LIBRO 4 Gestión de Compras en La Empresa

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Gestión
de compras
en la empresa
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Coordinador
ANDER ERRASTI
PROFESOR ASOCIADO DE OPERACIONES Y CADENA DE SUMINISTRO DE TECNUN.
ESCUELA DE INGENIEROS DE LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA
JOSÉ MARÍA ARRONIZ SANDRA MARTÍNEZ

INGENIERO TÉCNICO INDUSTRIAL DE MGEP. INGENIERÍA EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL DE TECNUM.
UNIVERSIDAD DE MONDRAGÓN ESCUELA DE INGENIEROS DE LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA
IBAN YARZA
INGENIERO TÉCNICO INDUSTRIAL DE MGEP.
UNIVERSIDAD DE MONDRAGÓN
Gestión
de compras
en la empresa
EDICIONES PIRÁMIDE
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COLECCIÓN «ECONOMÍA Y EMPRESA»
Edición en versión digital
Está prohibida la reproducción total o parcial

de este libro electrónico, su transmisión, su
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so escrito de los titulares del copyright.
© Ander Errasti (Coord.), José María Arroniz, Sandra Martínez e Iban Yarza, 2012
© Primera edición electrónica publicada por Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2012
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Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid
Teléfono: 91 393 89 89
www.edicionespiramide.es
ISBN: 978-84-368-2745-3
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«Indivisa Manent»
LA SALLE
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Índice
Introducción ........................................................................................................ 13
1. Introducción a la gestión de compras industriales (Ander Errasti) .. 15
1.1. Una visión evolutiva de la actividad industrial y una visión de mercado

de la cadena de valor de proveedores ........................................................ 17
1.1.1. Nuevos modelos productivos y sus implicaciones en la compra .... 17
1.1.2. Internacionalización de los negocios y las operaciones ................. 20
1.1.3. Función de compras industrial...................................................... 22
1.2. ¿Qué compramos? ¿Y quién es el responsable? ......................................... 28
1.3. Comprar y aprovisionar............................................................................ 31
1.3.1. Compras........................................................................................ 31
1.3.2. Aprovisionamiento ........................................................................ 34
1.4. ¿Qué agentes? ............................................................................................ 35
1.5. ¿Qué valor puede aportar a la organización? ............................................ 35
1.6. Aumento en la complejidad de la gestión de compras .............................. 41
1.7. El sino del gestor de compras ................................................................... 42
1.8. Esquema conceptual de desarrollo del libro.............................................. 44
Ejercicios ........................................................................................................... 46
Referencias bibliográficas .................................................................................. 48
2. Organización de la gestión de compras industriales en entornos

globales (Ander Errasti y Sandra Martínez) ............................................. 51
2.1. Procesos de la cadena de valor en los que genera valor la gestión de com-
pra. LNP-CPS .......................................................................................... 53
2.1.1. Lanzamiento de nuevo producto (LNP)........................................ 54
2.1.2. Cumplimentación pedido suministro (CPS) .................................. 56
2.1.3. Los caballeros de la mesa redonda ................................................ 58
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Índice
2.2. Proceso de internacionalización de las compras ....................................... 59

2.2.1. Factores a considerar .................................................................... 61
2.2.2. Alternativas y tipos de traders ....................................................... 62
2.2.3. Enfoque y aspectos a contemplar en la internacionalización de las
compras......................................................................................... 67
2.2.4. Internacionalización de las compras. Caso de unas nuevas implan-
taciones productivas en entorno de red multiplanta ...................... 69
2.2.5. Backshoring ................................................................................... 74
2.3. Funciones de compras: los cuatro ámbitos ............................................... 75
2.4. Equipo de compras o integración por proceso ......................................... 78
2.5. Organización del departamento de compras o integración de función ..... 88
2.5.1. Estructura centralizada, descentralizada o híbrida ....................... 88
2.5.2. Configuraciones de compra .......................................................... 90
Ejercicios ........................................................................................................... 95
3. Gestión estratégica de compras (Ander Errasti) .................................... 103
3.1. Ventaja competitiva y estrategias genéricas de negocio............................. 105

3.2. Posicionamiento de producto mercado ..................................................... 105
3.2.1. Dilema de las pymes...................................................................... 107
3.3. Estrategia genérica de negocio y su unión con la gestión de operaciones
y la estrategia de compras ......................................................................... 110
3.4. Despliegue de la estrategia de compras ..................................................... 111
3.4.1. Características del modelo general KATAIA ................................ 112
3.4.2. Factores necesarios para una gestión estratégica de las compras
industriales .................................................................................... 114
3.4.3. Objetivos estratégicos, estrategias, desarrollo de la función de
compras por categorías y estrategias asociadas ............................. 115
4. Políticas de proveedores y análisis de familias de compra e inte-

gración de proveedores (Ander Errasti e Iban Yarza) ........................... 123
4.1. Segmentación y análisis del mercado proveedor ....................................... 125

4.1.1. ¿Qué comprar? Priorizar los requerimientos. Matrices de Kano ... 126
4.1.2. ¿Dónde y a quiénes comprar? Segmentación de proveedores. Aná-
lisis de gestión de políticas según familias o categorías ................. 128
4.2. Itinerarios de integración .......................................................................... 139
4.3. ¿Cómo integrar la gestión del riesgo en la categoría de compra? .............. 151
4.3.1. Tipos de riesgos............................................................................. 151
4.3.2. Riesgos de la categoría .................................................................. 153
Ejercicios ........................................................................................................... 155
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Índice
5. Despliegue de objetivos de compras (Ander Errasti) ........................... 159
5.1. Unión entre la gestión estratégica y el despliegue en la gestión operativa .. 161

5.2. Decisiones make or buy ............................................................................. 161
5.2.1. Valor estratégico agregado ............................................................ 163
5.2.2. Valor económico agregado ............................................................ 169
5.2.3. Síntesis de la decisión .................................................................... 169
5.3. Plan de gestión de compras ...................................................................... 172
5.3.1. Gestión por categorías o familias de compra ................................ 174
5.3.2. Priorización de categorías ............................................................. 175
5.3.3. Cuadro de mando de compras. Control y medición de la estra-
tegia .............................................................................................. 176
5.3.4. Función de compras y adaptación al ciclo de vida de producto.... 182
Ejercicios ........................................................................................................... 186
6. Técnicas y palancas de compras (Ander Errasti y Sandra Martínez) .. 193
6.1. Palancas aplicables según el desarrollo de la función de compras............. 195

6.2. Palancas con orientación técnica de producto y/o proceso ....................... 195
6.2.1. Técnicas avanzadas de gestión de costes........................................ 195
6.2.2. Explotación de las oportunidades del mercado ............................. 200
6.2.3. Única-variada fuente de suministro y compra global .................... 203
6.2.4. E-procurement ............................................................................... 205
6.2.5. Diseño del producto y del proceso en función del coste ................ 208
6.2.6. Fabricación Jit y Lean ................................................................... 212
6.3. Palancas con orientación a la gestión y al desarrollo organizativo ........... 214
6.3.1. E-purchasing .................................................................................. 215
6.3.2. Iniciativas de gestión operativa con proveedores clave o reducción
de coste colaborativo ..................................................................... 217
6.3.3. Iniciativas de gestión estratégicas con proveedores clave o mejoras
en el tiempo colaborativo, la utilidad y el precio. Ingeniería con-
currente ......................................................................................... 218
6.3.4. Grupos de compra ........................................................................ 222
6.3.5. Cuadro de mando integral de compras (purchasing balanced
scorecard) ...................................................................................... 223
6.3.6. Iniciativas de gestión con proveedores clave para generar demanda.. 223
6.3.7. Compra sostenible y verde ............................................................ 224
Ejercicios ........................................................................................................... 226
7. Gestión de contratos (Ander Errasti y Sandra Martínez) ...................... 235
7.1 Introducción a las modalidades de compra .............................................. 237

7.1.1. Compra directa ............................................................................. 237
7.1.2. Compra por pedido....................................................................... 237
7.1.3. Contrato........................................................................................ 241
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Índice
7.2. Tipos de contratos .................................................................................... 242

7.2.1. Contratos a precio cerrado, fijo/variable y reembolsables ............. 242
7.2.2. Variantes e incentivos. Precio cerrado con penalizaciones............. 244
7.2.3. Factores para la selección del tipo de contrato.............................. 245
7.3. Selección del tipo de contrato y costes de gestión ..................................... 246
7.3.1. Costes de gestión y tipos de contratos........................................... 246
7.3.2. Proceso de contratación ................................................................ 247
7.4. Contratos y reclamaciones de proveedores ............................................... 250
8. Negociación en la gestión de las compras (Ander Errasti y José

María Arroniz) ................................................................................................. 257
8.1 Introducción a la negociación en las compras .......................................... 259

8.1.1. Marketing de las compras ............................................................. 260
8.2. Tipos de negociación ................................................................................ 260
8.2.1. Negociación por posicionamiento tipo duro/suave ....................... 261
8.2.2. Negociación por intereses ............................................................. 261
8.3. Posición de la parte compradora .............................................................. 263
8.3.1. Poder negociador .......................................................................... 263
8.3.2. El querer ejercerlo ......................................................................... 265
8.3.3. El saber hacer ................................................................................ 265
8.4. El ciclo de negociación: proceso operativo................................................ 266
8.4.1. Preparación ................................................................................... 266
8.4.2. Entrevista de negociación.............................................................. 267
8.5. Técnicas de negociación ............................................................................ 270
Ejercicios ........................................................................................................... 273
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Introducción
La tendencia de las empresas industriales a desarrollar entramados producti-

vos fragmentados y multilocalizados para atender mercados globales ha hecho
que la función de compras sea más compleja y a su vez de mayor calado estraté-
gico, por el impacto que supone tanto en coste como en calidad y servicio en el
desempeño de los dos procesos clave: el lanzamiento de un nuevo producto y la
cumplimentación del pedido suministro.
Para afrontar una profesionalización de la gestión de compras es necesario
sistematizar la organización funcional de los departamentos de compras e inte-
grarla en los procesos de negocio. La materialización de una gestión por catego-
rías de compra, identificando la estrategia de compra y política de proveedores,
desplegada mediante palancas de compra y uniendo su efectividad a métricas de
un cuadro de mando, permitirá maximizar la efectividad.
Este libro pretende mostrar de manera estructurada el material que ha
sido generado y desarrollado en proyectos de investigación precompetitiva,
en la impartición de diversos cursos postgrado y másteres, así como en docen-
cia universitaria y proyectos de consultoría estratégica desarrollados en este
ámbito.
El libro está dividido en las siguientes partes:
En el capítulo 1 se realiza una introducción a la función de compras, el valor

que puede aportar a nivel estratégico, así como los agentes implicados y la forma
de estructurar equipos de compa para las distintas categorías o familias de com-
pras. Se presenta un esquema conceptual que pretende facilitar el uso del libr o
como herramienta consultiva.
En el capítulo 2 se desarrollan los procesos de lanzamiento de nuevo producto
y cumplimentación de pedido suministro, en los cuales el comprador está involu-
crado, así como las variables a considerar en la configuración del departamento
de compras.
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Introducción
En el capítulo 3 se incide en las fuentes de competitividad y la relación entre la

estrategia de negocio y de compras, así como las distintas palancas de compra.
A continuación, en el capítulo 4, se presenta una metodología para establecer
políticas de proveedores, así como posibles itinerarios de integración de provee-
dores.
El capítulo 5 propone una metodología para el despliegue de la mejora de
compras por categorías de compra.
En el capítulo 6 se presentan las palancas con orientación técnica y de gestión
organización que pueden ser utilizadas para la mejora del desempeño, pasando al
capítulo 7, donde se trazan las claves de la gestión de contratos, reservando el úl-
timo capítulo, el 8, para una herramienta operativa, que es la negociación utiliza-
ble en distintos momentos en el ciclo de vida de la compra.
¿Cuál es el objetivo del libro?
— Resumir de manera concisa los principios, métodos y técnicas para una

mejor gestión de compra industrial que sirva a directivos y responsables de
compras como documento de consulta en la elaboración de un programa de
mejora de gestión de compra y aprovisionamiento.
— Mostrar ejemplos de tendencias y mejores prácticas que permitan evaluar
la idoneidad de incorporar a la «hoja de ruta» de mejora de la gestión de
compra.
— Identificar el estado del arte y retos en la gestión de compra que permita
identificar futuras líneas de trabajo e investigación a investigadores y tecnó-
logos en el área de gestión de operaciones.
¿A quién va dirigido?
— A directivos y responsables en el ámbito de la gestión de compras que quie-

ran tener una guía fiable para analizar, evaluar, definir y desplegar la es-
trategia compra en sus empresas.
— A consultores e investigadores que quieran profundizar en los métodos y
técnicas más innovadoras.
— A profesores y alumnos de cursos de postgr ado e ingeniería que necesiten
casos y «ejercicios representativos» que ayuden a la adquisición de compe-
tencias en la gestión de compras, adecuados al nuevo espacio de educación
europea según Bolonia.
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1 Ander Errasti
Introducción a la gestión
de compras industriales
«A veces sentimos que lo que hacemos es tan solo una gota

en el mar, pero el mar sería menos si le faltara una gota.»
MADRE TERESA DE CALCUTA
Objetivos del capítulo:

• Introducir los cambios que se han dado en la actividad industrial y las im-
plicaciones en la función de la compra industrial.
• ¿Qué categorías de compra existen? ¿Quién gestiona dichas compras? ¿Qué
agentes se involucran en dicho proceso?
• ¿Qué valor añadido puede aportar la gestión de compra a las empresas in-
dustriales?
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1.1. UNA VISIÓN EVOLUTIVA DE LA ACTIVIDAD INDUSTRIAL
Y UNA VISIÓN DE MERCADO DE LA CADENA DE V ALOR
DE PROVEEDORES
1.1.1. Nuevos modelos productivos y sus implicaciones

en la compra
Si bien desde el punto religioso y espiritual la especie humana tiene otra di-
mensión, desde el punto de vista biológico es una más de las especies animales,
siendo su historia paralela a la del resto de los seres vivos. La capacidad de razo-
namiento y el sentido colectivo de afrontar la existencia desembocó en la aparición
de la cultura y la tecnología, las cuales suponen un hito en su educación. Por me-
dio de la tecnología y de la cultur a, que garantiza la transmisión de unos conoci-
mientos y valores, el hombre es capaz de modificar su entor no natural (mejorando
sus expectativas de crecimiento) de una forma tan rápida como nunca antes se
había producido en la naturaleza.
La invención de máquinas que multiplicaban la capacidad de realizar el tra-
bajo generó la necesidad de resolver cómo coordinar las personas y las máquinas
para producir los bienes. Surge así la organización científica del trabajo y las es-
cuelas de administración de empresas, que recogen aspectos como:
— Los catorce principios de administración de Fayol (1888-1915).

— Las realidades prácticas de las relaciones en las organizaciones de Follet
(1868-1933).
— El impacto de las condiciones básicas de trabajo sobre la productividad de
Mayo (1888-1945).
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Gestión de compras en la empr esa
— La creación de una ciencia para la ejecución de cada una de las operacio-

nes del trabajo de Taylor (1856-1915).
Henry Ford, basándose en la aplicación de los principios de Taylor de espe-

cialización y estandarización del trabajo, concibió en 1913 la producción en masa
en una cadena de montaje. Esto permitió bajar el precio de un vehículo pensado
para la clase media, llamado Modelo T, de 600 a 360 dólares. Los trabajadores,
en la cadena monoproducto monovariante, trabajan a una velocidad de tacto o
takt time.
Figura 1.1. Cadena de montaje de Ford en la planta de Red River.
La posibilidad de producción de manera masiva aplicando estos principios

generó la necesidad de coordinar el aprovisionamiento para la producción «flui-
dificada». Así, para la construcción de bienes y armamentos en la II Guerra Mun-
dial se crea la función de gestión de materiales o materials management, orientada
a la coordinación de la planificación de producción, con la gestión de compras y
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Introducción a la gestión de compras industriales
los aprovisionamientos para evitar paros de producción y reducción de stocks

necesarios.
Figura 1.2. Cadena de montaje de aviones de combate en la II Guerra Mundial.
El diseño de estos entramados productivos sigue lógicas como el Keiretsu (1943)

japonés, donde se conciben plantas padre que son suministradas por plantas hijas,
y éstas a su vez por plantas nietas.
Al finalizar la II Guerra Mundial comienza la reindustrialización. En ella se
crean nuevos grupos industriales, en los cuales los distintos centros productivos
para producir un bien no están en una única planta. El proceso productivo ya no
requiere estar integrado en una planta, ni desarr ollado, ni ejecutado por una única
organización o agente.
El posterior desarrollo de la sociedad de consumo hacia 1950 originó la nece-
sidad de crear sistemas de distribución para hacer llegar los productos a los clien-
tes. La logística de distribución de los productos, una vez fabricados, a los clientes,
se entendía como una función de marketing cuya responsabilidad estaba a nivel
operativo. Se trata de las 4 Ps del marketing operativo, que consisten en definir
qué productos, a qué precios, con qué promociones y de qué manera hacer llegar
el producto al cliente (Kotler, 1999).
Sin embargo, se comenzó a proponer la coordinación y la visión sistémica del
flujo de aprovisionamiento y producción, con la distribución en la denominada cade-
na logística.
La producción de un determinado bien industrial o bien de consumo no requie-
re la integración vertical ni en diseño, ni en propiedad, ni en ejecución de los elemen-
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tos de los cuales se compone dicho bien. De hecho, surgen distintos agentes y
empresas industriales y logísticas especializadas, provocando la aparición del con-
cepto de la «empresa extendida» (Childe, 1998).
Basándose en la teoría de sistemas, en 1960 se desarrolla el juego de la cerveza
(beer game), en el que se ponen de manifiesto los problemas de coordinación entre
distintos eslabones o cadenas logísticas gestionadas por distintos agentes (fabri-
cantes, mayoristas, minoristas). Estos problemas manifiestan que en dicho flujo
de materiales desde proveedores a clientes son claves (Simchi-Levi, 2001):
— El período de maduración fabril y logístico, y su relación con el tiempo de

entrega al cliente.
— La visibilidad de la demanda y el flujo de información entre agentes de
pedidos y estado de los pedidos, y sus materiales y procesos logísticos y
de producción asociados.
— La organización y medición del desempeño de cada agente localmente y
del sistema en su totalidad.
Por tanto, si bien cada agente tiene su cadena logística, el diseño estratégico
de la misma requiere el análisis de la organización y el entorno (Mintzberg, 1994)
y la relación con el resto de organizaciones (Pindur et al., 1995).
En 1984, Houlihan introduce por primera vez el término «gestión de la cadena
de suministro» para referirse a la gestión de materiales que incluye la organización
de cadenas de pr oducción aguas arriba y la cadena de distrib ución aguas abajo
(Christopher, 2005).
Este concepto revolucionó la gestión productiva y logística y supuso una nue-
va fuente de ventaja competitiva. Según algunos autores, la competencia en el
futuro no sería entre empresas, sino entre cadenas de suministro y redes de em-
presas (Cox, 1999).
1.1.2. Internacionalización de los negocios

y las operaciones
Las empresas industriales comienzan en los años setenta a valorar la eficacia

del potencial de comprar en el exterior, dando comienzo a la apertura de plantas
productivas subsidiarias por parte de las multinacionales en los países de bajo cos-
te para la producción y exportación a precios competitivos (Leontiades, 1971).
Esta tendencia es todavía muy importante; de hecho, según Naciones Unidas, un
tercio del mercado mundial es de compra-venta entre filiales de una misma empresa
(Kotabe y Murray, 2004).
La creación de bloques comerciales (CEE, NAFTA...) y el crecimiento eco-
nómico y adopción de la economía de mercados de países emergentes (Brasil,
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China, Rusia e India) han provocado que se acelere el proceso de internaciona-

lización de operaciones de las empresas industriales. A esta tendencia se han
incorporado en la última década pequeñas y medianas empresas, denominadas
en la literatura late movers, las cuales tratan de operar más allá de sus mercados
tradicionales.
En definitiva, la capacidad de configurar y adaptar la producción y el apro-
visionamiento a lo largo del mundo es una ventaja competitiva, lo cual implica
la integración de compras con los requisitos de las unidades de negocio estable-
cidas a lo largo del mundo. Esta integración se convierte en esencial con las uni-
dades de I+D, desarrollo de producto y procesos de fabricación (Gelderman et
al., 2006).
Las razones principales para el comienzo de dicho proceso, según algunos
autores (Ferdows, 1997; Farrell, 2006) son:
— Relocalización de la actividad productiva para la reducción de costes de-

bido a condiciones laborales y de materias primas más ventajosas.
— Entrada en nuevos mercados emergentes con un gran potencial de creci-
miento, debido a la incorporación a la sociedad de consumo de una gran
cantidad de población.
— Creación de nuevos productos para nuevos mercados de uso y geográficos,
pero con la posibilidad de utilización de tecnologías y procesos que ya se
dominan.
— Diversificación del riesgo empresarial operando en varios países y merca-
dos, los cuales evolucionan y oscilan de manera cuasi independiente.
— Conseguir economías de escala que justifiquen inversiones y planteamien-
tos de I+D e infraestructuras intensivas en capital.
— Recuperar el retorno de inversión en productos con corto ciclo de vida en
unos mercados, pero que pueden tener recorrido en otros mercados com-
plementarios.
Este proceso ha originado el cambio de modelo productivo y de la estrategia de

operaciones, haciendo necesario el afrontar nuevos retos, como son:
— Suministrar distintas familias de suministro a plantas pr oductivas multilo-

calizadas, logrando una eficiencia global, pero a su vez adaptándose a los
requisitos de las plantas y mercados locales (Bartlet y Ghoshal, 1989).
— Suministrar a un proceso productivo, cuyas fases de producción (por ejem-
plo, en el sector textil hilo, tejido, prenda básica, complemento/fornitura)
puedan estar fragmentadas en más de una zona geográfica o país.
— Buscar fuentes de suministro competitivas en zonas geográficas y de in-
fluencia más allá de los mercados de proveedores tradicionales.
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— Creación de soluciones tanto en producto y servicio de alto valor añadido

(por ejemplo, desarrollo del producto, tecnología de fabricación, integra-
ción de red de proveedores competitivos) junto con proveedores en relacio-
nes más allá de la transacción económica, buscando un aprendizaje orga-
nizativo que mejore la competitividad.
Algunos autores (Trautmann, 2009) citan que este suministro global en una
cadena de suministro con una integración global y una gran capacidad de respues-
ta local crea la necesidad de estructuras organizativas de compra avanzadas según
familias o categorías de producto (Johnson y Leenders, 2006).
1.1.3. Función de compras industrial

Por tanto, la empresa se encuentra inmersa en una batalla competitiva en mer-
cados cliente, que le obligan a unos requerimientos cada vez más complejos y
sofisticados en los mercados de proveedores (véase epígrafe 1.1.2).
La desintegración vertical de la cadena de suministro ha aumentado el porcen-
taje que los costes de compr a pueden suponer sobr e el coste total del pr oducto y
sobre la rentabilidad del negocio (véase ejercicio 1 de este capítulo). Por otra par-
te, la globalización de los mercados provoca que la importancia relativa de la
gestión de compra para aumentar la eficiencia global y conseguir la adaptación a
los mercados locales, mejorando el coste integral del aprovisionamiento, la convier-
ta en una función estratégica de la empresa.
Sin embargo, la gestión de compra industrial en cada uno de los tipos o cate-
gorías de compra depende de la intensidad de la competencia en cada uno de los
mercados de cada tipo o categoría (Porter, 1979). El poder de negociación que
dispone la parte compradora, así como la lucha competitiva entre proveedores
actuales y nuevos posibles proveedores, junto a la posibilidad de suministrar la
misma funcionalidad con productos sustitutivos, puede hacer que las políticas de
proveedores según categorías de compra sean radicalmente diferentes en una mis-
ma empresa.
La función de compr as se ocupa de defender los intereses de la empresa en el
mercado proveedor, definir la estrategia y desplegar la misma para garantizar los
suministros necesarios de manera competitiva.
Existen dos factores que condicionarán la gestión de compra: por una parte las
características intrínsecas al tipo de industria, y por otra parte la posición en la ca-
dena de suministro.
En cuanto a las características del tipo de industria y a los requisitos de bienes
manufacturados, industria de proceso o servicios, son distintos. A su vez, las carac-
terísticas de la cadena de valor y el sistema productivo y logístico pueden condicio-
nar los requisitos de calidad, servicio y coste exigibles en el mercado proveedor (por
ejemplo, ingeniería por proyectos vs. manufactura seriada) (véase figura 1.3).
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Industria
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Bienes Industria
de proceso Servicios
manufacturados
Industrias Manufactura Bienes de consumo Procesado Distribución Servicios

por proyectos seriada perecederos de materias primas de bienes varios
Distribución
Automoción/ Siderurgia,
Ingenierías Alimentación mayoristas Financieros
electrodomésticos cemento, vidrio
y minoristas
Maquinaria Transporte
Componentes Droguería Química,
y bienes y operadores Telecom
y sistemas y cosméticos gas y petróleo
de consumo logísticos
Equipamiento Distribución Servicios

y software Farmacia Minería gran consumo profesionales
avanzado
Figura 1.3. Tipos de industria que condicionan la gestión de compra industrial.

23
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En algunos casos, puede pasar de un enfoque de seguir al negocio a ser fuen-

te principal de competitividad dentro del modelo de negocio en la generación de
valor (véase capítulo 1.5).
En cuanto a la posición en la cadena de suministro, la desintegración vertical
de la cadena de suministro genera la existencia de múltiples agentes, cuya propues-
ta de valor añadido a los clientes es distinta. El número de empresas proveedoras
equivalentes y el valor añadido total en cada eslabón de la cadena es distinto. En
la literatura, bajo el enfoque de supply chain, se diferencian los siguientes agentes:
— Fabricante principal (OEM): Es el fabricante principal de un producto,

bien o servicio, el cual lidera habitualmente la onda larga y corta de la
cadena de valor (véase figura 1.4), especialmente desde la generación de la
demanda (marketing), el diseño y desarrollo de producto, la fabricación
total y parcial o la gestión de compra en la pirámide de proveedores de
aprovisionamiento.
— Integrador de sistemas (Tier 1): Es un proveedor de sistemas o módulos
cuyo suministro requiere habitualmente una ingeniería de producto del
sistema y la integración de una red de proveedores de segundo nivel
(Tier 2) y tercer nivel (Tier 3), tanto para su desarrollo como para su fa-
bricación y suministro (véase figura 1.5).
— Componentes alto valor (Tier 2): Es un proveedor de componentes o mate-
rias primas cuyo suministro requiere habitualmente una aportación parcial
en la ingeniería del producto, y mayor en la ingeniería del proceso, para
cumplir con los requisitos del cliente (véase figura 1.5).
— Componentes de bajo valor (Tier 3): Es el proveedor de materias primas y
componentes cuya especificación está normalizada o su especificación está
cerrada por parte del cliente (véase figura 1.5).
Nota: Si bien las materias primas se consideran que son parte de los Tier
3, dependiendo del tipo de empresa industrial pueden considerarse dentro
del grupo de proveedores de nivel 2 o incluso de nivel 1, en función del nivel
de personalización en la especificación de la materia prima, así como el va-
lor añadido que el proveedor de materia prima puede dar en servicios logís-
ticos y de transformación asociados al suministro de materias primas. En
muchas empresas industriales es una de las compras estratégicas.
Al igual que una estructura de Tiers de suministro, puede haber una estructu-
ra de Tiers de distribución de producto. En el caso de la automoción, podemos
hablar de las empresas que distribuyen los vehículos (Tier 1), grupos de mayoris-
tas (Tier 2) y concesionarios (Tier 3).
Como se puede comprobar en la figura 1.6, el valor añadido y la base o nú-
mero de proveedores en cada eslabón es distinto, influyendo de manera notable la
intensidad de la competencia, así como la explotación de fuentes de ventaja com-
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I+D Operaciones
Proceso Proceso Proceso

de innovación operativo servicio postventa
Las necesidades Desarrollar Hacer Mercado

Diseñar Las necesidades
del cliente Creación Construcción Entrega Servicio
Identificación del cliente
han sido del producto/ de los productos/ de los productos/ Servicio al cliente
del mercado están satisfechas
identificadas servicio ofertado servicios servicios
«Onda larga» del ciclo «Onda corta» del ciclo

de la creación de valor de la creación de valor
Tiempo que se tarda

en llegar al mercado
Figura 1.4. Cadena de valor genérica.

25
31/08/12 12:50
26
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Import
Actividades
export
Materias Transporte Almacenes Fabricación/ Almacenes Transporte Centros de Transporte Minorista Servicios
primas Aprovisiona- aprovisona- ensamblaje producto primario distribución secundario postventa
y fabricación de miento miento terminado
componentes Consolidación
Tier 1
Tier 2
Tier 3
Figura 1.5. Ejemplo de los diferentes Tiers de una cadena de suministro.
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petitiva que condicionan las actividades de la cadena de valor a desarrollar, así

como el desempeño esperado (véase figura 1.7).
Número empresas Valor añadido

3.º
Tiers
distribución 2.º
1.º
Empresa OEM
1.º
Tiers
suministro 2.º
3.º
Figura 1.6. Posición en la cadena de suministro, número de empresas y valor añadido total.
Desarrollo de producto/sistemas en codiseño

Gestión e integración de proveedores
Inversión financiera
Sistemas Prácticas de gestión avanzadas
Ingeniería de proceso e industrialización a tiempo

Eficiencia en coste
Componentes Inversión en tecnología
Alta calidad con sistema de planificación, control
y mejora de la calidad
Suministro según especificación «bajo plano»

Materias primas y componentes Cumplimento de certificaciones y normas
Eficiencia en coste y suministro a tiempo
Figura 1.7. Posición en la cadena de suministro y actividades clave de la cadena de valor.
La tendencia en la configuración de las cadenas de suministro ha sido que

cuando los productos han ido madurando se ha evolucionado hacia la modulari-
zación del producto, permitiendo la creación de una pirámide de proveedores que
se reparten el valor añadido de manera desigual.
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Los porcentajes que supone la compra sobre el coste total del producto o
servicio son muy elevados en el caso de los OEM o fabricantes principales (véa-
se figura 1.8). Habitualmente, en la industria de proceso los costes de compra y
materia prima son superiores, mientras que en la de servicios se acentúan más.
Nota: estos valores son medios y se muestran horquillas representativas; sin

embargo, pueden existir modelos de negocio en todos los sectores con un mayor
nivel de integración y menor nivel de compra y subcontratación.
Dichos porcentajes son sensiblemente inferiores en caso de los proveedores
fabricantes y suministradores de servicios para los fabricantes OEMs arriba cita-
dos (véase figura 1.9).
En algunas empresas fabricantes, dependiendo de la propuesta de valor hacia el
cliente, puede ser que el coste de compra sobre el producto varíe significativamente.
A modo de ejemplo, en una empresa que suministra un bien industrial, si este pro-
ducto tiene un mayor nivel de personalización el coste de I+D en el producto es
superior, la posibilidad de comprar componentes en proveedores es inferior y el
valor añadido de la fabricación y montaje interno puede ser superior. Mientras que
si el producto es más estándar, el coste de I+D por producto es inferior, el nivel de
subcontratación y compra es superior y la estrategia de suministro en plazo y pun-
tos de desacople de stocks puede ser distinta (véase figura 1.10).
1.2. ¿QUÉ COMPRAMOS? ¿Y QUIÉN ES EL RESPONSABLE?

Teniendo en cuenta el uso habitual de las compras de suministros, éstas se
diferencian en compras productivas y no productivas.
Se denominan compras productivas aquellas que van incorporadas en el pro-
ducto terminado, como son las materias primas, componentes, semielaborados,
producto terminado, o que generan una actividad de compra ligada a la actividad,
como son la subcontratación de fabricación, montajes y almacenajes. Dentro de
las compras ligadas a la industrialización del proceso de fabricación, adquieren
especial relevancia, por su impacto en las inversiones, la maquinaria de produc-
ción, sistemas logísticos de manutención y equipos informáticos.
En cuanto a compras no productivas ligadas a la acti vidad, se contemplan la
subcontratación de fabricación y montajes, transporte y suministros regulares. Por
otra parte, por su complejidad del aprovisionamiento frente a su coste, están los
MRO (mantenimiento, reparaciones y operaciones). Por último, existen habitual-
mente unas familias de indirectos muy heterogéneas (alquileres, consultoría y
prestaciones profesionales, publicidad...) (véase tabla 1.1).
Los responsables de dicha compra pueden estar en distintos departamentos fun-
cionales (marketing, comercial, producción...), en los cuales el departamento de
compras define el proceso operativo, pero no es propietario o tiene la potestad
última o única sobre la compra (véase tabla 1.2).
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Industria
Bienes Industria
50-65% de proceso 60-85% Servicios 60-90 %
manufacturados

Distribución
y minoristas

avanzado
Figura 1.8. Porcentaje de costes de compra sobre coste total del producto para fabricantes principales en distintos sectores.
29
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30
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Industria
Bienes Industria
30-60% de proceso 20-50% Servicios 10-40 %
manufacturados

Distribución
y minoristas

avanzado
Figura 1.9. Porcentaje de costes de compra sobre coste total del producto para proveedores en distintos sectores.
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70
60
50
40
30
20
10
0
I+D Compra Fabricación Montaje
Personalizado Estándar
Figura 1.10. Ejemplo de distribución de costes para un producto con ingeniería contra pe-
dido y un producto estándar suministrado por una misma empresa.
1.3. COMPRAR Y APROVISIONAR

Si bien la gestión de compra implica un posterior aprovisionamiento, convie-
ne diferenciar el alcance de ambas para una correcta organización de las mismas.
1.3.1. Compras
Cubre la responsabilidad de establecer la estrategia de la empresa en el merca-
do proveedor, asegurando la fiabilidad de los pr oveedores en sus suministros, por
lo que se convierte en un área crítica que afecta a calidad y seguridad de servicio
a los clientes, al coste de los materiales y a la financiación de la empresa por los
proveedores.
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TABLA 1.1
Posición en la cadena de suministro, número de empresas y valor añadido total
Compras productivas
Directas de fabricación
Materias primas
Componentes
Subcontratación de fabricación
Conjuntos
Embalajes y etiquetas
Indirectos ligados a la actividad
Subcontratación de montajes
Subcontratación de almacenaje y preparación

Compras no productivas
Indirectas ligadas a la industrialización
Maquinaria producción y equipo técnico
Sistemas logísticos
Equipos informáticos
Indirectos ligados a la actividad
Transporte
Suministros regulares: agua, gas y electricidad

Mantenimiento, reparaciones y operaciones
Servicios de mantenimiento
Repuestos
Varios
Limpieza y seguridad
Alquileres
Consultoría y prestaciones profesionales
Publicidad
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TABLA 1.2
Ejemplo de distribución de costes para un producto con ingeniería contra pedido
y un producto estándar suministrado por una misma empresa
Compras productivas Responsable
Materias primas Compras

Componentes Compras
Subcontratación de fabricación Fabricación
Conjuntos Compras
Embalajes y etiquetas Logística
Subcontratación de montajes Producción
Subcontratación de almacenaje y preparación Logística
Compras no productivas Responsable
Maquinaria producción y equipo técnico Ingeniería

Sistemas logísticos Logística
Equipos informáticos Informática
Transporte Logística
Suministros regulares: agua, gas y electricidad Compras
Servicios de mantenimiento Mantenimiento
Repuestos Mantenimiento
Limpieza y seguridad Compras
Alquileres Compras
Consultoría y prestaciones profesionales Gerencia
Publicidad Marketing
Como compras que son, conviene asegurar:
— La estrategia en el mercado proveedor, desplegando una política de provee-

dores definida a nivel de categoría y familia de compra y estableciendo un
cuadro de mando que permita el seguimiento de las estrategias de compras
y su nivel de cumplimiento en las métricas establecidas.
— La gestión de contratos a lo largo del ciclo de vida del mismo, antes de la
firma, en la firma y seguimiento del mismo, resolviendo posibles proble-
mas o litigios.
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— La gestión de proveedores, desplegando los procesos de búsqueda de pro-

veedores, selección, desarrollo e integración de proveedores si fuera nece-
sario.
— La definición de la organización y de los procesos que permitan realizar la
gestión de compra de manera eficaz y eficiente, engarzando con el aprovi-
sionamiento que permita reducir el coste de manera integral.
— La gestión del producto a lo largo del ciclo de vida del suministro, estable-
ciendo las operativas que permitan asegurar la correcta especificación del
producto en las distintas variantes (diseño, codiseño o diseño delegado) y
la fiabilidad del suministro previo a la transacción (certificaciones y homo-
logaciones técnicas pertinentes), y controlando el progreso de industriali-
zación, así como la mejora de los productos suministrados de proveedores
si fuera necesario.
1.3.2. Aprovisionamiento
Cubre la responsabilidad de garantizar el nivel de servicio de los proveedores
(seleccionados por la función compras) para que la empresa desarrolle adecuada-
mente sus operaciones, con la menor cantidad de capital posible y los menores
costes de gestión.
Como aprovisionamiento, conviene asegurar:
— El envío de información previsional para garantizar el suministro de provee-

dores críticos en el plazo de entrega, así como la organización de la pro-
ducción de los proveedores.
— La planificación/programación o reprogramación de las necesidades de en-
tregas de suministros supeditada a una planificación/programación de la
producción.
— Los tipos de transporte empleables desde el pr oveedor (directo, recogida,
consolidación origen, consolidación destino...) y la responsabilidad del
cliente y el proveedor.
— El seguimiento del cumplimiento del programa de entregas.
— La gestión de stocks ligados (según necesidades) y no ligados (stockables)
de los suministros en los almacenes necesarios, tanto internos como de
proveedores.
— La gestión operativa (incluida la gestión administrativa) de entradas-ubi-
cación en almacén.
— El suministro a línea o punto de consumo de los distintos suministros de la
manera más eficiente (Kanban línea, reaprovisionamiento, comisionado,
secuenciado...), así como el nivel de personalización y acondicionamiento
del suministro.
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1.4. ¿QUÉ AGENTES?

