control y no se utilizan expedidores o muy

poco.
Clase B
Sistemas en bucle cerrado con posibilidades de planificación de mate-

riales y de capacidad. Sin embargo, el plan maestro de producción es de
aproximación grosera. La alta dirección no basa su actuación en el sistema.
Se han obtenido reducciones de stock pero la capacidad se sobrepasa en
ocasiones y se utilizan expedidores.
Figura 21. Resumen del MRP

II. En el diagrama de
bloques de la figura se
incluyen la mayoría de
las funciones asociadas con
MRP II.
107
MRP II
operación anterior. Si este hecho es muy importante en el sistema produc-

tivo considerado, la secuenciación debe realizarse independientemente
del sistema MRP II, a partir de una lista de operaciones y prioridades por
centro. Finalmente, otro punto difícil de tratar en MRP II es el de las rutas
alternativas, que esencialmente debería tenerse en cuenta a partir de una
visión global de la situación, y no secuencialmente y sobre partes de la
misma. Todos los aspectos anteriores no hacen más que reafirmar la
necesidad de que un buen sistema MRP II pueda descender hasta el nivel
de la programación global, pero para la programación detallada son pre-
cisas herramientas de otro tipo.
109
Método justo a tiempo (JIT)
INTRODUCCIÓN
El innegable éxito industrial japonés hadado lugar en estos últimos años
a una literatura abundante en los países occidentales, centrada esencial-
mente en las características sociales y el nivel de automatización de las
empresas japonesas. Al lado de dichos temas no es posible olvidar las
técnicas de gestión de producción, especialmente de la gestión de mate-
riales, que pueden explicar también la razón de dicho éxito.
El concepto de justo a tiempo (en inglés just in timé), que abreviaremos
habitualmente a partir de las siglas inglesas: JIT, no es exclusivamente un
procedimiento de control de materiales, stocks y obra en curso, sino una
filosofía de gestión, inicialmente concebida por Toyota, cuyo objetivo es la
eliminación del despilfarro y la utilización al máximo de las capacidades de
los obreros. Se considera despilfarro todas las actividades que no añaden
valor al producto. Existen, según Toyota, siete grandes fuentes de despilfa-
rras:
1) Debidos a sobreproducción.
2) Debidos a tiempos muertos.
3) Debidos a transportes.
4) Debidos a procesos inadecuados.
5) Debidos a stocks.
6) Debidos a movimientos improductivos.
7) Debidos a productos defectuosos.
Figura 22. El funcionamiento

del sistema productivo
con exceso (en particular
stocks) puede asimilarse al
barco navegando con un nivel
de agua alto, que le
permite pasar por encima de
las rocas sin encallar.
111
El sistema Toyota considera los stocks de todos ellos como el mayor

origen de problemas y dificultades; son el derroche más dañino pues
disimulan los problemas y causas de los otros despilfarros.
Una característica que todo visitante del Japón no deja de notar es la
extraordinaria densidad humana de las ciudades; es el resultado de lo
reducido del territorio y particularmente de los terrenos llanos disponi-
bles. Esta característica intrínseca tiene unas consecuencias evidentes, los
terrenos aptos para la instalación de fábricas son escasos y, en consecuen-
cia, caros, lo que lleva a la optimización del espacio en las fábricas
japonesas. En este contexto los stocks y la obra en curso cuestan muy
caros, no sólo porque como en todas partes hay que financiarlos, sino por
que ocupan unos metros cuadrados de los talleres o de los almacenes que
son unos bienes extremadamente raros; no es extraño pues que exista una
obsesión por reducir los stocks y la obra en curso.
Figura 23. Efecto de la

eliminación de los
stocks.
Toyota ha establecido un sistema de planificación y control de la pro-

ducción propio, dentro del cual y como sistema de información aparece el
subsistema kanban, que tiene aspectos muy peculiares y muy visibles
siendo lo primero que llama la atención a un observador. En ocasiones se
utiliza el nombre de kanban para denominar todo el sistema y no sólo el
de información. El nombre de kanban proviene de las tarjetas (normal-
mente situadas dentro de una cubierta rectangular de vinilo) que sirven
para transmitir la información sobre consumo y demanda de componen-
tes.
La idea base del sistema Toyota es producir sólo los artículos necesarios
en cantidad, calidad y tiempo. En resumen, se trata de crear un flujo
continuo de producción. Los dos pilares del sistema Toyota (según Yasuhi-
ro Monden), como puede verse en la figura, son la metodología JIT y el
sistema jidoka o autonomación (control autónomo de los defectos, aun-
112
que Toyota prefiere referirse a este concepto como automatización con

carácter humanó).
Si comparamos los sistemas JIT y MRP en el aspecto de los niveles de
stock, podremos considerar la posición de ambos frente al modelo punto
de pedido-tamaño de lote. Dicho modelo se basa en un equilibrio de
costes:
— Costes de preparación.
— Costes de almacenaje. Figura 24. Diagrama de
— Costes de ruptura de stock. bloques del sistema de
producción Toyota según Y.
Ambos sistemas (MRP y JIT) reconocen que la forma anterior puede ser Monden. La base del
útil para ciertos artículos de demanda independiente, pero que no es la sistema la constituyen el JIT y
más adecuada para aquellos cuya demanda es independiente (demanda la autonomación
de componentes y subconjuntos en fases intermedias de fabricación (jidoka). Cada uno de estos
procedimientos supone un
generada por la demanda independiente de productos finales), que es el conjunto de
tipo de demanda que se da prioritariamente en los sistemas productivos condicionamientos
con almacenes intermedios. independientes.
El sistema Toyota supone y exige que los costes de preparación (cambio

de un artículo a otro) se reduzcan al mínimo, disminuyendo muy aprecia-
blemente los costes de almacenamiento y los niveles de stock gracias a la
metodología JIT.
No obstante, la diferencia del sistema Toyota no estriba sólo en que los
tiempos de permanencia de los artículos en el almacén sean muy reduci-
dos, sino que además se combina con la ausencia de rechazos gracias al
113
control autónomo de defectos, basado en el control de calidad, realizado

por el propio centro de trabajo con la ayuda de dispositivos adecuados, y
en la garantía de calidad.
La utilización de las técnicas del JIT ayuda a disminuir tanto los stocks
superfluos en los almacenes como los intermedios o de amortiguamiento,
reduciéndose los costes de almacenamiento y aumentando el ratio de
rotación del capital, temas de vital importancia en la situación económica
actual.
El método JIT busca producir lo que se necesita, en la cantidad necesa-
ria, en el instante preciso y con la calidad perfecta; se supone que el
objetivo final no se alcanzará nunca, pero debe perseguirse en forma
persistente y continua para llegar cada vez más cerca del ideal.
Este objetivo principal conduce a cierto número de subobjetivos, por
ejemplo, como cuestión previa, conocer cuál es el nivel mínimo imagina-
ble de stock y obra en curso y las razones que hacen que se trabaje con
niveles superiores.
CAUSAS QUE ORIGINAN EL STOCK

El nivel mínimo teórico de stock y obra en curso es el inducido por el
ciclo de fabricación de los productos elaborados por la empresa.
Si desde que las materias primas llegan a la planta hasta que los produc-
tos terminados se entregan para su distribución transcurren diez días,
114
dentro de la planta existen diez días de existencias en diversos grados de

elaboración. Este ciclo de fabricación comprende:
— Tiempos de mecanizado (útiles).
— Tiempos de montaje (útiles).
— Tiempos de espera (inútiles).
— Tiempos de transporte (inútiles).
Por encima de este nivel mínimo existe un suplemento de stock ocasio-
nado por las siguientes razones:
1) La lotificación (por reagrupamiento de necesidades) en el lanzamien-
to o en el aprovisionamiento, a fin de repartir los costes fijos entre un
número adecuado de unidades, constituyendo así las llamadas cantidades
"económicas" lote económico, nombre basado en la expresión inglesa
economic orden quantity o simplemente EOQ; lo que lleva a producir
más de lo que se necesita en un cierto momento constituyéndose un
stock con los sobrantes, que se destinan a atender necesidades futuras.
2) El intento de hacer frente a la incertidumbre sobre la demanda, la tasa
de rechazos, los plazos de fabricación y de aprovisionamiento; para ello
en lugar de utilizar valores medios del consumo o de la demanda se tiene
en cuenta un suplemento (stock de seguridad) que permite hacer frente a
los picos en las fluctuaciones.
3) Los ajustes entre la carga y la capacidad, que conducen a adelantar
producción, la cual será en ciertos momentos superior a la que se deduci-
ría de las necesidades inmediatas, constituyéndose un stock que sirve para
hacer frente a una falta de capacidad posterior debida a unas necesidades
cuya carga supera la capacidad existente en este momento.
El enfoque de los industriales japoneses, y más particularmente de
Toyota, es muy simple y pragmático: para eliminar el máximo de stocks y
de obra en curso deben eliminarse las causas que llevan a tener un stock
superior al mínimo teórico y además tomarse las medidas oportunas para
reducir dicho mínimo, aprovechando al máximo las ventajas de la sociolo-
gía propia en las empresas japonesas, cuyas características esenciales son:
a) Elevado nivel cultural de la población obrera de las grandes empre-
sas, que conduce a disponer de operarios multifuncionales.
b) Consenso social existente en la empresa no fundado en la dialéctica
de la lucha de clases, que permite flexibilidad en la utilización de la mano
de obra.
Medios para reducir el stock mínimo teórico
Para reducir el nivel mínimo teórico del stock y de la obra en curso es
preciso reducir el ciclo de fabricación y para ello eliminar al máximo todos
los plazos no directamente indispensables, en particular las esperas y los
tiempos de tránsito. Para ello es conveniente proceder a la reimplantación
de los talleres, adoptando una distribución en planta adecuada.
El método consiste en agrupar en familias tecnológicas las piezas cuyo
modo de fabricación presente similitudes (ciclos o partes de ciclos análo-
gos o parecidos) y después constituir células, reagrupando y acercando las
máquinas que permiten efectuar las operaciones sucesivas de una misma
115
familia de ciclos correspondientes a una familia tecnológica de piezas.