La compra industrial por definición no deja de ser un servicio a un proceso
clave (por ejemplo, lanzamiento de nuevo producto, pedido suministro a cliente).
Por tanto, «compras tiene como función el satisfacer las necesidades en dichos
procesos y orientarse a aquellos departamentos que lideran y participan en los
mismos dentro de la empresa».
En un proceso de compra se encuentran habitualmente involucrados distintos
agentes, entre los cuales destacan:
— Usuario: es aquel agente que hará uso final del suministro o bien que pue-
de ser cliente final o un cliente intermedio (por ejemplo, producción inter-
na, distribuidor...).
— Prescriptor: es aquel que puede tener una interlocución técnica del sumi-
nistro con el proveedor y, por tanto, establecer la gestión de la especifica-
ción del producto.
— Aprovisionador: es aquel que conoce las necesidades en cantidad y plazo
del suministro, bien debido a su necesidad en el programa de producción
en una producción seriada como en las necesidades ligadas a la puesta en
marcha de un proyecto. A su vez, es habitualmente especialista en los mo-
dos de transporte y agentes necesarios (por ejemplo, transitarios y opera-
dores logísticos) para el correcto transporte.
— Comprador: es aquel responsable último del proceso de contratación a lo
largo del ciclo de vida, según el procedimiento establecido según tipo de
compra, integrando la gestión del producto, la gestión del aprovisiona-
miento y la gestión de proveedores dentro de una estrategia y política de
proveedores establecida.
La correcta coordinación de los agentes es parte del éxito en los procesos de

compra (véase figura 1.11).
1.5. ¿QUÉ VALOR PUEDE APORTAR A LA ORGANIZACIÓN?

La gestión de compra ha evolucionado desde una función meramente admi-
nistrativa para convertirse en una función estratégica (Ellram y Carr, 1994), sien-
do a su vez reconocida como uno de los inductores y líderes para poner en marcha
una gestión estratégica de la cadena de suministro (Chen et al., 2004).
Uno de los aspectos clave de la función de compras es integrar de manera
efectiva los proveedores externos y la organización interna de la empresa (Paulraj
et al., 2006).
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Figura 1.11. Problemas en la eficacia del trabajo en equipo.
Para que se puedan plantear cotas superiores de generación de valor para el

comprador, es necesario plantear aspectos interesantes para la parte proveedora,
las cuales fructifican si hay unos valores de lealtad, integridad y fiabilidad (Hald
et al., 2009) en las relaciones que se planteen (véase tabla 1.3).
TABLA 1.3
Valor esperado por la parte compradora y contrapartidas necesarias
para un fructífero desarrollo de las mismas
Valor esperado por la parte compradora Valor esperado por la parte proveedora
— Garantizar el suministro. — Margen razonable.

— El mejor precio de mercado. — Volumen.
— Compras centro de beneficio. — Crecimiento de negocio.
— Precios estables. — Información previsional de actividad.
— Coste integral de aprovisionamiento. — Integración en proyectos de desarrollo y
— Variabilizar costes. soporte técnico.
— Aumentar eficacia SCM. — Foros de creación de nuevos negocios y
— Añadir conocimiento al producto. oportunidades.
— Generar valor con proveedor.
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Por tanto, el valor potencial que los proveedores añaden a la organización pue-
de ser distinto (Gelderman et al., 2006), debiéndolo equilibrar el comprador:
«¿Cómo maximizar el valor que un proveedor puede ofrecer tratando

de minimizar el riesgo?»
Minimizar Maximizar
riesgo beneficio
Figura 1.12. Necesidad de equilibrar la maximización del beneficio con la minimización del
riesgo.
A continuación se muestran ejemplos de posibles propuestas de valor añadido,

planteables desde los departamentos de compras:
— Garantizar el suministro.
Doble proveedor en un suministro

Hay determinadas categorías de compra no estratégicas en las cuales los compradores
optan por tener dos proveedores, en aras a evitar problemas de suministro cuando los
costes del mantenimiento de dichos proveedores no son elevados. Esto permite, ante pro-
blemas de suministro de un proveedor, debidos por ejemplo a problemas de calidad, que
el otro proveedor pueda subsanar dicha carencia de suministro. Los riesgos de suministro
de un proveedor pueden ir ligados a la ruta logística o incluso al país.
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Sobrecoste en lanzamiento de producto

En los procesos de lanzamiento de nuevo producto es habitual que el tiempo se dilate
en la fase de ingeniería de producto; por tanto, a veces es necesario recortar el tiempo en
la fabricación y el aprovisionamiento. Para ello puede ser necesario incurrir en sobrecostes
en medios de fabricación (por ejemplo, moldes-utillajes no convencionales) o materiales
(por ejemplo, aprovisionamiento de fuentes alternativas) que permita garantizar el sumi-
nistro en los plazos necesarios.
— Garantizar el mejor precio de mercado» y compras como «centro de bene-

ficio.
Garantizar el mejor precio de mercado

Además de la compra con contrato de suministro, existe la compra «spot» o subasta,
en la cual el suministro está sometido a las leyes de oferta-demanda a corto plazo.
Dicha compra no exenta de riesgo permite obtener el mejor precio en mercados a
la baja.
Las empresas industriales diversifican el riesgo realizando parte de la compra por
contrato, obteniendo mejores precios medios, y la compra «spot» tratando de aprovechar
la compra a corto plazo.
Centro de beneficio
Determinadas empresas industriales consiguen repercutir el mismo precio de venta al
mercado cliente, mientras son capaces de reducir considerablemente el coste integral del
aprovisionamiento bien a través de un rediseño del producto (design to cost) o la incor-
poración de proveedores de bajo coste (low cost supplier).
Estas palancas permiten que compras se convierta en un centro de beneficio.
— Garantizar los precios más estables.
Garantizar precios estables

Hay determinados mercados cliente que no admiten un alza de precios no contempla-
da en contrato. Por tanto, las empresas pueden buscar para sus compras estratégicas por
ejemplo determinadas materias primas, que suponen entre el 10 % y el 50 % del coste total
del producto, o realizar contratos a medio plazo en los cuales el proveedor garantiza un
precio para un volumen de compra.
Otras veces, las empresas aseguran la compra mediante compra a futuro de dicha
materia prima. Este tipo de compra a futuro requiere de una integración y aceptación de
las condiciones por parte del cliente final, ya que se obtienen precios estables a costa a
veces de precios más caros.
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Precios de compra indexados

Hay determinados suministros cuyo precio viene condicionado por un factor, mu-
chas veces una materia prima (por ejemplo, acero inoxidable–níquel, motores eléctricos–
cobre).
En los contratos de estos suministros los precios del producto a comprar se indexan
o se relacionan a dicha materia prima, estableciendo cláusulas de revisión de contrato si
dichas materias primas oscilan en su precio un X %.
— Coste integral del aprovisionamiento.
Mejores precios... peores costes. Coste integral del aprovisionamiento

Es sabido que a veces los mejores precios se transforman en los peores costes, debido
a costes de no calidad y falta de servicio en el suministro. Las empresas tratan de estable-
cer sistemas de planificación avanzada de calidad, incidiendo en la capacidad de los pro-
cesos de fabricación y suministro aguas arriba antes de que comience el suministro y eviten
incurrir en dichos costes no planificados.
Para una gestión del coste integral del aprovisionamiento suele ser necesario establecer
indicadores de control que permitan evaluar a posteriori.
Comprar barato... no siempre implica comprar económico, especialmente si compramos por

campañas y en función de previsiones a largo plazo
Hay determinados productos de electrónica de consumo, juguetes y textil, en los cua-
les el marketing, desarrollo, compra y aprovisionamiento es por campaña.
La tendencia en dichos productos es a comprar y aprovisionar desde países de bajo
coste en función de previsiones con meses de antelación al consumo. En los análisis del cos-
te integral del aprovisionamiento se incluyen los costes de logística, aduanas y aranceles,
pero habitualmente no se añade la pérdida de margen que supone tener que liquidar el
género a precios menores a final de campaña.
Datos empíricos demuestran que una reducción drástica del sobrestock al final de
campaña puede suponer una erosión en el margen de beneficio entre un 2 y un 8 %.
Añadir este factor a artículos de alto valor y demanda volátil puede justificar que sea
razonable producir más «cerca» en plazo y de una manera más «flexible» en cantidad.
— Variabilizar costes.
Variabilizar costes
Las empresas tratan de concentrar sus recursos financieros y de conocimiento en las
actividades de la cadena de valor que les permitan obtener una ventaja competitiva sos-
tenible. El resto de actividades son susceptibles de ser subcontratadas para variabilizar
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los costes y tener un punto de equilibrio de la actividad menor. Este enfoque permite
adaptarse mejor a cambios de demanda y reorientación estratégica del negocio.
Por ejemplo, la logística de almacenaje de producto terminado y su distribución es
una actividad típica susceptible de subcontratación a operadores logísticos.
— Aumentar eficacia de la cadena de suministro.
Eficacia de la cadena de suministro

Las empresas industriales con altos niveles de subcontratación requieren integrar la
red extendida de proveedores. Para ello es necesario la dirección de la fabricación externa,
donde se cuida no sólo el suministro, sino la evolución que dicha red de fabricantes debe
tener. En dicha evolución, la empresa compradora puede involucrarse activamente en las
actividades de mejora del proveedor, bien transfiriendo conocimiento del proceso o siste-
mas de gestión que les permitan mejorar la eficacia del suministro.
— Añadir conocimiento al producto.
Añadir conocimiento al producto

Los proveedores son los máximos especialistas de su suministro. La incorporación de
dicho conocimiento por ejemplo a un programa de reducción de costes del producto me-
diante técnicas de análisis de valor que permitan igualar la funcionalidad y reducir el
coste, puede suponer importantes beneficios.
— Generar valor aportado por la integración organizativa interna.
Equipos de ingeniería concurrente

La integración de equipos de trabajo multidisciplinares (por ejemplo, ingeniería, com-
pras, producción y montaje) y por procesos, enfocando de manera simultánea en vez de
secuencial el lanzamiento de producto, permite reducir costes, garantizar la calidad y re-
ducir el tiempo de entrega al cliente.
— Generar valor aportado por el proveedor.
Generar demanda y negocio

La innovación con proveedores clave puede crear nuevas propuestas de valor al mer-
cado. Existe una tendencia en la industria hacia la terciarización o la inclusión de servicios
de valor añadido sobre el producto básico. Dichas propuestas suelen ir alrededor de ser-
vicios de mantenimiento del producto vendido o incluso ingeniería o consultoría.
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1.6. AUMENTO EN LA COMPLEJIDAD DE LA GESTIÓN

DE COMPRAS
— Sofisticación de la compra producto + servicio.
Bienes de equipo y contratos de mantenimiento

Existen determinados equipos, como son máquinas herramientas, software de gestión,
almacenes automáticos..., los cuales tienen exigencias de una alta disponibilidad, para lo
cual las empresas proveedoras deben ofrecer no sólo el equipo, sino un sistema de mante-
nimiento en el cual parte del mismo se realice por parte de la empresa proveedora o una
tercera empresa concertada con la empresa proveedora del equipo.
— Producto + Ingeniería.
Ingeniería de producto y fabricación

Hay determinados suministros en los cuales la empresa cliente proporciona exclusiva-
mente los requisitos de contorno de la pieza, y la ingeniería de detalle, los materiales y la
concepción del proceso de fabricación corren a cargo de la empresa proveedora.
Este caso es típico en proveedores de desarrollo de piezas con ingeniería en el sector
de automoción, electrodomésticos y bienes de equipo en general.
— Producto + Ingeniería + Inversión.
Ingeniería de producto, inversión y fabricación

Hay determinados suministros en los cuales la empresa cliente proporciona exclusiva-
mente los requisitos de contorno de la pieza, y la ingeniería de detalle, los materiales y la
concepción del proceso de fabricación corre a cargo de la empresa proveedora. Al caso
anterior hay que sumar que la fabricación puede requerir de una inversión considerable
(por ejemplo, moldes), que corre habitualmente a cargo del cliente, pero que precisa de
una gestión de dicha inversión a lo largo del ciclo de vida del suministro.
— Producto + Logística compleja de aprovisionamiento.
Ingeniería de producto y logística de aprovisionamiento internacional

La necesidad de suministrar productos con alto valor añadido y con ingeniería, a la
vez con precios competitivos, puede hacer necesario que el proveedor fabrique o aprovi-
sione parte del producto desde un país de bajo coste, haciendo necesaria una coordinación
de una producción basada en previsiones y la gestión logística de una ruta con transitarios
y operadores logísticos.
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— Compra con referenciales que fluctúan.
Compra con contrato indexado

Los contratos de compra son cada vez más sofisticados en determinados suministros,
siendo necesaria la indexación a determinados referenciales (por ejemplo, motores eléctri-
cos al cobre).
— Compra con riesgo moneda-país-proveedor-ruta logística y globalización

de mercados.
Compra con riesgo moneda-país

Las convulsiones financieras pueden provocar que el cambio de la moneda (por ejem-
plo, cambio euro/dólar euro/yuan) pueda afectar notablemente al coste de la compra.
Por otra parte, la inestabilidad política de naciones o regiones puede paralizar el país
(por ejemplo, Túnez o Libia) o provocar que se desencadenen desastres naturales (por
ejemplo, Kobe y Fukushima en Japón).
Dada la complejidad existente, algunos autores plantean que es cuestionable

el análisis exclusivo mediante portfolio o matrices, y consideran necesario el aná-
lisis de la cadena de valor del proveedor (Dubois et al., 2002).
1.7. EL SINO DEL GESTOR DE COMPRAS

Ante esta situación, los directivos y gestores de compras se encuentran con la
necesidad de profesionalizar la función de compras desarrollando nuevas habili-
dades:
— Comprensión de las necesidades de los usuarios.

— Capacidad de trabajar por procesos en organizaciones matriciales con
prescriptores de producto, usuarios finales y responsables del aprovisiona-
miento.
— Conocimiento del producto y proceso del producto a comprar.
— Dirección de proyectos con inversiones.
— Conocimiento de las técnicas de negociación y procesos de negociación
más avanzados para cada contexto.
— Gestión de conflictos y desarrollo de un sentido político de las relaciones.
— Saber trabajar con agentes de distintas culturas y en distintos idiomas.
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— Fijar unos objetivos alcanzables dentro de la estrategia de la empresa, con

unos criterios de priorización de la gestión.
— Definir proyectos de mejora y el despliegue de los proyectos en la organi-
zación interna y del proveedor, movilizando las áreas afectadas, en parti-
cular los usuarios.
En definitiva, garantizar unos resultados económicos duraderos, los cuales

van avanzando hacia la sostenibilidad (trabajar con empresas que cumplen con la
ley a nivel de derechos laborales y medioambientales).
La buena noticia es que existe una ciencia en la gestión de compra y aprovisio-
namiento.
Los responsables de liderar este cambio son los directivos y gestores de com-
pras, que serán los responsables de garantizar el éxito empresarial (Shenhar et al.,
1996).
El desempeño de los gestores está condicionado por factores externos (mode-
los de referencia, principios y filosofías de gestión...) e internos (cultura, valores,
modelo de gestión...). Todos estos factores están relacionados entre sí y forman el
marco conceptual por el que se rige el desempeño del gestor (figura 1.13).
Principios
Pensamiento y filosofías Modelos
filosófico de gestión de referencia
Técnicas
y herramientas
Modelo
de gestión
de gestión
propio
Actitud
Valores
Gestor
Creencias
Aptitud
Modelo Empresa
de cambio
Figura 1.13. Marco conceptual que rige el desempeño del gestor (Egaña, 2002).
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En dicha figura 1.13 puede observarse cómo el gestor adapta las filosofías y
herramientas existentes para definir el modelo de gestión propio. A su vez, para
liderar el cambio, el gestor necesita desarrollar un modelo de cambio. Ambos mo-
delos son, a su vez, el reflejo de los valores y creencias de la propia empresa.
El gestor se encuentra en la necesidad de adaptar, crear o utilizar herramientas
de gestión, entendiendo por éstas a los métodos que especifican con suficiente
detalle la secuencia de operaciones, tareas y actividades requeridas para realizar
un trabajo con un nivel de calidad adecuado y de forma repetitiva.
Las técnicas y herramientas de gestión están inspiradas por unos principios y
filosofías de gestión, entre las cuales se encuentran la ingeniería concurrente, la
gestión por procesos, la producción ajustada, la gestión de la cadena de suminis-
tro, etc.
1.8. ESQUEMA CONCEPTUAL DE DESARROLLO DEL LIBRO

A continuación se presenta un esquema conceptual que puede servir para una
lectura focalizada o consultiva. En dicho esquema se indican los capítulos en los
cuales se desarrollan los distintos conceptos (véase figura 1.14).
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Valor Cap. 1.5 Cap. 3 Técnicas Cap. 6

Gestión
para la y palancas
estratégica
organización de compras
Cap. 1.2 Cap. 3.1 Cap. .6.2

Alcance Estrategia Orientación
y responsables de negocio técnica producto/proceso
Cap. 1.4 Estrategia Cap. 3.3

Agentes
de negocio Técnicas de gestión
implicados
y compras de costes
Explotación del mercado
Compra única-múltiple
Cap. 2.4 Despliegue Cap. 3.4
Equipo de Compras globales
estrategia compras E-procurement
compras
Valor aportado y palancas Diseño del producto
y del proceso
Cap. 2 Cap. 4 en función del coste
Organización Política Fabricación Jit/Lean
y procesos de proveedores
Cap. 2.1 Cap. 4.1 Cap. 6.3

Procesos Análisis Orientación
LNP y CPS y segmentación Gestión y organización
Cap. 2.3 Cap. 4.3

Funciones de Integración del E-purchasing
compras riesgo Reducción de coste
Ingeniería
concurrente
Cap. 2.5 Cap. 5 con proveedores clave
Organización del Despliegue
departamento de objetivos Agrupación de compras
Cuadro de mando integral
Generar demanda
Cap. 7 Unión Cap. 5.1 con los proveedores clave
Gestión de gestión estratégica Compra sostenible y verde
contratos y operativa
Cap. 7.2 Cap. 5.2

Tipo de Decisiones
contratos make or buy
Cap. 7.3 Cap. 5.3

Selección de Plan de
contratos gestión compras
Cap. 8 Gestión categorías

Negociación Matrices priorización
Acciones mejora
Figura 1.14. Esquema conceptual y guía consultiva para una lectura focalizada.
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EJERCICIOS
EJERCICIO 1. Impacto de la mejora en la gestión de compras
sobre la rentabilidad
Sea una empresa pyme industrial que factura 12 millones de euros año (base
del ejercicio en miles de euros = 12.000 miles de euros; figura E.1).
— Calcular la rentabilidad de la empresa.

— Suponer que se dan las siguientes mejoras:
• Se ha reducido el coste de compras en un 2 % por compra en proveedo-
res en zona de bajo coste cercana (5 días tránsito de camión).
• Se ha reducido el coste de compras por estandarización de producto,
reducción de variantes y negociación de volumen un 3 %.
• Se ha mejorado la rotación del almacén de materias primas de 4 a 6, al
poner un marcha un proyecto de gestión de materiales, la implantación
de un sistema experto de reaprovisionamiento y la gestión de altas y
bajas de producto y un protocolo para la muy baja rotación.
• Mejora financiación del proveedor de 70 a 90 días.
• Se ha subcontratado al almacén regulador manteniendo el personal, pa-
sando a pagar un alquiler de 90.000 euros anuales.
1. Calcular la rentabilidad de la empresa.

2. ¿Cuál es el incremento de rentabilidad?
EJERCICIO 2. Impacto del outsourcing sobre la rentabilidad

El punto de equilibrio (%pe) es el porcentaje de producción que iguala el cos-
te de las ventas con su importe:
Importe ventas = Coste de las ventas (compra + producción)
1. Calcular el punto de equilibrio de un producto cuyos datos de produc-

ción, compras y venta son los siguientes:
— Costes variables (compras): 5 euros/unidad

— Costes fijos (mano de obra y resto): 500.000 euros/año
— Capacidad de producción: 800 unidad/día
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Retorno de inversión
Rotación
Margen de beneficio
de capitales
Beneficio Ventas Ventas Activo neto
Capital Activo fijo

Ventas Costes
circulante
Ventas Producción Financiación Planta

12.000 3.000 Inventarios Tesorería clientes-proveedores industrial
Compra 18.000
6.000 Inventario Almacén
Pagos 70 días
1.250 regulador
3.000
Reducción Reducción Ciclo pago

costes de inventarios Subcontratación
equilibrado
de compra
Figura E-1. Datos para la elaboración del cálculo de rentabilidad.
— Calendario laboral: 240 días/año

— Precio de venta del mercado: 9 euros/unidad
2. Calcular el nivel de producción para tener un beneficio objetivo de 100.000

euros.
Se ha decidido externalizar el proceso de cabecera, fomentando que
los operarios de la misma creen un negocio independiente. Supone un
50 % de los costes fijos de fabricación, añadiendo 0,5 euros/unidad por la
subcontratación de fabricación a esta nueva empresa.
3. Calcular el nuevo punto de equilibrio y la facturación necesaria para tener

un beneficio de 100.000 euros.
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2 Ander Errasti
Sandra Martínez
Organización de la gestión
de compras industriales
en entornos globales
«Si puedes soñarlo, puedes lograrlo.»

WALT DISNEY

• Mostrar la importancia de la involucración de la función de compras y los
proveedores en los procesos de lanzamiento de nuevos productos y cumpli-
mentación del pedido.
• Presentar las tareas en el ámbito de la gestión de contratos, gestión del pro-
ducto, gestión del aprovisionamiento y gestión de proveedores para una
gestión eficaz de la compra.
• Mostrar alternativas en la integración organizativa por procesos de los
equipos de compra.
• Presentar las posibles configuraciones organizativas del departamento de
compras, identificando los factores a valorar para la elección y nivel de in-
tegración funcional.
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2.1. PROCESOS DE LA CADENA DE VALOR
EN LOS QUE GENERA VALOR LA GESTIÓN
DE COMPRA. LNP-CPS
La necesidad de aportar mejoras de rendimiento en las unidades de negocio,
como son la reducción de costes y una constante innovación de producto, hacen
necesario afrontar la gestión de compr as de una manera transversal e interfuncional
o por procesos con el r esto de eslabones de la cadena de v alor. Este planteamiento
permite abordar conceptos avanzados para el logro de dichos objetivos, como son,
a modo de ejemplo, la subcontratación y la integración de los proveedores (Van
Weele et al., 1996). Para cumplir con los requisitos de calidad, servicio, flexibilidad y
bajo coste, los procesos deben ser simples, transparentes y orientados al cliente. Con
estos procesos se debe operar de manera eficaz y eficiente, permitiendo el trabajo
fluido de personas con r esponsabilidades funcionales (I+D, producción, compras...)
de distintos departamentos. Por otra parte, no todas las actividades se pueden desa-
rrollar basándose en procesos estandarizados, sino que es necesario complementar-
los con la creación de equipos de p royecto ad-hoc interdepartamentales y/o con pro-
veedores, para oportunidades de mejora que requieran cambios significativos.
Análisis de valor de producto

Ante problemas en la competitividad en precio y plazo con determinados productos,
es habitual en las organizaciones plantear equipos de análisis de valor constituidos por
miembros de distintos departamentos de la empresa que tratan de reducir el coste o el
plazo, según objetivos de mercado, manteniendo las especificaciones técnicas del produc-
to. En estos equipos se suelen integrar también a los proveedores de mayor valor añadido.
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Sin embargo, en la gestión de compra, esta visión transversal está en apar ente
contradicción con la organización v ertical centralizada en unidades estratégicas de
compra corporativas para alcanzar una excelencia funcional (Hult et al., 1999). Sus
ventajas y desventajas y alternativas planteables se desarrollarán en el epígrafe 2.5.
Hay dos procesos clave en los cuales la función de compras puede aportar
valor: proceso de lanzamiento de nuevo producto e industrialización del proceso
asociado (LNP) y el proceso de cumplimentación del pedido mediante suministro
del bien, producto o servicio (CPS). Estos dos procesos se encuentran en la cade-
na de valor de la mayoría de las empresas industriales (véase figura 2.1).
Cumplimiento pedido suministro
Logística Operaciones Logística Marketing Servicio

Actividades principales
Lo que los compradores están dispuestos a pagar

de entrada de salida y ventas postventa
(p. ej.: almace- (p. ej.: montaje, (p. ej.: procesa- (p. ej.: fuerza de (p. ej.: insta-
namiento fabricación de miento ventas, lación,
Ma
del material componentes, de pedidos, promoción, servicio
rge
que llega, operaciones de almacenamien- publicidad, al cliente,
n
recopilación de divisiones) to, elaboración redacción de resolución de
datos, servicio, de informes) propuestas, reclamaciones,
acceso clientes) sitio web) reparaciones)
Valor
Compras
Actividades de apoyo
(p. ej.: componentes, maquinaria, publicidad, servicios)

Desarrollo tecnológico de producto
(p. ej.: diseño de productos, pruebas, diseño de procesos, investigación de materiales)
Ma
rge
Gestión de recursos humanos
n
(p. ej.: selección de personal, formación, sistemas de remuneración)
Infraestructura de la empresa
(p. ej.: financiación, planificación, relaciones con inversores)
Lanzamiento de nuevo producto
Figura 2.1. Cadena de valor de Porter y alcance de los dos procesos clave de cumplimiento
de pedido-suministro y lanzamiento de nuevo producto.
2.1.1. Lanzamiento de nuevo producto (LNP)

El uso generalizado del petróleo y la electricidad, el perfeccionamiento de los
procesos de producción y un tránsito internacional de materias primas y manufac-
turas han permitido elaborar bienes y servicios a un ritmo muy elevado. Dicho ritmo
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Organización de la gestión de compras industriales en entor nos globales
de producción puede llegar a ser superior a la capacidad de absorción del mercado,

por lo que los productos duraderos constriñen las ventas y eternizan la nueva com-
pra, dando pie a una nueva concepción orientada a generar la compra del producto
por parte del cliente una y otr a vez. Para generar dicha frecuencia de compra es ne-
cesario que los productos tengan una obsolescencia programada, basándose en:
— La creación mediante la función de marketing de la necesidad de la nueva

compra basada en modas efímeras con fugacidad estética, necesidades fic-
ticias con irrupción de nuevas funciones mejoradas, notoriedad social o
estatus por poseer el nuevo producto, etc.
— Diseño de producto donde las funciones deseadas por segmentos de clien-
te objetivo se ajustan al coste que el cliente está dispuesto a pagar por un
producto no diseñado para durar toda la vida.
Está visión empresarial, cuya sostenibilidad es cuestionable, hace que el pro-

ceso de lanzamiento de nuevos productos sea clave, debido a la frecuencia con la que
se realiza y el tiempo de llegada al mercado o time to market.
La frecuencia de lanzamiento de nuevos productos de electrónica de consumo
e informática llega a ser superior al anual. En otros sectores, como el de la moda
y el textil, es habitual que se trabaje por campañas o temporadas (primavera-
verano y otoño-invierno), aunque algunas empresas líderes han roto en parte en
las categorías de producto el concepto de campaña, aumentando la frecuencia de
entrega de surtido a las tiendas hasta 7 y 8 veces (por ejemplo, Zara y H&M).
Por otra parte, el tiempo de llegada al mercado, o time to market, es en algunos
casos superior al período de vida de dicho producto en el mercado. En determinados
bienes de consumo se diferencian dos tipos de lanzamiento de producto:
— Nuevo producto con nue va plataforma: nuevos productos (por ejemplo,

automoción, máquina herramienta, electrodomésticos) con desarrollo de
nueva plataforma, en los cuales el tiempo de llegada al mercado puede ser
entre 2 y 4 años.
— Nuevo producto con nuevas funciones complementarias: nuevos productos
con variantes funcionales y/o estéticas que aprovechan la plataforma ya
desarrollada, reduciendo la inversión y el tiempo de llegada al mercado.
Este lanzamiento de producto, denominado restyling, tiene un tiempo de
llegada al mercado, que puede ser entre 1 y 2 años (por ejemplo, automo-
ción, electrodomésticos, bienes de equipo...).
En general, el proceso de diseño y desarrollo de los productos requiere la im-

plicación total o parcial de los proveedores, ya que es habitual que el coste de los
materiales, componentes y conjuntos que se compran suponga entre un 50 % y un
70 % del coste total, además del valor añadido a nivel de diseño y desarrollo en el
caso de proveedores de nivel I o Tier I y nivel II o Tier II.
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Por tanto, la gestión de compra y la gestión de proveedores para la integración

de proveedores en las etapas de lanzamiento de nuevo producto se convierte en
clave. Los proveedores, según su valor añadido en el desarrollo, se deberán incorpo-
rar en la fase de investigación, de desarrollo de plataforma o desarrollo de funciones
(véase figura 2.2).
Figura 2.2. Proceso de lanzamiento de nuevo producto: fases en el proceso de investigación

y desarrollo en las que se pueden incorporar los proveedores. Adaptado de Global Production
(Abele, 2008).
Por otra parte, el diseño y desarrollo de un nuevo producto implica habitual-

mente la industrialización del proceso de fabricación, lo cual será tanto más im-
portante si la producción de dicho bien o artículo se va a desarrollar de manera
seriada o semiseriada. Dicha industrialización requiere una integración con provee-
dores de medios, instalaciones y equipos, para garantizar la puesta a punto del
sistema productivo, además de los materiales y componentes necesarios par a la
fabricación de prototipos y preseries industriales (véase figura 2.3).
2.1.2. Cumplimentación pedido suministro (CPS)

Refiriéndose a la estrategia de suministro y al tiempo de respuesta a la deman-
da por parte del cliente, la empresa tiene alternativas a la hora de configurar las
operaciones según donde establece el punto de desacople de la demanda del clien-
te, es decir, a partir de qué punto aborda el flujo de materiales a partir de pedidos
en firme. Para ello, hay que tener en cuenta la magnitud del período de madura-
ción y el del tiempo de entrega al cliente. El período de maduración es el tiempo
necesario para planificar, aprovisionar, fabricar y distribuir un producto (P). El
tiempo de entrega al cliente (D) es el tiempo que transcurre desde el pedido hasta
que el pedido es suministrado (Simchi-Levi, 2000).
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Diseño y desarrollo de producto
Ingeniería Pruebas Garantía

Ingeniería Integración
de detalle y test Desarrollo de calidad.
básica de módulos
de módulos funcionales preserie Certificaciones
de producto y sistemas
y sistemas de producto
Producción y fabricación
Planificación Aprovisionamiento Instalación

Conceptos
de medios, equipos de equipos Estudios
de modelo
instalaciones de capacidad
logístico Construcción Optimización
y equipos. y fiabilidad
y productivo de prototipos de calidad y costes
Layout
Figura 2.3. Proceso de diseño y desarrollo de producto, así como actividades del diseño y
desarrollo de proceso necesario para la fabricación seriada. Adaptado de Global Production
(Abele et al., 2008).
Basándose en la comparación entre P y D, se pueden establecer distintas es-

trategias en el proceso cumplimentación de pedido:
— Ingeniería contra pedido o Engineer-to-Order (ETO) − (D > P). El produc-

to se diseña y se construy e casi en su totalidad con las especificaciones del
cliente. Esta forma de suministro por proyectos es habitual en bienes de
equipo y maquinaria, así como en el sector de construcción.
— Fabricación bajo pedido o Build-to-Order (BTO); Make-to-Order (MTO)
− (D > P). El producto está basado en una plataforma standard, pero con
una personalización de funciones en las que parte del diseño, aprovisiona-
miento y fabricación de componentes que van en el producto final se basan
en las especificaciones del cliente; esta forma de suministro bajo pedido es
habitual en el sector de automoción y en determinados bienes de consumo
como electrodomésticos. También es posible en nichos de mercado de cier-
ta maquinaria.
— Montaje contra pedido o Assemble-to-Order (ATO) − (D < P). El producto
se monta según r equisitos de cliente a partir de componentes y materiales
en stock. Se asume una arquitectura modular del producto que permite la
configuración final del producto. Un caso singular de éxito es Dell, pero
este tipo de suministro es habitual en otros productos como por ejemplo
el mobiliario de oficina.
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— Fabricación contra stock o Make-to-Stock (MTS); Build-to-Forecast (BTF)

− (D = 0). El producto se fabrica según previsiones y se vende al cliente a
partir de stock de producto terminado. Este tipo de producción es habitual
en el sector de distribución, en electrónica de consumo y en electrodomés-
ticos de línea blanca y línea marrón.
Impulsado Impulsado
por la previsión MTS por la demanda P/D>1
Impulsado Impulsado
por la previsión ATO por la demanda P/D>1
Perspectiva Perspectiva
de suministro de demanda
Impulsado Impulsado
por la previsión MTO P/D=1
por la demanda
Impulsado Impulsado
por la previsión ETO por la demanda P/D<1
Materia Productos
Flujo de material de valor añadido
prima terminados
Figura 2.4. Diferentes estrategias de suministro MTO, ATO, MTS y ETO, y posición del
punto de desacople en el flujo de materiales. Adaptado de Wikner y Rudberg, 2005.
Las empresas establecen, una vez definida la estrategia de suministro, un sis-

tema de planificación y programación de la producción propia, producción sub-
contratada y el aprovisionamiento desde los proveedores que les permita una ca-
lidad de servicio a un coste integral (Errasti, 2006 y Errasti et al., 2011).
En la figura 2.5 se muestran las actividades de la cadena de suministro a inte-
grar en una empresa fabricante de bienes de consumo, los cuales se suministran
contra stock a partir de almacén de producto terminado, y en la figura 2.6 las
actividades de la cadena de suministro a integrar en una empresa fabricante de
bienes de equipo, los cuales se suministran según proyecto de ingeniería o inge-
niería contrapedido.
2.1.3. Los caballeros de la mesa redonda

Dadas las implicaciones de los dos procesos y la importancia de los proveedores en
coste, calidad y plazo, en especial en el lanzamiento de nue vo producto, el comprador
tiene que asumir la tr acción del equipo de pr oceso, desempeñando un papel acti vo en
el mismo (véase figura 2.7).
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Gestión Gestión Gestión

Gestión
de pedidos de fabricación del almacén
de entregas
PPTT y transporte regulador
r(SBCBDJÓO r(FTUJÓOEF r(FTUJÓOEFBMNBDÊO r$POUSBUBDJÓO

de pedidos. BQSPWJTJPOBNJFOUPT rPreparación del transporte.
r$PNQSPCBDJÓO r(FTUJÓO de las órdenes rPlanificación
de riesgo de clientes. de producción. de carga. de rutas de reparto.
r3FTFSWBTEFTUPDL rPreparación
o planificación. de la documentación
de expediciones.
Figura 2.5. Actividades de la cadena de suministro a integrar en una fabricación mixta con-
tra almacén y contra pedido.
Gestión
Gestión Gestión Gestión
de fabricación
de pedidos de la planificación de entregas
y transporte
rGrabación r&WPMVDJÓOFO r1SPHSBNBNBFTUSP r1SPHSBNBDJÓO

de pedidos y planificaciones r'BCSJDBDJÓO expediciones.
planificación inicial. de obras (cliente). r&RVJMJCSBEPEFÃSFBT r(FTUJÓO
r$PNQSPCBDJÓO r1SFQBSBDJÓO fabricación. EFQSPEVDUPT
de riesgo de clientes. de pedidos especiales. r"QSPWJTJPOBNJFOUP retenidos.
r3FTFSWB r$POUSPMEFSJFTHPT EFÃSFBTGBCSJDBDJÓO r1SFQBSBDJÓO
de capacidad. r(FOFSBDJÓO r$POUSPM ZQSPHSBNBDJÓODBSHB
del proyecto ZTFHVJNJFOUP de expediciones.
de instalación. fabricación
r1SPHSBNBDJÓO ZBQSPWJTJPOBNJFOUP
de pedidos D+X.
r1MBOJàDBDJÓO
expediciones.
*OWFOUBSJPWJSUVBM *OWFOUBSJPGÎTJDP
Figura 2.6. Actividades de la cadena de suministro a integrar en una fabricación ingeniería

contra pedido.
2.2. PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS COMPRAS

Hay empresas que han extendido sus operaciones a lo largo del mundo.
A modo de ejemplo, hay compañías japonesas que realizan un I+D en red invo-
lucrando investigadores americanos y asiáticos: la ingeniería de detalle se realiza
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60
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r&TUSBUFHJBEFDPNQSBTZQPMÎUJDBEFQSPWFFEPSFT r%FàOJSQMJFHPEFDPOEJDJPOFTEFTVNJOJTUSP
r*EFOUJàDBSQSPWFFEPSFTQPUFODJBMFTEFMBCBTF FNCBMBEP FUJRVFUBEP QSPHSBNBEFFOWÎPT
EFQSPWFFEPSFTPOVFWPT USBOTQPSUF

r4PQPSUFUÊDOJDPBMBSFMBDJÓODPNFSDJBMDPO r5SÃNJUFTJNQPSUFYQPSU
QSPWFFEPS TPMJDJUVEEFPGFSUBT OFHPDJBDJÓO r1MBOJàDBSZQSPHSBNBSFMQFEJEPZTFHVJNJFOUP
DPOCBTFUÊDOJDBEFQSFDJPT QMB[PTZDPTUFTEF DPOUSPMEFNBUFSJBMFTQBSBQSFTFSJFZTFSJFT
EFTBSSPMMPTFMFDDJÓOEFQSPWFFEPSFTDPODSJUFSJPT
EFQSPEVDUPZDBMJEBE
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r$PPSEJOBDJÓOEFIJUPTZDBMFOEBSJPT EFTVNJOJTUSPEFQSPUPUJQPTZQSFTFSJFTTFHÙO1"$
EFEJTQPOJCJMJEBEEFNBUFSJBTQSJNBT DPNQPOFOUFT Z4"$
ZVUJMMBKFTEFDBSBBMBIPNPMPHBDJÓOEFQSPUPUJQPT r)PNPMPHBDJPOFTEFQSPEVDUPQSPDFTPFNQSFTB
QSVFCBTJOEVTUSJBMFTZQSFTFSJFTEFDPNQSBT $PNQSBT "QSPWJTJPOBNJFOUP QSPWFFEPSZQMBOEFNFKPSB
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r*OHFOJFSÎBCÃTJDBEFQSPEVDUPZQMJFHPEF
r*EFOUJàDBSQFSàMZTFHNFOUPTEFDMJFOUFTBMPTRVF FTQFDJàDBDJPOFTEFQSPEVDUP
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r7PMVNFOEFOFHPDJPTFHÙOQSFDJPPCKFUJWP DPOQSPWFFEPSFTEFEFTBSSPMMPEFVUJMMBKFT
r7BMJEBDJÓOEFSFRVJTJUPTEFMBTHBNBTEFOVFWPT DPNQPOFOUFT
QSPEVDUPTZMBTWBSJBOUFT r*OUFHSBDJÓOEFNÓEVMPTZTJTUFNBT
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Figura 2.7. Agentes y funciones involucrados en el proceso de LNP y tareas a realizar.
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en Bangalore, India, los componentes se producen en Taiwan, y se monta y se

controla la calidad en Tianjiin, China, para vender el producto final en Europa y
América. Las implicaciones para los profesionales de compra son que se deben pro-
fesionalizar, racionalizar y globalizar sus oper aciones a este nue vo contexto (Van
Weele et al., 1996). Algunos autores (Leenders et al., 2002) consideran que la
gestión de compra global es una de las primeras etapas a desarrollar en el de-
sarrollo de una cadena de suministro global.
Se define la gestión de compra global o inter nacional como «la actividad de
búsqueda y obtención de bienes, servicios y otros recursos a escala mundial, cum-
pliendo con los requisitos y necesidades de la empresa para mejorar la posición
competitiva» (Van Weele, 2005). Trent y Monczka (2002) proponen cinco fases en
la internacionalización de las compras (tabla 2.1):
TABLA 2.1
Fases en la internacionalización de las compras. Adaptado
de Trent y Monczka (2002)
Fase 1 Compra nacional o local 100 %.
Compra de artículos en mercados internacionales con falta de disponibilidad

Fase 2
en mercados nacionales o locales.
Compra internacional en mercados con distancia y tiempo de suministro corto,

Fase 3
definiendo la compra internacional como parte de la compra.
Definición y despliegue de una estrategia de compra internacional a escala

Fase 4
mundial con varios puntos y regiones de influencia de compra.
Definición y despliegue de una estrategia de compra internacional a escala

Fase 5
mundial con otros grupos funcionales de la cadena de valor.
2.2.1. Factores a considerar

En el proceso de definición del suministro global de estrategia de compras es
necesario valorar los siguientes aspectos:
— Disponibilidad local y global del suministro.

— Coste integral del aprovisionamiento valorando el precio, los impuestos y
los costes logísticos.
— Relevancia del producto y su impacto en la calidad del producto final y la
compra total.
— Negociación de condiciones y beneficios obtenidos de las economías de
escalas y acuerdos globales.
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2.2.2. Alternativas y tipos de traders
Para abordar las fases 2, 3 y 4 (véase tabla 2.1) la empresa puede tratar de
soportar su gestión en otros agentes o partners internacionales, debido a las difi-
cultades asociadas al comercio internacional y la importación de bienes o servi-
cios (aduanas, transporte marítimo...). Veamos algunas posibles alternativas, se-
gún algunos autores (Salmi, 2006):
— La empresa realiza la compra a través de un trader o comercializador del

territorio o región (domestic trading house). Es un tipo de compra en el
cual el tipo de producto a comprar es preferible que no tenga dificultades
en la especificación, y el compromiso puede ser cortoplacista por parte del
comprador.
Domestic trading house

Existen empresas que tienen en determinadas regiones y países un conocimiento de
fabricantes y distribuidores de ciertos sectores que les permite una capilaridad para ofrecer
una amplia posibilidad de suministro. Dichas empresas especializadas en comercializar
tienen conocimiento logístico y solvencia para exportar, superando complicaciones adua-
neras y de aranceles; sin embargo, no tienen estructura para soportar necesidades especí-
ficas en cuanto a producto fuera de los estándares ofrecidos.
— La empresa contrata un agente del territorio o región del cual pretende

realizar el aprovisionamiento (domestic agent). Es un sistema con poca
dependencia, donde se aprovecha el conocimiento local de los posibles
proveedores y, por tanto, puede ser útil para el suministro de una amplia
variedad de familias de producto o categorías con un nivel bajo de exigen-
cia en la definición de requerimientos. Puede tener problemas por desco-
nocimiento en la gestión internacional del transporte y las aduanas al país
de destino.
Domestic agent
Existen empresas y pequeños operadores que tienen conocimiento de la cultura y
funcionamiento local de fabricantes y funcionan como los «ojos» de la empresa en esa
región con una estructura mínima. Su labor se centra en hacer seguimiento a los compro-
misos adquiridos por el comprador y solventar los problemas de calidad y entregas, pese
a que el desconocimiento de aspectos de transporte internacional y aranceles puede limitar
su efectividad.
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— La empresa realiza la compra a través de un trader internacional (inter-

national trading house) especializado en un tipo de producto y unas re-
giones de suministro, con infraestructura tanto de compra y de gestión
logística en el territorio o región de origen de la compra y en el territorio
de destino. Existen traders internacionales que poseen cuotas mundia-
les de producción entre el 1 y el 10 %, teniendo grandes economías de
escala.
International trading house

En determinados sectores hay empresas comercializadoras (por ejemplo, textil-moda),
que tienen apalancado un volumen de negocio que les permite acceder a fabricantes de
dicha región obteniendo unas condiciones más favorables de compra. Dichas empresas son
capaces de tener capacidades para el desarrollo de producto siempre que los volúmenes de
compra lo justifiquen. Permiten un rápido acceso a fuentes competitivas, pero el nivel de
calidad requerido puede deteriorarse en función de la coordinación entre la parte compra-
dora, trader y fabricante. En el medio plazo, los ahorros conseguidos no mejoran, ya que
parte del ahorro obtenido en el proveedor se queda en dicha empresa.
— La propia empresa productora puede establecer personal en el territorio

o región especializado en comprar y aprovisionar tanto para la matriz,
como para la unidad productiva en dicha zona o región. Este tipo de
estructura tiene sentido cuando tanto el valor añadido como el volumen
de compra son razonables y los requisitos de calidad a conseguir son
elevados.
Estructura sobre el terreno

Dadas las implicaciones que la consecución de ahorros, calidad y servicio pueden te-
ner, algunas empresas industriales optan por tener una estructura sobre el terreno.
La necesidad de tener una estructura racionalizada requiere que los compradores
tengan un conocimiento de producto y logística que permita solventar tanto los problemas
de control y aseguramiento de calidad como de envíos.
Para estas estructuras es cada vez más frecuente que se expatríe a las personas clave
de dichos equipos. Estos equipos se forman cuando las compras estratégicas en dicho país
entran en una fase de consolidación y crecimiento.
En las fases más avanzadas del desarrollo de la función de compras es necesa-

ria la búsqueda de sinergias entre las unidades de negocio existentes y la red mul-
tiplanta existente, así como la gestión de proveedores asociada al proceso de lanza-
miento de nuevo producto y cumplimiento de pedido suministro.
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La correcta configuración de la gestión de compra global implica dar respues-

ta a las cuatro dimensiones de la compra, que son la gestión del producto, la gestión
del contrato, la gestión de proveedores y la gestión del apr ovisionamiento asociado
a las necesidades de los procesos de lanzamiento de nuevo producto-cumplimen-
tación del proceso (véase capítulo 2.3).
Quintens (2006) analizó los inductores (elementos que favorecen la acelera-
ción de la compra global), los facilitadores (condiciones no necesarias pero que
facilitan el desarrollo de compra global) y las barreras (factores que dificultan o
hacen imposible la gestión de compra global) de la inter nacionalización de las
compras (véase tabla 2.2).
TABLA 2.2
Inductores, facilitadores y barreras en la internacionalización de las compras.
Adaptado de Quintens (2006)
Inductores Facilitadores Barreras
Ventaja costes (materia- Falta de calidad del pro-

les y componentes). ducto.
Producto
Obtener acceso a tecno-
logía.
Organización por proce- Experiencia de negocios Falta de personal y me-
sos del LNP y CPS. en entornos internacio- dios para el despliegue
Empresa Estrategia de internacionales. de la estrategia.
nalización. Capacitación del perso-
nal.
Falta de proveedores lo- Procesos de aprovisiona- Falta de sistemas de ase-
cales en nuevas implan- miento que integren la guramiento y control de
taciones productivas. gestión de calidad. calidad.
Diversificar la red de pro- Alianzas de compra y Requisitos de suminis-
Red
veedores. acuerdos a largo plazo. tros en flujo tenso.
Aprovechar el sistema lo-
gístico propio o de pro-
veedores existentes.
Intensidad de competi- Cultura empresarial. Tarifas de agentes y
dores internacionales. Intermediarios solventes. brokers.
Industria
Infraestructuras y agen- Desarrollo de zonas de Coste de aduanas y aran-
tes en la zona de compra. libre comercio. celes.
El mayor inductor es la r educción del coste de compr a y el acceso a productos

más baratos, teniendo en cuenta que al coste en origen siempre es necesario incluir
los costes logísticos (transporte, stock, gestión, aduanas, desperfectos, manuten-
ción y embalaje).
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Decisión de compra en un país de bajo coste

Directores de compra industriales de la Comunidad Autónoma Vasca, basándose en
su experiencia, afirman que es habitual que los costes de fabricación en origen en piezas
industriales de producción seriada sean un 20-25 % inferiores para que se amortigüen los
costes logísticos, así como los costes derivados de un mayor período de maduración, como
por ejemplo el riesgo de obsoletos.
La calidad de producto es a su vez el mayor inductor y barrera, ya que la falta

de aseguramiento y control de calidad puede ser el mayor obstáculo para la gestión
de compra internacional.
Decisión de compra en un país de bajo coste (low cost country) de un componente

manufacturado en una línea de fabricación dedicada
Este análisis puede ser adecuado cuando se compra un proveedor local en un país de
alto o medio coste laboral (high or medium cost countr y) y su traslado a un país de bajo
coste (low cost country). Como se puede ver en el ejemplo, el coste laboral es un factor
importante, pero para estimar el beneficio hay que considerar otros factores de coste.
Figura 2.8. Comparativa de costes de suministro desde un proveedor de un país medium

cost country y low cost country.
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La necesidad de elección de proveedores clave, pero garantizando en el proce-

so de selección múltiples atributos conflictivos que pueden disparar el no cumpli-
mento de la calidad, requiere de la integración de la planificación y el asegura-
miento de la calidad antes del suministro. Si este objetivo no se logra, el control
de calidad tendrá que ser tanto más exhaustivo a lo largo del proceso de producción
y logístico (Braglia et al., 2000).
De la calidad concertada al doble control de calidad

La compra en países de bajo coste por parte de algunas empresas industriales ha ori-
ginado la necesidad de replantear los sistemas de calidad de proveedores. Los sistemas de
calidad de proveedores basados en la planificación avanzada de la calidad y la calidad
concertada, han dado paso en algunos casos a sistemas de calidad más rudimentarios
donde el proveedor no se hace responsable de la calidad tácitamente, obligando a la em-
presa cliente a establecer controles de calidad en origen antes de containerizar la carga, y
en destino antes de utilizarla para su fabricación.
La entrega de productos a tiempo según una calidad de servicio es otr a de las

barreras u obstáculos reseñables para la gestión de compra internacional. Este
hecho es tanto más acuciante cuando la empresa tiene estrategias de suministro
rápido y flujos tensos de aprovisionamiento.
Ruta logística marítima

La compra en países de bajo coste con tránsito marítimo obliga habitualmente a que
la mercancía sea containerizada, al despacho de aduanas y a la coordinación con agentes
como son los transitarios y operadores logísticos. Los tráficos de mercancía están someti-
dos, por tanto, a rutas complejas y sometidas a imponderables que hacen que sea difícil
garantizar la fiabilidad del plazo. Estudios realizados en el año 2008 muestran que el re-
traso medio en la carga containerizada desde países asiáticos a algunos puertos españoles
era entre 10-15 días.
Por otra parte, la gestión de compra internacional es a veces una necesidad, de-
bido a que no se pueden encontrar fuentes adecuadas de suministros locales compe-
titivas en una nueva implantación productiva. Este hecho puede ser principalmente
debido a dos motivos:
— La no existencia de tejido industrial subcontratista en el área de implan-

tación.
— La existencia de tejido industrial que no es competitivo en coste.
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2.2.3. Enfoque y aspectos a contemplar

en la internacionalización de las compras
Las implicaciones que tienen la necesidad del aseguramiento y control de ca-
lidad, además de la gestión logística del aprovisionamiento y la intermediación
con otros agentes (véase figura 2.7), hace necesaria la creación de una organiza-
ción interna del proceso de compra para afrontar dicho reto. Es decir, la interna-
cionalización de las compras lleva implícita una r eindustrialización del pr oceso
(véase capítulo 1.1.3) por las implicaciones en materia prima, cambios en el pro-
ceso productivo, proveedor, logística compleja... No se puede considerar exclusiva-
mente como un cambio de fuente de suministro, ya que la sola puesta en marcha del
proceso de importación implica una fase de lanzamiento y consolidación en los
tres primeros años (Knudsen et al., 2007).
Reindustrialización del proceso

El traslado de una línea de mecanizado automatizada a un país de bajo coste supuso
eliminar la visión artificial para el control 100 % de piezas y los robots de paletizado de
piezas, para lo cual fue necesario rediseñar la carga y descarga de piezas de las máquinas,
así como la manutención de piezas a través de cintas transportadoras.
Para garantizar un nivel de calidad sensiblemente inferior se tuvo que idear nuevos
sistemas antierror o pokayokes.
«No afrontar la reindustrialización hace que la organización no ponga los medios

necesarios para afrontar el reto y el equipo de p royecto, con lo que los r esultados
obtenidos en el despliegue de la estr ategia son mucho menores.»
Dicho proceso implica también una adecuación de la organización en cuanto a:
— Adaptación de las especificaciones de producto, ya que la mayor parte están

pensadas para entornos locales tanto en normas, como en planos y en
procedimientos de homologación (véase figura 2.9).
— Abrir la ventana de planificación y programación de la producción para tener
en cuenta un posible mayor período de maduración logístico del proceso
de aprovisionamiento (véase figura 2.10).
— La definición de sistemas de contr ol de calidad externos al proveedor, si el
mismo no es capaz de garantizar la calidad y la adaptación de la ruta lo-
gística (véase figura 2.11).
— Según se consolida la gestión de compra en una zona, la creación de una
estructura sobre el terreno que permita desarrollar los sistemas de preeva-
luación, homologación y mejora de proveedores (véase figura 2.12).
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Figura 2.9. Especificaciones de producto en planos, normas y procedimientos de homologa-

ción a adaptar.
Figura 2.10. Actividades del flujo de aprovisionamiento que amplían el período de madura-
ción logístico y la consecuente necesidad de ampliar la ventana de planificación/programación.
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Origen China Puerto chino

Q
Consolidación China
Proveedor A Palletización
y carga Transporte Carga en barco
de container de container Consolidación portacontainers
a puerto China
Operador Transporte
— Desconsolidación marítimo
Proveedor B — Descarga de Transporte (40 días)
container de container
Q: Control de calidad y ubicación de puerto
Q Descarga de barco
portacontainers
Puerto
Expedición Procesamiento Consolidación
Barcelona/Marsella
montaje
Figura 2.11. Ejemplo de doble control de calidad en origen antes de embarcar y en destino.
En definitiva, el objetivo es diseñar y poner en marcha una cadena de suministro

robusta con los mismos criterios que las fuentes de suministro locales, enfatizando
el aseguramiento de la calidad y las entregas (véase figura 2.13).
2.2.4. Internacionalización de las compras.

Caso de unas nuevas implantaciones productivas
en entorno de red multiplanta
La internacionalización de las oper aciones productivas de una empresa, bien

para afrontar nuevos mercados, producir en países de bajo coste o acceder a tec-
nología, implica la reconfiguración de la red de proveedores.
Las nuevas plantas productivas se tendrán que plantear si la compra, el apro-
visionamiento y el transporte es centralizado o descentralizado (véanse figuras 2.14
y 2.15).
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Proceso de selección Hitos del proceso
Identificación
> 10 proveedores Informe RFI
de los proveedores potenciales
Pre-evaluación proveedor < 10 proveedores

{ Preauditoría compras
Preauditoría industrial
Calificación
proveedor
3 a 4 proveedores
{ RFQ completa
Auditoría cliente
Contrato
1 o 2 proveedores Contrato
Figura 2.12. Ejemplo de proceso de selección de proveedores.
El proceso de rampa y arranque de una planta pr oductiva hasta alcanzar el

rendimiento esperado implica también el diseño de la r ed de proveedores, la cual
muchas veces está en el camino crítico (Errasti et al., 2011). Dicho proceso se pue-
de llevar de manera concurrente o aplicando los principios de ingeniería simultá-
nea si se gestiona por procesos (véase capítulo 1.1.3 y figura 2.16).
Asumiendo la implementación de una nueva instalación deslocalizada y te-
niendo en cuenta «las etapas propuestas en la implementación del sistema de gestión
de producción del proceso de rampa», y suponiendo un enfoque «Greenfield» (Ba-
ranek, 2010), la preparación del proyecto de rampa debería considerar los siguien-
tes temas:
Construcción de la planta y fábrica

Muchas veces se construyen nuevas plantas. Sin embargo, en algunos casos, las
plantas ya existentes y los nuevos centros de producción tienen que ser instalados
en una fábrica ya existente. Esta es una práctica común para reducir el tiempo de
comercialización/volumen en sectores como el del automóvil (Errasti et al., 2011).
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Figura 2.13. Requisitos de calidad, coste y plazo para adoptar una cadena de suministro
robusta.
Layout de la fábrica y f lujo de materiales

A menudo es útil simular el flujo de materiales, incluyendo stocks y los buffers
o pulmones, para aprender sobre el comportamiento del sistema bajo diferentes
condiciones y para evaluar si la puesta en marcha prevista es factible, configurable
y adaptable a diferentes escenarios de productos/procesos (Errasti et al., 2011).
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Figura 2.14. Decisiones de centralización o no de compras y aprovisionamiento.
Figura 2.15. Decisiones sobre localización y política de compra de proveedores.
Adquisición e instalación de máquinas

Si un proceso de rampa incluye una completa nueva puesta en marcha de
equipos de producción, las tecnologías apropiadas de producción y las máquinas
tienen que ser abordadas. En asociación con la ingeniería de producción, los pro-
veedores disponibles y las máquinas en el mercado deben ser evaluados y califi-
cados. En función de las máquinas seleccionadas, un cambio podría ser necesario
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Cantidad
Mejora
Plena capacidad de producción
Tiempo necesario hasta alcanzar

Ingeniería la plena capacidad de producción
del producto
Curva de rampa
Ingeniería del proceso =
Tasa de producción
Red logística en un punto
en el tiempo
Comienzo
de la producción
Tiempo
Planificación y preparación Fase de rampa
del arranque
Congelación
del diseño
Figura 2.16. Proceso de rampa de puesta en marcha de una nueva unidad productiva.
para los procesos de ingeniería y/o layout de la fábrica y el flujo de materiales

(Errasti et al., 2011).
Adquisición de herramientas y equipos para almacenaje

Al igual que en la selección de las máquinas, las herramientas aplicables han de
ser seleccionadas. Las herramientas hechas a medida, como las que se encuentran
en los procesos de estampado o fundición, tienen que ser vigiladas debido a que
son, por lo general, la ruta crítica del proyecto en el proceso de rampa y tienen un
papel importante en la fase operativa de la producción en serie (Errasti et al., 2011).
Diseño detallado de la estación de tr abajo

El diseño macro de la planta debe ser detallado por las diferentes áreas de
producción y abarcar, junto al sistema de gestión, el proceso de rampa (Errasti et
al., 2011).
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Reajuste de los productos y de los procesos productivos
La ingeniería de producto y la de producción deberían alinear sus especifica-

ciones de proceso durante el proceso de ingeniería de producto; sin embargo, para
los procesos de producción diferentes hay una necesidad de rediseñar el producto
(dimensiones, materiales, etc.) (Errasti et al., 2011).
Compras, red de aprovisionamiento y cadena de suministro
La logística es uno de los factores de éxito del proceso de rampa. Por tanto, la
política de compras y las rutas logísticas para los proveedores locales/globales
tienen que ser tratados (Errasti et al., 2011).
Los procesos de apoyo al proceso de rampa
Hay otros procesos que se ejecutan durante y después del proceso de rampa.
Estos procesos tienen que ser definidos, probados, entrenados e implantados
como parte del proceso de rampa en sí mismo.
Uno de estos procesos son los procedimientos de planificación de calidad
avanzada, el flujo de trabajo predefinido y los puntos de referencia, que ayudan a
asegurar que los problemas de procesos de calidad de productos que ocurran sean
mínimos. Este es uno de los principales procesos de apoyo, debido al hecho de que
la mayoría de los retrasos en la ejecución de las instalaciones son causados por
problemas de calidad.
Otro proceso es la documentación del producto y sus variantes, características
y opciones de configuración. Esta configuración puede cambiar porque no hay
características u opciones debido a los clientes, ya que las partes individuales o
materiales son intercambiados por las políticas de compra.
Un último proceso o ayuda para el diseño del proceso podría ser la implemen-
tación del proceso de fábrica digital (digital factory). Los conceptos de la fábrica
digital se centran en la integración de métodos y herramientas disponibles en
distintos niveles para planificar y probar tanto el producto como el proceso pro-
ductivo, desde la fase de diseño hasta la fase de control operativo de la fábrica
(VDI 4499, 2006). La metodología de fábrica digital puede incluso utilizarse en
las pymes (Spath y Potinecke, 2005).
2.2.5. Backshoring
Los procesos de externalización de la producción y puesta en marcha en países

de bajo coste no siempre son exitosos.
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Backshoring
Estudios recientes muestran que, de 471 empresas industriales alemanas analizadas,
un tercio de las que siguieron estrategias de implantación en países de bajo coste durante
los años 2004 y 2006 vuelven al cabo de los 4-5 años (Kinkel et al., 2009).
Las razones principales fueron la dificultad para garantizar la calidad y la

falta de servicio a los requerimientos de la demanda, además de los sobrecostes
debidos a la necesidad de coordinación, personal de calidad in situ y la necesidad
de personal más cualificado.
2.3. FUNCIONES DE COMPRAS: LOS CUATRO ÁMBITOS
Hay una máxima en la gestión de compras en la cual subyace la necesidad de

proactividad en la gestión de compras.
«Gestionar a los proveedores antes que ellos os gestionen a v osotros.»
Las cuatro áreas de gestión que involucran la gestión de compras pueden ser
resumidas en:
— Gestión de producto: Se refiere al rol inicial de las organizaciones de com-

pras que implican las actividades de definición, evaluación y control del
producto o servicio a comprar.
— Gestión de proceso: Implican las actividades de facilitar, planificar y con-
trolar la entrega de productos o servicios que son suministrados a la orga-
nización cliente.
— Gestión de contrato: Aparte de las condiciones específicas de precio y en-
tregables, la gestión de contratos incluye criterios de rendimiento, gestión
de riesgos, gestión de incentivos, otros criterios y desarrollo de provee-
dores.
— Gestión de proveedores: Se refiere a los esfuerzos de cooperación entre em-
presa compradora y los proveedores para garantizar que las operaciones
y rendimiento de los proveedores estén alineados con la estrategia de la
organización.
Dependiendo de la empresa y el tipo de fabricación, su importancia será dis-

tinta, requiriendo de una adaptación por categoría (véase figura 2.17).
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Gestión de compras
Gestión aprovisionamiento y subcontratación Gestión de proveedores

Previsión de posibles pedidos Búsqueda, auscultación de proveedores
Desarrollo técnico del pedido Homologación de proveedores
Lanzamiento y estudio de ofertas Integración de proveedores
Generación del pedido Seguimiento
Seguimiento de pedidos
Recepción del pedido
Seguimiento a la calidad de las entregas
Montaje
Figura 2.17. Ejemplo de procesos de compra y aprovisionamiento.
Las tareas asociadas a los cuatro ámbitos, según Giannakis (2005), son las que
aparecen en las tablas 2.3, 2.4 y 2.5.
TABLA 2.3
Actividades precontractuales, institucionales y operativas en la gestión
del producto y la gestión del proceso de aprovisionamiento
Pre-contractual Institucional Operacional
1. Recoger información de 4. Establecer especifica- 7. Recibir productos/servi-

nuevos productos/servicios ciones técnicas de produc- cios.
en desarrollo, o disponibles tos/servicios. 8. Gestión de datos de
en el mercado proveedor. 5. Establecer variantes de producto, creación de datos.
2. Evaluar productos/ser- diseño de productos/servi- 9. Sugerir productos y tec-
Gestión
del producto vicios en términos de valor cios. nologías alternativas.
para la organización. 6. Establecer los entrega-
3. Promocionar la estan- bles o entregas de produc-
darización y simplificación tos/servicios.
de las partes de dichos pro-
ductos/servicios.
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TABLA 2.3 (continuación)
10. Mapeado del proceso 13. Delegar el flujo de 16. Medio de tramitación
de aprovisionamiento. recursos (información, fi- de pedidos.
11. Examinar procesos po- nanciero, material, conoci- 17. Crear rutinas de acti-
tenciales de proveedores, miento…). vidades o estandarización
identificando áreas expertas 14. Establecer operaciones de procesos.
Gestión y las que necesitan mejora. compartidas con socios 18. Medir la eficacia de
de proceso de
aprovisionamiento 12. Seleccionar tipos de (partners). los procesos.
procesos preferidos para 15. Establecer procesos y 19. Objetivos de rendi-
intercambiar el producto/ medios de entrega. miento de procesos y compa-
servicio. ración con los Benchmark.
20. Auditoria logística de
proveedores.
TABLA 2.4
de contratos
Factores a determinar en las re- Acuerdos contractuales: Monitorización y control:
laciones:
27. Seleccionar la forma de Asegurar entregables de ma-
21. Evaluar normas de mer- la relación (partenariado, nera contractual.
cado/industriales. alianza…).
38. Producto o servicio.
22. Evaluar alternativas es- 28. Seleccionar tipo de con-
39. Especificación de pro-
tratégicas de la compañía. trato.
ductos.
23. Evaluar la cultura de la 29. Seleccionar duración de
40. Indicadores clave de ges-
organización. la relación.
tión.
24. Evaluar los requisitos de 30. Establecer salvaguardas
los clientes. contractuales. Autorizar gastos para:
25. Explorar mercados exte- 31. Delegar roles y respon-
41. Niveles de gasto estable-
Gestión riores y la información de los sabilidades entre proveedores
cidos.
del contrato proveedores. y clientes internos.
42. Subcontratación.
26. Capturar y transferir el 32. Proporcionar a los pro-
43. Acciones de monitoriza-
aprendizaje interno. veedores incentivos financieros.
ción (screening) de proveedo-
33. Adaptar acuerdos espe-
res.
cíficos.
44. Benchmarking de indica-
Acuerdos no contractuales:
dores de rendimiento de pro-
34. Espíritu de acuerdos de
veedores.
compañerismo.
45. Monitorizar el aprovi-
35. Proporcionar ayuda in-
sionamiento de otros provee-
condicional a proveedores.
dores.
36. Dedicar gestión experta.
37. Asegurar puesta al día
regular de proveedores.
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TABLA 2.5
de proveedores
Selección de proveedores: 58. Identificar proveedores 62. Inicializar comunicación

críticos a desarrollar. con proveedores.
46. Identificar los factores es-
59. Proporcionar recursos 63. Acordar reuniones con
tratégicos y tácticas apropia-
para implementar el desarro- partners.
dos.
llo de proveedores. 64. Involucrar a proveedores
47. Desarrollar y mantener
60. Organizar talleres (work- en operaciones internas.
una base de datos de proveedo-
shops). 65. Evaluar los programas
res.
61. Establecer premios/reco- de desarrollo de proveedores.
48. Preparar peticiones para
nocimientos.
consultas a proveedores.
49. Identificar proveedores
potenciales.
50. Solicitud de ofertas (ten-
dering).
51. Evaluar el proveedor (re-
Desarrollo de putación, capacidad, coste…).
proveedores
52. Evaluar costes del nego-
cio, riesgos de proveedor y es-
trategia de salida.
53. Monitorización (scree-
ning) de proveedores para ad-
judicación.
54. Negociar términos de
contrato.
55. Certificación/homologa-
ción de proveedores.
56. Identificar procesos/pro-
ductos críticos a desarrollar.
57. Formación de equipos
multifuncionales para el de-
sarrollo de proveedores.
2.4. EQUIPO DE COMPRAS O INTEGRACIÓN POR PROCESO

Las empresas que consiguen afrontar con éxito la gestión de compra global
llegan a obtener mejoras en la reducción de costes de entre un 15 y un 30 % (Trent
et al., 2003). Sin embargo, los mejores precios se pueden transformar en los peores
costes, si no hay una integración interna de las funciones implicadas en el proceso
(véase apartado 2.1.3), así como una integración funcional de la organización de
la compra (Trent et al., 2003).
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Por tanto, existen dos ejes de integración:
— La integración con los responsables funcionales de la gestión del producto,

la gestión del aprovisionamiento y la gestión de la calidad dentro de la ges-
tión de los proveedores.
— La integración con los responsables funcionales de compras, principalmente
en los ámbitos de la gestión de los contratos y la gestión de proveedores.
La integración de funciones para una orientación al trabajo por procesos es

parte del desarrollo organizativo necesario para la adopción de los principios de
gestión de la cadena de suministro. Según Stevens (1989), el primer estadio de de-
sarrollo organizativo es la organización funcional de las compras, el aprovisiona-
miento y la producción.
Figura 2.18. Organización funcional.
En un segundo estadio, la aplicación de dichos principios puede implicar una

visión sistémica del flujo de materiales de la cadena logística de una empresa
(«dock to doc k») o los procesos entre departamentos (ingeniería, producción,
aprovisionamiento...) que mejoren el desempeño productivo y logístico interno.
Es la llamada gestión de materiales, que integra la definición técnica del producto
a aprovisionar, con la planificación de la producción, con la gestión del aprovisio-
namiento y con las compras.
Figura 2.19. Organización con integración interna.
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En un tercer estadio, la aplicación de dichos principios implica la integración

con el proveedor, tanto en el proceso de desarrollo de producto como en el proce-
so de cumplimentación de pedido (véase capítulo 2.1.). Es la llamada empresa
extendida, que integra a los proveedores y clientes en los procesos clave de la ca-
dena de valor.
Etapa: Integración externa
Figura 2.20. Organización con integración externa.
El tipo de integración en los procesos de compra con otros departamentos que

prescriben el producto (ingeniería, mantenimiento, producción), son usuarios
de la compra (producción, fabricación, mantenimiento), prescriben el proce-
so de aprovisionamiento ligado a un proyecto (ingeniería), prescriben el proceso
de aprovisionamiento ligado a una fabricación (logística) o ligado a una gestión
financiera de la inversión (financiero-dirección), dependerá del valor añadido que
los distintos agentes puedan dar para maximizar el valor de la compra, minimizar
el riesgo y r educir el coste integr al del aprovisionamiento a lo largo del ciclo de
vida del suministro.
A continuación se muestran las actividades asociadas a la compra de distintas
categorías de producto y los roles/funciones que adquieren los distintos departa-
mentos en el mismo.
— Compra de utillajes asociados a la industrialización de una pieza de inyec-

ción de plástico (véase tabla 2.6).
— Compra de maquinaria asociada a la industrialización de un nuevo proce-
so (véase tabla 2.7).
— Compra de materia prima para la producción seriada de un bien de con-
sumo (véase tabla 2.8).
— Compra de servicios logísticos (transporte y almacenaje) (véase ta-
bla 2.9).
— Compra de un equipamiento médico (véase figura 2.21).
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TABLA 2.6
Ejemplo de industrialización y compra de un molde o utillaje
Responsabilidades
Tareas
Jefe proyecto Ingeniería de Compras. Calidad de Aprovisiona-
lanzamiento. fabricación. proveedores. miento.
Revisión de aspectos
clave de la pieza (volu-
R C C
men, comienzo suminis-
tro, costes industriales).
Ingeniería de producto.
Cuaderno de carga para R
desarrollo del molde.
Definición de medios,
equipos e instalaciones
para fabricación. Iden-
tificar posible disponi- C R C
bilidad para pruebas
industriales, prototipos
y preseries.
Redacción de pliegos,
condiciones de suminis-
C R
tro de prototipos y pre-
series según PAC.
Definir pliego de condi-

ciones de suministro
(embalado, etiquetado, C R
transporte, etc.). Trámi-
te importar/exportar.
Establecer hitos de in-

R C C
dustrialización.
Despliegue de objetivos
por funciones y elabo-
R
ración de escandallo y
control de coste.
Solicitud de inversiones
R
para moldes y utillajes.
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Responsabilidades
Tareas
Jefe proyecto Ingeniería de Compras. Calidad de Aprovisiona-
lanzamiento. fabricación. proveedores. miento.
Identificar proveedores
C R
potenciales.
Petición de presupuesto
R
del molde.
Negociación con base

técnica de precios, plazos R
y costes de desarrollo.
Evaluación y selección
C R
de proveedor.
Planificar suministro
del molde y aprovisio- R C
namiento.
Recepción técnica del

molde y verificación en
C R C
centros de ensayos/cali-
bración.
Homologación de mol-
de mediante realización
de pruebas y preseries
C R
industriales. Estudios
de capacidad y fiabili-
dad.
Revisión de costes incu-

rridos en modificacio-
nes del molde y actuali- C R
zación de costes de
desarrollo.
Homologación del pro-

ceso de fabricación y
R C
puesta en marcha de la
producción seriada.
PI00190601_02.indd 82 30/08/12 10:20

TABLA 2.7
Ejemplo de industrialización y compra de maquinaria
Responsabilidades
Tareas
Director de Ingeniería de Compras. Calidad de Aprovisiona-
producción. fabricación. proveedores. miento.
Definición del modelo

productivo de planta.
R C C
Plan director de desarro-
llo de planta industrial.
Ingeniería de proceso.
Definición de medios,
C R
equipos e instalaciones
para fabricación.

transporte, etc.) Trámi-

R C C
dustrialización.
Solicitud de inversiones
R
para maquinaria.
C R
potenciales.
R
de maquinaria.

técnica de precios, pla-
R
zos y costes de desarro-
llo.
C R
de proveedor.
Redacción y firma de
contrato.
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Responsabilidades
Tareas
Director de Ingeniería de Compras. Calidad de Aprovisiona-
producción. fabricación. proveedores. miento.
máquina y aprovisiona- R C
miento.
Recepción técnica de
máquina en origen y
destino. Estudios de ca- C R C
pacidad y fiabilidad.
Homologación.
Revisión de costes incu-

rridos en modificacio-
C R
nes y actualización de
costes de desarrollo.
Homologación proceso
de fabricación y puesta
R C
en marcha de la produc-
ción seriada.
TABLA 2.8
Ejemplo de compra de materia prima para la producción seriada
Responsabilidades
Tareas Ingeniería de Ingeniería de Compras. Calidad de Aprovisiona-
producto. fabricación. proveedores. miento.
Pliego de especificacio-
R C C
nes de producto.
Requisitos de fabrica-
ción y volúmenes pre- C R
vistos.

transporte, etc.). Trámi-
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Responsabilidades
Tareas Ingeniería de Ingeniería de Compras. Calidad de Aprovisiona-
producto. fabricación. proveedores. miento.