Habiendo llegado a este estado de células multitécnicas capaces de
producir las diferentes piezas de una o varias familias tecnológicas, es
natural automatizar las transferencias de piezas entre las diferentes máqui-
nas de una misma célula, para tener una célula flexible de fabricación.
De esta forma se ha eliminado una parte significativa de los stocks entre
talleres y reducido sensiblemente los tiempos de tránsito y de espera.
Este enfoque funciona tanto mejor cuanto más reducida es la gama de
productos del catálogo comercial que las fábricas producen. Esto lleva a
algunas empresas japonesas a constituir unidades de producción (U.P.)
más reducidas, situando el tamaño óptimo alrededor de las 750 personas.
Esta especialización de las U.P., que parece redescubierta también en
los Estados Unidos (focus factoru), además de favorecer la constitución de
células disminuye la complejidad de la gestión, lo que permite reducir los
servicios administrativos de fabricación y devolver todas las responsabili-
dades del taller a los mandos.
Medios para reducir el stock suplementario
El stock inducido por la lotificación

El enfoque japonés no ha sido el de optimizar estas reagrupaciones
determinando tamaños de lote económicos a partir de una situación de
partida considerada como inamovible, sino intentar suprimir la necesidad
de reagrupaciones actuando sobre la causa que lleva a ellas: el tiempo de
preparación. Se han realizado reducciones, algunas veces espectaculares,
sobre todo en la industria del automóvil, del tiempo de cambio de
herramientas y matrices, y de preparación (sistema SMED); la mayoría de
las veces estas operaciones las realiza el propio operario. Contrariamente,
el enfoque japonés no pone en entredicho la fórmula EOQ o de Wilson,
sino que la lleva a sus últimas consecuencias.
El stock de seguridad inducido por la incertidumbre sobre la tasa de recha-

zos
El objetivo consiste en suprimir esta incertidumbre y por consiguiente el
stock de seguridad consiguiente, produciendo piezas buenas al 100 % en
todas las fases del proceso productivo. Si no hay rechazos no existe
incertidumbre sobre la tasa de rechazos. Para alcanzar este nivel de calidad
perfecta se hace responsable a cada obrero, además de la calidad obteni-
da en su producción, del control de la misma dotando a cada puesto de
trabajo de los medios de control, automatizados de preferencia, y permi-
tiendo a cualquier obrero parar el proceso de fabricación en caso de
problema que comunica inmediatamente a los mandos encendiendo una
lámpara roja situada en el andón encima de su puesto de trabajo. Final-
mente, un control y mantenimiento preventivo sistemático de las instala-
ciones, que garantiza la ausencia de defectos debidos a las mismas,
contribuye a este objetivo.
El stock de seguridad inducido por la incertidumbre sobre la demanda y el

ajuste carga-capacidad
116
En el mundo occidental existe la costumbre de atacar estos problemas a

través de un stock. El enfoque japonés consiste, al contrario, en adaptar el
sistema productivo, y por tanto la capacidad, a las variaciones de la
demanda, lo que implica una gran flexibilidad de dicho sistema y en
particular de la mano de obra, que puede verse desplazada de un puesto
de trabajo a otro (lo que permite la multifuncionalidad de los operarios y
la distribución en planta) y cuyo horario de trabajo puede variar en función
de la carga. Naturalmente, esto sólo puede funcionar si las variaciones a
que nos referimos no son demasiado grandes.
El stock de seguridad inducido por la incertidumbre sobre los plazos de

fabricación y de aprovisionamiento
También aquí el enfoque consiste en suprimir este tipo de incertidum-
bre consiguiendo de los talleres y de los proveedores un respeto absoluto
a los plazos previstos. Téngase en cuenta que la limitación al máximo del
tamaño de los lotes económicos, el entretenimiento preventivo y la
flexibilidad del sistema productivo a que hemos hecho alusión con an-
terioridad, contribuyen grandemente a hacerlo posible.
CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO JIT

En la gestión de los sistemas de producción hay dos problemas críticos:
1) Demanda generalmente muy oscilante.
2) Necesidad de controlar los desfases temporales y la consiguiente
fijación de las prioridades en el trabajo.
117
El método JIT trata de resolver ambos mediante una vigilancia atenta y

permanente para autorizar y controlar la actividad (tarjetas kanban), y un
control de los ritmos de trabajo, acompañado de una intervención cons-
tante de obreros y mandos (nuevas formas de organización).
Figura 25. La disposición de las
máquinas con poca
distancia entre ellas y en forma
de U facilita el que un
mismo trabajador lleve varias
de ellas dentro de su
ciclo de trabajo; ello reduce
los tiempos de
transferencia y permite que, en
caso de dificultad, un
operario cercano preste ayuda.
Si bien el JIT y el kanban son fundamentales en los sistemas de gestión

industrial a la japonesa, dependen de ciertos condicionantes que trascien-
den estrictamente a la gestión de operaciones (por ello hemos hablado
anteriormente de "filosofía de gestión"):
— El diseño de procesos.
— La normalización de las tareas y mejora de métodos.
— La regularización (alisado) de la producción.
Actuaciones sobre el diseño productivo

En primer lugar, no debe olvidarse la necesaria actuación en el campo
118
Figura 26. Distribución en U

de la producción de 7
piezas. La figura muestra la
yuxtaposición de las
máquinas que contribuyen a
realizar vanas piezas
siguiendo la estructura de U.
del diseño productivo. Así, en el diseño de procesos y en la distribución en

planta el sistema Toyota tiene en cuenta no sólo los problemas de stocks
y de flujo de información, sino que procura además el suavizado del flujo
de producción, por lo que las máquinas se han aproximado y cada opera-
rio debe ser capaz de manejar tres tipos de máquinas al mismo tiempo. Este
concepto se conoce como multi-process holding, efectuándose una evo-
lución desde el operario clásico al operario multifuncional. Esta nueva
disposición conduce a la eliminación de stock entre procesos, aumenta la
productividad y la motivación de los obreros, permite cambios en la
asignación de máquinas a los obreros en función de la tasa de producción
requerida (shojinka) y permite la creación de grupos de trabajo o que se
establezca cooperación (ayuda) entre operarios en el transcurso del traba-
jo. Para lograr esta cooperación existe un tablero luminoso (andón) situado
en alto para que sea fácil de ver; cuando algún operario precisa ayuda para
eliminar el retraso en una tarea enciende una luz amarilla en el andón, si
necesita que la línea se pare para corregir algún problema con sus máqui-
nas, enciende la luz roja.
Figura 27. Producción con

ciclo 1 minuto. La
distribución de los operarios
en el esquema anterior
para un ciclo de 1 minuto
exige la presencia de ocho
operarios con los recorridos
indicados.
119
Este nuevo trabajador multifuncional sintoniza con el entorno socio-

cultural, el carácter propio japonés y las características de los sindicatos.
Estas circunstancias, que en principio podrían dificultar su implantación en
otros entornos, no han sido definitivas, habiéndose efectuado ya implan-
taciones válidas en otros países (siendo la primera a la de Kawasaki Motors
en su factoría de Lincoln, Nebraska, a finales de 1980), si bien ha sido
necesaria una actuación muy definida en nuevas formas de organización,
fundamentalmente en el campo de los grupos de trabajo.
Figura 28. En caso de

disminución de la
demanda el ciclo aumentará y
se cambiará la
asignación de operarios. Aquí
el ciclo es de 1 minuto
20 segundos, bastando seis
operarios para la
fabricación de las siete piezas.
Este cambio de asignación
sólo es posible si los operarios
son multifuncionales.
La idiosincracia de los trabajadores japoneses favorece la creación de

los círculos de calidad, formados por grupos de seis a doce voluntarios que
realizan tareas similares y se reúnen de forma regular y preestablecida,
generalmente una hora por semana (en Japón fuera de horas de trabajo)
para discutir problemas y mejoras potenciales en calidad y productividad.
Para identificar y analizar problemas, y llegar a la solución de los mismos,
los círculos de calidad utilizan algunas herramientas gráfico/cuantitativas,
tales como el análisis causa-efecto, diagramas de Ishikawa, muestreo,
diagramas de control, histogramas, curvas de Pareto.
Normalización de las tareas y mejora de métodos

Todas las tareas están normalizadas y existe una descripción escrita de
las mismas que pueden ver todos los operarios y contiene los siguientes
elementos: el tiempo de ciclo, la ruta de operaciones y la cantidad están-
dar de obra en curso. Normalmente los componentes de las operaciones
normalizadas, las rutas y el tiempo ciclo los establece en Toyota el capataz.
Los puestos de trabajo están normalizados, utilizando el equivalente a la
máxima un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio, o bien las seis eses:
seiri (orden), siton (un lugar para cada cosa), seiketsu (limpieza), se/so
(lavado y barrido), shitsuke (disciplina) y shukan (segunda naturaleza). Esto
se aplica a máquinas, materiales y herramientas.
Una de las mejoras de métodos más espectaculares realizadas en el
Japón se refiere al cambio rápido de herramientas, especialmente las
120
matrices de las prensas de estampación. Según narra S. Shindo, creador del

sistema smed, en 1970 durante una visita a Toyota se solicitó su colabora-
ción para reducir el tiempo de cambio de matrices en una prensa de
1.000 toneladas. Dicho tiempo era en aquellos momentos en Toyota de
cuatro horas, pero se sabía que en Volkswagen se realizaba el cambio en
una prensa análoga en dos. Después de seis meses de trabajo se logró
reducir la duración del cambio a una hora y media aproximadamente, lo
que parecía bastante bueno. Sin embargo, la dirección de Toyota (bajo el
impulso del vicepresidente T. Ohno, verdadero creador del sistema pro-
ductivo Toyota) solicitó que se redujera dicha duración a menos de tres
minutos. La tarea parecía casi imposible, pero S. Shindo estableció una lista
de los ocho aspectos que había que estudiar para ello y al cabo de algunos
meses la duración del cambio quedó por debajo de los tres minutos.
Figura 29. Diagrama de

bloques conduciendo
al Shoninka. La flexibilidad del
sistema productivo se
logra mediante la asignación
de trabajadores a cada
sección en función de la
demanda.
Las cuatro características fundamentales del método smed (locución

que significa cambio de herramientas expresado en un solo dígito, o sea
inferior a 10 minutos) son las siguientes:
1) Distinguir claramente entre el tiempo interior (a máquina parada) y
exterior (a máquina en marcha).
2) Transformar, en la medida de lo posible, el tiempo interior en exte-
rior.
3) Mejorar los medios de sujeción.
4) Suprimir por completo los reglajes manuales.
La adopción del sistema smed tiene los siguientes efectos:
a) La reducción de los tiempos improductivos de cambio conduce al
aumento de la tasa de utilización de las máquinas.
121
b) La posibilidad de producir lotes de dimensión muy pequeña reduce

de forma espectacular el stock de productos acabados y en curso.
e) La mayor flexibilidad permite una adaptación casi inmediata de la
producción a las fluctuaciones de la demanda y a las variaciones de los
plazos, lo que contribuye de nuevo a la reducción de los stocks de
productos terminados y en curso.
Regularidad de la producción
Las regularidad de la producción es la condición más importante del
sistema Toyota para alcanzar el JIT y tal vez la que distingue más la forma
de
producir japonesa de las demás.
Nuestra descripción de la gestión de operaciones en el sistema Toyota o
kanban la estructuraremos en: planificación, programación, ejecución y
control.
Planificación
No hay diferencia a este nivel entre el sistema kanban y cualquier otro
tradicional; en esta etapa se pretende definir el plan maestro de produc-
ción. No obstante, conviene señalar que el sistema kanban sólo se aplicará
cómodamente a la fabricación de grandes series relativamente estables; el
plan maestro se expresará en tasas mensuales (o diarias) de cada producto
acabado.
Programación
También aquí hay pocas innovaciones. A partir del plan maestro y de la
lista de materiales se determinan las cadencias provisionales mensuales de
componentes, subconjuntos y materiales. Sin embargo, en el sistema
kanban, conforme a lo que se ha expuesto anteriormente, se limitan al
máximo los reagrupamientos económicos y se adapta, dentro de ciertos
límites, la capacidad a la carga y no a la inversa; finalmente se mantienen los
flujos de componentes tan regulares como sea posible a lo largo del mes,
haciendo las tasas diarias de producción de los productos acabados casi
constantes dentro del mes.
Para citar un ejemplo tomado de Toyota (dado por Yasuhiro Monden en
Industrial Engineering, Vol. 13, No. 1) supongamos que deben producirse
10.000 vehículos Corona por mes de 20 días laborables de 8 horas;
distribuidos en 5.000 berlinas, 2.500 cupés y 2.500 furgonetas, lo que
conduce a producir 250 berlinas, 125 cupés y 125 furgonetas al día de
480 minutos.
Para regular los flujos de producción desde los productos finales hasta el
nivel de componentes elementales, se alternan en la línea de montaje final
1 berlina, 1 cupé, 1 berlina, 1 furgoneta, 1 berlina, 1 cupé, etc. y se pondrán
en juego todos los recursos necesarios para lanzar un vehículo todos los
57,6 segundos. Si de un mes a otro la producción debe aumentar o
disminuir en algún porcentaje, se adaptarán la capacidad o los horarios de
trabajo en consecuencia.
Como resultado de esta fase de programación, conociendo las tasas de
cada componente, se calcula por mes y por elemento, a fabricar o a
122
aprovisionar, el número de tarjetas kanban a poner en circulación; el

número de tarjetas kanban determina la obra en curso teórico.
Procedimientos formalizados para la obtención de la regularidad del flujo

de producción
Consideremos la producción de p productos que necesitan, en cantida-
des variables, algunas de m componentes; sea, según la terminología ya
utilizada:
n(j,i): cantidad de la componente j que se precisa para fabricar una unidad
del producto j ',
Figura 30. Para la secuencia de

montaje dada (A, B, C,
D, C B, A, A B, A,...) la
diferencia del consumo
acumulado entre un flujo
completamente regular
de la componente 1 (línea de
trazos) y el real (línea
continua) varía en el tiempo.
Es conveniente elegir
una secuencia que reduzca al
mínimo estas diferencias.
Supongamos un programa de producción determinado que conduce a

fabricar (o montar) un día determinado N productos, siendo:
NO): número de unidades a montar del producto i',
Por tanto:
Por consiguiente, la cantidad de componentes j que se precisa dicho

día es:
Se puede determinar una "tasa media" de consumo de la componente j

por unidad montada:
Si el flujo fuese regular, el número de componentes j consumidas

después de k productos montados sería:
k.r(j)
123
Como todos los productos no llevan el mismo número de unidades de

la componente j, la cantidad real será X(j,k).
Para obtener un flujo lo más regular posible nos interesa secuenciar los
productos a montar de forma que globalmente las diferencias sean lo más
pequeñas posibles, y esto para todo k y todo j.
Una forma de resolver aproximadamente este problema consiste en

aplicar una técnica que Y. Monden denomina de búsqueda de objetivos, la
cual consiste en construir progresivamente la secuencia, tomando cada
vez para una posición dada de la misma el producto (para el que queda
producción restante no incluida en la secuencia) que minimice la "distan-
cia" entre el consumo real de todas las componentes y el teórico determi-
nado a partir del consumo medio r(j).
En Toyota la distancia adoptada es la cuadrática, por tanto se elige para la
posición k de la secuencia el producto i que minimiza:
Obsérvese que X(j,k) depende del producto i, puesto que se cumple:
Donde:
X(j,k-1) es una cantidad fija, ya que la secuencia se ha construido progre-
sivamente, y está definida para las posiciones 1,2,3,....,k-1.
Existen otras soluciones posibles en cuanto a consideración del tipo de
distancia a minimizar:
— Distancia rectangular, minimizar:
— Distancia minimax, minimizar:
Cada uno de dichos criterios puede conducir a una solución distinta. En

el caso del ejemplo dado hemos determinado las soluciones mediante un
124
programa informático denominado toyosec1. Las soluciones obtenidas

son:
Distancia cuadrática
B A C B A D A C B A
La secuencia de los diez productos indicados se repite sistemáticamen-
te hasta llenar las 100 posiciones.
Distancia rectangular
B A C B A D A B C A
Distancia minimax
B A C A B C A B D A
Ejecución control de stocks, gestión de órdenes, seguimiento del taller

Es esencialmente aquí donde el sistema Toyota presenta particularida-
des, al crear una conexión física entre los diferentes niveles de la lista de
materiales mediante la puesta en circulación de dos tipos de tarjeta
llamados kanban de retiro (kanban-C) y kanban de producción (kanban-P)
cuya actuación se representa en la figura. El taller posterior monta A, B y C
de los que a y b son componentes fabricados por el taller anterior.
125
Figura 31. Forma de un

kanban real.
En un sistema con dos tipos de kanban, cuando se utiliza un nuevo

contenedor de una pieza se deja el contenedor vacío y el kanban-C del
nuevo en lugares predeterminados (1). El suministrador lleva los contene-
dores vacíos y los kanbans-C a la zona de salida del centro de trabajo
proveedor, toma un contenedor lleno, cambia su kanban, deja el kanba-P
en un casillero (2) y lleva el contenedor nuevo al puesto de entrada del
centro usuario (3). El encargado del centro suministrador retira los kanbans-P
del casillero y los sitúa en otro-como órdenes de producción pendientes
(5). De acuerdo con la carga existente lanza la producción de los artículos
Figura 32. Versión española de de los que tiene kanbans-P (6), los cuales, una vez fabricados y en un con-
un kanban-P. tenedor, se dejan en la zona de salida (8). (Ver figura adjunta).
126
A cada contenedor de piezas a o b utilizadas en el taller posterior está