R C C
dustrialización.
Redacción de pliegos,
condiciones de suminis-
C R
tro de los prototipos y
preseries según PAC.
C R
potenciales.
R
de materia prima.

técnica de precios, for-
R
mas de suministro y
plazos.
C R
de proveedor.
Recepción técnica y ve-

rificación en centros de C R
ensayos/calibración.
Homologación median-
te realización de pruebas
y preseries industriales. R C
Estudios de capacidad y
fiabilidad.
Redacción y firma de
R
contrato.
C R
aprovisionamiento.
Puesta en marcha de la
C
producción seriada.
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TABLA 2.9
Ejemplo de compra de servicios logísticos (transporte y almacenaje)
Responsabilidades
Tareas Jefe de logística y Responsable de lo- Compras.

transporte. gística y aprovisio-
namiento.
Revisión de aspectos clave

de las necesidades logísticas
R C C
(volumen, frecuencia sumi-
nistro, costes logísticos).
Ingeniería logística. Cua-

derno de carga para servicio
logístico (procesos operati-
vos), condiciones de sumi- C R
nistro (embalado, etiqueta-
do, transporte...), trámite
importar/exportar...).
Establecer hitos de puesta

R C C
en marcha.
por funciones y elabora-
R C C
ción de escandallo y con-
trol de coste.
Identificar proveedores po-

C C R
tenciales.
Petición de presupuesto de
R
servicio logístico.
Negociación con base téc-

nica de precios, plazos y R C
factibilidad técnica.
Evaluación y selección de
R C C
proveedor.
Redacción de contrato. C R
Puesta en marcha y segui-

C R C
miento de los indicadores.
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Figura 2.21. Proceso para compra de equipamiento médico (Weber et al., 2010).
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2.5. ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS O

INTEGRACIÓN DE FUNCIÓN
La organización de los departamentos de compra debe orientarse a maximizar
la eficiencia global y tratar de adaptarse a las necesidades de las unidades de ne-
gocio y sus distintas implantaciones de I+D y producción en todo el mundo. Para
ello, la organización funcional de la compra se debe considerar a nivel de familia o
categoría de compra (Trautman et al., 2009).
2.5.1. Estructura centralizada, descentralizada o híbrida
En cuanto a la integración y centralización de la función de compr a dentro de

una estructura centralizada de compra en jerarquía y autoridad (chief purchasing
office), las razones principales planteadas son el explotar la economía de escala de
requerimientos comunes en distintos puntos y el poder de compr a respecto a los
proveedores (Mathyssens et al., 1997; Karjalainen, 2011).
La economía de escala y poder de compra se refiere a la obtención de menores
costes por unidad, agregando volumen de las distintas unidades y unificando di-
cho volumen mediante la estandarización de producto.
Es habitual plantear la centralización de la compra de materias primas, compras
no productivas, así como suministros con alto grado de estandarización o norma-
lización.
Otras ventajas asociadas a la centralización son la posibilidad de especializa-
ción de compradores y el conocimiento técnico del producto, permitiendo explotar
ventajas a través de una mejor especificación del suministro a comprar, así como
la especialización en el mer cado, permitiendo búsquedas de proveedores a nivel
continental o mundial (McCue et al., 2000).
Por otra parte, la interlocución única con el proveedor que suministra a varias
plantas y unidades de negocio permite a su vez procedimientos y criterios estánda-
res y homogéneos. Es decir, la obtención de procesos de compra puede mejorar
tanto la eficacia como la eficiencia en el proceso de selección y adjudicación de la
compra. Es decir, la reducción de trabajo administrativo en los procesos de con-
tratación y ofertas puede ser notable, al igual que en la gestión de pagos.
Dicho grado de centralización puede ser a nivel de unidad de negocio, a nivel
geográfico, de división industrial o corporación. A los gestores de compra que ges-
tionan la compra centralizada a nivel geográfico o división industrial se les deno-
mina compradores centrales o lead buyers, mientras que a los compradores de
unidades de negocio que centralizan la compra a nivel de unidad de negocio se les
denomina compradores principales o main buyers. A los compradores que gestio-
nan la compra descentralizada en una planta productiva se les denomina compra-
dor local o local buyers (Gelderman et al., 2006).
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Figura 2.22. Grado de centralización de la compra con lead, main y local buyers
En este último caso, la descentralización de la compra permite una mejor com-

prensión de los requerimientos locales no sólo a nivel de coste, sino también de
servicio y calidad, permitiendo una reactividad mayor cuando la gestión de com-
pra requiere de una respuesta rápida con el proveedor (por ejemplo, en el proceso
de lanzamiento de un nuevo producto) (Van Weele et al., 1996; Hult et al., 1999).
Un caso particular de descentralización de compra son los compradores por
proyecto o project purchaser, donde hay un responsable de la compra asociado al
proyecto durante el ciclo de vida del proyecto (Schotanus, 2007).
Es habitual plantear la descentralización de la compra de componentes con
requerimientos singulares por planta o negocio, así como un alto impacto de los
requisitos de calidad no normalizados y exigentes plazos en el suministro.
Existe también la posibilidad de estructuras híbridas (Leenders et al., 2002),
en las cuales la estructura centralizada que se encuentra a nivel corporativo es-
tablece la estrategia, la selección de personas participantes, el desarrollo de la
organización o las condiciones marco, y compromete los contratos marco a largo
plazo y los aspectos clave de la gestión de proveedores. La estructura descentra-
lizada realiza los contratos específicos o los pedidos dentro del contrato marco,
coordinándose con el resto de departamentos (ingeniería, producción, aprovisio-
namiento, calidad...) de las plantas productivas para satisfacer las necesidades
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locales. Es decir, estas estructuras buscan la excelencia funcional a la par que la

adaptación y flexibilidad a las necesidades particulares de las unidades locales.
Este tipo de organización requiere una coordinación compleja, la cual se debe
soportar en TICs (teléfono, internet, videoconferencias, intranets...) para ser efi-
ciente.
2.5.2. Configuraciones de compra

Basándose en las características del mercado de compra y las posibles organi-
zaciones de compra, existen cuatro opciones: compra centralizada de suministros
globales, compra local de suministros locales, compra centralizada de suministros
locales y compra local con suministro global.
— Compra central con suministro global. El caso más común son los commo-
dities que comparten varias plantas de producción. Tienen una concentra-
ción en el mercado proveedor (número de proveedores bajo) y unas venta-
jas económicas considerables, fruto de la concentración del volumen y la
negociación centralizada. Existe otro caso en el cual se accede al mercado
global a través de una compra centralizada, cuando los proveedores loca-
les no garantizan el nivel de calidad.
— Compra local de suministro local. Los casos más frecuentes son materiales
estándar disponibles localmente en calidad y precios competitivos, con un
alto impacto en los costes logísticos, así como materiales con un alto grado
de personalización que requieren una interacción entre cliente-proveedor.
— Compra centralizada con suministro local. Implica materiales estándares
que tienen un alto impacto en la calidad del producto y volumen de la
compra total. Los proveedores locales son competitivos.
— Compra local con suministro global. Existen las siguientes variantes: mate-
riales commodities cuyos proveedores globales tienen filiales en la región
del cliente, y componentes con un alto nivel de calidad y complejidad que
son irrelevantes en el volumen total de la compra, que requieren provee-
dores globales pero no justifican una centralización de la compra para
permitir un mayor grado de flexibilidad a través del aprovisionamiento
local.
Trautman (2009) propone la siguiente matriz para sintetizar las decisiones de

compra local/central en función de las sinergias y el posicionamiento estratégico,
y el volumen de agregado de compra y aspectos relevantes del mercado proveedor
(véanse figuras 2.23 y 2.24).
Por otra parte, es habitual que los compradores mantengan estructuras su-
praorganizativas en:
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Factores que influyen en la importancia

estratégica (eje y)
r'BDUPSFTEFDPNQFUFODJB
(SBEPFORVFMBDPNQSBFTQBSUFEFMBT
DPNQFUFODJBTOVDMFBSFTEFMBTFNQSFTBT
5ÊDOJDPTSFOEJNJFOUPTEFDPNQSBTP
WFOUBKBTEFDPOPDJNJFOUP
r'BDUPSFTFDPOÓNJDPT
Compras global vs. local (BTUPUPUBMFOWPMVNFOEFDPNQSBT
*NQBDUPEFMBTDPNQSBTFOFMQSPEVDUP
àOBMDPOBMUPWBMPSBÒBEJEP
Importancia estrategia
Alto Corporativo (SBEPFORVFMBDPNQSBFTQBSUFEFM

Local
QSPEVDUPDPOBMUBSFOUBCJMJEBE
Factores que influyen

Bajo Local Local en la potencial sinergia (eje x)
r&DPOPNÎBTEFFTDBMB
Bajo (SBEPEFBHSFHBDJÓOEFWPMVNFO
Alto
0GFSUBEFMNFSDBEPSFMFWBOUF
Potencial sinergia r&DPOPNÎBTEFJOGPSNBDJÓOZBQSFOEJ[BKF

%JàDVMUBEEFDPNQSBT
3JFTHPEFBQSPWJTJPOBNJFOUP
r&DPOPNÎBTEFQSPDFTP
7PMVNFOEFUSBOTBDDJÓO
$PNQMFKJEBEEFMQSPDFTP
Figura 2.23. Matriz de síntesis de decisiones de compra local/central en función de las siner-
gias y el posicionamiento estratégico «organización con integración interna».
— Asociaciones con otros compradores o grupos informales para el inter-

cambio de información de precios y tendencias, que les permita obtener
información relevante (Schotanus et al., 2007).
— Adherirse a organizaciones externas a las cuales se subcontrata el proceso
de compra; por ejemplo, Ategi, de la Corporación Mondragón, es una
organización que da servicios de compra en determinadas categorías de
compra a las cooperativas de dicha corporación.
Un organigrama jerárquico funcional de un departamento de compras incluye

una dirección de compras (Purchasing Operations Officer, POO), compradores de
familias o categorías de compra con distinto grado de centralización (Lead Main
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Definición de dimensiones
(1)
Factores que influyen
en el grado de agregación de volumen
r(SBEPFOFMRVFMPTSFRVFSJNJFOUPT
comunes y especificaciones están disponibles.
1. Presiones para adaptación local.
r(SBEPEFFTQFDJàDBDJPOFTRVFQFSNBOFDFO
constantes.
Economías de escala r.FEJEBFORVFMBEFNBOEBFTSFDVSSFOUF
Establecer
marcos
Grado de agregación
Paquete contractuales
Alto
a nivel de país
de volumen
regionales/
globales
(2)
Fuente Capacidad Factores que influyen
Bajo localmente de tratar con en la oferta del mercado relevante
en cada sitio un proveedor r$BQBDJEBEEFFOUSFHBEFMPTQSPWFFEPSFT
1. Tamaño de los proveedores.
Bajo Alto 2. Capacidades logísticas.
3. Capacidad para manejar volúmenes
Oferta del mercado relevante adicionales.
r%JGFSFODJBTEFQSFDJPTBUSBWÊTEFQBÎTFT
r'MVDUVBDJPOFTBMUBTEFMBNPOFEB
r3FHVMBDJPOFTEFMHPCJFSOPOBDJPOBMJTNPT
barreras comerciales.
Figura 2.24. Matriz de síntesis de decisiones de compra local/central en función de las siner-
gias y el posicionamiento estratégico «organización con integración interna del volumen de
agregado de compra y aspectos relevantes del mercado proveedor».
o Local buyers), compradores por proyectos y de inversiones (Project and equip-

ment purchasers), responsables de calidad de proveedores (Supplier Quality Assu-
rance, SQA) y compradores de suministros indirectos (No Productive Purchasers).
Esta organización suele tener un soporte desde el departamento financiero (Pur-
chaser controller) según la complejidad e importancia de la misma.
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Figura 2.25. Organigrama jerárquico funcional de un departamento de compras.
Figura 2.26. Compra descentralizada por unidad de negocio con compra de categorías de
compra estratégicas centralizadas.
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Metal parts
Figura 2.27. Compra centralizada con compradores centrales para categorías y compras no
productivas.
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EJERCICIOS
EJERCICIO 1. Proceso compra de inversiones
Producto
Pieza o componente de suministro para automoción.
Actividad cliente
Fabricante de automoción con las exigencias de calidad, logísticas y en precio
típicas en el sector.
Facturación = 15 millones de euros.
M.O.D. = 55 personas.
M.O.I. = 15 personas.
Proceso productivo
La pieza principal del fabricante A requiere de las siguientes operaciones:
Mecanizado Roscado punteado Control + embalaje
Stock en curso
Baño (zincado)
Casuística
Dicha empresa se encuentra con unos márgenes de beneficio muy ajustados
en cada una de las piezas adjudicadas por los tres fabricantes de automoción con
los que trabaja.
Tras una visita del comprador del fabricante A se ha «acordado» un reajuste
del precio pieza de un 3 % a la baja para el próximo año, con una revisión anual.
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Debido a la imposibilidad de transmitir dicha reducción del precio a los pro-

veedores, se encuentra en la necesidad de abordar dicha reducción del margen
mediante una reducción de costes en el proceso productivo.
Transmitida la necesidad de la racionalización en las máquinas exclusivas para
la fabricación de la pieza principal del fabricante A, el Jefe de Producción ha su-
gerido la linealización de parte de la distribución funcional como método para:
— Reducir stock en curso.

— Evitar manipulaciones.
La linealización del proceso productivo es planteable, ya que el proyecto de

mejora de mantenimiento de las tres máquinas de mecanizado y el reacondicio-
namiento de las mismas posibilitan que estas máquinas cabezera del proceso po-
sean una eficiencia del 90 % y una cadencia lo suficientemente alta y sincronizada
para dar piezas a la roscadora-punteadora.
Proyecto de linealizacion del proceso productivo

Tras un primer análisis del proyecto de linealización se han identificado las
siguientes necesidades:
— Obra civil para trasladar la roscadora + punteadora: 3.000 euros.

— Tres cintas transportadoras de 3 metros de longitud que conecten la má-
quina del mecanizado con la roscadora + punteadora: 9.000 euros.
— Una volteadora que permita trasvasar las piezas de las cintas transporta-
doras a la sacudidora vibradora que presenta las piezas unitariamente en
la roscadora + punteadora: 3.000 euros.
— Estamos a septiembre, y dicho cambio de lay-out se tiene que dar aprove-
chando el período de parada de fábrica en navidades.
Mecanizado Roscado punteado Control + embalaje
Baño (zincado)
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Objetivo del ejercicio

Aclarar algunos conceptos para lograr que la compra de inversiones se realice
de forma correcta. El objetivo común de todos es obtener las mejores condicio-
nes de compra para la empresa (precio, calidad y servicio), defendiendo los inte-
reses de la empresa en el mercado proveedor.
Se pretende aclarar qué funciones son necesarias y departamentos que suelen
responsabilizarse para realizar una adecuada gestión de las inversiones.
En definitiva, lo que se pretende es que se forme un equipo de compra, en el
que cada departamento aporte aquello en lo que es especialista.
INVERSIÓN
— Adquisición de activo fijo (inmovilizado: medios de producción, equipos

informáticos, software, etc.).
— Vida útil superior a la duración de un ejercicio (mínimo 3 años).
— Se deprecia con el tiempo; por tanto, se amortiza.
— Se encuentra inventariado.
Se controla anualmente (presupuesto para inversiones).
Funciones de cada parte

A continuación se detallan las funciones que debe realizar cada parte. Los asisten-
tes deberán rellenar sus responsabilidades en el proceso de compra de una inversión:
Responsabilidades
Tareas Departamento Departamen-

Gestor Departamen-
Make to Order to financiero
inversiones to compras
o Contrapedido Gerencia
Prospección preliminar del mercado.

Planificación Solicita inversión.
(hasta
aprobación)
Aprobación económica-financiera de la
inversión.
Definición de las necesidades en el pliego

Planificación de condiciones:
(inversiones
aprobadas) — Técnico.
— Comercial.
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Responsabilidades
Tareas Departamento Departamen-

Gestor Departamen-
Make to Order to financiero
inversiones to compras
o Contrapedido Gerencia
Búsqueda de proveedores.
Petición de ofertas.
Planificación Evaluación de ofertas.
(inversiones
aprobadas)
Selección de proveedor.
Definición de parámetros de seguimiento

y control.
Solicitud y emisión del pedido.

Ejecución
Cierre del contrato.
Control Seguimiento del contrato.
C: colabora; R: realiza.
Gestión de la compra de inversiones aprobadas

Una vez aprobada la inversión, comienza la gestión para la compra de la mis-
ma. Dicho proceso sigue un ciclo PDCA, como se puede observar en el gráfico
que se muestra a continuación:
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Solicitud Asesoramiento
de inversión de compras
P
— Prospección del mercado.
Planificación de la comp a — Análisis y estudios.
Archivo:
— Planos/especificaciones. Evaluación
— Evaluación de contratos.
— Ecaluación de dificultades. — Materiales
Petición de ofertas 1
Selección Selección
D proveedor
Recepción/evaluación ofertas 2
Solicitud y emisión
Doc. 55
del pedido
Ejecución
C
Cerrar contrato 3
Control
Seguimiento
4
del contrato
Acción
Toma
de acciones
Aspectos a tener en cuenta en el proceso

1. La finalidad de una petición de ofertas es hacer conocer nuestras necesi-
dades a los proveedores y pedir sus posibilidades y condiciones. El objetivo
es que ofrezcan su mejor oferta.
2. Condiciones de presentación de la oferta, indicando la forma y el procedi-
miento con que debe presentarse la misma. Las acciones realizadas en esta
fase permitirán comparar en la fase siguiente, de un modo sistemático y
comparativo, las diferentes propuestas recibidas de los proveedores.
3. Toda la información que llegue a la empresa procedente de proveedores se
considera confidencial, en especial los aspectos técnicos y económicos de
dichas ofertas. Esta información nunca deberá comunicarse a otros pro-
veedores.
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4. Las peticiones de información y las ofertas innecesarias a los proveedores

son perjudiciales. Por ello se limitarán las consultas dentro de lo razonable.
5. Se debe dejar al proveedor la posibilidad de proponer, además de lo bási-
camente definido, alguna variante, pero siempre distinguiendo claramen-
te en la respuesta la variante y su base.
Conviene tener ofertas desglosadas para poder elegir las opciones más
convenientes y poder hacer comparaciones en condiciones homogéneas. Fi-
nalizado el plazo de recepción de ofertas, se procede a su valoración, aná-
lisis y comparación. Se fijarán qué factores influyen, y su importancia rela-
tiva, a la hora de tomar una decisión (p. ej., disponibilidad, servicio
postventa, precio, etc.), que busque el coste integral óptimo. Ello no signi-
fica necesariamente la elección del proveedor que presente la oferta de
menor precio. Hay que comprar «económicamente», no comprar «barato».
6. Cuanto más se negocie, mejores condiciones de compra se conseguirán. Se
irán ajustando y filtrando las ofertas hasta quedarnos, como mínimo y
siempre que sea posible, con tres ofertas finalistas. Cabe destacar que el
peor enemigo para las negociaciones son las urgencias.
Filtro
Filtro Si posible, mínimo

3
Filtro
Proveedor
7. Todas aquellas compras de inversiones o servicios especiales que requie-

ran un contrato deben ser sometidas a un seguimiento. El gestor de la
inversión deberá especificar en el contrato qué indicadores se van a em-
plear para controlar el servicio ofrecido, la responsabilidad y periodicidad
de su medición, así como las acciones a tomar en caso de que no se cum-
plan unos mínimos.
PI00190601_02.indd 100 30/08/12 10:20

Abele, E., Meyer, T., Näher, U., Strube, G. y Sykes, R. (2008): Global production: a hand-
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3 Gestión estratégica de compras
Ander Errasti
«Un buen plan hoy es mejor que uno perfecto mañana.»

PATTON

• Mostrar la conexión entre la ventaja competitiva, la estrategia genérica de
un negocio, el posicionamiento de producto en el mercado, la estrategia de
operaciones y la estrategia de compras.
• Mostrar una metodología de diagnóstico, formulación, despliegue y con-
trol de objetivos aplicable a la gestión de compras industriales, la cual se
detallará en los capítulos 4, 5 y 6.
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3.1. VENTAJA COMPETITIVA Y ESTRATEGIAS GENÉRICAS
DE NEGOCIO
La competencia en la industria se basa en las fuerzas competitivas. Es por ello
que el estado de la competencia en un sector industrial depende de las cinco fuer-
zas competitivas, que son: la posición competitiva de la empresa respecto al resto
de competidores, la capacidad de negociación de los clientes, la amenaza de en-
trada de nuevos competidores, la amenaza de sustitución de productos o servicios
y la capacidad de negociación de los proveedores (Porter, 1998).
En este contexto, se entiende por competitividad la capacidad de una compa-
ñía para, en un determinado entorno competitivo, incrementar la cuota de mer-
cado o la rentabilidad de una manera sostenible (Porter, 1985).
La estrategia (competitiva) es la creación de una posición única y valiosa entre
los competidores, donde el valor es el dinero que el cliente está dispuesto a pagar.
Porter (1985) distingue dos ventajas competitivas genéricas, liderazgo de produc-
to y liderazgo en coste, las cuales se crean a través de la conexión de actividades
básicas en la cadena de Valor (véase figura 3.1).
Además del liderazgo de producto y coste, Kaplan y Norton (1996; 2001) aña-
den una tercera estrategia denominada fidelización del cliente o customer loyalty.
Cada una de estas estrategias genéricas implica alcanzar un nivel de rendimiento
básico en ciertos procesos y un salto cualitativo en otros procesos que refuercen
la estrategia de negocio adoptada (véase figura 3.2).
3.2. POSICIONAMIENTO DE PRODUCTO MERCADO

En relación a la estrategia de negocio, cada empresa tiene que definir la estra-
tegia de producto y mercado, así como la estrategia para cada negocio (cuando la
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Logística Operaciones Logística Marketing Servicio
Actividades principales
Lo que los compradores están dispuestos a pagar

de entrada (p. ej.: montaje, de salida y ventas postventa
(p. ej.: almacén componentes (p. ej.: procesa- (p. ej.: fuerza de (p. ej.: instala-
de material que de fabricación, do de pedidos, ventas, ción, servicio
Ma
llega, colección divisiones de almacenaje, promoción, al cliente, reso-
rg
de datos, operaciones) presentación de publicidad, lución de quejas)
en
servicio informes) redacción de
al cliente) propuestas,
página web)
Valor
Compras
(p. ej.: componentes, máquinas, publicidad, servicios)
Actividades soporte
Desarrollo tecnológico de producto

(p. ej.: diseño de producto, testeo, diseño de proceso, investigación de material)
Ma
rge
Gestión de recursos humanos
n
(p. ej.: contratación, formación, sistema de pagos)
Infraestructura de la empresa
(p. ej.: financiación, planificación, relaciones con inversores)
Figura 3.1. Cadena de valor genérica de una compañía.
Figura 3.2. Las actividades más importantes (diferenciadores clave estratégicos) dependien-
do de la estrategia seleccionada. Adaptado de Kaplan y Norton (2001).
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Gestión estratégica de compras
empresa es multinegocio). Por tanto, la empresa tiene que desplegar el posiciona-

miento de producto para cada segmento estratégico de mercado. Para facilitar
este análisis las empresas disponen de distintas herramientas, como son:
— Las matrices BCG (Boston Consulting Group), que relacionan las varia-
bles de crecimiento de mercado (atractivo de mercado) y cuota de mercado
(capacidad para generar caja) (véase figura 3.3).
Figura 3.3. Matriz del Grupo Boston Consulting.
Posicionamiento estratégico de productos en mercados de Ansoff (véase figu-

ra 3.4).
3.2.1. Dilema de las pymes

Las pymes (pequeñas y medianas empresas) están generalmente centradas en
una región/nación y un sector específico, siendo sus mercados habitualmente lo-
cales.
La adopción de una estrategia de negocio es una decisión crucial. Por ejem-
plo, la adopción de una estrategia de liderazgo de producto puede suponer mi-
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Figura 3.4. Matriz de Ansoff para posicionamiento estratégico de Ansoff. Adaptado de

S.Vicuña (2009).
grar a sectores de mayor valor añadido (por ejemplo, migración de ser provee-
dor del sector de automoción al sector aeronáutico), o una estrategia de
fidelización del cliente puede suponer seguir el proceso de internacionalización
de clientes preferentes o fabricantes principales (por ejemplo, apertura de una
nueva planta en China próxima a la localización de la planta productiva del
cliente).
Por otra parte, en la última década se manifiesta el aumento de estrategias de
terciarización de la industria o manufacturing servitization (Baines, 2007), que su-
ponen la integración de la oferta del producto y el servicio (La Londe, 1976). Se
migra de la venta del producto a la venta de la utilización o uso, para obtener mayor
beneficio, crecimiento e incremento de cuota de mercado (Vandermerwe y Rada,
1988; Baines et al., 2009).
Baines (2011) identifica los siguientes motivos para adoptar esta estrategia
(véase tabla 3.1), mientras que Tukker (2004) identifica distintos niveles de servi-
cios ofrecidos en el proceso de creación de valor (véase figura 3.5).
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TABLA 3.1.
Motivos para la adopción de estrategias de terciarización
Motivos de los fabricantes Motivos de los clientes
Regulador: Para cumplir con las obligaciones legales o las obligaciones empresariales. Apro-
vechar las ventajas de las leyes fiscales y los convenios.
Un enfoque externo en: Un enfoque interno en:
— Ayudar a los clientes a mejorar su expe- — La reducción de la inversión de capital
riencia y obtener mayor valor de los en las personas y equipos y gastos fijos
equipos. indirectos.
— Defensa de los ingresos corrientes por el — Mejorar el control financiero, sin pro-
bloqueo a los competidores que puedan blemas de flujo de efectivo y un mejor
ofrecer servicios a menor costo. equilibrio con salidas propias de activi-
— Intensificar las relaciones con los clientes dades generadoras de ingresos.
y venta de otros productos y servicios. — Establecer equipo de gestión para cen-
— Hacer crecer el negocio, a través de la trar las energías en actividades propias
apertura de nuevas fuentes de ingresos del negocio.
con los clientes existentes o atraer a nue- — Reducir los riesgos de adquirir y operar
vos tipos de clientes. con las nuevas tecnologías en los equi-
— Mejorar el flujo de caja, y la resistencia de pos más recientes y avanzados.
flujo de caja, mediante el aumento de la
difusión y la forma de flujos de ingresos.
Figura 3.5. Itinerario de servicios que puede ofrecer una empresa industrial.
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Los servicios básicos se centran en el producto y los recambios. Los servi-

cios intermedios se refieren a la revisión y reparación, que incluyen un mayor
compromiso en el estado del producto o equipo vendido. Los servicios avanza-
dos plantean un compromiso contractual en garantizar la disponibilidad del
equipo, así como posibles planteamientos en el alquiler del uso, más que la
venta del equipo.
3.3. ESTRATEGIA GENÉRICA DE NEGOCIO Y SU UNIÓN

CON LA GESTIÓN DE OPERACIONES Y LA ESTRA TEGIA
DE COMPRAS
La estrategia productiva y logística interna y externa (proveedores) o estrategia

de operaciones se debe alinear con la estrategia de negocio producto y mercado (véa-
se figura 3.6).
Figura 3.6. Relación entre la estrategia de negocio y la estrategia de operaciones. Adaptado

de Monczka et al. (2009).
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En este contexto, Slack et al. (2002) definen la estrategia de operaciones como:

«El conjunto de decisiones que configuran las competencias y características de
todos los tipos de operaciones (productivas y logísticas) y su contribución a la
estrategia de negocio a través del cumplimiento de requisitos de mercado.»
La estrategia de operaciones tiene que conseguir efectividad y eficiencia en la

gestión de los recursos de operaciones (máquinas, infraestructuras, inversiones,
proveedores) y personas para la obtención de objetivos de rendimiento que satisfa-
gan los requerimientos de mercado.
La estrategia de compras es el proceso de planificación, implementación, evalua-
ción y control de estr ategias de compr as y decisiones de oper aciones de compr as
dirigidas por la función de compr as para desarrollar capacidades y conseguir obje-
tivos a largo plazo (Carr y Smeltzer, 1997).
En este punto, las operaciones tienen que contemplar tanto los recursos inter-
nos como externos. Refiriéndose a los recursos externos, la localización y diseño de
la red de proveedores (capítulo 4), organización de compras (por proceso y funcional)
(capítulo 2) y la estandarización y mejora de los procesos de compra y aprovisiona-
miento (capítulos 5 y 6) entran en el dominio para la configuración de una estrategia
(competitiva) de compras (capítulo 3) (véase figura 3.7).
3.4. DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA DE COMPRAS

En entornos competitivos y dinámicos es necesario que la aproximación a la
estrategia sea también dinámica, para que los procesos de gestión sean eficaces
(Acur, 2001). En dicha aproximación dinámica es posible unir los distintos niveles
de gestión (estratégico, táctico y operativo) a través de cuatro fases: diagnóstico,
formulación, implementación y r evisión de la estr ategia. Cox (1999) añade que la
gestión estratégica debe ser un proceso continuo que se realimenta a través de los
resultados operativos obtenidos.
Este proceso estratégico, en el que e xiste un proceso de aprendizaje, puede ser
aplicado también a la gestión de operaciones, incluida la gestión de compras in-
dustriales (Pindur et al., 1995), donde las metas se originan en las fases de diag-
nóstico y formulación, mientras que en las fases de planificación, desarrollo y
evaluación de proyectos, en el nivel operativo, se identifican las formas de desplie-
gue, se prueba la eficacia y se reflexiona sobre las mejores formas de despliegue
(Feurer, 1998) (véase figura 3.8).
Para el desarrollo de este enfoque también se tendrán en cuenta las afirmaciones
de Bititci (Bititci, 2003), Fusco (Fusco et al., 2004) y Kaplan (Kaplan, 2001), en las
que se considera que los procesos estratégicos deberían centrarse en las unidades de
negocio empresariales, estando éstas supeditadas a las estrategias corporativas.
Por tanto, la función gener al de la metodología planteada (es una parte del
Modelo KATAIA de Errasti, 2006) será crear valor en la unidad de negocio obje-
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:
. :
.
. .
.
.
.
:
. :
:
. . .
.
.
.
. .
: .
.
.
.
.
. .
Figura 3.7. Exigencias del mercado, recursos de operaciones y factores de la gestión de com-
pra que se tratan en los diversos capítulos de libro. Adaptado de Slack and Lewis (2002).
to de su aplicación, mediante la integración de la gestión de compras industriales

en los procesos de negocio estratégicos, tácticos y operativos (véase figura 3.9).
Esta integración permitirá explotar las ventajas competitivas derivadas de la
aplicación de los principios de gestión de compras y/o de las propuestas de valor
que compras puede realizar a la organización (epígrafe 1.5 del capítulo 1).
3.4.1. Características del modelo general KATAIA

Algunos autores han realizado importantes aportaciones, que se tendrán en
cuenta para la configuración del modelo:
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Figura 3.8. Esquema conceptual de relación entre el proceso de aprendizaje y de gestión.
Figura 3.9. Representación del modelo general KATAIA.
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— Diagnóstico: Las empresas industriales utilizan un proceso estratégico

para seleccionar los cambios para sobrevivir y prosperar (Gunn, 1987).
Sin embargo, en este proceso es necesaria una etapa anterior de diagnós-
tico para elegir el contenido de la estrategia de compras, es decir, las polí-
ticas de compras.
— Análisis: El análisis dentro de la fase de diagnóstico debería facilitar la
toma de decisiones estratégicas y la implementación. Dentro de la toma de
decisiones estratégicas, las herramientas de gestión utilizables son aquellas
que permiten una solución inicial (capítulo 4).
— Priorizar o focalizar: El modelo debe posibilitar la concentración de es-
fuerzos por parte de los gestores, y para ello es necesario priorizar el aná-
lisis, la formulación y el despliegue de estrategias de compras a través de
proyectos de mejora (véase capítulo 5) (Love et al.,1998).
— Formulación de la estrategia: La formulación de la estrategia de operacio-
nes debe ser una de las tareas clave de los gestores de operaciones (Platts,
1990).
— Despliegue de la estrategia formulada: Se necesita implementar la estrate-
gia, y para ello sus objetivos deben ser desplegados sistemáticamente a los
procesos de negocio, ya que son estos procesos los que generan valor (Feu-
rer, 1998). En el caso de la gestión de compra, en los procesos LNP y CPS
(véase capítulo 2.1), así como en los subprocesos de compra y aprovisio-
namiento de gestión del producto, gestión de contratos, gestión de provee-
dores y gestión del aprovisionamiento (véase capítulo 2.2).
— Despliegue a través de proyectos: La implementación de la estrategia pro-
ductiva y logística es una tarea a realizar a través de proyectos de mejora
(Marucheck et al., 1990), que se consideran claves para el desempeño em-
presarial (Love et al., 1998).
— La implementación y la revisión deben llevarse a cabo en paralelo: se requie-
re un proceso de evaluación y revisión para evaluar la eficiencia,
efectividad y evolución de la estrategia (Holmberg, 2000) y para facilitar
la alineación de la organización a la estrategia (Kaplan et al., 2001) (véa-
se capítulo 6).
3.4.2. Factores necesarios para una gestión estratégica

de las compras industriales
Existe una tendencia generalizada a incluir a la gestión de compras como una
parte de la estrategia funcional de operaciones y, por tanto, en los procesos de
reflexión estratégica de la empresa (Carter et al., 1996).
Carr (1997) identifica los siguientes factores necesarios o básicos para una ges-
tión estratégica de compras:
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— Nivel estratégico de compras:
• La función de compras tiene un plan formal a largo plazo (3-5 años).