asociado un kanban de retiro (la cantidad de la pieza contenida en un
contenedor correspondiente en general a un lote de producción).
Cuando el operario del taller posterior empieza a utilizar un nuevo
contenedor de las piezas a o b, retira el kanban-C fijado al contenedor y lo
coloca en un casillero (paso 4). El suministrador, con periodicidad predefi-
nida, toma los kanbans en espera del casillero (así como los contenedores
vacíos, uno por kanban), y se dirige en una carretilla con horquilla o un
jeep, a la zona tampón intermedia entre los talleres (paso 1) y en función de
las indicaciones inscritas en los kanbans toma un contenedor de a o de b,
del cual retira el kanban de producción, que coloca en espera en otro
casillero situado en dicha zona tampón (paso 2), a continuación fija el
kanban-C en el contenedor que lleva entonces al taller solicitante, dejan-
do en la zona tampón tantos contenedores vacíos como llenos se ha
llevado (paso 3).
Figura 33. Fases del proceso

con dos kanbans.
Regularmente, las tarjetas kanban-P en espera se clasifican por tipo de

pieza (paso 5) y cuando su número corresponde a un lote de lanzamiento
(lo más frecuente es 1 contenedor) el responsable del taller anterior lanza
la producción de a o b correspondiente mediante la tarjeta kanban-P (paso
6). Durante todo el proceso de fabricación el kanban-P acompaña al mate-
rial (paso 7). Cuando el contenedor de a o de b está lleno de piezas
terminadas, se fija en él la tarjeta kanban-P y se sitúa el contenedor en la
zona tampón (paso B).
Naturalmente este comportamiento puede generalizarse a una suce-
sión de talleres o bien entre la fábrica y algunos de sus proveedores. El
sistema kanban simplifica pues la gestión de órdenes y el seguimiento del
taller en la medida que es el montaje final quien "tira" del resto de la
producción en función de necesidades reales, pero no se adapta más que
a las producciones en serie.
El volumen máximo de obra en curso queda determinado por el núme-
127
ro de kanbans; este número se define en el momento de la programación

mediante la fórmula:
Donde:
NK es el número total de kanbans (retiro+producción).
D es el consumo medio (previsto) por unidad de tiempo.
L es el plazo de obtención de un contenedor de piezas igual al tiempo
de producción (incluyendo preparación e inspección), más el tiempo de
espera, más el tiempo de transporte, más el tiempo de recogida del
kanban.
CC es la capacidad de un contenedor (10% de la demanda diaria).
G es un stock de seguridad o factor de gestión (10% de D.L).
x es un coeficiente de seguridad: G = x.D.L
A partir de la fórmula anterior se deduce que el nivel de obra en curso
puede llegar como máximo a NK.CC=D.L+G, que sería el alcanzado
cuando en ningún casillero existiesen kanbans y, por tanto, todos ellos
estuviesen asociados a contenedores de piezas. Para disminuir este nivel
puede pensarse en disminuir L que es el plazo de producción o de
aprovisionamiento, o bien en hacer tender G a cero, lo que sólo es posible
si la producción es perfectamente regular.
Existen otros tipos minoritarios de kanban: kanban de proveedores,
kanban urgente, kanban de emergencia (para rechazos, inserciones extra o
picos de demanda, se emite por un pequeño período y se retira posterior-
mente), etc. En algunas empresas como Kawasaki se usa un sistema con un
sólo kanban (el kanban-C), en lugar del sistema Toyota con dos.
Utilización del kanban cuando el punto de pedido no es una unidad (un

contenedor)
La descripción anterior de la utilización del kanban corresponde a una
situación peculiar; un método de gestión por punto de pedido en el que
los tiempos de preparación de máquinas se han reducido lo suficiente
como para que el lote de reaprovisionamiento coincida, por adecuación
técnica y económica, con la capacidad de un contenedor (y por tanto cada
contenedor consumido desencadena la petición de uno nuevo). En algu-
nos casos esto no es así, ni tan siquiera en Toyota. En el caso de piezas
estampadas es cierto que el tiempo de cambio de las matrices, gracias al
sistema SMED, se ha reducido considerablemente; pero la disminución
más importante se ha producido en el tiempo máquina parada, transfirien-
do parte de dicho tiempo exterior a interior (tiempo máquina en marcha).
A pesar de las reducciones, dicho tiempo interior es aún importante, y el
número mínimo de golpes que deben dar las prensas después de su
preparación (lo que define el lote), debe cubrir el tiempo suficiente para
dar paso al nuevo tiempo interior del próximo cambio de matrices.
128
Figura 34. Utilización del

kanban triangular y del
kanban de transporte de
materiales. El kanban
triangular sirve para marcar el
punto de pedido.
Previamente el kanban de
transporte de materiales
les ha dado salida para la
fabricación de un
nuevo lote de producto.
En dicha circunstancia se utiliza un sistema de gestión asimilable a un

sistema punto de pedido clásico, con un punto de pedido y un lote de
reaprovisionamiento definidos. Los contenedores con las piezas de chapa
estampada se almacenan en un lugar determinado. Cuando por necesida-
des de fabricación se retira un contenedor y se alcanza el nivel del punto
de pedido, se desencadena la petición de fabricar un nuevo lote (constitui-
do por varios contenedores) de la pieza en cuestión. En dicho caso Toyota
utiliza un kanban triangular, no circulante en general, como señal visible
para indicar la posición del punto de pedido (en forma semejante a la
utilizada en otras versiones occidentales del punto de pedido denomina-
Figura 35. Una versión
española del kanban
triangular.
129
das método de los dos almacenes). La posición del kanban triangular se

determina, según Y. Monden de acuerdo a la expresión:
Las variables conservan el mismo significado indicado anteriormente

(aunque el coeficiente de seguridad x no tiene por qué coincidir con el
valor allí asignado). Esta fórmula coincide plenamente con el esquema
occidental del punto de pedido. Si la transmisión de la orden de fabrica-
ción del lote se transmite mediante kanbans de producción, uno por
contenedor, el número de kanbans a generar es:
Donde:
Q es el tamaño de lote, definido directamente por las consideraciones
antes indicadas relativas al tiempo interior de cambio de matrices, o
indirectamente estableciendo un número de preparaciones global para el
mes y dividiendo la demanda mensual estimada por dicho número.
DD.x tiene la función de stock de seguridad, se obtiene por el producto
de la demanda media diaria, DD, por un coeficiente de seguridad, x.
Utilización del kanban de proveedor

Toyota suele retirar directamente las piezas de las instalaciones de sus
proveedores. Salvo en casos muy especiales, la distancia desde Toyota a
dichos proveedores es apreciable, por lo que el plazo de transporte es un
término importante a tener en cuenta. Por otra parte, la velocidad de
reacción de los proveedores puede no ser tan rápida como la de los
talleres de Toyota. Todo ello lleva a establecer, para la utilización del
kanban de proveedor, un sistema similar al de aprovisionamiento periódi-
co, en el que a intervalos predeterminados (que coinciden con los de los
retiros) se procede a indicar las cantidades solicitadas para un retiro futuro;
en este sistema el ciclo de aprovisionamiento es constante pero los lotes
no, al contrario que en el sistema anterior. Esta forma de actuar se ve
favorecida por el hecho de que cada proveedor suministra más de una
pieza, y el aprovisionamiento periódico permite acoplar las peticiones y
los retiros de todas ellas.
Previamente Toyota comunica a sus proveedores, a mediados de cada
mes, un plan de la producción del mes siguiente, que permite a estos
establecer sus programas y nivelados de líneas. El procedimiento operati-
vo se desarrolla de la siguiente forma: a una hora determinada, por
ejemplo las 8 de la mañana, una furgoneta de Toyota llega a la planta del
proveedor, entrega un conjunto de kanbans que indican al proveedor las
cantidades que se le solicitan y retira los contenedores correspondientes a
los kanbans que fueron entregados al proveedor en una ocasión anterior
(por ejemplo, a las 22 horas del día anterior). Por consiguiente las cantida-
des que retira la furgoneta no tienen por qué coincidir con las indicadas en
130
los kanbans que acaba de entregar. Las cantidades correspondientes a

estos kanbans (en nuestro ejemplo) serán retiradas a las 22 horas. Es decir,
en este caso la frecuencia diaria de retiro es 2, y el intervalo entre entrega
de kanbans y retiro de las cantidades correspondientes es 1.
En este caso el número de kanbans de proveedor se determina median-
te la fórmula:
Donde:
D es la demanda media por unidad de tiempo (estimada).
T es el ciclo de pedido al proveedor (período).
L es el plazo de producción del proveedor.
C es un stock de seguridad (o factor de gestión).
CC es la capacidad de un contenedor.
x es un coeficiente de seguridad.
Tampoco esta fórmula difiere de la del cálculo de la cobertura en un
sistema de gestión por aprovisionamiento periódico. En el caso del ejem-
plo anterior T y L eran ambos iguales a 0,5 días. En general, para definir los
valores de T y L, en los kanbans se utiliza una notación de la forma:
a.b.c
Donde:
a indica la unidad de tiempo (en días) considerada, si el transporte
consume menos de un día a = 1.
b indica el número de retiros a efectuar dentro de la unidad de tiempo.
c indica el intervalo (en retiros) entre la entrega de los kanbans y el
retiro de las piezas.
En el ejemplo indicado, la aplicación de la notación nos llevaría a 1.2.1; si
consideramos el caso 1.6.2 vemos que se efectuarán 6 retiros al día (T = 1/6
día = 4 horas), y entre la entrega de kanban y el retiro de piezas transcurren 2
intervalos (L = 2.T = 8 horas).
Naturalmente, para lograr la respuesta tan flexible de los proveedores es
necesario establecer un nuevo tipo de relación empresa principal-sumi-
nistrador, convirtiendo a los proveedores en "cofabricantes".
Utilización de otros tipos de kanban
Kanban urgente
Se emite en caso de escasez de una componente y tiene prioridades.
Por ejemplo, cuando el suministrador a línea se dirige con sus kanban-C a
la zona tampón puede encontrarse que en ella no existe ningún contene-
dor lleno con la pieza requerida. En dicho caso emite el kanban urgente, lo
coloca en el buzón de urgencia ("buzón rojo"), próximo al buzón en el que
se coloca los kanban-P normales, y pulsa el botón correspondiente. Auto-
máticamente en el andón se encenderá una luz roja en la posición corres-
pondiente a la pieza deficitaria, lo que llevará al operario a producir de
131
inmediato dicha pieza. Dicho operario es felicitado si logra que se apague

la luz roja rápidamente. El kanban urgente se retirará de la circulación
después de haber surtido efecto.
Kanban de emergencia
Cuando a causa de componentes defectuosos, averías en máquinas,
trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen
circunstancias insólitas se puede emitir kanbans de emergencia, que se
retirarán después de haber surtido efecto.
Kanban de transporte de materiales

Se utiliza en conexión con un kanban triangular, y desencadena la
entrega de materiales para la fabricación de un lote del producto gestiona-
do a través de este último kanban.
IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA JIT

Antes de abordar la implantación de un sistema JIT, la empresa debe
realizar un examen de conciencia y contestarse dos preguntas capitales:
1) ¿Su sistema productivo, su sistema de gestión, la cultura industrial y
gestional de la empresa alcanzan los niveles mínimos que se precisan para
iniciar la introducción del sistema?
2) ¿Está dispuesta a pagar el precio que exige la implantación del siste-
ma, y no precisamente en dinero, sino en cambio de organización, proce-
dimientos, metodología y costumbres?
Muchos de los principios del JIT son de aplicación general, a fin de
cuentas no se separan de las ideas de racionalización vigentes en el
mundo occidental (y por lo visto no llevadas a la práctica). No obstante,
para avanzar en su implantación se precisan dos requisitos mínimos:
1) Relativa estabilidad de los productos, tanto respecto a la demanda
como respecto a las innovaciones.
2) Participación entusiasta de la dirección de la empresa, que debe,
entre otras cosas, "creer" en sus empleados, y por tanto considerar como
normales las inquietudes, iniciativas y propuestas de éstos.
La implantación del JIT es un proyecto en cuatro fases. La primera
constituye una fase de formación en la que la empresa, después de haber
establecido los objetivos buscados y un plan de actuación, empieza un
conjunto de actuaciones, primero de escala reducida, para alcanzar algu-
nas mejoras mediante la reducción de stocks, eliminación de defectuo-
sos, mejora del mantenimiento, mejoras de productividad, etc. La segunda
fase corresponde a la realización de programas piloto, que deberían
desarrollarse sobre algunos pocos artículos elegidos cuidadosamente,
tanto en el suministro a línea como en el aprovisionamiento desde algu-
nos proveedores cercanos. Los programas piloto deben incluir, cuando sea
necesario, el rediseño del sistema productivo. La tercera fase constituye la
implantación funcional, de la que forma parte importante la formación de
los trabajadores y mandos, y la introducción de todas las acciones organi-
zativas proyectadas. La cuarta fase, finalmente, es la de consolidación.
132
Síntesis entre MRP y kanban
MÉTODO SYNCHRO-MRP
El sistema Synchro-MRP se desarrolló inicialmente en la Yamaha Motor
Co., utilizando el acrónimo de PYMAC (por Pan Yamaha Manufacturing
Control), y combina las características de los sistemas MRP y Kanban,
permitiendo utilizar la potencia de ambos en un sistema productivo con
producción de tipo repetitivo, para el cual ni el MRP ni el kanban parecen,
individualmente, suficientes. Su introducción costó tres años. Nuestra des-
cripción se basa en un artículo de R. W. Hall, el cual enfoca la aplicación del
sistema a la línea de producción de motocicletas, cuyo volumen recoge la
tabla.
La Yamaha Motor es una empresa de gran dimensión y muy compleja.
La facturación anual de esta empresa es de 2 mil millones de dólares, tiene
10.000 empleados y 300 proveedores. En seis plantas diferentes se produ-
cen, entre otras, siete líneas diferentes de productos principales: motoci-
cletas, mini-autos para campos de golf, vehículos de nieve, embarcacio-
nes, motores fuera borda, generadores y motores para vehículos Toyota.
Yamaha habría preferido adoptar un sistema más sencillo, del tipo kanban,
en lugar de efectuar un desarrollo propio pero era consciente de que su
entorno productivo no presentaba la estabilidad que exige el sistema
kanban.
Las características a tener en cuenta en el PYMAC eran las siguientes:

1) Secciones productivas de tipo diferente. De las aproximadamente 40
secciones productivas, unas son de tipo job-shop (intermitente por lotes)
mientras que otras actúan con producción repetitiva. Las primeras produ-
cen en base a un sistema de gestión de órdenes de trabajo, mientras que
las segundas utilizan un programa diario.
133
2) Modificaciones. Se producen regularmente gran número de modifi-

caciones del producto.
3) Volumen de producción. Muy elevado.
4) Variedad del producto. Gran número de modelos y opciones.
La complejidad de la línea de productos hacía imposible "congelar" el
plan maestro o mantener una carga constante en las instalaciones por un
largo período de tiempo. Por otra parte, el sistema debía ser capaz de
coordinar todos los cambios de diseño.
Los objetivos del desarrollo de un sistema Synchro-MRP (el PYMAQ
fueron por tanto los siguientes:
El PYMAC es más completo (y complejo) que un sistema MRP medio
utilizado en occidente. Es un sistema a la japonesa, que depende de
numerosos condicionantes, también necesarios en el kanban, y que ac-
tualmente son comunes a todas las plantas modernas japonesas del sector
manufacturero: tiempos de preparación mínimos, planes y programas
congelados y uniformes, utilización de contenedores normalizados, man-
tenimiento preventivo, obsesión por la calidad, cumplimiento de los
rendimientos establecidos, etc. Por tanto trasciende los límites estrictos de
un sistema de gestión de producción.
Movimiento de materiales y control de la producción con Synchro-MRP

Concentrándonos únicamente en algunos aspectos específicos, con-
viene resaltar que dentro del sistema Synchro-MRP se prepara un progra-
ma detallado diario de montaje final para un período de diez días. En cada
período el programa es uniforme en el tiempo, es decir, el programa diario
do montaje de cada uno de los diez días es idéntico o casi. Cada día se
monta la misma cantidad de cada modelo o, más concretamente, cada
uno de los días del período considerado fluye una cantidad uniforme de
cada modelo hacia el área de producción para ser elaborada.
Este programa de montaje final es, por tanto, el programa maestro, y es
fijo o "congelado" para dos períodos de diez días laborables cada uno (que
corresponden más o menos a un mes solar). Este programa es la parte
primera y más fija del plan maestro que guía el sistema MRP, que a su vez
genera los programas de fabricación.
El programa relativo al primero de los dos períodos genera tarjetas,
denominadas synchro, para las piezas que deben controlarse en su flujo a
través las secciones de producción continua, incluido el montaje final.
Existen dos tipos de tarjetas synchro:
1) Tarjeta synchro 1 (tarjeta de transferencia o de retiro). Estas tarjetas
están disponibles en los centros de elaboración y en la línea de montaje, y
desempeñan el papel de autorizaciones para retirar las piezas que serán
utilizadas. Un número especificado de tarjetas synchro 1 idénticas se
produce para cada una de las piezas que se emplean en un determinado
centro de trabajo.
Tarjeta synchro 2 (tarjeta de autorización de producción). Se emiten y se
suministran a los centros de trabajo que "hacen" las piezas. Se envía a cada
134
centro de trabajo un número específico de tarjetas synchro 2 idénticas

para cada pieza que está autorizado a producir.
El sistema proporciona además a cada centro de trabajo de producción
repetitiva un programa diario de las piezas que debe fabricar. A los centros
de trabajo de producción intermitente se les suministra una lista de retiros
(dispatch list) diaria con los instantes previstos y las prioridades actualiza-
das.
Para ambos tipos de centro los lotes de cada pieza son múltiplos de las
cantidades contenidas en el contenedor normalizado correspondiente a
esta pieza. Utilizando contenedores normalizados, un centro de trabajo de
producción intermitente puede reaprovisionar un punto de almacenaje
de piezas dispuestas a ser retiradas.
Los programas diarios asignados a un centro de producción repetitiva
especifican el momento del día en que deben estar disponibles cantida-
des normalizadas de una pieza determinada. A causa de la uniformidad del
programa maestro, el programa de las piezas previstas en cualquier centro
de trabajo es prácticamente idéntico para cada día laborable dentro del
período de diez días.
Las tarjetas synchro 1 y synchro 2 se producen en el sistema informático:
cada tarjeta corresponde a una pieza específica y se utiliza en un centro de
trabajo concreto. Las cantidades se refieren siempre a contenedores nor-
malizados, los cuales se utilizan siempre en las piezas tanto dentro de los
centros de trabajo de producción intermitente como en los de produc-
ción repetitiva. Comparados con los usuales en las plantas occidentales,
los contenedores son pequeños. Cada tarjeta synchro va asignada a un
135
contenedor (y a uno sólo) normalizado de una pieza específica. En conse-

cuencia, la cantidad total del stock presente en el área productiva de la
pieza es, como máximo, la cantidad correspondiente al número total de
tarjetas synchro 1 más las synchro 2 emitidas para aquella pieza.
Procedimientos de utilización de las tarjetas synchro 1 y synchro 2