• El plan estratégico es revisado periódicamente.
• El plan estratégico incluye objetivos por categorías o familias de com-
pra, así como objetivos a nivel de proveedores estratégicos.
— Estado y desarrollo organizativo de la función de compras:
• La dirección de la empresa está sensibilizada con el impacto estratégico

que la función de compras puede tener.
• El director de compras es parte del comité de dirección.
— Recursos y personal para desarrollar la función de compras:
• Existe una definición, control y mejora de los procesos de lanzamiento

de nuevo producto y cumplimentación de pedido donde la función de
compras puede aportar en la mejora.
• El despliegue de objetivos de mejora de compras no se realiza exclusiva-
mente sobre los departamentos de compras.
• Existe un nivel de informatización y automatización para el desarrollo
de los subprocesos de compras.
• Existe un nivel de informatización y automatización para el desarrollo
de un cuadro de mando de compras (indicadores de servicio, operacio-
nes, financieros y personales). Esto permite un control sobre los proce-
sos y subprocesos de compras para la toma de decisiones.
• Existe una evaluación de competencias y habilidades del personal de
compras, así como un plan de curvas de carrera orientado a la consecu-
ción de objetivos estratégicos.
• Existe una monitorización de riesgos/oportunidades de los retos de me-
jora a plantear para la consecución de los objetivos estratégicos.
3.4.3. Objetivos estratégicos, estrategias, desarrollo

de la función de compras por categorías
y estrategias asociadas
Siendo la gestión de compra un área clave o de actuación prioritaria del ne-
gocio, es necesario formular objetivos estratégicos de compras («los qués») y ligar
con las estrategias de compra («los cómos»). Dichas estr ategias pueden ser trans-
versales a la función de compras o particularizarse para las distintas categorías de
producto.
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Los objetivos estratégicos de compra:
— Deben estar relacionados con los objetivos básicos de negocio o vector de

dirección del negocio o ámbitos de actuación prioritarios.
— Deben ser realistas (alcanzables), pero suficientemente retadores y cohe-
rentes entre sí.
— Deben ser definidos de una manera clara, concisa y concreta.
— Deben ser medibles o cuantificables y ligados a indicadores, lo que facili-
tará la evaluación de su grado de cumplimiento.
— Deben ser pocos, facilitando así su posterior despliegue y seguimiento.
— Deben establecerse por períodos a lo largo de los años que abarca el plan
estratégico de compras.
Ligados a dichos objetivos estratégicos, se deben establecer las estrategias de

compras, que son grandes líneas de acción que marcan el camino para alcanzar los
objetivos estratégicos definidos previamente. Son formulaciones que se constitu-
yen en orientaciones claras que enmarcan y orientan las actuaciones de la em-
presa.
Algunos autores han identificado que existen cuatro niveles de desarrollo de
la función de compras, en función del valor añadido que pueden aportar al ne-
gocio:
— Comprar por menos.

— Comprar mejor.
— Consumir mejor.
— Colaborar con socios en relación de partenariado y proveedores.
La empresa se puede mar car objetivos parciales por categorías o familias de

producto que le permitan alcanzar un nivel distinto entre los cuatro posibles.
Cada uno de estos niveles implica un grado de sofisticación distinto de los cua-
tro ámbitos de la gestión de compr a: gestión del producto, gestión de aprovisio-
namiento, gestión de contratos y gestión de proveedores (véase figura 3.10).
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Figura 3.10. Relación entre los objetivos básicos y niveles a alcanzar en los cuatro ámbitos
de la gestión de compra.
Con este esquema de desarrollo, se puede identificar cuál es el distinto nivel

de valor que la función de compras puede aportar a la organización (véase ejem-
plos en el capítulo 1.5).
Para cada una de estas propuestas de valor (véase figura 3.11) se pueden im-
plementar estrategias/palancas (véase figura 3.12) de mercado (véase capítulo 6.1)
y de gestión (véase capítulo 6.2).
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Figura 3.11. Valor que la función de compras puede aportar a la organización en cada nivel
de desarrollo.
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E E
Figura 3.12. Estrategias y palancas de compra aplicables en cada estadio del desarrollo de
la función de compras.
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4 Políticas de proveedores
y análisis de familias de compra
e integración de proveedores
Ander Arrasti
Iban Yarza
«La buena memoria es a veces un obstáculo al buen pensamiento.»

FRIEDRICH NIETZSCHE

• Mostrar las herramientas analíticas que permiten definir las políticas de
compras más efectivas para las distintas familias de compra de una empre-
sa industrial.
• Identificar las posibles acciones e itinerarios de integración que se pueden
establecer para mejorar el desempeño en la gestión de compra.
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4.1. SEGMENTACIÓN Y ANÁLISIS DEL MERCADO PROVEEDOR
La gestión de compra industrial requiere la necesidad de garantizar determi-
nadas familias de suministro productivas, indirectos, equipamientos, etc., las cua-
les suponen interactuar con el mercado proveedor existente en distintos sectores.
El estado de madurez y competitividad del mercado proveedor de cada familia o
categoría de compra puede ser distinto, así como el posicionamiento de la parte
compradora en función de factores como las fuerzas económicas (economías de
escala, barreras comerciales, logística...), fuerzas de mercado (juegos competiti-
vos, valor de la tecnología...) y riesgos asociados al suministro (falta de suminis-
tro, problemas de calidad...).
Dentro de la estrategia de suministro, una vez decidida la compra frente a la
fabricación propia, para establecer la base de proveedores potenciales (número de
proveedores y tipo de proveedores) hay que definir cómo establecer y gestionar las
relaciones con los proveedores o Supplier Relationships Management (SRM) (Ford,
2002).
Entre los valores asociados están la confianza, la involucración, el compromi-
so y el uso del poder. Aunque estos valores dependen de la cultura empresarial y
del código deontológico de la parte compradora, se deberá valorar su uso para la
defensa de los intereses de la empresa en el mercado proveedor (véase tabla 4.1).
Por tanto, la parte compradora se encuentra en la necesidad de establecer,
para cada familia o categoría de compra (Wagner et al., 2004), cuál va a ser la po-
lítica de proveedores que va a establecer a medio-largo plazo, ya que ello condicio-
na el proceso de desarrollo de proveedores a llevar a cabo, más allá de los acuerdos
que se establezcan en la siguiente decisión de compra derivada de proceso de selec-
ción de proveedores.
Para desarrollar el marco teórico, algunos autores citan la teoría de los costes
de transacción y la teoría de los r ecursos dependientes. Los costes de transacción
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TABLA 4.1
Valores y su aplicación a la gestión relacional de proveedores
— Calculado: los agentes muestran una actitud confiable porque va en

interés propio.
— Cognitivo: se basa en el mutuo conocimiento de las partes involu-
Confianza cradas.
(Trust) — Normativo: basado en un entendimiento común de las responsabili-
dades y expectativas en una relación cliente-proveedor.
— Confiable: basado en el mantenimiento de promesas y confianza en
el socio (partner).
— Autoridad: responsabilidad para ordenar y tomar decisiones.
— Control: seguimiento de los parámetros que afectan a los recursos
Poder
(Power) críticos.
— Influencia: capacidad de influir sobre otros agentes que afectan al
proveedor.
— Complejidad: se refiere al número de personas y niveles jerárquicos
involucrados.
— Alcance: se refiere a la cantidad de recursos y capacidades transferi-
Involucración das entre cliente y proveedor.
(Involvement) — Intensidad de la interacción: se refiere a la cantidad de información
intercambiada entre las partes, entre las personas de contacto, y la
involucración de los proveedores en los proyectos de los clientes en
las fases tempranas.
— Esfuerzo: se refiere a la tendencia de los proveedores a continuar la
relación.
Compromiso
(Commitment) — Lealtad: se refiere a la tendencia a repetir la relación con el socio
(partner).
— Período: se refiere al marco del contrato acuerdo.
hacen referencia a los «costes de mantener una relación», incluidos los costes aso-
ciados a la negociación, coordinación, implantación y ajuste de acuerdos. Por otra
parte, la teoría de los recursos dependientes está basada en que la empresa nece-
sita garantizar los suministros externos y que para ello necesita buscar un equili-
brio con el mercado proveedor.
4.1.1. ¿Qué comprar? Priorizar los requerimientos.

Matrices de Kano
La gestión de la compra requiere dar respuesta a ¿qué? ¿cuánto? y ¿dónde?
comprar, para lo cual es necesario coordinar y decidir con la involucración de los
otros agentes de la compra (véase capítulo 1.4). Además de estas cuestiones, den-
tro del ámbito de la compra quedan otras cuestiones por definir (véase figura 4.1)
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Políticas de proveedores y análisis de familias de compra...
Qué comprar
(departamento técnico presciptor) Cuánto comprar
Cómo
Cuándo
A quién
A qué precio
En qué condiciones
Dónde comprar
Figura 4.1. Ámbitos, preguntas y agentes involucrados en la gestión de compra.
Al referirse a los requerimientos del suministro (¿qué comprar?) suele ser ne-
cesario definir y estratificar los distintos requerimientos con un enfoque de cliente
interno de la compra y priorizar los mismos en función del nivel de exigencia. Esto
permitirá una gestión de compra más efectiva a lo largo del proceso de selección
del proveedor, valorando aquello que es más crítico para el usuario de la compra
en su justa medida.
A tal fin, pueden ser de utilidad las matrices de Kano. El método de Kano
establece, para cada requerimiento del cliente, la relación entre la satisfacción y
funcionalidad. Permite discriminar entre los requerimientos, clasificándolos entre
requisitos básicos u obligatorios, atractivos o deseables y diferenciales. Para cada
tipo de requisito es distinta la relación entre el grado de cumplimiento y la satis-
facción del cliente.
El total cumplimiento de los requisitos básicos no genera satisfacción, ya que
son de obligado cumplimiento. Los requisitos deseables, superado un umbral,
producen un aumento significativo de satisfacción en el cliente, mientras que los
requisitos diferenciales no son esperados y generan encantamiento diferencial o
fidelización (véase figura 4.2).
«La parte compradora en el proceso de compras debe conseguir asegurar los

requisitos obligatorios minorando el riesgo y tratar de cerrar los requisitos deseables
de manera contractual, creando el clima para que el proveedor esté dispuesto a
ofrecer el máximo aportando requisitos diferenciales.»
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Figura 4.2. Diagrama de Kano: grado de cumplimiento de requisitos de 0 a 100 y nivel de

satisfacción del cliente entre −100 y 100 para requisitos básicos, deseables y diferenciales.
4.1.2. ¿Dónde y a quiénes comprar? Segmentación

de proveedores. Análisis de gestión de políticas
según familias o categorías
Existen varias matrices de dos dimensiones para segmentar y priorizar las ca-
tegorías y familias de compra, las cuales enfatizan la importancia de ciertos fac-
tores en detrimento de otros (Rezaei et al., 2011).
Los autores de este libro consideran que las matrices de mayor utilidad son las
de Krajlic. Krajlic (1983) considera el impacto en el beneficio y riesgo de suministro
para segmentar a los proveedores.
Estas dos dimensiones se miden para las distintas familias de producto que se
aprovisionan. Considerando dos niveles (bajo y alto), se establecen cuatro cua-
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drantes o segmentos: 1) productos no críticos (riesgo de suministro: bajo; impac-

to en el beneficio: bajo); 2) productos apalancados (riesgo de suministro: bajo;
impacto en el beneficio: alto); 3) productos cuello de botella (riesgo de suministro:
alto; impacto en el beneficio: bajo), y 4) productos estratégicos (riesgo de sumi-
nistro: alto; impacto en el beneficio: alto).
Kraljic (1983) sugiere para cada uno de estos cuadrantes distintas estrategias
de cuadrante, de las cuales las principales son:
— Productos apalancados: explotar el poder de compra.

— Productos estratégicos: crear partenariados.
— Productos no críticos: asegurar la eficiencia de los procesos e incidir en el
sistema de contratación.
— Productos cuellos de botella: asegurar el suministro.
TABLA 4.2
Matriz de Krajlic y clasificación de productos por cuadrantes
Riesgo de suministro
Beneficios
de impacto
Bajo Alto
Elementos de influencia. Elementos estratégicos.

Alto
Explotar el poder de compra. Forma de asociación.
Elementos no críticos. Elementos de cuello de botella.

Bajo
Asegurar un proceso eficiente. Asegurar el suministro.
Además de las estrategias más efectivas dentro del cuadrante, los compradores
identifican estrategias orientadas a cambiarse de posición a distintos cuadr antes
(Gelderman et al., 2002) (véase figura 4.3).
Productos estratégicos
Estos productos representan un valor considerable para la organización en
términos de impacto en el beneficio y riesgo de suministro. Algunos ejemplos
pueden ser motores y cajas de cambio en fabricantes de automóviles, controles
numéricos en fabricantes de máquina herramienta, ejes en fabricantes de motores,
embotelladoras en fábricas de bebida, etc.
A menudo los productos estratégicos sólo se pueden comprar desde un único
proveedor, causando una concentración significativa del riesgo de suministro. La
recomendación general para la gestión de proveedores es mantener un partena-
riado estratégico.
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Figura 4.3. Estrategias de cuadrante y de cambio de posición de cuadrante con su dirección

de cambio.
Sin embargo, los gestores de compra emplean otras dos estrategias: aceptar un
partenariado cautivo, o terminar el partenariado y encontrar un nuevo proveedor
(Gelderman y Van Weele, 2003).
— Crear y mantener par tenariado. Para reducir el riesgo de suministro, las

empresas tratan de construir relaciones de partenariado con sus proveedo-
res. La confianza y compromiso están asociados con una mayor intensidad
en la relación, un compromiso contractual incluso plurianual con revisión
y una consecuente reducción del riesgo de suministro.
— Aceptar un partenariado cautivo. Esta estrategia ocurre cuando el compra-
dor está sujeto a condiciones desfavorables y no es capaz de escapar de
dicha situación. Esta situación puede ser debida a que el proveedor tiene
una patente sobre el producto suministrado y cierta situación de monopo-
lio y/o dominio por alguna barrera legal. La cautividad marca la relación,
y la coordinación y dedicación de las dos organizaciones a la relación for-
zada es menor que en el caso anterior.
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— Terminar el partenariado y encontrar nuevo proveedor. Esta estrategia se da

cuando el rendimiento de un proveedor se ha vuelto inaceptable e incorre-
gible. El comprador trata de reducir la dependencia del proveedor. La bús-
queda de un proveedor alternativo supone eliminar barreras técnicas o
atenuar el efecto de barreras legales.
Productos cuello de botella

Estos productos tienen una influencia moderada en los resultados financieros,
pero tienen un elevado riesgo de suministro. Los proveedores tienen una posición
dominante para estos productos. La estrategia más común de compra es aceptar
la dependencia y la reducción de los efectos negativos de la posición desfavorable.
Otra alternativa es buscar proveedores alternativos y desplazarse al cuadrante de
productos no críticos. Dada la importancia y criticidad, así como la necesidad de
afinar en la gestión del contrato, es habitual centralizar dicha compra (véase ca-
pítulo 2.5.1).
— Aceptar dependencia y reducir consecuencias negativas. El propósito prin-

cipal es asegurar el suministro, incluso a un coste superior. Ejemplos de
esta estrategia son mantener stocks extra y en consigna. Realizando un
análisis de riesgos, las empresas identifican los productos cuellos de bote-
lla y establecen planes de contingencia e incluso crean seguros para el po-
sible riesgo.
— Reducir dependencia y riesgo. La estrategia va orientada a la reducción de
la dependencia y el riesgo a través de trabajar sobre la especificación del
producto (cambio de materiales, cambio de funcionalidad de producto...)
o la búsqueda de nuevos proveedores.
Productos apalancados
Los productos apalancados se pueden obtener de varios proveedores, los cua-
les representan un porcentaje relativamente alto del coste final del producto y
tienen un riesgo bajo de falta de suministro. El comprador tiene muchas posibili-
dades e incentivos para la negociación, teniendo en cuenta que un pequeño aho-
rro por unidad puede suponer un alto impacto en la cuenta de resultados.
Esta situación implica una posición agresiva orientada a explotar el poder de
compra. Los gestores de compra también consideran en algunos casos desarrollar
un partenariado estratégico.
— Explotar el poder de compra. En esta estrategia los compradores buscan un

proceso de licitación competitiva (tendering), contratos a corto plazo y
precios objetivo (target price). Como los proveedores y los productos son
intercambiables, no hay necesidad de contratos a largo plazo. Incluso es
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posible coordinar la compra con un acuerdo centralizado con proveedores

preferentes y buscar estrategias de compra globales o centralizadas (véase
capítulo 2.5.2).
— Desarrollar partenariado estratégico. En algunos casos los compradores
eligen abandonar la posición apalancada y optan por un partenariado
estratégico con proveedores. Esta estrategia cooperativa sólo es adecuada
cuando los proveedores están deseando y son capaces de contribuir a la
ventaja competitiva de la parte compradora. Por tanto, esta estrategia es
sólo adecuada para proveedores avanzados tecnológicamente.
Productos no críticos
Estos productos tienen habitualmente poco valor por unidad y es posible en-
contrar múltiples proveedores alternativos. Desde un punto de vista de compra,
estos artículos generan pocos problemas técnicos o comerciales. Generalmente
debido a los costes administrativos y logísticos por unidad, se busca la simplifica-
ción y racionalización de su gestión.
— Eficiencia en procesos de compra. Mediante la estandarización básica de

productos para agregar volúmenes y simplificar el surtido se obtienen me-
joras considerables unidas a una negociación agresiva o incluso buscando
la ayuda de una central o un pool de compras en una subasta inversa. Los
sistemas contractuales a plantear simplifican la gestión de pedidos y el
pago para reducir la carga administrativa. También se busca la puesta en
marcha de prácticas de eficiencia como sistemas Vendor Managed Inven-
tory, así como informatización del proceso de compra mediante extranet
de proveedores y sistemas de e-procurement en general.
TABLA 4.3
Resumen de estrategias de cuadrante y descripción de las mismas
Cuadrante en la Estrategia de compras/ Descripción de escenario

matriz de Kraljic escenario
1. Mantener un par- Considerar un producto con un alto riesgo de

tenariado estratégico. suministro y un alto valor financiero. Conside-
rar a los proveedores como unos importantes
socios con los que existe una relación estraté-
Estratégico
gica satisfactoria y cooperativa. El desarrollo
del proveedor es excelente. Ambas partes tie-
nen un interés en continuar la relación y tener
un buen entendimiento.
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2. Aceptar un parte- Considerar un producto con un alto riesgo de

nariado cautivo. suministro y un alto valor financiero. La rela-
ción con los proveedores deja mucho que de-
sear. Anteriormente la compañía se vio obliga-
da a hacer negocios con ese proveedor. Ahora,
la compañía tiene que soportar al proveedor y
tratar de sacar lo mejor de su relación involun-
taria.
Estratégico 3. Terminar partene- Considerar un producto con un alto riesgo de

riado y encontrar nue- suministro y un alto valor financiero. Se espera
vos proveedores. que el proveedor se comporte como un socio
estratégico. Sin embargo, la relación deja mu-
cho que desear. La compañía siente que el
comportamiento del proveedor no puede ser
controlada. Se decide buscar otro proveedor,
con el que la compañía tiene que construir una
nueva relación. Esto será una tarea difícil y de-
safiante.
4. Aceptar depen- Considerar un producto con un bajo valor fi-

dencia y reducir con- nanciero, pero un alto riesgo de suministro. La
secuencias negativas. compañía es vulnerable respecto al suministro
de un único proveedor. El aseguramiento de
suministro se persigue teniendo un alto stock
de seguridad.
Cuello de botella
5. Reducir depen- Considerar un producto con un bajo valor finan-
dencia y riesgos. ciero, pero un alto riesgo de suministro. La com-
pañía es vulnerable respecto al suministro de un
único proveedor. En respuesta a esta situación,
se decide buscar otras soluciones, sobre todo
trabajando con especificaciones más genéricas,
y si fuera necesario encontrar otro proveedor.
6. Explotar el poder Considerar un producto con un alto valor fi-

de compras. nanciero, pero un bajo riesgo de suministro.
Las negociaciones son duras en la búsqueda
Apalancamiento de bajos precios, garantizando calidad y en-
tregas fiables. La competitividad en la oferta
es una opción, aunque la compañía sólo está
dispuesta a mantener contratos a corto plazo.
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7. Desarrollar parte- Considerar un producto con un bajo valor fi-

nariado estratégico. nanciero, pero un alto riesgo de suministro. Re-
conocer posibilidades para profundizar en la
relación con el proveedor, permitiéndole contri-
Apalancamiento
buir más en la posición competitiva de la com-
pañía. Se espera que el proveedor se comporte
como un socio y ponga su experiencia tecnoló-
gica y conocimiento al servicio de la compañía.
8. Puesta en común Considerar un producto con un bajo valor fi-

de los requisitos. nanciero y un bajo riesgo de suministro. El
producto no es muy crítico para la compañía.
Se decide comprar el producto como parte de
un paquete de similares productos procedentes
de un cierto proveedor. Poniendo en común los
requisitos, un único proveedor puede ser con-
No crítico
tratado para un paquete de artículos.
9. Eficiencia en pro- Considerar un producto con un bajo valor fi-

cesos de compra. nanciero y un bajo riesgo de suministro. El
producto se necesita continuamente en la com-
pañía; un solo pedido es colocado con un pro-
veedor.
Krajlic no ofrece expresamente una gráfica, pero cita en el uso de la matriz un

factor clave, la relación de fuerza/poder y de dependencia (Buchanan, 1992), y
trata que las políticas que se establecen en los cuadr antes minimicen la vulnerabili-
dad en la que se puede incurrir en el suministr o y potenciar el poder de compr a.
En resumen, en función de la relación de fuerza/poder se plantean tres directrices:
— Explotar en caso de dominio de la parte compradora. El cuadrante de pro-

ductos estratégicos debe estar con relaciones de partenariado consoli-
dadas y con aquellos productos apalancados en los cuales se ha valori-
zado la compra (por ejemplo, desarrollo de un proveedor integral de
suministro).
— Equilibrar la relación en caso de situación neutra. El cuadrante de produc-
tos apalancados y no críticos tiene que tener una base de proveedores
competitivos por familia.
— Diversificar en caso de dominio de la parte proveedora. El cuadrante de pro-
ductos cuello de botella debe estar lo más vacio posible.
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Puntos débiles de las matrices de Krajlic
— El impacto alto o bajo en el beneficio y riesgo alto o bajo son ambiguos y

deben ser concertados entre los usuarios de la matriz.
— No se tienen en cuenta las posibles estrategias y reacciones de los provee-
dores y cómo puede afectar a la relación de fuerza/poder.
— No se considera cómo se ha realizado el desarrollo del producto y si éste
se realiza por parte de la parte compradora, proveedora o en conjunto no
se considera. Esto afecta a la posibilidad de sustitución del producto o del
proveedor y al riesgo de fallo.
Formas de utilización de la matriz de Krajlic
— Método del consenso. Se construye la matriz en un proceso de discusión y

razonamiento entre los distintos agentes involucrados en el proceso de
compra (véanse capítulo 1.4. y capítulo 2.5.). Se buscan fórmulas de con-
senso para posicionar los productos en la matriz.
— Método uno a uno . Es un método extendido entre los compradores, en el
cual se selecciona una variable por eje de la matriz, que habitualmente es
el valor financiero de los productos para el eje de impacto en el beneficio
y número de proveedores en el riesgo de suministro.
Algunos autores complementan la matriz planteando la política de número de

proveedores según en qué cuadrante está la categoría de compra (Sarkar et al.,
2006). Para desarrollar partenariados efectivos en el cuadrante de productos es-
tratégicos prima, es prerrequisito operar con una base de proveedores pequeña, ya
que prima la calidad e intensidad de la relación entre las organizaciones (Kauff-
man et al., 2005). En los productos cuellos de botella la situación es monopolís-
tica, mientras que en productos apalancados y no críticos es posible una mayor
base de proveedores.
TABLA 4.4
Cuadrante estratégico y número de proveedores
Productos apalancados Productos estratégicos
Varios proveedores Pocos o un proveedor
Productos no críticos Productos cuello de botella
Varios proveedores Monopolio de proveedores
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Otros autores (Gelderman et al., 2003) complementan las matrices de Krajlic

incorporando en otro eje, además de los factores de riesgo e impacto, la estructur a
de poder. Es decir, consideran que la relación de fuerza/poder y de dependencia o
no del proveedor condiciona la política de proveedores (Buchanan et al., 1992).
TABLA 4.5
Resumen de la relación de fuerza/poder e interdepencia para las estrategias
de compra de los cuadrantes de Krajlic
Cuadrante en Estrategia de Posición de poder dentro Total independencia dentro

Poder relativo
la matriz de compras/ de un cuadrante de un cuadrante
Kraljic escenario Esperado Observado Esperado Observado Esperado Observado
1. Mantener Equilibrado Dominan- Lo peor Lo peor Lo más Lo más
un partenaria- cia del para el para el alto alto
do estratégico. proveedor proveedor proveedor
2. Aceptar un Dominan- Dominan- Lo mejor Lo mejor Moderado Moderado
partenariado cia del cia del para el para el
Estratégico
cautivo. proveedor proveedor proveedor proveedor
3. Terminar Dominan- Dominan- Moderado Moderado Lo más Lo más
parteneriado y cia del cia del para el para el bajo bajo
encontrar nue- proveedor proveedor proveedor proveedor
vos proveedores.
4 . A c e p t a r Dominan- Dominan- Lo mejor Lo mejor Lo más Lo más
dependencia y cia del cia del para el para el alto alto
reducir conse- proveedor proveedor proveedor proveedor
Cuello de cuencias nega-
botella tivas.
5 . Re d u c i r Dominan- Dominan- Lo peor Lo peor Lo más Lo más
dependencia y cia del cia del para el para el bajo bajo
riesgos. proveedor proveedor proveedor proveedor
6. Explotar el Equilibrado Equilibrado Lo mejor Lo mejor Lo más Lo más
poder de com- para el para el bajo bajo
Apalanca- pras. proveedor proveedor
miento 7. Desarro- Equilibrado Equilibrado Lo peor Lo peor Lo más Lo más
llar partenaria- para el para el alto alto
do estratégico. proveedor proveedor
8. Puesta en Equilibrado Equilibrado Lo mejor Lo mejor Lo más Diferencia
común de los para el para el alto no signifi-
requisitos. proveedor proveedor cante
No crítico
9. Eficiencia Equilibrado Equilibrado Lo peor Lo peor Lo más Diferencia
en procesos de para el para el bajo no signifi-
compra. proveedor proveedor cante
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Existen factores en la relación de fuerza/poder que afectan al conjunto de

proveedores de la categoría (intensidad de la competencia en el mercado proveedor)
y luego a los poderes entre el comprador y los principales proveedores de la base de
proveedores.
Respecto a la intensidad de la competencia en el mercado proveedor, los cri-
terios van orientados a conocer el número de proveedores efectivo que se puede
tener para comenzar con un proceso de selección. Para ello se valoran la concen-
tración de la oferta, la relación entre la oferta y la demanda, así como la madurez
del sector (véase tabla 4.6).
TABLA 4.6
Criterios que determinan la intensidad de la competencia en el mer cado proveedor
Intensidad de la competencia en el mer cado proveedor
Criterios Cuantificación
Concentración de la oferta — ¿Cuántos proveedores hay equivalentes?

— ¿Cuál sería mi peso si concentrara mis compras en un
solo proveedor?
Relación oferta/demanda — ¿Hay falta o exceso de capacidad?

— ¿Esta situación es duradera?
Madurez del sector — ¿Hay nuevos proveedores?

— ¿Se producen concentraciones en el sector?
Respecto a los poderes entre el comprador y los principales proveedores, los

criterios habituales son la importancia en la facturación, el peso del proveedor en
las compras, la capacidad de influencia, los costes y retrasos por un cambio de
proveedor, los costes y retrasos por un cambio de producto y el beneficio mutuo
en la imagen (véase tabla 4.7).
Estas matrices evolucionadas ponen en el eje vertical el riesgo del suministro
y el reto o potencial de mejora y en el eje horizontal la relación de fuerza/poder.
Por tanto, la situación de la compra que se representa depende de la relación
de poder y del binomio riesgo/reto estudiado por Krajlic. Según la posición de
fuerza/poder, se busca sacar beneficio de la situación o hacer evolucionar la situa-
ción, y dependiendo del riesgo y reto de mejora buscar mayor contenido de la
compra o buscar el menor coste.
A su vez, para aquellas relaciones con un riesgo/reto mayor se pretende mino-
rar el riesgo estableciendo relaciones duraderas, mientras que la negociación es
caso por caso cuando el riesgo y el reto son débiles (véase figura 4.4).
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TABLA 4.7
Criterios que determinan la intensidad de la competencia en el mer cado proveedor
Análisis de los poderes entre el comprador y los principales proveedores
Criterios Cuantificación
Importancia en la facturación — Poder máximo entre 10 y 30 %.

del proveedor — Importancia de los gastos fijos.
Peso del proveedor en nuestras — ¿Dependemos de un solo proveedor?

compras
Capacidad de influencia — Lobbying, presión política, chantaje.

— Lazos capitalísticos, acuerdos de cooperación a nivel
de grupo.
Costes y retrasos por un cam- — Utillajes.

bio de proveedor — Homologación.
Costes y retrasos por un cam- — Alternativa tecnológica

bio de producto
Beneficio mutuo en imagen
Figura 4.4. Matriz de riesgo/retos y fuerza/poder, así como directrices de compra.
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A su vez, se establecen qué cinco políticas de compra pueden ser más efectivas
según los cuadrantes: políticas de partenariado, de cooperación, imposición, tra-
ding y oportunismo.
Figura 4.5. Políticas de compra asociadas a la posición en la matriz.
Para cada una de las políticas se establecen mejores prácticas (véase figura 4.6),
pero también se establece un distinto nivel de competencias a desplegar por parte
de los compradores, así como una serie de competencias transversales al desarro-
llo de la función (véase figura 4.7).
4.2. ITINERARIOS DE INTEGRACIÓN

Dada la importancia de equilibrar la mejora de la eficiencia de las operaciones
productivas y logísticas con la mejora de la calidad y con tiempos de suministro
más cortos, muchas empresas se han visto obligadas a buscar formas de integrar
las actividades de ingeniería, compras, fabricación y logística (Errasti et al., 2005).
Como consecuencia, un número creciente de organizaciones está considerando
con un enfoque sistémico no sólo su cadena logística, sino la cadena de suministro
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«El mejor»
«Lógica de picoteo»
.
proveedores.
precios.
«meticuloso» de
«El menos caro»
Figura 4.6. Mejores prácticas para las distintas políticas de compra asociadas a la posición
en la matriz.
y la estrategia a desarrollar en la misma en el flujo de materiales e información

asociada para generar valor para el cliente.
Desde los principios de gestión de ingeniería concurrente también se han rea-
lizado aportaciones que consideran que el producto y el proceso de fabricación y
logístico deben ser considerados simultáneamente (Gunasekaran, 1998), incluyen-
do los proveedores para reducir el tiempo de industrialización y reducir los costes
de fabricación (Boardman, 2001).
Tanto el desarrollo de la cadena de suministro como los principios de
ingeniería concurrente requieren de una cooperación interfuncional, y la
consideración del proveedor como un socio colaborador o partner (Barlow,
1997; 1998).
Algunos proveedores son escépticos sobre el desarrollo de relaciones de cola-
boración y partenariados con proveedores, dado el incremento de una mayor
dependencia que genera una reducción de la base de proveedores (Spekman,
1998). Sin embargo, existen evidencias empíricas de que una mayor interrelación
y colaboración puede generar un mejor rendimiento para ambas partes (Jagdev
et al., 1998; Chiu, 1995; Childe, 1998; Zhenxin et al., 2001; Boddy, 2000).
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Figura 4.7. Competencias a desplegar por parte de los compradores.
Para explotar las ventajas y controlar el riesgo, los procesos colaborativos y

de partenariado requieren aptitudes y una organización operativa orientada al
intercambio de información, del desarrollo de relaciones cooperativas y a la for-
mulación de proyectos que busquen el beneficio mutuo. Por tanto, requiere como
prerrequisito de un cambio cultural de confrontación a la colaboración en la re-
lación comprador-proveedor y la necesidad de construir un entorno de confianza
(Boddy, 2000; Wong, 2004).
Para el desarrollo de un proceso de partenariado se deben considerar los fac-
tores recogidos a continuación, que se recogen en el modelo desarrollado por
Errasti (2007) (véase figura 4.7).
En dicho modelo se recogen las cuatro áreas en las que, según Boddy (2000),
la parte compradora se debe concentrar en:
— Asegurar el acuerdo con los objetivos.

— Asegurar los recursos y el personal necesario por ambas partes.
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— Establecer sistemas de control adecuados.

— Crear una estructura para gestionar el cambio.
Algunos autores (Lopez y Errasti, 2004; Errasti, 2007) añaden:
— Compartir beneficios.
— Asegurar integridad en las relaciones.
— La estrategia de contratación orientada no sólo a la minimización de ob-
jetivos a corto, sino los beneficios a medio derivados de proyectos de me-
jora (Hobbs, 2001) (véanse figuras 4.8 y 4.9).
«No es partenariado si no hay progreso permanente y beneficio mutuo.»
Figura 4.8. Progreso permanente de precio y calidad en el ciclo de vida del producto.
Para asegurar el cumplimiento de objetivos y establecer controles adecuados,

las empresas establecen herramientas del estado de integración.
En estas herramientas se establecen varios ejes de integración, como son:
— La integración de la calidad mediante un sistema de calidad de provee-

dores.
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.
.
.
. .
.
.
.
.
.
Figura 4.9. Metodología para el despliegue de un proceso de partenariado con proveedores

estratégicos (Errasti et al., 2007).
— La integración logística del flujo de materiales y de información asociada

al proceso de aprovisionamiento.
— La integración del diseño del proceso de diseño de desarrollo de producto
y el proceso de fabricación asociado.
Es necesario valorar estos ejes de integración sobre variables de rendimiento

y valoración de competencias del proveedor (véase tabla 4.8).
En la figura 4.10 se muestra una aplicación pormenorizada a una empresa del
sector de la construcción y su red de subcontratistas (Errasti et al., 2007), donde
los ejes de integración son el diseño y la calidad, estableciendo un sistema de
auditoría de proveedores clave y cuatro niveles con una evaluación del estado ac-
tual y objetivos a conseguir a dos años, con revisión anual mediante el despliegue
de proyectos.
Nivel I = integración funcional rudimentaria con algunas indicaciones de
cooperación a nivel personal; Nivel II = más evidencias exhaustivas de integración
(múltiples puntos de contacto, alguna interpretación informal a niveles de gestión
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TABLA 4.8
Competencias y variables de rendimiento
Competencias Rendimiento
— Capacidad financiera del proveedor. — Respuesta a propuestas estratégicas de

— Capacidad de I+D. nuevos productos y servicios.
— Adaptación a requerimientos del com- — Gama de productos suministrados a
prador. precios competitivos.
— Capacidad de oferta de nuevos produc- — Calidad de las entregas.
tos y servicios. — Calidad y fiabilidad del producto.
— Capacidad para suministrar una amplia
gama de productos.
— Modelo de gestión y gestión de personas.
— Medios fabriles y capacidad tecnológica
de proceso.
— Sistema de calidad en el proceso de fa-
bricación.
— Sistemas TICs para la comunicación.
— Sistema de calidad para la resolución
sistemática de problemas.
— Servicio técnico.
superiores); Nivel III = reuniones frecuentes entre gestores con beneficiosos acuer-
dos compartidos y reuniones normales entre los departamentos de ingeniería, ca-
lidad y fabricación para reducir costes de no calidad y cumplimentación de pedi-
dos; Nivel IV = alineación de la estrategia de mercado, acuerdos contractuales de
largo plazo a nivel de gestión y talleres entre los departamentos de ingeniería, ca-
lidad y fabricación para desarrollar nuevos productos o procesos de fabricación.
Tras dos años, con este sistema se consiguieron las siguientes mejoras:
— Una reducción en problemas de servicio: mejora del nivel de cumplimien-

to de pedidos, con incrementos entre el 10 y 20 %.
— Reducción de los productos no conformes: reducción de las incidencias de
calidad entre un 30 y un 50 %.
— Reducción del coste del suministro: reducción de precios entre un 3 y un
5 % (véase figura 4.10).
La aplicación de este tipo de herramientas requiere establecer el grado de

desarrollo de la integración y ganancia esperada para cada categoría y proveedor
(véase figura 4.11).
El tipo de desarrollo de proveedores puede ser distinto para las diversas catego-
rías y selectivo en los tipos de integración. Es decir, no en todos los casos se busca
la integración tanto en logística como en diseño y calidad.
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Nivel de integración
Nivel I Nivel II Nivel III Nivel IV
Integración del diseño en el
proceso
Implementación del sistema
de calidad
Nivel actual Nivel objetivo

Proveedores
I II III IV I II III IV
A u u x x A o o o
B u u x B o o
C u u x C o o
D u x D o o
E u u x E o o
Proceso de soldadura
Proceso de soldadura
F u x x F o o o
G u u x G o o
H u x x H o
I o o x I o o o
J o o u J o o o
K u x K o o
L u u L o o o
M x x M o o
N u x N o o
O u x O o o
P P
Hidráulico
Hidráulico
o o o o
Q u u Q o o
R u x R o o
S x x x S o
Partes fabr.
Partes fabr.
T x x x T o
U x x x U o
V x x x V o
o 50-100 % Requisitos cumplimentados

u 0-50 % Requisitos cumplimentados
x 0-10 % Requisitos cumplimentados
Figura 4.10. Sistema de despliegue de objetivos y control de la integración de proveedores para

mostrar el estado actual y el objetivo en términos de diseño de producto y sistema de calidad.
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Ap rov. « integración logística»

(BOBODJB
FDPOÓNJDB Clientes
r%FTBSSPMMPDPOKVOUP
EF QSPEVDUPNFSDBEP
Supplychain
r(FTUJÓOMPHÎTUJDBJOUFHSBEB
$PTUF UPUBM
Alcance
r4VCDPOUSBUBDJÓOBWBO[BEB
Ap rov. « integración diseño»
Aprov. «asociado» Valor agregado
r.FEJDJÓOSFOEJNJFOUP
Especificacione r*OHFOJFSÎBWBMPS
Aprov. «apalancado» r3FEVDDJÓODPNQMFKJEBE r*OHFOJFSÎBDPODVSSFOUF
r&TUBOEBSJ[BDJÓO
Volumen Economía
r$PODFOUSBDJÓO Economía r$PNQSPNJTPWPMVNFO
r3BDJPOBMJ[BDJÓO r$PNQSPNJTPWPMVNFO r1MBOJàDBDJÓODPMBCPSBUJWB
QSPWFFEPSFT r1MBOJàDBDJÓODPMBCPSBUJWB r$JDMPFDPOÓNJDP
r$JDMPFDPOÓNJDP 1SPWFFEPSNFSDBEP
Precio QSPWFFEPSNFSDBEP
r$PNQBSBDJÓO Aprov. «integración calidad»
(benchmarking) Consumo
r/FHPDJBDJPOFT r3BDJPOBMJ[BDJÓOSFEVDDJÓO
r$POUSBUPT r"KVTUF B MB FTQFDJàDBDJÓO
r*OUFHSBDJÓO DBMJEBE
4JTUFNB EF DBMJEBE
r"VUPDFSUJàDBDJÓO NVFTUSBT
(SBEPEF EFTBSSPMMP
Figura 4.11. Ganancia económica y grado de desarrollo.
Existe un tipo de integración logística operativa, en la cual el comprador valori-

za la compra de un conjunto de productos de poco valor añadido y con alto grado
de estandarización, para simplificar su gestión de pedidos, stocks y facturación.
Integración logística operativa

Hay proveedores de suministros industriales que se integran operativamente con sus
clientes industriales. Para ello, suministran una amplia gama de productos (entre 100-
2.000 artículos) productivos de poco valor y no productivos. Para simplificar el aprovisio-
namiento se establece en algunas familias de producto una estrategia de VMI o Vendor
Management Inventory, donde el proveedor es el que repone el producto en las ubicaciones
de almacén del cliente, de manera periódica o en función de salidas, para a final de mes
realizar una única factura con todos los artículos consumidos, así como una regularización
de la merma de stock. Este sistema elimina los pedidos y la gestión de stocks del cliente,
y simplifica la facturación en artículos C en valor, pero de gestión de complejidad A.
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Hay elementos de poco valor y mucho volumen, como es el cartonaje y embalaje, el
cual requiere reducir el espacio que ocupan, así como la manipulación asociada.
Para ello, los fabricantes integran frecuentemente a proveedores de cartonaje, que
garantizan una alta frecuencia de entregas en circuito cerrado, así como el traslado del
cartonaje a punto de consumo.

Hay almacenistas de materias primas férricas, como son la chapa y perfiles, que han
optado por transformarse en centros de servicios, ofreciendo a sus clientes servicios de
valor añadido de transformación (cortes, punzonados, etc.), así como suministro según
necesidades, según un programa de entregas a coordinar con el suministro del comprador
de proyectos a clientes finales.
Proveedor integrado
Definimos como proveedor integrado aquel con el que el negocio desarrolla una rela-
ción beneficiosa para ambos, y con proyección a largo plazo.
Se debe tratar de una relación que nos permita mejorar nuestros costes, calidad y ser-
vicio, a partir de las sugerencias, modificaciones y/o aportaciones del proveedor, dando al
proveedor la suficiente confianza y apoyo, a través de nuestro compromiso firme de compra.
Principios básicos en el proceso de integración de proveedores son:
— Cuidar expresamente la confidencialidad sobre desarrollos específicos para nues-

tro producto, sea o no nuestra relación con proveedores integrados.
— Informar al proveedor integrado del consumo previsto de su producto o servicio,
en un horizonte de al menos seis meses, comunicando periódicamente las posibles
modificaciones.
— Formar al proveedor en el uso que de su producto o servicio hacemos en nuestros
negocios o hacen nuestros clientes, transmitiéndole la importancia que para noso-
tros tiene la cumplimentación de lo especificado en cada pedido, así como de
posibles ideas o aspectos de interés que se han observado de la competencia.
— Definir objetivos conjuntos de incremento de calidad, reducción de costes, reduc-
ción de plazos u otros.
— Dedicar tiempo, al menos una vez cada tres meses, a analizar la evolución de nues-
tra relación de integración, cómo evolucionan los objetivos marcados, el nivel de
sugerencias de mejora que de la relación de integración se derivan, etc.
— Realizar el lanzamiento y confirmación de pedidos a través de la «extranet de
aprovisionamientos».
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Existe otro tipo de integración estratégica que tiene que ver con un mayor va-
lor añadido asociado a la arquitectura del producto consolidada (por ejemplo,
automoción, electrodomésticos...) y al desarrollo de la cadena de suministro. En
la misma, los proveedores se dividen en proveedores de sistemas (Tier 1), provee-
dores de piezas funcionales (Tier 2) y proveedores de componentes y materiales
(Tier 3).
En estos casos hay que tener en cuenta que el suministro de piezas funcionales
(Tier 2) implica una integración del sistema de calidad, y que tener proveedores
de sistemas y subconjuntos (Tier 1) requiere capacidades de desarrollo de produc-
to y gestión de proveedores. Según subimos escalones en la pirámide de provee-
dores de mayor valor añadido, el número de proveedores es más r estringido y la
selección pasa de criterios de pr ecio, a criterios de pr ecio y calidad, par a llegar a
criterios de innovación y desarrollo (Gelinas, 1998) (véase figura 4.12).
Figura 4.12. Integración estratégica u operativa y nivel de integración para Tiers de sumi-
nistro (sistemas, piezas funcionales, componentes y materias primas).
Teniendo en cuenta que el 70-80 % del coste de un producto se condiciona

cuando se define y desarrolla el producto, valorizar la compra supone trabajar
para que el proveedor aporte conocimiento, más que a través de una negociación
competitiva de precio.
Hay que tener en cuenta que, si bien se ha mostrado un esquema con un gra-
do de desarrollo de proveedores creciente, algunos compradores ponen en marcha
políticas en el otro sentido con la introducción de nuevos proveedores (véase figu-
ra 4.13). Se trata del dilema que en la gestión de compr a puede aportar el conoci-
miento de un proveedor sobre el producto y el proceso, frente a la puesta en compe-
tencia con proveedores de menor nivel de innovación tecnológica una vez alcanzado
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cierto grado de madurez tecnológica en el sector . Esa es la razón por la cual las
prácticas de gestión de compra pueden ser distintas a lo largo del ciclo de vida de
la compra de un producto y el estado de desarrollo de la función de compras
(véase figura 4.14). En cada uno de los estadios las herramientas de compra a
utilizar pueden ser distintas (véanse figuras 4.15 y 4.16).
Figura 4.13. Tiers de suministro, número de potenciales empresas proveedoras y valor aña-
dido que suministran.
Figura 4.14. Fases de ciclo de vida del producto y beneficio/pérdida por unidad.
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Joint Venture
Figura 4.15. Itinerario de desarrollo de proveedores e introducción de nuevos proveedores.
Según Gelinas (1998), los factores que afectan a la decisión de seguir con la
integración o buscar nuevos proveedores son:
— Poder de sustitución: la posibilidad de intercambiar y movilizar recursos

externos e internos para lograr la sustitución efectiva.
— Perjuicios o costes originados: el efecto que provoca la no existencia de di-
cho proveedor.
— Resiliencia: el tiempo necesario para volver a un estado similar con otras
fuentes de suministro.
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Figura 4.16. Ciclo de vida o estado de desarrollo de la compra de un producto, ganancia

económica y herramientas asociadas.
4.3. ¿CÓMO INTEGRAR LA GESTIÓN DEL RIESGO

EN LA CATEGORÍA DE COMPRA?
4.3.1. Tipos de riesgos
En la actualidad, el espectro de los riesgos a que puede hacer frente una com-
pañía es amplísimo, en función de su rama de actividad.
«El riesgo ya no es sólo imprevisto, sino estratégico, capaz de afectar a la
cuenta de resultados de la empresa. Además, se trata de un factor cambiante y
cada vez más complejo.»
Las economías emergentes han motivado una demanda creciente de servicios
nuevos, como la puesta en marcha de coberturas específicas para financiación de
proyectos, el valor residual de las inversiones o la garantía de ingresos futuros
para la empresa.
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commodities)
Figura 4.17. Tipos de riesgos financieros, estratégicos, fortuitos y operativos.
Riesgo país
A la hora de la selección de las fuentes de suministro en la asignación a proveedores
en entornos globales, se hace necesario valorar la estabilidad económica y geopolítica del
país, así como las complicaciones que la ruta logística puede sufrir.
Riesgo moneda
Hay compras internacionales que se realizan en otra moneda (por ejemplo, euro/dolar;
euro/yen). Este hecho hace necesario tener que asegurar el cambio para evitar riesgos de
pérdidas ante la volatilidad en el cambio.
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Riesgo proveedor
Hay determinados suministros en los cuales el proveedor es único. La situación eco-
nómica financiera del proveedor puede requerir monitorización y seguimiento para evitar
problemas de suministro, al no prever los efectos de un posible cierre.
4.3.2. Riesgos de la categoría

Para cada una de las categorías de compra será necesario identificar los fac-
tores de valor, los beneficios y los sacrificios que se pueden obtener a corto y a
largo (Ahola et al., 2008), buscando la maximización del valor y la minoración
del riesgo.
TABLA 4.9
Beneficios y sacrificios a corto y a largo plazo a valorar por categoría de compra
al establecer la política de proveedores
Beneficios Sacrificios
Relacionado con el producto: Costes directos:

— Desarrollo de producto.
— Precio.
— Fiabilidad de producto.
— Coste indirecto de malos desarro-
— Consistencia de producto.
llos.
— Calidad del producto.
— Entregas retrasadas.
— Personalización del producto.
— Reparación y mantenimiento.
Eficiencia de suministro:
Costes de transacciones de operaciones:
— Entrega a tiempo. — Gestión de inventario.
— Flexibilidad del suministro. — Manipulación.
— Precisión en el suministro. — Inspecciones de entrada.
— Eficiencia en el suministro. — Fabricación.
A corto — Solución de problemas.
plazo — Tiempo/esfuerzo/energía.
Servicios adicionales de soporte: — Conflictos.
— Recoger información sobre provee-
— Servicios relacionados con el producto. dores.
— Programas de capacitación. — Negociaciones.
— Flexibilidad de servicio. — Elaboración del contacto.
— Validación y testeo del producto. — Establecer procedimientos de sumi-
Acceso a recursos: nistro.
— Logística.
— Información del cliente. — Instalación.
— Subcontratación de actividades. — Costes de pedido.
— Comunicación (información crítica — Monitorizar el desarrollo de los
del negocio). proveedores.
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Beneficios Sacrificios
Innovación: — Coordinación y comunicación con

proveedores.
— Apoyo para clientes en la fase de
A corto — Coordinación interna.
definición del proyecto para crear
plazo
óptimos resultados.
— Aumentar la innovación mejoran-
do la eficiencia.
Relaciones entre cliente y proveedor: Costes de transacción estratégica:
— Imagen. — Riesgo de que el proveedor pierda
— Confianza. su competitividad.
— Solidaridad. — Riesgo de que el proveedor se com-
— Objetivos comunes. porte de manera oportunista.
Innovación: Capacidades del cliente:
— Desarrollo de prototipo. — La función I+D del cliente puede
A largo — Innovaciones y nuevas soluciones sufrir.
plazo
para sustentar el negocio del cliente.
— Innovaciones radicales abren opor-
tunidades de nuevos negocios.
— Diseño de tareas.
— Soluciones alternativas.
Servicio postventa:
— Garantías.
— Servicio postcompras.
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EJERCICIOS
EJERCICIO 1. Compra de muelles
Gestión de compras
Sea una empresa productora de un determinado bien de consumo, cuya pro-
ducción anual es de 300.000 unidades/año. Las compras del suministro suponen
un 2 % sobre costes proporcionales de producción
Cada uno de los productos que fabricamos lleva cuatro muelles especiales, y
el precio de venta referencia es de 1,3 euros/unidad.
Análisis estructural del mercado muelles
1. El reto que podemos asumir, según nuestra oficina técnica, es que con un
rediseño del conjunto y con un muelle rediseñado se puede abaratar costes
y aumentar la vida útil del producto (peso 4/10).
2. El riesgo de rotura de servicio: el suministro de muelles se realiza con los
programas de entrega derivados de nuestro sistema de planificación; por
tanto, al pasar a funcionar al D + 5 el proveedor debiera hacer entregas
JIT con unas tasas de servicio muy altas, para no arriesgarnos a paradas
de línea (peso 4/10).
3. El riesgo de tasa de calidad en línea: el nivel de calidad en tasa de defec-
tivo es de 60 ppm (peso 2/10).
Análisis de relación de fuerza/poder

Intensidad de la competencia mercado proveedor
1. Producto sustitutivo: en principio no existe producto sustitutivo o alter-

nativa tecnológica a la hora de búsqueda de un componente alternativo
(peso 1/10).
2. Sobrecoste por cambio de proveedor: no existe ningún sobrecoste para el
comprador en caso de cambio de proveedor (peso 1/10).
3. Competencia: el que existan tres proveedores factibles provoca que se con-
sidere que existe competencia en el mercado proveedor (peso 2/10).
Análisis de poderes entre proveedor y cliente
4. Peso en la facturación: el peso de nuestras compras en la facturación del

proveedor (peso 6/10).
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La información de la que dispone el departamento de compras de cada uno de

los proveedores, tras una primera respuesta a la solicitud de ofertas realizada, es:
Localización Vitoria Italia Madrid
Facturación 12 mill. euros 60 mill. euros 120 mill. euros

Calidad Homologado Homologados por automoción
Plazo entrega 72 horas 1 semana 24 horas
Capacidad actual respuesta 100 % 100 % 100 %
Precio muelle 1,3 euros 0,9 euros 0,75 euros
I+D 1 persona 2 personas 20 personas
Matriz de análisis
1. Representar en la matriz Riesgos/ Retos Fuerza/Poder los tres proveedo-

res (1 punto).
2. Representar en la matriz cómo cambiaría dicha posición si hacemos una
alianza entre distintos fabricantes que necesiten muelles para una compra
conjunta con un volumen de compras de 18 millones de euros. Represen-
ta el cambio en la matriz y justifica qué política de compra podríamos
jugar, así como con qué proveedor.
12
10
Fuerza/Poder
8
Riesgos/Retos
0
0 5 10 15
Fuerza/Poder
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5 Ander Errasti
de compras
«No hay ningún viento favorable para el que no sabe

a qué puerto se dirige.»
SCHOPENHAUER

• Cómo realizar un despliegue de la estrategia de negocio y hacer operativas
las decisiones de hacer o subcontratar.
• Cómo realizar un despliegue de la estrategia de compras en un plan de ges-
tión de compras y realizar el seguimiento mediante un cuadro de mando de
compras.
• Cómo utilizar las matrices de priorización por categorías, para priorizar el
despliegue y identificar las posibles oportunidades.
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5.1. UNIÓN ENTRE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Y EL DESPLIEGUE EN LA GESTIÓN OPERATIVA
En el capítulo 3 se ha propuesto una metodología para el enfoque, diagnós-
tico y formulación de la estrategia, despliegue y control aplicable a la gestión de
compras.
Una vez definida la estrategia de negocio, los procesos o sistemas de trabajo
y la estrategia organizativa o de gestión, es necesario definir la estrategia de com-
pras y la estructura organizativa de las compras.
Por otra parte, la empresa debe tomar en consideración qué fabricar y qué
hacer o subcontratar, teniendo en cuenta criterios cuantitivos y cualitativos y ope-
rativizando las decisiones.
A su vez, es necesario traducir el plan de gestión en un plan de gestión de
compras, así como establecer un cuadro de mando de compras que esté ligado al
sistema de control y mejora de la estrategia (véase tabla 5.1).
5.2. DECISIONES MAKE OR BUY

La subcontratación de la actividad tiene un impulso económico de reducir
costes de capital invertido, y lo ideal es acceder a proveedores que, mediante es-
pecialización, pueden reducir los costes operativos y permitir el acceso a tecnolo-
gía. Desde un punto de vista estratégico, permite focalizar los esfuerzos en las
actividades o competencias nucleares.
Sin embargo, existen varios tipos de subcontratación en función de la critici-
dad de la actividad y de si ésta es intensiva en capital o en personas, así como el
nivel de subcontratación (véase tabla 5.2).
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TABLA 5.1
Elementos que permiten operativizar la estrategia de compras
Proveedor Entrada Proceso Salida Cliente
Comité de direc- Estrategia de ne- Estrategia de Departamento
ción. gocio. compras (capí- compras.
tulo 1).
Comité de direc- Estructura orga- Estructura orga- Departamento
ción. nizativa actual y nizativa de com- compras.
funciones a cu- pra (capítulo 2).
brir.
Liderazgo de
procesos.
Comité de direc- Estrategia de ne- Decisiones make Departamento
ción. gocio, core busi- or buy (capítulo operaciones y
ness, recursos fi- 5.2). compras.
nancieros.
Comité de direc- Plan de gestión. Plan de gestión Departamento
ción. de compras (ca- compras.
pítulo 5.3).
Comité de direc- Control y mejora Cuadro de man- Departamento
ción. de la estrategia. do de compras compras.
TABLA 5.2
Tipos de subcontratación en función de la criticidad, capital y per sonas
Intensivo Intensivo
Criticidad Nivel de subcontratación
en capital en personas
Montaje conjuntos Subcontratación par-
Media Bajo Medio
cial producción.
Suministro componentes Contratación provee-
Alta Alto Bajo
dor piezas funcionales.
Suministro módulos Contratación provee-
Alta Alto Medio
dor estratégico.
Subcontratación sumi- Contratación de servi-
nistro con logística Alta Bajo Bajo cios logísticos.
multicliente
Subcontratación alma- Contratación de servi-
cenaje y distribución Alta Bajo Alto cios logísticos.
con logística dedicada
Fabricación producto Contratación de pro-
Alta Alto Alto
ducción.
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Despliegue de objetivos de compras
La herramienta/modelo propuesto por Fine (2002) para la toma de decisión

considera la necesidad de valorar el valor estratégico agregado y el valor econó-
mico agregado de las actividades susceptibles de ser subcontratadas o desarrolla-
das internamente.
Figura 5.1. Herramienta/modelo para la toma de decisión make or buy basado en el valor es-
tratégico agregado y el valor económico agregado de la actividad. Adaptado de Fine et al. (2002).
A nivel de dirección compras, esta herramienta puede facilitar la toma de de-

cisión, teniendo unos criterios consensuados de los factores a considerar, y una
secuencia de análisis dentro de la empresa que permite simplificar en la fase de
diseño estructural del suministro la decisión make or buy.
5.2.1. Valor estratégico agregado

Hay unos factores estratégicos a nivel cualitativo (véase modelo de Fyne,
2002) que deben considerarse, además de los estrictamente económicos. Entre
estos factores destaca la consideración de si la actividad motivo de decisión es
central o nuclear (Hamel, 1990) para el negocio según la importancia que a dicha
actividad puede dar el cliente, la velocidad del progreso tecnológico de la activi-
dad, la existencia de proveedores idóneos para realizarla y la posible migración
en la posición en la cadena de suministro en función del estado de madurez del
sector, el negocio y la cadena de suministro en la cual se encuentra la empresa.
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¿Qué importancia da el cliente a la acti vidad? ¿Es posible considerar dicha

actividad nuclear o core-business?
Una actividad nuclear o core-business es un conjunto de productos, procesos,
segmentos de clientes y tecnologías con los que una compañía puede generar la
mayor ventaja competitiva. Se entiende por ventaja competitiva la capacidad de
aumentar cuota de mercado y/o rentabilidad.
Las empresas se centran en sus actividades y competencias nucleares, denomi-
nadas core competencess (Prahalad y Hamel, 1990), y subcontratan el resto a
proveedores de servicios logísticos en paquetes de funciones con el objetivo de
lograr una mejora en su desempeño productivo y logístico. Las funciones a sub-
contratar no son exclusivamente logísticas y pueden ser productivas e, incluso, de
diseño y desarrollo.
Caso externalización logística de Chocolates Zahor

La empresa de fabricación de chocolates Zahor, que se enmarca actualmente dentro
del Grupo NATRA, realizó hacia el año 1999-2000 una reflexión estratégica cuyo resul-
tado fue una estrategia de negocio en la cual se apostaba por nuevas líneas de producto
(por ejemplo, barritas de chocolate), además de las clásicas tabletas de chocolate. Esta
apuesta de diversificación de productos pretendía reforzar el posicionamiento en los
clientes estratégicos prioritarios de la distribución alimentaria de gran consumo. La
apuesta por invertir en las tecnologías y medios de fabricación de chocolate y en el core
business de la actividad hicieron cuestionarse la idoneidad de tener una r ed de almacenaje
y distribución propia.
Zahor realizó una alianza estratégica con Cega Multidistribución para subcontratar
los servicios de almacenaje, preparación de pedidos y transporte de distribución con me-
dios dedicados, dada la particularidad de ser una logística que requiere temperatura con-
trolada.
Esta decisión permitió a Zahor variabilizar los costes logísticos de distribución y cen-
trar sus esfuerzos en el diseño y fabricación de productos, lo que le ha permitido crecer
cuantitativa y cualitativamente, estando integrado hoy en día dentro de uno de los mayo-
res grupos de fabricación de chocolate.
A modo de ejemplo, las funciones asociadas a una red de distribución que

puede realizar un operador logístico son, entre otras:
— Almacenaje.
— Gestión de stocks.
— Preparación de pedidos.
— Reparto.
— Servicios de valor añadido (etiquetados y envasados especiales).
— Gestión de embalajes (alquiler, recuperación, lavado, plegado...).
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— Servicio postventa (repuestos, recogida de material para reparaciones y

transporte...).
— Comunicaciones informáticas (programas...).
— Consultoría logística.
¿Cómo afecta la velocidad de progreso tecnológico sobre una cadena

totalmente propia?
El ritmo de progreso tecnológico generado por las empresas establecidas en
un sector sobrepasa inevitablemente la capacidad de los clientes para absorberlo,
lo cual crea oportunidades para que nuevos proyectos empresariales desplacen a
los participantes actuales.
Cuando estamos en el caso en el que los componentes y los subsistemas están
claramente especificados, y una vez definidos los estándares de la industria requeridos,
la integración productiva y logística, así como la propiedad de todas las actividades
de la cadena de suministro, ya no son condición crucial para el éxito, y hasta se
convierten en desventaja competitiva en términos de velocidad, flexibilidad y precio.
La industria tiende entonces a desintegrarse, creando una cadena de suministro con
una pirámide de proveedores. Las fuentes de rentabilidad también cambian.
A modo de ejemplo, en el sector de automoción han ido creándose proveedo-
res de módulos (integradores), proveedores de componentes de alto valor añadido
y proveedores de submontajes (véase figura 5.2).
Figura 5.2. Evolución de la cadena de suministro de aprovisionamiento de automoción y

creación de proveedores.
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Figura 5.3. Evolución de la cadena de suministro de aprovisionamiento de automoción y

creación de proveedores
A su vez, el diseño de las plantas de ensamblaje ha evolucionado, creándose

líneas de montaje cuyo transporte de aprovisionamiento de componentes desde
proveedores y de conjuntos desde los parques de proveedores cercanos, almace-
namiento y suministro a línea en logística in-bound se lleva a cabo por parte de
operadores logísticos.
Caso subcontratación de logística in-bound en automoción

El Grupo Daimler Benz para la industrialización de la furgoneta NCV2 en Vitoria
diseñó una nueva planta de ensamblaje. Dicha planta se concibió con los conceptos de
suministro de aprovisionamiento más ajustados, permitiendo el suministro en flujo tenso
(JIT) de proveedores lejanos a líneas de montaje, así como el suministro en flujo secuen-
ciado (JIS) según programa de montaje de furgonetas desde un parque de proveedores
anexo.
La puesta en marcha y gestión de la logística de aprovisionamiento dentro de la
planta para los suministros JIT, JIS y con stock corrió a cargo del operador logístico
Exxel, que posteriormente ha sido fusionado por DHL. La concepción logística de la
planta productiva y su puesta en marcha ha recibido numerosos premios a la excelencia
logística.
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¿Existencia de proveedores idóneos?

La existencia de un mercado proveedor en las actividades susceptibles de ser
subcontratadas es una condición que invita a la subcontratación, debido a que
existen proveedores que han desarrollado capacidades y disponen de medios
para poder realizar la actividad. Al ser especialistas en dicha actividad se presu-
pone que serán competitivos. La empresa que puede asumir dicha subcontrata-
ción puede ser más competitiva, pero en la decisión de subcontratación se valora
también si el modelo de negocio que sustentan dichos factores de competitividad
es acorde a los principios de responsabilidad social corporativa de la empresa
cliente.
Ante la no existencia de un proveedor con la suficiente capacidad técnica o
tecnológica, la empresa cliente se puede plantear desarrollar un proveedor para
que adquiera las mismas. En el sector de la logística ha sido habitual que empre-
sas de transporte de tamaño medio hayan evolucionado a operadores logísticos,
subcontratistas de fabricación e ingenierías, desarrollando operaciones dedicadas
para clientes en su zona de influencia.
La fabricación o logística dedicada exige un tamaño en la operación que jus-
tifique medios dedicados, una mayor especialización, un grado de complicidad y
colaboración extremas entre cliente y proveedor.
Caso subcontratación de logística distribución

En el año 2000, con una previsión expansiva con aperturas de supermercados e hiper-
mercados, el Grupo Eroski decide construir una nueva plataforma logística de distribución
para las logísticas a hipermercados de textil, bazar y electrodomésticos.
Para ello realizó una alianza con el operador Tibbet&Britten, en la cual la gestión y
explotación de la plataforma se subcontrató a este operador logístico.
Esta decisión permitió variabilizar los costes en función de la actividad y liberar re-
cursos financieros para una mayor capacidad de inversión en centros comerciales.
Por otra parte, la fabricación o logística multicliente permite al proveedor

ofrecer reducciones de costes, mejoras de servicio y aprovechar economías de es-
cala en tareas tradicionales. El cliente, por otra parte, exige que los procesos de
pedido y suministro tengan una estricta organización, con sistemas de gestión que
suelen ser homologados.
¿Es posible buscar fuentes de rentabilidad duradera cambiando la posición

en la cadena de suministros?
Algunas empresas han logrado fuentes de crecimiento y rentabilidad sosteni-

ble cambiando su posición en la cadena de suministro.
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Caso migración de fabricante a fabricante distrib uidor

En la fase expansiva del sector de construcción, ULMA Construcción tuvo la visión
de migrar en la cadena de suministro de fabricante de andamios a ofrecer soluciones de
andamiaje. Para ello requería distribuir y montar los andamios en obra y recoger, inspec-
cionar y almacenar para un nuevo uso por parte de clientes en forma de alquiler.
El despliegue de dicha estrategia ha requerido de una puesta en marcha de almacenes
regionales y un almacén central, para lo cual se apostó por realizar con medios propios,
originando una integración en la cadena de suministro hacia delante.
Otras empresas, haciendo lo contrario al enfoque de core-business, una inte-

gración vertical hacia delante o hacia atrás en la cadena de suministro, han logra-
do el mismo efecto de crecimiento y rentabilidad sostenible. Han sido capaces de
cambiar «las reglas de juego» en el sector. Esta estrategia es factible si es posible
utilizar un capital importante de manera intensiva
Distribuidor
Fabricante-Distribuidor
Fabricante (O.E.M.)
Proveedor sistemas
Proveedor piezas desarrollo
Proveedor piezas
Proveedor materias primas
Figura 5.4. Posibles itinerarios de migración en la cadena de suministro o integración verti-

cal como fuente de ventaja competitiva y rentabilidad.
Caso migración de proveedores de materias primas

El suministro de materiales férricos por parte de almacenistas es habitualmente una
compra sometida a procesos de variaciones constantes de precios y compras oportunistas,
donde el resto de elementos del suministro y el servicio quedaban en segundo orden.
Frente a eso, hay determinados almacenistas que dieron el salto para convertirse en
centros de servicio. Estos centros de servicio ofrecen servicios de valor añadido a clientes
industriales, como son suministros con operaciones de fabricación incorporadas, etique-
tados especiales, seguimiento y visibilidad de stocks, suministro según necesidades de
cliente, etc. Estos servicios han originado que determinados fabricantes establezcan rela-
ciones a largo plazo con dichos centros, ya que el servicio llega a fidelizar a los fabricantes,
que ven cómo tienen una gestión profesionalizada que les permite trabajar sin stock y con
fiabilidad del suministro.
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En la figura 5.5 se muestran los factores a considerar en el análisis cualitativo

del valor estratégico agregado, en forma de árbol de decisión.
5.2.2. Valor económico agregado

Hay unos factores económicos que permiten complementar el análisis a nivel
cuantitativo (véase modelo de Fyne, 2002). En este caso, nos ceñimos a valores
estrictamente económico-financieros y de productividad. Entre estos factores,
destaca la consideración de la inversión en activos fijos, la minimización del ries-
go de no saturación de personas y equipos contratados, así como la productividad
interna/externa.
¿Existe capacidad de inversión en activos fijos?

La empresa que se esté cuestionando el desarrollo interno de determinada acti-
vidad logística puede tener una capacidad financiera limitada para abordar inver-
siones en medios productivos y logísticos. Además, dentro de determinadas empre-
sas los activos pueden requerir una rentabilidad mínima para su aprobación.
¿Riesgo de no saturación o nivel de actividad que alcance el punto

de equilibrio?
Pese a que la planta productiva y los almacenes sean necesarios para garanti-
zar el nivel de servicio en una zona de actividad de clientes, puede ser que el nivel
de actividad en dicha zona sea pequeña y no alcance un mínimo, desaconsejando
la ejecución con medios propios.
Por otra parte, si bien el plan de negocio plantea un nivel de actividad elevado,
puede ser que el riesgo de no cumplimiento de previsiones retraiga la realización
con medios propios, buscando un proveedor multicliente en dicha zona. En el
caso de demanda estacional, las necesidades productivas o logísticas, asociadas a
curvas de demanda estacionales, pueden requerir de una subcontratación parcial
para minorar la inversión en instalaciones. Por último, la comparativa de produc-
tividad interna frente a la externa puede hacer caer la balanza en cierto sentido,
siempre que exista un nivel de saturación de los medios internos.
En la figura 5.6 se muestran los factores a considerar en el análisis cuantitati-
vo del valor económico agregado, en forma de árbol de decisión.
5.2.3. Síntesis de la decisión

En el nivel estratégico, cada decisión relativa al origen de un desarrollo (interno
o de terceros) a lo largo de la cadena de valor es una elección entre dependencia e
independencia del suministro y el conocimiento (Prahalad, 1990).
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170
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Sí
Sí
Sí Sí
posición Sí Sí
Sí Sí
Sí Sí
Figura 5.5. Árbol de decisión para el análisis cualitativo del valor estratégico.
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Sí
Sí
Sí
Sí
Sí Capacidad Sí
productiva
saturada
Figura 5.6. Árbol de decisión para el análisis cuantitativo del valor económico agregado.
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Dicha toma de decisiones plantea múltiples opciones:
— Hacer internamente.
— Invertir.
— Subcontratación total/parcial.
— Asociarse/adquirir.
— Escindir.
— Desarrollar proveedores.
En la figura 5.7 se muestra la síntesis de posibles decisiones en función del

valor estratégico y el valor económico en forma de matriz. Combinar la estima-
ción del valor estratégico con el tradicional análisis de rentabilidad o económico
permite clarificar la toma de decisiones.
Figura 5.7. Posibles decisiones en función del valor estratégico y el valor económico.
5.3. PLAN DE GESTIÓN DE COMPRAS

El plan estratégico de negocio se debe traducir en un plan de gestión, el cual
tendrá un despliegue de arriba abajo o top down, con un contraste con los líderes
de las principales funciones de abajo arriba o bottom up (Rich et al., 1998).
Para proceder de manera operativa a dicho despliegue se propone seguir las
directrices de despliegue de objetivos de Hoshin Kanri como sistema de planifi-
cación y control. Sus premisas se basan en:
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— Relacionar el plan a largo con el plan anual y con el seguimiento sobre

procesos (véase capítulo 2).
— Concentrarse en pocos objetivos críticos para el éxito, considerando aspec-
tos de calidad en la gestión.
— Incorporar indicadores financieros de negocio y relacionarlos con las me-
diciones fundamentales de los procesos.
— Generar interacción no sólo sobre el qué y el cuánto, sino sobre cómo se
va a lograr el objetivo.
— Hacer evidente la contribución real de las personas al cumplimiento de los
objetivos a nivel individual y organizacional.
— Asignar responsabilidades en relación con las metas y los procesos, asegu-
rando la revisión periódica.
— Comunicar a todos las políticas de la compañía.
En una empresa industrial, para la proyección del plan de ventas se elabora-

rá un plan de producción y un plan de aprovisionamiento. Para cumplir dicho
plan de producción se realizará una planificación de inversiones y plantillas por
parte de la dirección industrial, así como un plan de gestión de compras por par-
te de la dirección de compras.
P D
Management by objetives
Figura 5.8. Relación entre los distintos elementos de un plan de gestión de compras.
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Para facilitar el despliegue de objetivos es habitual, además de establecer ob-

jetivos que vayan orientados a mejorar el desempeño de los procesos de compra,
segmentar dichos objetivos para las distintas categorías de compra, asignando
responsables para las mismas.
5.3.1. Gestión por categorías o familias de compra
En la industria de distribución de gran consumo se ha extendido un tipo de

gestión llamada ECR o eficcient consumer response. Una de sus claves es la gestión
por categorías, cuyos principios promulgan que, dentro un supermercado, la ges-
tión se debe segmentar por categorías, es decir, la unidad básica de análisis estra-
tégico para la mejora de competitividad es la categoría o familia de compra, ya que
la misma se comporta de manera distinta a nivel de requerimientos de usuarios,
estructura de costes, leyes de oferta y demanda, estado de madurez de la tecnolo-
gía, etc. En la gestión por categorías en el sector de distribución se incluye la va-
riedad o surtido, el escalado de precios, la gestión del aprovisionamiento y la
gestión de espacios en lineal (Lindblom et al., 2009).
Dicha aproximación por categorías o familias de compra es utilizada hoy en
día en muchas empresas industriales. De hecho, se considera que debe existir un
liderazgo a nivel de categoría por parte de los responsables de compra para la
mejora de la competitividad de la empresa.
En este caso, se debe establecer para cada categoría:
— El nexo de unión entre la estrategia de negocio y la estrategia de compras.