— Cuando un operario de un centro de trabajo necesita una pieza
determinada, retira del punto de almacenaje de entrada al centro un
contenedor de la misma y separa del mismo la tarjeta synchro 1, que
deberá estar unida al contenedor.
— Otro operario (el suministrador) toma estas tarjetas y las lleva, obliga-
toriamente, junto con un contenedor normalizado vacío, al punto de
almacenaje de salida del centro de trabajo que proporciona dicha pieza.
— El suministrador escoge un contenedor normalizado lleno (de la pieza
en cuestión) situado en el punto de almacenaje de salida, retira la tarjeta
synchro 2 del mismo, y coloca la tarjeta synchro 1 que ha traído consigo
antes de transportarlo al punto de almacenaje de entrada del centro de
trabajo usuario para reemplazar el contenedor que se está utilizando en
aquel momento.
— La tarjeta de producción synchro 2 se sitúa sobre un "cuadro de
producción" que se encuentra cerca del centro de elaboración. Esto
corresponde a la autorización de producir otro contenedor normalizado
de la pieza.
— La autorización efectiva para producir otro contenedor normalizado
de la pieza precisa que en el centro de la elaboración que debe producirla
coincidan tres señales:
1) Que se haya previsto un contenedor normalizado (o varios) en el

programa o en una orden de trabajo generada por el sistema MRP, para
aquel día o para aquel momento del día.
2) Que esté disponible el material necesario, habiéndose recogido de
los puntos de almacenaje de salida de los centros de trabajo que lo
proporcionan o bien lo haya entregado el proveedor exterior.
3) Que hayan llegado una o más tarjetas de transferencia synchro 1 de
los centros de elaboración siguientes y hayan originado la presencia de
tarjetas synchro 2 relativas a aquella pieza en el "cuadro de producción"
del centro.
— Para autorizar la producción en los centros de elaboración, tanto
intermitentes como repetitivos, se precisan las tres señales; la única dife-
rencia entre los centros de los dos tipos es que en los centros intermiten-
tes funcionan a base de órdenes de trabajo y de listas de prioridad y no de
programas.
Estos procedimientos corresponden en parte a lo ya descrito en forma
gráfica en relación al kanban, completándose con la nueva figura. La
adopción de las tarjetas synchro hace corresponder el flujo de materiales a
la cantidad efectivamente utilizada en la línea de montaje final. Los centros
de trabajo toman las piezas que necesitan, en el momento en que real-
136
mente son necesarias, de los centros de elaboración que las proporcionan

(evidentemente "hacia atrás").
El procedimiento de las tarjetas funciona de una manera análoga al
sistema de los kanban, pero además los centros de trabajo que producen
las piezas deben también referirse al programa para tener autorización de
producir. Todo esto permite sincronizar el consumo efectivo de los mate-
riales con los programas establecidos por el sistema MRP. Este proce-
dimiento da nombre al sistema: Synchro-MRP.
Lanzamiento del programa con Synchro-MRP

Como hemos dicho, Yamaha sigue esencialmente el mismo programa
de producción cada día del bloque de diez días consecutivos. A continua-
ción, para el siguiente bloque podrá seguirse un programa distinto del de
la primera decena considerada, y así sucesivamente. En otras palabras,
cada diez días termina la vigencia del programa antiguo y el lanzamiento
de uno nuevo. Naturalmente, en ocasiones los cambios de una decena a
la siguiente son pequeños y en otras sustanciales. .
Figura 36. Señales que

autorizan la producción
en un sistema Synchro-MRP.
En cada centro de
trabajo o de montaje se
necesitan tres señales
para autorizar la producción
de un contenedor de
piezas normalizado.
La mayoría de los artículos continúa en producción durante muchas

semanas consecutivas en base de los programas "repetidos"; sin embargo
la cantidad diaria en el programa cambia. Cuando el programa diario varía,
también cambia el número de tarjetas synchro. El sistema genera para cada
artículo tarjetas de transferencia y las envía a cada centro de trabajo que
consume dicho artículo; el sistema produce además tarjetas de produc-
ción y las envía a los centros de trabajo que fabrican dicho artículo. En el
instante del lanzamiento Yamaha hubiese querido idealmente tener todo
el stock de todos los artículos en los puntos de almacenaje de salida de los
centros de trabajo que los producen.
En el punto de almacenaje de salida de cada centro de trabajo las
137
tarjetas synchro 2 viejas (relativas al programa decenal viejo) se retiran de

cada uno de los contenedores normalizados llenos, y se sustituyen por una
tarjeta synchro 2 generada por el ordenador correspondiente al nuevo
programa decenal. Si hay más tarjetas que contenedores llenos, las que
quedan se colocan en el "cuadro de producción" del centro de trabajo y
actúan de autorización para una ulterior producción del artículo a que
hacen referencia.
Si hay más contenedores llenos que tarjetas, lo que significa que la
cantidad prevista a producir del artículo es notablemente inferior a la del
programa decenal precedente, los contenedores llenos a los que no se les
puede asignar nueva tarjeta synchro 2 se situarán en un lugar especial, sin
tarjeta, para que sean retirados prioritariamente a los demás por los
suministradores de los centros de trabajo siguientes que utilizan dicho
artículo. Por consiguiente, sólo se dará autorización para producir un
contenedor a fin de reemplazar otro del mismo artículo cuando la primera
tarjeta synchro 2 se separe de un contenedor de piezas retirado por un
centro de trabajo que consume dicho artículo. De esta manera se elimina
del área productiva todo el exceso de stock antes de que se reemprenda la
producción de un artículo.
En todos los puntos de almacenaje de entrada, las tarjetas viejas de
transferencia se retiran de todos los contenedores y se sustituyen por las
nuevas producidas por el ordenador. Cuando las tarjetas nuevas están
colocadas en todos los contenedores y quede un sobrante de tarjetas,
éstas constituyen una autorización para retirar el número correspondiente
de contenedores del centro de trabajo que produce dicho artículo; puede
suceder que los encargados decidan que el nivel de la obra en curso ya es
el adecuado y, en consecuencia, retiren de la circulación las tarjetas
synchro 1 en exceso.
Si por el contrario, en el punto de almacenaje a la entrada no hay
suficientes tarjetas synchro 1 para colocar en todos los contenedores
preparados que se encuentran situados allí, deberán utilizarse con priori-
dad los contenedores sin tarjeta. Solamente cuando hay exceso de tarjetas
synchro 1 existe la autorización de ir a buscar más piezas. El cálculo de la
obra en curso se realiza procesando (es decir, leyendo automáticamente)
las tarjetas de producción de cada pieza en el momento en que se fabrica;
en consecuencia, el procedimiento de lanzamiento descrito no ofrece
ninguna oportunidad de invalidar ningún movimiento.
La mayoría de los centros de trabajo produce una gama de piezas menor
de las que utiliza, por lo que en el punto de almacenaje de salida del
centro debe haber presentes un número de piezas varias inferior al núme-
ro de piezas situadas en el punto de almacenaje de entrada en el mismo
centro de trabajo. Esta es una de las razones por las cuales los japoneses
prefieren tener el máximo posible de stock necesariamente presente en el
sistema productivo en los puntos de almacenaje de salida de los centros
de trabajo; haciéndolo así, todo, incluido el lanzamiento, se simplifica.
Las modificaciones de ingeniería con el Synchro-MRP