— La política de proveedores en cuanto a número de proveedores, localiza-
ción, nivel de proveedores (por ejemplo, subcontratistas fabricación o in-
tegradores) e integración.
— Las palancas de mejora de compras con orientación técnica o proceso o
comercial (véase capítulo 6).
— Los indicadores o cuadro de mando por categoría.
— Los objetivos de compra o resultados de desempeño operativo (calidad,
productividad-coste, entrega, seguridad y moral).
Para una adecuada gestión por categorías es necesario:
— Fijar unos objetivos alcanzables, dentro de la estrategia de la empresa, con

unos criterios de priorización de la gestión.
— Definir proyectos de mejora y el despliegue de los proyectos.
— Indicadores de gestión sobre las fases de los proyectos.
— Garantizar unos resultados duraderos.
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— Movilizar e implicar al personal de todas las áreas afectadas, en particular

a los usuarios.
ESTRATEGIA POLÍTICA
DE COMPRA DE PROVEEDORES
CUADRO PALANCAS
DE MANDO DE COMPRA
OBJETIVOS
Figura 5.9. Medios a desplegar por los equipos de compra para conseguir los objetivos de
compra.
5.3.2. Priorización de categorías
ABC/Ahorros potenciales/Facilidad de implementación

No todas las categorías de compra tienen la misma importancia estratégica ni
en volumen de compra ni en ahorros potenciales (coste, calidad y/o servicio), así
como respecto a los recursos financieros y el tiempo de personas necesarios para
comprometer y sacarlos adelante.
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Para ello se suelen utilizar las llamadas matrices de volumen de compras (su-
perficie en la figura), ahorros potenciales (eje vertical) y facilidad de implementa-
ción (eje horizontal), mediante las cuales se deciden las categorías A (1.º ola),
categorías B (2.º ola) y categorías C (3.º ola) a atacar (véase figura 5.10).
Para establecer los ahorros potenciales se realizan matrices de palancas apli-
cables por categorías con el equipo interno implicado. Dichas palancas a analizar
se detallan en el capítulo 6 (véase tabla 5.3).
Matrices de desarrollo organizativo

Para las distintas categorías de compra, otras de las matrices que pueden de-
terminar la focalización de esfuerzos en el desarrollo organizativo son la valora-
ción de situación e importancia por categoría de los procesos de gestión de pro-
veedores (búsqueda, selección, seguimiento y desarrollo), así como la gestión de
contratos (véase tabla 5.4).
ABC/XYZ para optimización del coste logístico

En la gestión de compras es habitual realizar clasificaciones ABC de la com-
pra en función del valor y volumen de compra, estableciendo la necesidad de re-
ducir costes unitarios para los materiales A y abaratar costes logísticos y de ad-
ministración de materiales C (véase figura 5.11).
Sin embargo, esta clasificación no toma en cuenta la complejidad de la de-
manda, así como el número de artículos. Otra de las herramientas de segmenta-
ción es la matriz ABC/XYZ, que tiene en cuenta el volumen de compra en valor
y consumo, pero añade otra segmentación de predecibilidad de la demanda y
volatilidad de la misma (véase tabla 5.5).
Esta clasificación facilita la toma de decisión de segmentar las compras en fun-
ción de ahorros potenciales según costes de transacciones, costes logísticos y costes
por unidad, identificando cuatro posibles grupos de compra (véase figura 5.12).
Matrices priorización suministro local/global

Existen otras matrices orientadas a segmentar las decisiones de suministro
local/global centralizado/descentralizado (Trautmann et al., 2009), desarrolladas
en el capítulo 2.
5.3.3. Cuadro de mando de compras. Control y medición

de la estrategia
Con objeto de adoptar un sistema de control y mejora estructurado en la ges-
tión de compras es posible aplicar el cuadro de mando integral (Kaplan y Norton,
1996), que permite unir la estrategia de un negocio a la gestión de las operaciones
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Figura 5.10. Priorización de categorías en función de los ahorros potenciales y facilidad de implementación.
177
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TABLA 5.3
178
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Ejemplo de ahorros potenciales mediante la asignación de palancas de compr as por categorías
Palancas de compra principales
Orienta-
Orientación técnica Orientación mercado ción con Supply chain management
proceso
Redistri-
Eficiencia
bución y
Impor- Estandari- Business Alianzas producti-
Simplifi- Buscar y volumen Venta/ Proveedor
tancia Grupos o zación de plan y compra va y Sistema
Origen cación consolidar entre compra «cercano
familia Estrategia de compra categorías tejidos y curva (trader u estructura previsión
proveedor prendas y proveedor proveedo- pedido en plazo»
de de compra comple- aprendi- otro value de costes demanda
coloridos LCC plus res y mínimo S+X
compra mentos zaje brand) fabrica-
mejor
ción
precio
Mejor precio del Algodón Turquía

A mercado. básico 2 3 1 2 2
A
Mejor precio de Prenda Rumania
mercado, cadena técnica
A de suministro y ge- A 2 3 2 3 2 1
nerar valor con el
proveedor.
Precio estable, cos- Algodón Letonia
te integral del apro- básico
visionamiento y ca- B
dena de suministro.
Generar valor con Prenda China
el proveedor, mejor técnica
A precio de mercado B 2 3 2 1 3 2
y cadena de sumi-
nistro.
Comple- Portugal
mentos
Mejor precio del Comple- China
mercado. mentos
Generar valor con Comple- Asia
el proveedor, mejor mentos
precio de mercado.
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TABLA 5.4
Matrices ponderadas de desarrollo organizativo de los procesos de gestión de proveedores y gestión de contratos
Búsqueda Selección Seguimiento Desarrollo Contratos TOTAL
SIT. IM Total SIT. IM Total SIT. IM Total SIT. IM Total SIT. IM Total
Acero 4 4 16 4 1 4 4 1 4 1 2 2 3 1 3 5,8
Herramientas 4 4 16 2 2 4 2 2 4 1 2 2 2 2 4 6
Recubrimientos 4 4 16 4 1 4 4 1 4 3 2 6 3 2 6 7,2
Forja 2 1 2 3 1 3 4 1 4 1 2 2 3 1 3 2,8
Electricidad 4 4 16 4 3 12 1 4 4 1 4 4 4 4 16 10,4
Tratamientos térmicos 4 4 16 4 1 4 4 1 4 3 2 6 3 2 6 7,2
Transporte 3 3 9 3 2 6 3 2 6 1 3 3 1 3 3 5,4
Aceites 3 4 12 3 3 9 2 3 6 1 3 3 3 4 12 8,4
Selección y embalaje 4 3 12 4 3 12 4 2 8 1 2 2 1 2 2 7,2
Utillaje 2 2 4 3 1 3 2 2 4 1 4 4 1 1 1 3,2
Embalaje 3 3 9 3 2 6 4 3 12 1 3 3 1 3 3 6,6
Teléfono 3 4 12 4 3 12 3 3 9 1 4 4 1 4 4 8,2
Gas 4 4 16 4 4 16 1 4 4 1 4 4 4 4 16 11,2
Maq. instal. producc. 4 1 4 4 1 4 2 1 2 1 1 1 3 1 3 2,8
Sistemas y software 3 3 9 3 2 6 3 3 9 1 3 3 2 2 4 6,2
Elementos de control 3 4 12 3 2 6 4 3 12 1 2 2 1 2 2 6,8
179
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Figura 5.11. Objetivos priorizados según clasificación ABC.
TABLA 5.5
Clasificación ABC/XYZ
Productos A Productos B Productos C
Fiabilidad
Valor elevado Valor medio Valor mínimo
Previsión ALTA y con ho- Consumo elevado Consumo elevado Consumo elevado
rizonte LARGO y constante y constante y constante
Previsión MEDIA y con Consumo medio y Consumo medio y Consumo medio y
horizonte MEDIO regular o irregular regular o irregular regular o irregular
Previsión BAJA y con ho- Consumo reduci- Consumo reduci- Consumo reduci-
rizonte MEDIO-BAJO do y esporádico do y esporádico do y esporádico
mediante objetivos y métricas KPI (key performance indicators o indicadores cla-

ve de gestión).
Errasti et al. (2011) proponen los siguientes indicadores según las premisas de
Kaplan y Norton (1996) en métricas financieras, de cliente, de procesos internos
e innovación-aprendizaje (véase figura 5.13).
Por otra parte, se propone monitorizar métricas e indicadores de coste y rendi-
miento con una aproximación muy orientada a procesos (véase capítulo 2). Para
ello categoriza o agrupa los indicadores según unos atributos de rendimiento, per-
mitiendo un ciclo de análisis, evaluación y mejora de los mismos (véase tabla 5.6).
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Compras
(unidades) Costes por unidad
Costes de transacciones
Know-how
unificar-agrupar
(tecnología y logística)
Costes por unidad

Costes logísticos
Know-how
unificar-agrupar
(tecnología)
Unificar-agrupar Costes por unidad

Know-how
Proveedor Proveedor
único operativo único estratégico
Figura 5.12. Clasificación ABC/XYZ.
• Porcentaje cuota en categorías A
(porcentaje
Figura 5.13. Cuadro de mando integral propuesto para una plataforma logística según
Errasti et al. (2011).
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TABLA 5.6
Ejemplo de atributos de rendimiento, definición del atributo y métrica o indicador
asociada. Errasti (2011)
Atributo rendimiento Definición atributo Métrica o indicador
Coste integral del aprovisona- Coste pieza puesto en desti- Coste pieza origen.
miento. no final y costes asociados. Coste logístico.
Coste de NO calidad y
NO servicio.
Proceso lanzamiento nuevo pro- Indutrialización a tiempo y Costes de prototipo y

ducto. en coste. preseries.
Cumplimiento plazos.
Reducción de costes a través de la Análisis de valor producto/ Reducción.

técnica. proceso.
Reducción de costes a través del Búsqueda y consolidación Panel proveedores por

mercado. nuevos proveedores o inte- categoría.
gración proveedores. Ahorros coste.
Reducción de costes a través del Implantación e-purchasing, e- Coste transacción.

proceso contrato y suministro. procurement, e-collaboration.
Sin embargo, un almacén o plataforma logística requerirá de indicadores de

gestión a distintos niveles de gestión, desde los estratégicos directivos a los opera-
tivos diarios. Por tanto, se requerirá una estructura de control y medición de in-
dicadores, cuyos responsables se desplegarán en la organización del almacén o
plataforma logística (véase figura 5.14 y tabla 5.7).
5.3.4. Función de compras y adaptación al ciclo

de vida de producto
La función de compras y el suministro de materiales tienen que tener la misma

consideración que la función comercial respecto a la función de marketing y el
concepto de ciclo de vida de producto (Rink, 1979; Woodward, 1998) (véase figu-
ra 5.15).
Fase de diseño: Las fases tempranas requieren materializar el diseño y aprovi-

sionar muchos materiales en pequeñas cantidades (flexibilidad en gama), con un
proceso no siempre lineal y, por tanto, con necesidad de reacción en plazo (flexi-
bilidad en plazo de respuesta). Es necesario realizar una planificación financiera
en caso de realizar inversiones.
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Figura 5.14. Sistema jerárquico de medición de indicadores en compras.
Figura 5.15. Fases de ciclo de vida del producto y beneficio/pérdida por unidad.
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TABLA 5.7
184
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Ejemplo de cuadro de mando de compras
Metas
Clv Indicador Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Anual Polaridad Tendencia Mín. Prm. Exc. Resultado
F1 Crecimiento de ventas totales (%). 12 13 14 15 16 17 18 15 12 16 20 75

F2 Utilidad de operaciones neta/ven-
8 8 9 9 10 10 10 9 6 8 10 91
tas (%).
F3 EBITDA sobre ventas (%). 7 7 10 9 11 10 11 9 7 9 11 84
C1 Ser líder en el mercado con las tres
30 30 34 34 35 36 36 34 33 35 37 91
líneas de producto (%).
C2 Tasa de incremento clientes insti-
16 18 20 21 24 25 25 21 16 18 20 106
tucionales (%).
C3 Grado de satisfacción del cliente
99 100 100 100 100 100 100 100 97 93 100 100
con productos/servicios (%).
P1 Tasa de uso de maquina (%). 94 93 95 95 96 96 96 95 93 95 97 98
P2 Rendimiento de materia prima (kg
96 98 98 99 99 99 99 98 96 97 98 100
producidos/kg procesados) (%).
P3 Eficiencia de costo de producción
97 97 96 95 95 95 95 96 98 95 92 104
(%).
G1 Grado de satisfacción de colabo-
99 99 99 100 100 100 100 100 99 100 101 99
rador con el trabajo (%).
G2 Cobertura de competencias del
90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 100 90
personal (%).
G3 Cero accidentes y enfermedades
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100
de trabajo.
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Fase de introducción: es en la fase de industrialización donde se requiere plazo

y aseguramiento de la calidad por parte de los proveedores, a través de sistemas
de gestión de planificación avanzada de la calidad. La homologación de procesos
puede requerir preseries industriales y una gestión compleja en artículos y canti-
dades.
Fase de crecimiento: comienza con el proceso del producto industrializado. Si
está correctamente industrializado, la calidad da paso a garantizar el servicio y la
eficiencia logística en la rampa, y en segundo término según crece la demanda al
precio por economía de escala.
Fase de madurez: requiere precio y trabajar sobre la estructura de costes, al
igual que la eficiencia logística y la consecución del mejor precio. Por tanto, no
sólo los volúmenes, sino también el beneficio por unidad, van cambiando.
Fase de declive: requiere planificar la extinción y la amortización de medios e
inventarios.
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EJERCICIOS
EJERCICIO 1. La compra en mercados inestables
Podemos tipificar los mercados entre estables y inestables:
— Mercados estables: son los que, a corto plazo, son bastante insensibles a
las fuerzas de la oferta y la demanda. En general, abarcan los productos y
servicios industriales. El precio se puede negociar bastante bien y es un buen
reflejo de sus costes. Existe para ellos un número acotado de proveedores.
Pueden preverse sus precios con meses e incluso años de anticipación. Per-
miten la compra mediante contratos de cobertura.
— Mercados inestables: grandes variaciones de precio a corto plazo. Su mer-
cado es mundial y existe una gran atomización de compradores y vende-
dores, frente a una concentración significativa en los proveedores. Sus
precios vienen influenciados por fuerzas políticas, meteorológicas, econó-
micas y sobre todo especulativas. Así se comportan los mercados de ma-
terias primas (por ejemplo, cobre, plomo, zinc, aluminio, níquel, lana,
algodón, cueros, trigo, maíz, café, cacao, soja, etc.) y derivados (chatarra,
acero transformado...), y repercuten en productos/bienes que incorporan
dichas materias (motores eléctricos, estructuras metálicas...). La compra
de estos materiales puede ser estratégica, debido al impacto que pueden
tener sobre los resultados del negocio. Por ejemplo, existen ciertas mate-
rias primas en empresas metalúrgicas que suponen el 35-40 % del coste
total, mientras que en empresas de bienes de equipo y construcción pue-
den suponer el 40-50 %.
La buena compra en mercados inestables u oscilantes r equiere un profundo co-

nocimiento de ellos, así como la utilización de métodos de compra para reducir el
precio a pagar o para minimizar el riesgo de pérdidas.
Los dos sistemas teóricos a utilizar serían los siguientes:
1. Compras anticipadas es el sistema de compra, utilizado especialmente en

mercados inestables, que consiste en cubrir un período más largo que el
normal o habitual (figura E.1), para atender necesidades futuras.
La parte compradora puede buscar esta fórmula para aprovechar la
coyuntura de buen precio o para garantizar el suministro en una materia
prima o componente cuello de botella.
Por tanto, este método permite asegurar por anticipado el coste de los
materiales y reducir el riesgo de fallo de suministro. Estos dos aspectos pue-
den ser claves en ciertos sector es industriales. Si el aprovisionamiento se
tiene que anticipar, hay que considerar el coste de stocks y almacenaje.
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Compras precarias
Según necesidad
Compras anticipadas
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempo (en semanas) en acordar la compra antes de la necesidad
Figura E.1. Compra en mercados inestables.
Para productos transformados que tienen dicha materia prima, es ha-

bitual utilizar fórmulas de contrato con una cláusula de revisión asociada
al precio de la materia prima (contrato indexado a materia prima).
2. El otro sistema de compra, utilizado especialmente en mercados inesta-
bles, consiste en cubrir un período de nuestr as necesidades anormalmente
corto (compra spot) ante previsibles descensos de precio. Si éste fuera
nuestro método habitual de compra en mercados inestables, al final com-
praríamos siempre a precios medios. Sin embargo, puede generar riesgo de
fallo de suministro. Este riesgo se incrementa en el «valle» (punto más bajo)
o en el «pico» (punto más alto). Con este sistema se tienen siempre pocos
stocks, se evitan pérdidas por obsolescencia y se refuerza la tesorería en
momentos difíciles. Sin embargo, ocasiona un gasto extra por un elevado
número de pedidos, gestión de aprovisionamiento y el precio de la compra
no es el óptimo.
1. Ejercicio de simulación de tres formas de comprar (Fuente: AERCE. M

Santandreu)
De cierta materia prima, muy importante para nuestra empresa, nos estamos
acopiando cada dos meses. Hemos constatado que el precio es estacional (con
«pico» en verano y «valle» en invierno). Precisamos unas 360 toneladas por año
(30 TM mensuales). Queremos buscar otro método que optimice la compra. El
coste anual de los stocks es el 30 % de su importe medio. Calcular:
a) Compra programada cada dos meses.

b) Compra anticipada en ciclo alcista y programada según cantidad mínima
en ciclo a la baja.
c) Compra según cantidad mínima mensual.
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Compra programada cada dos Compra anticipada ciclo

Compra programada mensual
meses alcista y programada cada mes
Precio Compra Stock Compra Stock Compra Stock

Importe Importe Importe
mercado cantidad medio cantidad medio cantidad medio
(miles €) (miles €) (miles €)
(euros/tn) (tn) (miles €) (tn) (miles €) (tn) (miles €)
Enero 2.500 60 120 30
Febrero 3.125 0 0 30
Marzo 3.500 60 0 30
Abril 3.875 0 0 30
Mayo 4.500 60 120 30
Junio 4.875 0 0 30
Julio 5.375 60 0 30
Agosto 4.625 0 0 30
Septiembre 3.750 60 30 30
Octubre 3.000 0 30 30
Noviembre 2.250 60 30 30
Diciembre 1.825 0 30 30
Total
Coste stocks
Coste total
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Resultado:
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Compra anticipada ciclo alcista y
Compra programada cada dos meses Compra programada mensual
programada cada mes
Precio
Compra Stock Compra Stock Compra Stock
mercado Importe Stock Importe Stock Importe Stock
cantidad medio cantidad medio cantidad medio
(euros/ (miles €) medio (miles €) medio (miles €) medio
(tn) (miles €) (tn) (miles €) (tn) (miles €)
tn)
Enero 2.500 60 150 45 113 120 300 105 263 30 75 15 38
Febrero 3.125 0 0 15 47 0 0 75 188 30 94 15 47
Marzo 3.500 60 210 45 158 0 0 45 113 30 105 15 53
Abril 3.875 0 0 15 58 0 0 15 38 30 116 15 58
Mayo 4.500 60 270 45 203 120 540 105 473 30 135 15 68
Junio 4.875 0 0 15 73 0 0 75 338 30 146 15 73
Julio 5.375 60 322,5 45 242 0 0 45 203 30 161 15 81
Agosto 4.625 0 0 15 69 0 0 15 68 30 139 15 69
Septiembre 3.750 60 225 45 169 30 112,5 15 56 30 113 15 56
Octubre 3.000 0 0 15 45 30 90 15 45 30 90 15 45
Noviembre 2.250 60 135 45 101 30 67,5 15 34 30 68 15 34
Diciembre 1.825 0 0 15 27 30 54,75 15 27 30 55 15 27
Total 1.313 109 1.165 154 1.296 54
Coste stocks 33 46 16,2
Coste total 1.345 1.211 1.312

189
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En este ejemplo, los menores costes de compras son los logrados a través de
compra anticipada en ciclo alcista y en cantidades menores en ciclo a la baja
(1.165 vs. 1.313 o 1.296). Sin embargo, el coste medio de stock se incrementa (154)
y presenta picos de stock al aprovisionar cantidades tan altas (necesidad de teso-
rería).
El sistema de comprar poco y a menudo, mensualmente, en cantidad fija de
30 tn, ofrece muy poca ganancia, porque se compra al precio medio (3.600 euros/
tn), pero emplea muy poca tesorería ya que sus stocks medio y máximo son, en
mucho, los menores.
Hay otras formas de minimizar el riesgo total , a través de la llamada compra
compensada o hedging.
— Comprar compensadamente (hedging): básicamente es la compra y venta

de contratos en dos mercados: el actual y el de futuros.
• Cuando, por ejemplo, el precio de venta del producto elaborado va liga-

do al precio (en el momento de su venta) de la materia prima y existe un
mercado internacional suficientemente amplio, se puede utilizar para
compensar la caída de precio de la materia prima, durante el tiempo que
transcurre desde su compra hasta la venta del producto acabado. (Vere-
mos un ejemplo al final de este análisis.)
• Es un sistema parecido a la compra compensada de divisas para eliminar
el riesgo de su fluctuación (currency hedging), pero aplicado a la compra
de materiales en mercados inestables.
2. Ejercicio de hedging o compra compensada (Fuente: AERCE. M

Santandreu)
Compra de 200 Tn de materia prima para vender un producto elaborado den-
tro de 60 días. El precio de venta va directamente relacionado con el pr ecio de la
materia prima del día de la venta.
Datos:
— Precio actual de la materia prima: 1.100 euros/tn.

— Precio en el mercado de futuros a 100 días: 1.135 euros/tn.
— Beneficio atípico por el aumento de precio: 35 × 200 = 7.000 euros.
Operación de hedging:
— Venta hoy de 200 tn de materia prima a entregar dentro de 60 días a 1.135

euros/tn.
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— Compra dentro de 60 días de 200 tn de materia prima al precio que tenga

entonces.
Resultado esperado:
1. Precio real materia prima: 1.135 euros/tn a 60 días.

4. Beneficio total esperado, en cualquier circunstancia, de 7.000 euros (ries-
go nulo).
Este método está encaminado a anular el riesgo, no a aumentar el beneficio.

Los inconvenientes del mismo pueden ser:
1. No encontrar comprador para el contrato de la venta a futuro, o no en-

contrar vendedor en la compra futura para atenderlo.
2. Existirán unos gastos de comisiones a los intermediarios, que no harán
matemáticamente exactas las compensaciones.
3. Es preciso conocer muy bien el mercado y poseer experiencia en este tipo
de transacciones.
4. Pueden necesitarse recursos de capital, porque si bien la venta de futuro
no se ha comprado aún, finalmente se tendrá que comprar y pagar tal vez
antes de cobrar la venta.
Compras compensadas o hedging

Precio real dentro
1.135 euros/tn 1.110 euros/tn 1.150 euros/tn
de 60 días
Beneficio atípico por (1.135 − 1.100) × 200 = (1.110 − 1.100) × 2.000 = (1.150 − 1.100) × 200 =
aumento de precio 7.000 euros = 2.000 euros = 10.000 euros
Hedging venta hoy (en- 1.135 × 200 = 1.135 × 200 = 1.135 × 200 =
trega a 60 días) = 227.000 euros = 227.000 euros = 227.000 euros
Hedging compra dentro 1.135 × 200 = 1.110 × 200 = 1.150 × 200 =
de 60 días = 227.000 euros = 222.000 euros = 230.000 euros
Resultado hedging 0 euros +5.000 euros −3.000 euros
Resultado final 7.000 euros 7.000 euros 7.000 euros
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Errasti, A. et al. (2011): International Manufacturing Networks: Global Operations design
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Fine, C. H., Vardan, R., Pethick, R. y El-Hout, J. (2002): Gestión de Negocios, vol. 3, n.º 4,
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Lindblom, A., Olkkonen, R., Ollila, P. y Hyvönen, S. (2009): Suppliers’ roles in category
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trial Marketing Management, vol. 38, pp. 1006-1013.
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Rozemeijer, F.: How to manage corporate purchasing synergy in a decentralized company?
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International Journal of Project Management, vol. 15, n.º 6, pp. 335-344.
PI00190601_05.indd 192 31/08/12 12:59

6 Técnicas y palancas de compras
Ander Errasti
Sandra Martínez
«Todo lo que se hace se puede medir, sólo si se mide

se puede controlar, sólo si se controla se puede dirigir
y sólo si se dirige se puede mejorar.»
DR. PEDRO MENDOZA
Objetivo del capítulo:

• Las líneas maestras de mejora de la gestión de compras que se pueden abor-
dar explotando buenas prácticas y palancas con orientación técnica o pro-
ceso, de mercado/comercial o de gestión.
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6.1. PALANCAS APLICABLES SEGÚN EL DESARROLLO
DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS
En el capítulo 3 se expuso cómo existen distintas palancas que permiten me-

jorar la función de compras. A continuación se presentarán las palancas que tie-
nen una orientación técnica de producto/proceso (capítulo 6.2) o de gestión (ca-
pítulo 6.3) (véase figura 6.1).
6.2. PALANCAS CON ORIENTACIÓN TÉCNICA DE PRODUCTO

Y/O PROCESO
A continuación se presentan las palancas o técnicas cuya principal orien-

tación es el ajuste o mejora de la especificación a la utilidad del producto o
servicio que se compra, así como la explotación de las leyes de oferta y de-
manda.
6.2.1. Técnicas avanzadas de gestión de costes
Las técnicas avanzadas de gestión de costes tienen que ver con aquellas herra-
mientas que permiten un mejor conocimiento entre el precio de la compra y su
evolución, así como la relación con los distintos costes en los que se ha incurrido
para la fabricación y suministro del producto o servicio comprado.
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Figura 6.1. Estrategias y palancas de compra aplicables en cada estadio del desarrollo de la
función de compras.
Evolución de precios directos e indirectos
Hay determinados suministros cuyos precios fluctúan debido a dinámicas de

oferta y demanda, para los cuales los compradores establecen indicadores de evo-
lución de precios propios, del sector y, si es posible, de aquella empresa referente
en el mercado. Esta evolución en mercados con alta volatilidad permite detectar
tendencias y, si es el caso, pr oceder a acciones no e xentas de riesgo que permitan
«garantizar el suministro» o «comprar más barato».
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Técnicas y palancas de compras
Compra a futuros garantizando el suministro, no el mejor precio

Si existen materias primas con precios fluctuantes y necesidad de acordar precios de
venta con clientes, los compradores establecen a veces opciones de compra a futuro, las
cuales les permiten garantizar un nivel de precios de compra en un período futuro. Es un
producto financiero en el que el proveedor garantiza la venta, pero puede ser una opción
que no garantice el menor precio para la parte compradora.
Evolución de precios indexados

Por otra parte, el precio final de un artículo puede venir condicionado por algún
otro factor, al cual se puede realizar seguimiento para tratar de adelantar posibles
evoluciones del producto final. Hay que tener en cuenta que dicha correlación no
es siempre tal, ya que a veces existen factores especulativos puros y duros.
Fabricación de motores eléctricos

Los motores eléctricos tienen un elemento fijo (estator) y otro móvil (rotor), los cuales
se basan en los principios de electromagnetismo para generar o transformar energía. Di-
chos elementos fundamentables requieren para su fabricación de dos materias primas, la
chapa magnética y el cobre, los cuales pueden suponer entre el 25 y el 40 % del coste total
de la compra.
Dichas materias primas y la evolución de precios suelen estar ligadas al valor en bol-
sas de materiales (por ejemplo, Londres). Dado el impacto que tienen, se suelen indexar
los precios de compra en los contratos con proveedores y se ligan los mismos a contratos
con clientes.
Evaluación del mejor precio y estructura del coste de rotura

Cuando el precio de la compra tiene relación con los costes de fabricación y
transporte (relación que no se da necesariamente en todos los mercados), a la
parte compradora puede interesarle conocer la estructura de costes. Es decir, qué
factores impactan en el coste (cost drivers) y bajo qué premisas de actividad y
rendimiento productivo (value drivers). Esta herramienta se denomina escandallo
de costes, y es la base de negociación en la gestión contratación de sectores como
el de componentes de automoción, electrodomésticos y bienes de equipo.
En sectores metalmecánicos y de transformación donde se compra el proceso de fa-
bricación o de transformación intensiva en mano de obra (calderería, mecanizados, pin-
tura...) y en los cuales los trabajos subcontratados son variados, se establecen dos paráme-
tros para realizar el escandallo.
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Se establece por un parte la tasa/horaria de la actividad (euros/hora) (precio basado

en coste) y luego se halla para la partida o el lote de fabricación en función de la comple-
jidad y naturaleza (por ejemplo, calderería pesada o ligera), el rendimiento objetivo (uni-
dades/hora o toneladas/hora), o el rendimiento basado en precio. Con estas dos variables
se permite conseguir objetivos de euros/unidad o euros/tonelada.
Curvas de experiencia y aprendizaje

Las curvas de experiencia y aprendizaje vienen íntimamente ligadas al cono-
cimiento de la estructura de costes y del escandallo de costes, pero van más allá,
identificando mejores potenciales en el coste del producto debido al efecto del
volumen y/o la reducción del despilfarro por repetición de la actividad.
Implica realizar un análisis de valor e ingeniería de valor en las operaciones
(diseño, aprovisionamiento, fabricación y suministro) del proveedor para aflorar
los ahorros potenciales y explotar los objetivos de coste.
Hay que tener en cuenta que el uso de la información de costes para reducción
de costes y consecución de precios objetivos depende de la relación de fuerza/
poder, de la confianza interpersonal y de la fiabilidad de los volúmenes de consu-
mo para garantizar el mutuo beneficio, en especial cuando se lleva al extremo con
estructuras de libros abiertos u open book accounting (Kulmala, 2004).
En concreto, las curvas de aprendizaje explican que mediante la repetición de
un proceso de fabricación hay una evolución y mejora (nuevos operarios, nuevos
materiales, nuevas máquinas, nuevos métodos), que implica un aumento de pro-
ductividad o mejoras en la calidad (véase figura 6.2).
1.er lote 2.º lote 3.º lote 4.º lote

producción producción producción producción
Figura 6.2. Caso de evolución de la eficiencia productiva entre el primer lote de producción
y el cuarto lote de producción.
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En las curvas de experiencia, el efecto del aprendizaje evitando problemas de

calidad, paradas de producción, etc., se traduce en la reducción de costes de pro-
ducción. Por otra parte, si la demanda a un proveedor se duplica en una unidad
de tiempo, no todos los costes por unidad (por ejemplo, costes fijos de maquina-
ria, costes materiales...) se mantendrán inalterables, con lo cual son motivo de
negociación (véase figura 6.3).
Volumen de producción
Figura 6.3. Caso de evolución de los costes unitarios de producción en función del volumen
de producción creciente en cuatro años.
Ajuste de la «sobreespecificación»
Uno de los costes que la función de compras debe trabajar a nivel de proceso
con aquellos responsables y prescriptores de la especificación del producto a com-
prar es la «sobreespecificación» (Coman et al., 2010).
La «sobreespecificación» se refiere a que el producto o servicio comprado
cumple con la funcionalidad definida, pero el coste es superior, ya que para cum-
plir con dicha función se ha prescrito una marca de producto, un proveedor de
referencia, un material con mayores prestaciones o unas medidas/cotas más exi-
gentes que las estrictamente necesarias.
Especificación de marca de producto o proveedor

En la prescripción de un producto pueden afectar los departamentos comerciales o de
ingeniería, que a veces prescriben una marca de producto de referencia o líder, así como
un proveedor también de referencia. El no prescribir la función restringe el mercado pro-
veedor, haciendo que la gestión de compra se vea encorsetada.
Siempre que la compra sea estratégica, se debe prescribir la función para conseguir
mejores condiciones de compra, a no ser que la marca o el proveedor sean exigencias de
un prescriptor superior, el cliente.
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Especificación de materiales
Uno de los costes más importantes en la prescripción de un producto son los materia-
les, que pueden suponer entre el 20 y el 50 % del coste total en muchos casos.
El utilizar una especificación anterior de otra pieza o «asegurar» la función con los
materiales que sobrepasan los requerimientos, genera precios más altos, costes mayores
debido a pedidos mínimos o plazos de respuesta mayores.
Es habitual esta sobreespecificación, ya que los departamentos técnicos que prescriben
los productos tienen prioridad en la función del sistema que se diseña, mientras que la
importancia de los materiales al ser una decisión de segundo orden, puede ser obviada.
Especificación de medidas o cotas

Cuando se reutilizan diseños muchas veces se arrastran especificaciones de planos, los
cuales determinan los procesos de fabricación. Las medidas y las exigencias en las cotas
pueden hacer que la fabricación de una misma pieza sea un 20 % más cara, ya que requie-
re de un segundo proceso más exigente.
La sobreespecificación de medidas o cotas se detecta muchas veces por los departa-
mentos de compras o los proveedores, que pueden llegar a sugerir su reconsideración para
abaratar costes y reducir plazos.
6.2.2. Explotación de las oportunidades del mercado

Las técnicas avanzadas para explotar las condiciones del mercado tienen que
ver con aquellas herramientas que permiten explotar las leyes de oferta y deman-
da en determinada categoría de compra en el mercado proveedor.
Negociación
La negociación en compras es el medio por el que el comprador y el vendedor,
a través de un proceso de comunicación, alcanzan un acuerdo sobre los términos
y condiciones de una compra-venta. Dada la importancia en el desempeño de la
función de compras, se dedica el capítulo 8 a tal efecto.
Trading o redistribución del volumen entre proveedores