Estas modificaciones se programan a través del sistema MRP, y después
se siguen mediante los programas generados y los procedimientos inhe-
138
rentes a las tarjetas synchro. La planificación de la introducción de una

modificación en una pieza cualquiera se realiza a partir del programa de
montaje final (programa maestro).
El cambio nace como una variación de la clave indicada en el programa
diario y procede "lógicamente" hacia atrás partiendo del montaje final y
progresivamente al centro de trabajo o al proveedor que fabrica el artículo
afectado de nivel más alto (según nuestra numeración de los niveles
corresponde al grado de elaboración más bajo).
Si el inventario de la obra en curso es correcto, la programación debería
identificar la serie a partir de la cual va incorporada y, por tanto, escalonar
en el tiempo la modificación considerada de forma que todas las piezas
correspondientes a una modificación se construyan en los diferentes
centros productivos a tiempo para soportar la petición del centro de
trabajo siguiente; esto va también en ayuda en el caso de que vengan
programados cambios para una de las variaciones decenales de programa.
Además del programa que indica las modificaciones relativas a las
claves, el sistema MRP genera las tarjetas synchro 1 y synchro 2 para los
artículos nuevos, que se envían a continuación los centros de trabajo
afectados.
Figura 37. Estado de la

modificación al inicio
del tercer día, cuando la
duración total de la
introducción de la
modificación es de cuatro días.
Puesto que una de las tres señales que autorizan la preparación de un

contenedor de piezas es el programa impreso, la producción de la pieza
"vieja" cesará el día en que la clave vieja no aparezca ya en el programa
(salvo distracción por parte del personal de la planta). En el programa
aparecerá en el lugar de la clave vieja la nueva. El mismo día las tarjetas de
producción deberán aparecer junto a las de transferencia que autorizan la
solicitud de las piezas necesarias de los centros de trabajo anteriores. Estas
y el nuevo programa autorizan a su vez la producción de la pieza nueva. La
cantidad de estas, correspondiente al número de tarjetas synchro 2, debe-
139
rá, portante, producirse y colocarse en los puntos de almacenaje de salida

en espera de su retiro por los centros de trabajo posteriores. En el momen-
to en que se emiten las nuevas tarjetas synchro 2 deben retirarse las
relativas a la pieza vieja para evitar que nadie prosiga erróneamente
produciendo piezas que ya no son necesarias.
Si la modificación ha sido programada correctamente, la primera varia-
ción se efectúa en el centro de trabajo que fabrica la pieza afectada de
nivel superior. Para el día siguiente se programa el cambio que afecta al
centro de trabajo que fabrica la pieza siguiente (o que corresponde al
submontaje siguiente). De esta manera las piezas están disponibles en el
momento en que cada centro de trabajo sucesivo interesado va con sus
tarjetas synchro 1 al centro de trabajo anterior para retirar las piezas
necesarias para la nueva producción.
La modificación de ingeniería se controla en el área productiva como un
"lanzamiento parcial", de la misma forma en que se controla un cambio de
programa. En la figura se indica esquemáticamente un ejemplo de cambio
de ingeniería; en la Yamaha estas variaciones son frecuentes y una de las
razones principales que le han inducido a adoptar el Synchro-MRP en lugar
del sistema kanban es la mayor facilidad que tiene el primer sistema de
coordinar una modificación.
140
Conclusiones
En los capítulos anteriores hemos realizado una exposición de los

principios básicos y de algunos de los procedimientos concretos utiliza-
dos en dos de las metodologías que se asocian habitualmente con los
nuevos procedimientos de gestión de stocks: el MRP y el JIT.
Creemos que habrá quedado suficientemente argumentada nuestra
convicción de que ninguna de las dos metodologías es estrictamente sólo
un sistema de gestión de stocks.
Tomando como coordenadas las estructuras (lista de materiales) y las

rutas (ciclos), y como valores la sencillez o complejidad de las mismas,
podemos enmarcar unos dominios de idoneidad de diversos métodos.
Figura 38. Dominios de

utilización de los
diversos procedimientos.
141
Consideramos el JIT y el MRP, pero no en forma única. Cuando la compleji-

dad es muy grande, esencialmente cuando el producto no está totalmen-
te normalizado y cada unidad se acerca a un proyecto singular, aparece la
familia de los sistemas PERT como una vía de solución.
Siguiendo la exposición de S. Axsäter en el congreso Dipro-86 podemos
señalar que ni ambos sistemas son antagónicos (la prueba la tenemos en el
Synchro-MRP) ni son la panacea aplicable a todos los casos. Desgraciada-
mente, ambos sistemas son objeto de campañas de venta por diversas
compañías (sociedades consultoras, de software, etc.) lo que hace difícil
para la mayoría de las personas distinguir las exageraciones en los argu-
mentos de venta.
En muchas ocasiones se les atribuyen virtudes que no poseen y realiza-
ciones que no pueden hacer. Actualmente, dentro del entusiasmo por el
JIT, muchas argumentaciones atribuyen al MRP todo lo malo y al JIT todo lo
bueno, olvidando que hace unos años lo bueno era el MRP y lo malo el
punto de pedido. Todas las exageraciones son injustas con los sistemas,
que aplicados cuando y donde corresponde pueden llevar a resultados
muy útiles.
Figura 39. Comparación

respecto a diversas
características de MRP y JIT.
No vamos a entrar en la crítica de los aspectos no relacionados directa-

mente con el control de stocks del JIT, entre otras cosas por que nuestra
posición respecto a ellas es que en cualquier circunstancia son mejoras del
sistema productivo. La reducción de los tiempos de preparación es un
objeto a buscar en todos los casos. La obtención de la calidad total y el
empleo de dispositivos automáticos para evitar errores no tiene discusión
posible.
El cumplimiento de los plazos, tanto de fabricación como de aprovisio-
namiento, es un ideal. La transformación de los operarios en multifuncio-
nales parece difícil en nuestro entorno sindical, pero es un camino que
debe recorrerse. Queda por tanto, como aspecto a considerar el encade-
namiento de la producción a través del sistema kanban u otro parecido.
142
Conclusiones
Reducido a este único aspecto podemos decir que MRP y JIT tienen
notables puntos en común:
— Se basan en ideas sencillas.
— No son enteramente nuevos.
— Han sido objeto de campañas a veces excesivas (cruzadas).
— Aplicados en el entorno adecuado dan buenos resultados.
143
Léxico de términos MRP
La literatura referente a la planificación de necesidades de materiales

(MRP I) y a la planificación de recursos de fabricación (MRP II) está llena de
términos con un significado preciso, la mayoría de origen anglosajón.
Consideramos por ello interesante establecer una relación alfabética de
los mismos con su significado y fuente del mismo.
APICS: American Production and Inventory Control Society. Asociación
americana de producción y control de stocks, entidad que ha promovi-
do mediante sus "cruzadas" el conocimiento y aplicación de las técni-
cas MRP (RC-JF).
APROVISIONAMIENTO PERIÓDICO (sistema). Procedimiento de emisión
de órdenes, de aprovisionamiento o de fabricación, basado en el re-
cuento de las existencias en instantes prefijados (separados un intervalo
fijo o período). A cada revisión se emite una orden cuya cuantía es la
diferencia entre un valor fijo o cobertura y las existencias disponibles
(PC-JF).
CANTIDADES POR TIPO (matriz). Tabla que indica para cada artículo las
cantidades de todos los artículos que entran, directa o indirectamente,
en la fabricación de una unidad de aquél (RC-JF).
CARGAS POR TIPO (matriz). Tabla que indica para cada artículo las cantida-
des de recursos (esencialmente tiempo de las instalaciones) que se
precisan para fabricar una unidad de aquél (RC-JF).
COZINTO (matriz). Tabla que indica para cada artículo las cantidades de
los demás artículos que entran directamente en la fabricación de una
unidad de aquél (RC-JF).
GOZINTO (método). Procedimiento matricial ideado por A. Vazsony para
determinar las necesidades brutas y netas de un plan (RC-JF).
LISTA DE MATERIALES (Bill of material): Relación, lista o conjunto de fichas
que indica todos los componentes, subconjuntos, piezas y materia
prima que entran directamente en la fabricación de todos los artículos
reducidos por la empresa, así como la cantidad de los mismos por
unidad del artículo (RC-JF).
LISTA DE CAPACIDAD (Bill of capacity) ver CARCAS POR TIPO.
ORDEN PLANIFICADA (planned orden). Orden sugerida por el sistema MRP
(en cantidad y fecha) para hacer frente a una necesidad neta (AP).
PLAN DE MONTAJE FlNAL (final assembly schedule = FAS): Plan de produc-
tos finales bien para alimentar un stock de productos finales, bien para el
acabado de productos en el caso de producción bajo pedido (AP).
145
PLAN MAESTRO AGREGADO (production planning): Representa lo que la

empresa planea producir, a nivel agregado (familias de productos), para
hacer frente a la demanda prevista dentro de los condicionantes marca-
dos por los objetivos de la empresa (RC-JF).
PLAN MAESTRO DETALLADO DE PRODUCCIÓN (masterproduction sche-
dule = MPS): Representa lo que la empresa planea producir expresado
en productos específicos, cantidades y fechas (AP).
PLAN DE VOLUMEN APROXIMADO DE CARGA (rough-cut capacity plan"):
Resultado del proceso de convertir el Plan de Producción y/o el Plan
Maestro en necesidades de capacidad para los recursos críticos (AP).
PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACIDAD (capacity require-
ments planning = CRP): Proceso para determinar cuántos recursos de
mano de obra y tiempo máquina se necesitan para realizar las tareas de
producción (AP).
PLANIFICACIÓN DE RECURSOS DE FABRICACIÓN (manufacturing resour-
ce planning = MRP II): Método para una planificación eficaz de todos
los recursos de una empresa manufacturera. Idealmente realiza una
planificación operativa en unidades, una planificación financiera en
pesetas y tiene una capacidad de simulación para contestar preguntas
"¿Qué pasaría si?" Es una extensión del MRP I en bucle cerrado. (AP).
PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE MATERIALES (material requirements
planning = MRP I): Conjunto de técnicas que utilizan listas de materiales,
planes maestros de producción y datos de los stocks para calcular las
necesidades de materiales (AP).
PUNTO DE PEDIDO (sistema): Procedimiento de emisión de órdenes (de
fabricación o de aprovisionamiento) basado en las existencias. Cuando
las mismas alcanzan un nivel determinado, el punto de pedido, se emite
una orden cuya cuantía es un valor prefijado, lote (RC-JF).
FUENTES
(AP): APICS DICTIONARY
(RC-JF): Elaboración de los autores.
146
Léxico de términos JIT
La literatura referente al just-in-time (JIT) está llena de términos con un

significado preciso, la mayoría de origen japonés. Consideramos por ello
interesante establecer una relación alfabética de los mismos con su signifi-
cado y fuente del mismo.
ANDÓN: Tablero de luces fijado en el techo que informa sobre la marcha
de la producción (YM).
Verde: normalidad; amarillo: retrasos y necesidad de intervención; rojo:
intervención de urgencia, paro de la línea.
ATO-HOJO: Sistema de reposición (proveedores) (DT).
AUTONOMACIÓN: Determinación autónoma de anormalidades en el
proceso (YM).
BAKA-YOKE: "A prueba de imbéciles" (SS). Dispositivos destinados a
prevenir errores. Por ejemplo, un mecanismo de paro automático co-
nectado a un dispositivo de test (YM).
CÍRCULO DE CALIDAD: Equipo permanente formado entre seis o diez
individuos que van resolviendo en forma sucesiva los problemas que
encuentran en su trabajo cotidiano (FCF).
GORIKA SEISAN: Producción racionalizada (RJS). A relacionar con las seis
eses.
IKKO-NAGARE: Producción y transporte por unidades; "Cinta transporta-
dora invisible" (YM).
JIDOKA: Autocontrol de los defectos; detección autónoma de anormali-
dades en un proceso (YM). Automatización de carácter humano (DT).
(En japonés JIDOKA tiene dos significados: "automatización" y "control
autónomo" que corresponden a dos ideogramas diferentes).
JIDOKA-KAKORI: Aplicación del movimiento automático de una máquina
a otra (DT).
JUNJO-BIKI: Secuencia de pedidos (DT).
JUST-IN-TIME: Producir las piezas necesarias en las cantidades requeridas
en los instantes precisos (YM). Traducción: justo-a-tiempo; abreviatura:
JIT.
KANBAN: Tarjeta dentro de un sobre rectangular de vinilo (YM).
KINOHBETSU KANRI: "Dirección funcional". Gestión mediante comités
funcionales (YM).
NAGARO (sistema): Hacer algo mientras se hace otra cosa (SS).
147
NAGARA-KIKAI: Máquina de pequeño tamaño incorporada a la línea que

facilita directamente piezas a la misma (DT).
NINBEN-NO-ARU JIDOKA: "Automatización con carácter humano";
abreviado frecuentemente en JIDOKA (ver).
POKA-YOKE: "A prueba de errores" (SS). Se emplea en lugar de BAKA-
YOKE (ver) por motivos obvios.
PYMAC: "Pan Yamaha Manufacturing Control". Sistema de gestión de
producción de Yamaha (RWH).
SEIKETSU: Limpieza (BS).
SEIRI: Orden, cada cosa en su lugar (BS).
SEISO: Lavado y barrido (BS).
SEITON: Disposición. Un lugar para cada cosa (BS).
SHITSUKE: Disciplina (BS).
SHOJINKA: Flexibilidad en el trabajo, variación del número de trabajadores
en función de la demanda (YM).
SHONINKA: Forma como se denomina en Toyota una reducción de
personal (YM).
SHORYOKUKA: Reducción de las horas-hombre requeridas para hacer
una unidad. No significa forzosamente una disminución de coste si el
personal sigue en nómina (ver Shoninka) (YM).
SHUKAN: Segunda naturaleza (BS).
SMED (sistema): Métodos de cambio rápido de herramientas y prepara-
ción rápida de máquinas (SS).
SOIFUKU: Aprovechamiento del pensamiento creativo, de las ideas inno-
vadoras (DT).
SYNCHRO: Nombre de las tarjetas (semejantes a los kanbans) utilizadas
en el sistema PYMAC (ver) (RWH).
SYNCHRO-MRP: Sistema mixto JIT-MRP para la gestión de la producción
de tipo repetitivo, a fin de aunar las ventajas de ambos sistemas (RWH).
TE-I-IN-SE-I: "Sistema de quorum". Denominación en Toyota de la situa-
ción en la que el número de operarios requeridos por una máquina es
independiente de la producción (YM).
UKEZARA: "Predisposición de un plato para recibir alimento (equivalente
a decir que se han lavado todos los platos sucios)". Intervención prepa-
ratoria realizada en Yamaha sobre las instalaciones, previa a la introduc-
ción del sistema Synchro-MRP (ver) (RWH).
YO-I-DON (sistema): "Listo, en marcha". Método para alisar el flujo en
proceso (YM).
FUENTES
(BS) J. Bounine, K. Suzaki –Produire juste à temps– Masson.
148
Léxico de términos JIT
(DT) Documento Toyota (obtenido en una visita a las instalaciones).

(FCF) Francesc Castanyer Figueras —Cómo mejorar la Productividad en el
Taller— Marcombo.
(RJS) R.J. Schonberger —Just in time, A comparison of Japanese and Ameri-
can Manufacturing Techniques— Institute of Industrial Engineers.
(RWH) R.W. Hall -Driving the Production Machine: Production Planning
and Control in Japan— APICS.
(SS) Shigeo Shindo —Maitrise de la Production le Methode KANBAN— Les
Editions d'Organisation.
(YM) Yasuhiro Monden —Toyota Production Systems— Institute of Indus-
trial Engineers.
149
N2/E1/99
Esta edición se terminó de imprimir en febrero de 1999. Publica-
da por ALFAOMEGA GRUPO EDITOR, S.A. de C.V. Aparrado
Postal 73-267, 03311, MÉXICO, D.F. La impresión y encuaderna-
ción se realizaron en ESTUDIOS Y PUBLICACIONES ECO-
NOMICAS Y SOCIALES, S. A. DE C.V. Cerrada Eugenia 25,
Col. Del Valle, 03100, México D. F.

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Edición autorizada para venta en México, Colombia, Ecuador, Perú,

Impreso en México - Printed in México

GESTIÓN DE PRODUCCIÓN ............................................................ 13

ESQUEMA GENERAL DE UN SISTEMA MRP I.................................... 19

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN .............................................. 27

ESTRUCTURA DEL PRODUCTO. MÉTODO GOZINTO .................. 33

Necesidades netas de los artículos comprados. Lotifica-

FUNCIONAMIENTO DEL MRP I ......................................................... 69

MÉTODO JUSTO A TIEMPO (JIT) .................................................... 111

SÍNTESIS ENTRE MRP Y KANBAN ..................................................... 133

LÉXICO DE TÉRMINOS MRP ........................................................... 145

LÉXICO DE TÉRMINOS JIT ................................................................ 147

Uno de los aspectos más trascendentales para la mayoría de las empre-

MÉTODO DEL PUNTO DE PEDIDO (O DE REVISIÓN CONTINUA)

Figura 1. Método del punto

mayor o menor en la emisión de las órdenes. Los parámetros de gestión, el

to al consumo medio, stock de segundad, para limitar el efecto de las

MÉTODO DE APROVISIONAMIENTO PERIÓDICO (O DE REVISIÓN

En los instantes 1, 3, 5, etc. distantes cada uno de ellos del siguiente un

cobertura. Entre 6 y 7 el consumo sufre una distorsión respecto a la

producción clásica, desde Taylor y Gilbreth, que aparentemente han sido

Todo sistema de gestión de producción puede estructurarse jerárquica-

Cada uno de los niveles enmarca los siguientes, fijando su orientación

Esquema de las funciones que intervienen en la producción

uno de los intervalos del horizonte de planificación y, por lo menos

Figura 4. Esquema de las

los intervalos. Típicamente el horizonte es de un año, dividido en doce

1) En primer lugar debe considerarse como factor distorsionante la posi-

qué comporta la misma en cuanto a actividades de aprovisionamiento y

Programación de los aprovisionamientos

operaciones, como consecuencia de operar con un horizonte extenso, se

sucesivos valores de las mismas se compensan manteniéndose dentro de

Así pues, MRP I consiste esencialmente en un cálculo de necesidades

Gestión de stocks o inventarios basada en el sistema punto de pedido

El concepto de MRP I, portante, es bien sencillo: se trata de saber qué se

Figura 5. Gestión de stocks o

Naturalmente, un sistema MRP I, aunque es sencillo desde un punto de

FUENTES DE UN SISTEMA MRP I

Esquema general de un sistema MRP I

de ellos se recibe, almacena y transmite. El MPS recibe los pedidos (proce-

Figura 6. Esquema general de

subconjuntos o partes entran en la composición de cada artículo, así

Plan maestro de producción

Estructura del producto

Estado del stock

Resulta así que la señora María tiene el siguiente:

Programa de Aprovisionamento y Producción

Recoger: Las gambas.

terminados con que cuenta la empresa sea pequeño no existirá ninguna

En estas condiciones es normal agrupar los productos en grupos o

El plan maestro que hemos considerado hasta el momento se identifica-

ELABORACIÓN DEL PLAN MAESTRO

Elaboración del plan maestro agregado

recursos ajenos (proveedores) y para aquellos componentes que presen-

Elaboración del plan maestro detallado

Terminado el proceso dispondremos del plan maestro detallado, que es

alternativos; esta comparación, de producirse, suele limitarse al plan maes-

DATOS TÉCNICOS DE PRODUCCIÓN: CONCEPTO

lista de materiales (muy simplificada) de una bicicleta. La lista de materiales