La negociación puede venir ligada a un posicionamiento favorable de la parte
compradora con varias opciones de compra y un volumen considerable (véase
capítulo 4 políticas de proveedores). Si el comprador dispone de un volumen de
compras considerable, es posible explotar las condiciones de oferta-demanda po-
niendo en competencia a varios proveedores. En dicho proceso de ofertas y pues-
tas en competencia no es necesaria una alta capacidad técnica del producto por
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parte del comprador. La puesta en competencia de proveedores puede originar

ahorros considerables por regulación y ajuste de los márgenes repercutidos (véase
tabla 6.1). La puesta en competencia entre varios proveedores y una continua
asignación y reasignación pueden provocar una mejora en el precio de la compra,
siempre que no exista comunicación y acuerdos entre proveedores.
TABLA 6.1
Fuentes de suministro única vs. varias fuentes de suministro
(Costantino et al., 2009)
Fuente de suministro única Fuente de suministro múltiple
— La asociación entre compradores — Fuentes de suministro alternati-

y proveedores permite una coope- vas en caso de una suspensión en
ración, compartiendo beneficios el suministro por parte de un pro-
y una asociación a largo plazo ba- veedor.
sada en altos niveles de confianza. — Probabilidad reducida de cuellos
— Reducción del riesgo de compor- de botella debido a una capacidad
tamientos oportunistas. de producción insuficiente para
— Gran compromiso del proveedor, cumplir con el pico de demanda.
Ventajas que está dispuesto a invertir en — El aumento de la competencia
nuevas instalaciones o tecnología. entre los proveedores lleva a una
— Precios de compra más bajos re- mejor calidad, precio, entrega, in-
sultantes de los reducidos costes novación del producto y poder de
de producción, debido a un me- negociación del comprador.
jor conocimiento del proceso de — Más flexibilidad para reaccionar
fabricación por parte del provee- frente a eventos inesperados que
dor y a las economías de escala. pueden poner en peligro la capa-
cidad del proveedor.
— Gran dependencia entre el com- — Esfuerzos reducidos del provee-
prador y el proveedor. dor por igualar los requerimien-
— Aumento de la vulnerabilidad del tos del comprador.
Desventajas proveedor. — Mayores costes para la organiza-
— Aumento de riesgo de interrup- ción de compras (gran número de
ción del proveedor, sobre todo pedidos, llamadas telefónicas, ar-
para productos específicos. chivos…).
Consolidación del volumen y agrupación

La consolidación del volumen de compra se refiere a la asignación de las com-
pras a un menor número de proveedores entre el panel de proveedores existente.
Dicha reducción del número de proveedores puede ser de manera muy distinta:
— Un proveedor puede asumir la producción y distribución de una mayor

gama de productos.
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Consolidación de fabricación de gama y r educción del número de proveedores

Un comprador puede decidir reducir el número de proveedores y apostar por un pro-
veedor que fabrique toda la gama de piezas. Esto requiere que el proveedor que es espe-
cialista en un rango de productos amplíe dicha gama a rangos en los que su especialización
le dificulte obtener los mismos márgenes y rentabilidades, pero asumiendo que un key
account manager permitirá rentabilizar el suministro de la gama servida.
Cuando el proveedor se convierte en proveedor en una gama para todos los destinos
y fabricas en el mundo se habla de un proveedor global (global supplier).
— Un proveedor puede asumir la producción parcial y la compra del resto de

la gama para la entrega al cliente de su totalidad.
Consolidación de suministro de gama y reducción del número de proveedores

Un comprador puede decidir reducir el número de proveedores y apostar por un pro-
veedor que suministre toda la gama, lo cual no condiciona que ese proveedor subcontrate
la gama de piezas en la que, por tamaño, cantidad o singularidad, no sea especialista.
Variante proveedor fabricante comercializador en países de bajo coste

Hay algunos casos de empresas industriales que fabrican un rango de piezas y comer-
cializan otro comprando en países de bajo coste para sus clientes.
La ventaja de este planteamiento para la parte compradora es que puede acceder a
costes competitivos de un fabricante y minora el riesgo de una compra técnica en un país
de bajo coste, delegando en un especialista dicha compra.
— Un proveedor subcontratista puede asumir el aprovisionamiento y/o la com-

pra de una materia prima, la cual procesa para producir el bien que sumi-
nistra al cliente, simplificando la gestión global para la empresa cliente.
De proveedor subcontratista a proveedor de componente

Hay determinados subcontratistas de fabricación a los cuales la parte compradora les
aprovisionan la materia prima necesaria para su fabricación. Eso hace que sea necesario
comprar y aprovisionar dicha materia prima.
Variante proveedor de operación poco valor añadido

Puede ser que la operación que añade el proveedor (por ejemplo, montaje) pueda tener
un valor 30 veces inferior a los componentes que deba comprar. En ese caso, para no aho-
gar financieramente se declaran los pagos entre la parte compradora y el subcontratista
de tal manera que no suponga una limitación financiera, pero por otra parte se realiza un
seguro sobre el valor del stock.
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Variante proveedor de operación valor añadido y proveedor materia prima mayor

Puede ser que la operación que añade el proveedor (por ejemplo, calderería, inyección
de plástico) tenga un alto valor, pero que los proveedores de materia prima (por ejemplo,
suministro férricos, granza) tengan una relación de fuerza y poder muy superior hacia el
subcontratista, pero no hacia la empresa compradora. En ese caso es la empresa compra-
dora la que negocia las condiciones de compra de materia prima para la empresa subcon-
tratista y avala al subcontratista si financieramente no tiene la misma solvencia.
Consolidación de pedido «hueso y jamón»

Hay determinados requerimientos que, bien por la complejidad o la cantidad, hacen
difícil conseguir proveedores a unos costes razonables.
En esos casos el comprador realiza la agrupación de piezas que pueda ser más renta-
ble para el proveedor con otras menos interesantes en condiciones interesantes para la
parte compradora.
Reducción de proveedores mediante estandarización básica del producto

Existen suministros de poco valor añadido y que tienen funciones accesorias
no claves que se compran y se incorporan al producto terminado, las cuales desta-
can por su complejidad de gestión debido a la gran gama o surtido necesario, a las
pequeñas cantidades de consumo y a las necesidades de producción no regulares.
Una estandarización y reducción del número de códigos puede implicar una
reducción de costes en stocks y en gestión administrativa hasta de un 60 % en di-
chas categorías.
Estandarización básica de fijaciones

Hay empresas que ponen en marcha estandarizaciones básicas de producto, estable-
ciendo una tornillería y fijaciones a utilizar en todos los diseños.
En el caso de una empresa de máquinas de envase y embalaje, dicha estandarización
permitió reducir de 300 a 90 artículos, permitiendo una nueva gestión de stocks y reapro-
visionamiento con mayor rotación por efecto-volumen, así como la simplificación del
suministro a fabricación con sistemas de reaprovisionamiento de carros e imputación a
órdenes de montaje según coste medio. Esto simplificó la gestión administrativa, reducien-
do las horas administrativas necesarias en un 80 % para su gestión.
6.2.3. Única-variada fuente de suministro y compra global

Cuando se valora la fuente de suministro, la primera pregunta a responder es
si se hará internamente o externamente, y luego la localización de dicha fuente.
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Algunos unen estos dos términos hablando en offshore (localizaciones remotas

fuera de los límites geográficos) y outsourcing (outside resource using), lo cual se
está dando en algunos sectores (informática, call-centers...) (Jahns et al., 2006).
El número de fuentes de suministro variada o multiple sourcing disminuye el
riesgo de una empresa a la hora de afrontar una política de nuevo proveedor le-
jano, pese a que tiene mayores costes de gestión (Costantino et al., 2009).
Doble proveedor o dual sourcing

Hay muchos compradores que optan en algunas categorías por una política de doble
proveedor teniendo el proveedor lejano, que aporta reducción de coste, y el proveedor
cercano, que aporta plazo y flexibilidad. El kit de la cuestión es la determinación de los
volúmenes de compra que determinen una implicación de ambos en dicha práctica.
Una estrategia de expandir el ámbito geográfico de proveedores, incorporan-

do fuentes de suministro desde países de bajo coste, puede suponer ahorros entre
un 10-20 % sobre esfuerzos anteriores. Para el despliegue de esta estrategia es ne-
cesario:
— Obtener información de producto y complejidad de la categoría de pro-

ducto.
— Determinar el coste integral del aprovisionamiento y analizar la cadena de
suministro.
— Evaluar la factibilidad de los proveedores.
— Estimar los costes logísticos y sobrecostes asociados.
— Desarrollar el modelo de seguimiento y el control del coste.
No todas las iniciativas de offshoring o compra desde países de bajo coste son
exitosas; de hecho, se estima que, de 471 implantaciones, dos tercios no han resul-
tado satisfactorias, requiriendo una vuelta a proveedores anteriores o backshoring
al cabo de cinco años. Las razones principales son la no calidad y no flexibilidad,
y en segundo término los costes de coordinación, la no disponibilidad de personal
cualificado e insuficientes infraestructuras (Kinkel et al., 2009).
El suministro desde países de bajo coste debe incorporar los efectos de factores
en el coste integral del aprovisionamiento en la cadena de valor (véase figura 6.4).
Weber (2010) ha desarrollado para la cadena de valor una jerarquía de induc-
tores de coste que pueden ser susceptibles de generar diferencias de coste entre la
producción en un país de bajo coste y otro de alto coste (véase tabla 6.2).
Las iniciativas de aprovisionamiento global en un entorno multiplanta pueden
ir encaminadas a la centralización de la compra y al aprovisionamiento, buscando
sinergias en artículos, tecnologías y proveedores (Quintens et al., 2006).
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Figura 6.4. Actividades de la cadena de valor a considerar.
6.2.4. E-procurement
La informatización y el uso de internet para soportar el proceso de aprovisio-
namiento puede aportar a la empresa mejoras en el rendimiento (Bartezzaghi et
al., 2004).
Según los agentes proveedores y clientes que interactúan, pueden ser portales
de venta de proveedores (iniciativa del proveedor) o portales de compra del clien-
te (iniciativa de compradores), así como iniciativas sectoriales (muchos a muchos).
Para la mejora de los procesos de aprovisionamiento, existe la aplicación po-
tencial del e-collaboration, mientras que para la mejora del proceso de compras el
e-sourcing o e-purchasing.
Las iniciativas y proyectos que surgen por la parte compradora tienen en cuen-
ta la reducción del coste del aprovisionamiento, la mejora de la eficacia, la criti-
cidad e importancia de los materiales, así como la complejidad del mercado pro-
veedor (Bartezzaghi, 2004).
E-collaboration
Ligados a la mejora mediante la visibilidad de la información, las empresas
pueden compartir información de gamas de producto, stocks disponibles, progra-
mas de producción y previsiones de demanda. Estas iniciativas pueden facilitar un
mayor nivel de servicio en gama y la reducción de stocks, a la vez que un ma-
yor nivel de cumplimentación de los programas de fabricación o montaje para el
cliente.
E-collaboration y recambios
En empresas que ofrecen servicios de recambios en entornos multimarca y multipro-
ducto, la posibilidad de ofrecer a los clientes el conocimiento de la gama disponible y los
tiempos de respuesta permiten valorar la disponibilidad de los mismos sin stock siempre
que la logística de entrega sea robusta.
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TABLA 6.2
206
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La cadena de valor de una jerarquía de inductores de coste que pueden ser susceptibles de generar diferencias de coste
entre la producción en un país de bajo coste y otr o de alto coste
Cadena de valor
Gestión de la calidad
Diseño Gestión del producto Compras Pedidos logísticos Recepción en el almacén
de producción
de costes
Conducción
Jerarquía de costes
• Precio de compras. • Coste de capacidad • Coste de fracaso.
• Costes de pruebas a de inventario.
largo plazo. • Coste de capital in-
fuentes
• Costes para el pri- ventario.
Cantidad de
Nivel unitario
mer muestreo.
• Recepción de pro-
ductos.
lotes
Lotes
Nivel de
• Seguro de tránsitos. • Coste de gestión.
• Costes de pedidos.
• Tarifas y clientes.
pedidos
Pedidos
Nivel de
• Costes de transporte.
• Definición de espe- • Gestión del cambio. • Gestión de cambio. • Gestión del cambio. • Monitorizar inven-
cificaciones. • Pruebas iniciales a • Muestreo e inspec- • Gestión del fracaso. tario.
• Clasificación técnica. largo plazo. ción.
• Testeo de instala- • Calificación de pro-
ciones. veedores de los costes
• Validación de los laborales.
componentes. • Calificación de pro-
• Pruebas de monito- veedores de los costes
rización a largo plazo. de viaje.
• Análisis de riesgo. • Selección de provee-
Nivel de componentes
• Definición de espe- dores.
Fuente de componentes
cificaciones. • Equipo de muestreo.
• Clasificaciones téc- • Gestión del fracaso.
nicas.
• Gestión del fracaso.
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Cadena de valor
Gestión de la calidad
Diseño Gestión del producto Compras Pedidos logísticos Recepción en el almacén
de producción
de costes
Conducción
Jerarquía de costes
• Comunicación. • Negociación de • Gestión de contratos. • Acuerdo de calidad.
• Evaluación de pro- contratación. • Comunicación. • Auditoría de provee-
veedores. • Análisis de provee- • Evaluación de pro- dores de mano de obra.
dores. veedores. • Auditoría de pro-
• Desarrollo de proveedores de viaje.
veedores de mano de • Desarrollo de viaje.
obra. • Evaluación anual
• Desarrollo de pro- de proveedores.
Proveedores
veedores de viaje. • Evaluación mensual
Nivel de proveedores
• Clasificación de de proveedores.
proveedores.
• Evaluación de pro-
veedores.
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E-collaboration y VMI
Hay empresas industriales que no emiten pedidos de aprovisionamiento a sus pro-
veedores, sino sus salidas y consumos. Los proveedores con sistemas de reaprovisiona-
miento, según salidas en diversas variantes (sistemas de revisión periódica con stock
máximo, sistemas de revisión con stock mínimo...), deberán garantizar que no falta
stock.
E-procurement
Trata, mediante la eliminación del papel en el proceso de pedido y confirma-
ción del pedido, mejorar los costes de transacción y burocracia.
Es habitual su uso en materiales MRO de bajo volumen y alta frecuencia de
compra, pero también para aprovisionamiento de materiales y componentes liga-
dos a una producción.
E-procurement y portal de aprovisionamiento

Empresas de fabricaciones seriadas están optando por crear portales de aprovisiona-
miento donde los proveedores entran y confirman que los pedidos en firme para el perío-
do de aprovisionamiento «congelado» de fabricación se van a suministrar en plazo y can-
tidad. La integración de sistemas permite que se pueda dar entrada con prealbaranes a la
recepción de los materiales, simplificando la gestión administrativa y el proceso de factu-
ración a proveedores.
6.2.5. Diseño del producto y del proceso en función

del coste
Gestión de stocks y materiales

Una de las funciones logísticas que queda a veces entre la función de compras
y la función de aprovisionamiento es la gestión de materiales. Esta no concreción
del modelo de gestión de materiales y acopio dificulta la puesta en mar cha de una
fuente de mejora del desempeño del proceso de aprovisionamiento con los provee-
dores ante la correcta decisión de la estrategia de suministro (contraalmacén,
contrapedido, contrapedido a partir de stock semielaborado...), la forma de emi-
sión de información asociada a las necesidades (predicciones, previsiones, avances
de pedido y pedidos...), así como las variantes de gestión de materiales utilizables
(según MRP o necesidades ligadas, según necesidades con lote mínimo, sistemas
de revisión continua, sistemas de revisión periódica...), decisión que no siempre
queda clara (véase tabla 6.3).
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TABLA 6.3
Distintos tipos de gestión de stocks y materiales no ligados y ligadas
Transporte a Suministro a
Transporte Stocks Almacén
plantas Ikor línea
Aprovisiona- Directo 0 stock Gestión de stock Kanban línea

miento
descentralizado Recogida C o n s i g n a • SRC (lote corriente y P.P.).
proveedor • SRP (stock M y Frecuencia fija pedidos).
(Blanket) • SRS (stock mínimo = lote).
• SR (stock mínimo y lote no corriente).
• Stock de seguridad.
Aprovisiona- C o n s o l i d a - C o n s i g n a Gestión de materiales según necesidades
miento ción origen Ikor
centralizado • M + 4, F = Mensual.
C o n s o l i d a - Stock sin (Pedidos + Prev. cliente − plazo largo)
ción destino acuerdo en • M + 4, F = Mensual. Comisionado
consigna (Pedidos + Prev. cliente − plazo largo +
proyecciones)
• M + 4, F = Mensual.
(Pedidos + Avance de pedidos)
• M + 4 y agrupación mensual.
• M + 4 y agrupación quincenal.
• M + 2, F = Mensual (plazo medio), filtrar
por lote de agrupación vs. MOQ.
• Stock de seguridad.
Desde un punto de vista de los materiales, hay una serie de directrices que
determina los objetivos a conseguir en las distintas categorías y familias de com-
pra referentes a las eficiencias, las rotaciones y el servicio en función del volumen
de compra y la complejidad del suministro (por ejemplo, número de referencias).
En algunas empresas las categorías de compra se segmentan en estratéticas, con-
tranecesidades/ligadas a las necesidades y las stockables (véase figura 6.5).
Para un análisis metodológico es habitual utilizar la segmentación ABC/XYZ.
La clasificación ABC/XYZ consiste en:
— Segmentar los materiales según un ABC volumen de compra (precio uni-
tario × volumen en unidades o valor unitario elevado) (véase figura 6.6).
— Una clasificación XYZ según regularidad y predecibilidad del consumo
(X) a irregularidad y volatilidad (Y) del consumo, estableciendo las formas
de suministro según dicha clasificación (véase figura 6.7).
Nota: De este tipo de análisis se suelen excluir los materiales que tienen otras
consideraciones, como por ejemplo know how de la pieza.
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Figura 6.5. Relación entre el volumen de compra, el tipo de gestión de materiales y la im-
portancia en el desempeño de las rotaciones, eficiencia y servicio.
Figura 6.6. Ejemplo de ABC de Pareto.
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Figura 6.7. Matriz de clasificación ABC/XYZ.
En función del cuadrante ABC/XYZ se establece el tipo de gestión de stocks y

materiales (variante de contranecesidades o MRP o variante de stockables) (véase
tabla 6.4).
Análisis de valor de productos

Los productos competitivos son los que, a través de unos precios y unas pro-
piedades del producto adecuadas al mercado, permiten una cuota de mercado
satisfactoria y el cumplimiento riguroso del coste objetivo.
Con estos productos se logra una rentabilidad razonable y se evita un precio
demasiado alto como consecuencia de costes y atributos demasiado elevados, que
no son valorados por el cliente. Evitar la sobreespecificación evita orientar el pro-
ducto a un nicho de mercado selecto, unas ventas insuficientes, una infrautiliza-
ción de los recursos y una rentabilidad insuficiente.
Las dos aproximaciones para el diseño del producto ajustado a un coste son:
— Ingeniería concurrente: marketing, desarrollo, producción, compras y con-

troladores trabajan en equipos de trabajo.
— Análisis de valor: los equipos aplican el análisis de valor y procedimientos
de estandarización, mediante la optimización de las funciones de los pro-
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TABLA 6.4
Matriz de clasificación ABC/XYZ y tipos de estrategia de suministro planteables
Intermitente
X: Regular Y: Tendencia (T )
Z1 Z3
• MRP horizonte D • SRC con consumo Identificar Outlier. • Sistema según sa-
+ X + SS (plazo cor- medio, stock mínimo • Posible uso de lidas hasta Qmáx.
Gestión de to). y lote económico. MRP • SRP.
A:
materiales
Alto • MRP horizonte S • SRC con consumo
y stocks
+ X + SS (plazo lar- medio y SS estacio-
go). nal.
• SRP. • SRC con consumo Identificar Outlier. • Sistema según sa-
• KANBAN. medio, stock míni- • Posible uso de lidas hasta Qmáx.
Gestión de • SRC híbrido con mo y lote económi- MRP • SRP.
B:
materiales consumo medio + SS. co.
Medio
y stocks • SRC con consumo
pedio y SS estacio-
nal.
• SRP. • SRC con consumo Identificar Outlier. • Sistema según sa-
Gestión de • KANBAN. medio, stock mínimo • Posible uso de lidas hasta Qmáx.
C:
materiales • SRC híbrido con y lote económico. MRP • SRP.
Bajo
y stocks consumo medio + SS. • SRC con consumo
medio y SS estacional.
ductos, a través de su previa coordinación o considerando la fabricación

de los mismos con procesos alternativos.
Para su aplicación es necesario:
— Un análisis detallado del diseño del producto y del proceso de producción

para la consecución de los objetivos.
— Reparto de los costes objetivo en los diversos centros de costes.
Un sinóptico de desarrollo del coste objetivo se ofrece en la figura 6.8.
6.2.6. Fabricación Jit y Lean

Los principios de producción ajustada pretenden obtener más con menos re-
cursos. Para ello centran los esfuerzos en la eliminación del despilfarro. Su apli-
cación en la gestión de compras se puede centrar en la búsqueda de procesos de
compra y aprovisionamiento capaces, que añadan valor, con medios disponibles
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Figura 6.8. Procedimiento de coste objetivo.
cuando se necesitan. Para ello se requiere trabajar aguas arriba en las posibles vías
de integración del proveedor (véase capítulo 4.2).
En cuanto la aplicación del JIT con los proveedores, hay diferentes prácticas
de compra que se resumen en la tabla 6.5 (Gonzalez-Benito y Spring, 2000).
TABLA 6.5
Prácticas de compra (González-Benito y Spring, 2000)
Prácticas de operaciones
Frecuencia de suministro: suma ponderada de tres medidas: porcentaje de productos entre-

gados dos o tres veces a la semana (peso 1), porcentaje de productos entregados diariamen-
te (peso 3) y porcentaje de productos entregados más de tres veces a la semana (peso 5).
Inventario reducido: porcentaje de productos para los que los inventarios de menos de un
día de producción se mantienen.
Kanban: porcentaje de productos para los cuales Kanban es aplicado.
Tiempo de suministro exacto: porcentaje de productos para cuyos proveedores el comprador
especifica el tiempo exacto de entrega.
EDI: porcentaje de productos cuyos proveedores están conectados a través de EDI.
Concentración geográfica: porcentaje de productos cuyos proveedores tienen plantas o al-
macenes a menos de 20 km de distancia.
Contenedor estandarizado: porcentaje de productos que son entregados en contenedores
reutilizables.
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Prácticas complementarias
Prácticas relacionales
Distribución de beneficios: porcentaje de productos con cuyos proveedores el comprador

comparte beneficios y mejoras.
Asistencia mutua: porcentaje de productos para cuyos proveedores el comprador propor-
ciona asistencia técnica.
Programas relacionales: porcentaje de productos para mejorar las relaciones que han sido
diseñadas.
Contratos a largo plazo: porcentaje de productos cuyos proveedores tienen contratos de
largo plazo (para la vida del producto).
Relaciones duraderas: porcentaje de productos cuyos proveedores llevan suministrando des-
de que el producto fue comprado.
Fuente única: porcentaje de productos suministrados únicamente por un fabricante.
Cálculos basados en el coste de precios: porcentaje de productos para los cuales el precio es
calculado según los costes actuales.
Coste del intercambio de información: porcentaje de productos para cuyos proveedores los
compradores tienen acceso a la información contable.
Comunicaciones frecuentes: porcentaje de productos con cuyos proveedores el comprador
frecuentemente se reúne o se comunica (al menos una vez cada quince días).
Prácticas de participación
Diseñar autonomía: porcentaje de productos diseñados y desarrollados por los proveedores.

Diseñar colaboración: porcentaje de productos cuyos proveedores participan en el desarrollo
de los productos de los compradores.
Cursos de formación: porcentaje de productos cuyos cursos de formación para proveedores
han sido ofrecidos.
Visitas de ingeniería: porcentaje de productos cuyos proveedores son visitados por los miem-
bros de la ingeniería de compras para encontrar mejoras de productividad.
Prácticas de calidad
Certificación: porcentaje de productos cuyos proveedores tienen al menos una certificación

de la ISO 9000.
Control de desarrollo: porcentaje de productos cuyos proveedores son controlados por cali-
dad y fiabilidad (la renovación de estos contratos depende de su control).
Selección de proveedor: porcentaje de productos cuyos proveedores fueron elegidos según su
calidad y fiabilidad, aparte del precio.
6.3. PALANCAS CON ORIENTACIÓN A LA GESTIÓN

Y AL DESARROLLO ORGANIZATIVO
A continuación se presentan las palancas que tratan de explotar principalmen-
te el desarrollo organizativo alcanzado entre las distintas funciones de la empresa y
los representantes de la parte proveedora.
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A nivel de desarrollo organizativo, el objetivo último es la innovación, que pue-

de ir orientada al producto y proceso, pero puede llegar incluso a la creación de
mercado y/o negocio con el proveedor (véase figura 6.9).
Figura 6.9. Tipos de innovación incremental potencial con el proveedor mediante desarrollo
organizativo.
En el capítulo 5 se expuso la importancia de realizar el despliegue de compras

por categoría, ya que la estrategia, las políticas, las palancas y los indicadores de
control y mejora pueden ser distintos.
En cuanto a desarrollo organizativo con proveedores, distinguiremos a lo largo
del ciclo de vida del suministro distintos tipos de integración (véase figura 6.10):
— Sistemas de información para la adjudicación de contratos o mejora del

aprovisionamiento o la logística.
— La integración de procesos de trabajo interfuncionales con proveedores
para orientar la innovación a la mejora de coste.
— La integración de negocio con el proveedor orientado a la creación de
nuevos negocios o a la mejora por crecimiento del volumen de negocio.
6.3.1. E-purchasing
Además de la mejora de la eficiencia del proceso de aprovisionamiento me-

diante portales de aprovisionamiento (véase epígrafe 6.2.4) y la mejora de la
eficiencia logística en cuanto a servicio y coste mediante la visibilidad del stock
y los precios, existen posibilidades de simplificación, integración e informatiza-
ción del proceso de compras o E-purchasing (véase figura 6.11).
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Figura 6.10. Integración de información, equipos y relaciones en proveedores que requieren

desarrollo organizativo y orientado a la mejora.
E-purchasing y portal de compras

En empresas de fabricaciones de bienes de equipo por proyecto, es habitual que haya
que comprar por proyectos piezas, componentes y sistemas a medida. Una petición de
compra (request for quotation) requiere dar a conocer al proveedor las piezas, planos y
normas asociadas, así como una petición de cotización en una forma determinada.
Estos portales permiten realizar el proceso de compras y negociación con proveedores
de una forma más ágil, evitando los errores asociados a la actualización de planos y versio-
nes. Si dicho sistema se integra con el sistema de costes por proyecto en el ERP, permite al
jefe de proyecto conocer el estado de los costes de materiales del proyecto casi en tiempo real.
Subasta inversa
Algunas corporaciones, multinacionales y empresas públicas han creado portales de
compra mediante subasta inversa de materiales indirectos, bienes de equipo y algunos
materiales productivos.
La subasta inversa consiste en que proveedores previamente homologados (homolo-
gación de empresa, proceso y producto) por la empresa compradora son llamados a par-
ticipar en una subasta que tendrá lugar a través de internet. La subasta se realiza sobre un
pliego de especificaciones de la compra y se centra en el precio. Las reglas de la subasta
son que el precio de partida es uno, los posibles proveedores desconocen quiénes son los
otros proveedores, la duración es determinada de antemano y el comprador no se com-
promete a comprar a aquel que obtenga el precio más bajo al final de la subasta.
Mediante este procedimiento, el proceso de puesta en competencia y negociación es
eficaz y eficiente.
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Figura 6.11. Ejemplo de E-purchasing.
6.3.2. Iniciativas de gestión operativa con proveedores

clave o reducción de coste colaborativo
Las iniciativas e itinerarios de integración de proveedores (véase capítulo 4.2)
llevan implícitas la puesta en marcha de iniciativas de mejora de calidad y produc-
tividad, aplicando las curvas de experiencia.
Para que estas iniciativas lleguen a buen puerto es necesario que ambas partes
aporten (véase tabla 6.6).
A la hora de la selección de proveedores, y dependiendo del valor añadido que
aporta el proveedor, hay dos tipos de estrategias (véase figura 6.12):
— Subcontratación de actividad pura, en la que el proveedor aporta exclusi-

vamente la actividad definida por la parte compradora, de la que se espe-
ra que desarrolle su actividad con una especificación cerrada y los mate-
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TABLA 6.6
Lo que la parte comprador y proveedora deben aportar
El proveedor El comprador
— Soluciones y mejoras en calidad, flexibi- — Garantía de continuidad del aprovisio-

lidad y coste. namiento.
— Nivel tecnológico permanente actuali- — Informaciones oportunas y exhaustivas
zado. (producto, producción, etc.).
— Propuestas de análisis de valor. — Márgenes razonables y aumento de su
— Capacidad productiva. cuota de participación.
— Diversificación de riesgos. — Soporte (desde ayuda técnica a forma-
— Inversiones para actualización tecnoló- ción).
gica y mejora de la productividad.
— Innovación y desarrollo de producto.
riales que se le suministren para su ejecución. Se asocian con suministros

no críticos, con poco desarrollo y complejidad de mercado limitada, pero
donde los costes de compra de materiales son medios y la eficiencia de
procesos importante.
— Proveedor integrador de sistemas, los cuales pueden aportan conocimiento
de diseño de producto y proceso, así como accesos a fuentes competiti-
vas de materiales necesarias para la fabricación del suministro. Se asocian
con suministros donde el suministro es crítico, con importante labor de
desarrollo, con complejidad alta de mercado o reducido número de pro-
veedores, donde los costes de materiales y la necesidad de eficiencia se
pueden conseguir repensando el proceso.
«En los primeros, la compra se reduce a precio siempre que exista un sistema de
aseguramiento de calidad y entrega robusto; en el segundo se centran en hacer que
el proveedor aporte para reducir costes y mantener o mejorar las prestaciones.»
6.3.3. Iniciativas de gestión estratégicas con proveedores

clave o mejoras en el tiempo colaborativo,
la utilidad y el precio. Ingeniería concurrente
La necesidad del desarrollo organizativo para la implantación de una gestión

por procesos en el proceso de lanzamiento de nuevo producto y cumplimentación
de pedido suministro se ha desarrollado en el capítulo 2.5.
Estos equipos de proceso adquieren distintos nombres, como equipos de
alto rendimiento, núcleos gestores o equipos de ingeniería simultánea, los cua-
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Figura 6.12. Diferencias entre proveedor subcontratista e integrador.
les permiten mejorar el rendimiento de la organización (Errasti et al., 2008;

2011).
En estos equipos es habitual que se integren proveedores clave, debido a que
sus aportaciones en el diseño, la calidad y el coste pueden determinar el éxito del
proyecto suministro (Jahnukainen et al.,1999).
En algunos casos, los proveedores deben comenzar a realizar labores de aco-
pio previas al pedido y a la realización de la ingeniería de detalle para reducir el
período de maduración y el plazo de entrega. Esto hace necesario un acuerdo
marco previo al pedido entre parte compradora y proveedora.
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Parte
personalizado
Figura 6.13. Avance de pedido de la parte común de un conjunto a proveedor, previo al pe-
dido con la parte personalizada una vez realizada la ingeniería, y su impacto en el plazo de
entrega del cliente en ingenierías contra pedido.
Núcleos gestores de proyecto

En empresas de suministro de bienes de equipo que requieren el suministro de un
proyecto (ingeniería contrapedido), la fabricación y montaje de la empresa principal pue-
de llegar a ser de un 30 % del lead time del proyecto. Los costes de materiales pueden su-
poner entre el 50 y 65 % del coste total de las compras, pero también determinan que si no
se realizan labores de acopio de suministros críticos en plazo el plazo de entrega para el
cliente no suele ser admisible.
Para llegar en plazo puede ser necesario que determinados proveedores aprovisionen
componentes y materias primas a suministrar previamente al pedido del cliente final. Este
requisito de cogestión de materiales y acopios aguas arriba obliga a integrar al proveedor
en el proceso de contratación y en las fases tempranas del desarrollo dentro de unos acuer-
dos marco de continuidad. La aplicación de la organización por proyectos hace necesaria
la creación de un equipo estable con reuniones periódicas y procedimientos formalizados
de trabajo, que dotan a la organización de ventajas competitivas para lograr los objetivos
del proyecto en plazo, calidad y coste.
La relación de colaboración estrecha con proveedores en acuerdos de parte-

nariado a largo plazo puede ser factible con un número reducido (1-3 % de la base
de proveedores, que suponen el 80 % de la compra) (Chen et al., 2004)
Este desarrollo con proveedores se puede liderar desde compras, pero requiere
una organización por proceso (véase capítulo 2.5) para alcanzar programas de
mejora logísticos y de producción, así como considerar los posibles itinerarios de
integración (véase capítulo 4.2) (Errasti et al., 2007).
Por otra parte, una actividad considerada nuclear en la mayoría de los casos,
como es el diseño, ya está siendo cuestionada como susceptible de ser subcontra-
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tada en algunos casos. El desarrollo de la modularización de producto hace que

el proveedor pueda adquirir más protagonismo en el diseño, ya que si la parte
compradora es capaz de definir las variables de contorno, el módulo puede ser
una caja negra a desarrollar para el proveedor y, por tanto, a integrar en el inicio
del proceso de diseño.
Es el dilema de design or buy-design (Le Dain et al., 2010) y las distintas op-
ciones de proveedor (véase figura 6.14).
— Subcontratación tradicional: bajo riesgo de desarrollo de producto.

— Desarrollo coordinado: alto riesgo en el plazo de desarrollo y necesidad de
coordinación debida a una baja modularidad del producto, lo cual requie-
re una integración del comprador y el proveedor en el diseño del producto
y el proceso.
— Codiseño estratégico: el diseño requiere coordinación y un alto grado de
comunicación. El proveedor es responsable del diseño y desarrollo del pro-
ducto.
— Desarrollo delegado: la autonomía del proveedor es alta, pues es responsa-
ble del diseño y desarrollo del producto.
— Diseño crítico: ni el comprador ni el cliente tienen el 100 % de las compe-
tencias para el diseño y desarrollo del producto en exclusiva.
Figura 6.14. Alternativas de proveedores en el diseño.
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6.3.4. Grupos de compra

Una de las prácticas que permite conseguir mejores condiciones de compra
puede ser la concentración de compra mediante la creación de grupos de compra.
Según Schotanus (2010), los siguientes factores afectan para la eficacia de di-
chos grupos:
— Confianza entre miembros del equipo basados en la honestidad, lealtad y

compromiso.
— Formalización de formas de trabajo (reporting y toma de decisiones).
— Uniformidad cultural y procedimental de los miembros.
— Alineación de objetivos.
— Distribución de costes y ganancias acorde.
Dicha práctica no es siempr e eficaz, ya que la concentración puede no dar un

volumen significativo en el mercado proveedor y provocar la acumulación de ne-
cesidades de compra, las cuales no son similares ni en artículos, ni en calidades, ni
en plazos, lo cual puede causar un peor rendimiento a algunos de los compradores.
La creación de grupos de compra se suele dar en ambos extremos de la impor-
tancia de la compra; por una parte, en compras estratégicas de gran volumen, don-
de se busca la concentración y potencia de compra, pero por otra parte en compra
de materiales indirectos de mantenimiento, reparaciones y fungibles, donde el escaso
volumen de compra y la complejidad del aprovisionamiento dificultan la eficiencia.
Agrupación de compradores
La agrupación de compradores puede ser jerárquica o por centralización de compras,
pero también puede ser coordinada por uno de los compradores con más volumen de
compra o conocimiento de producto/mercado proveedor.
En muchas empresas industriales pertenecientes a divisiones industriales, algunas
compras, como la materia prima (por ejemplo, aceros, cobre, granza de plástico...), se cen-
tralizan, para poder conseguir una mayor capacidad de compra.
Por otra parte, hay agrupaciones de compra de empresas que no tienen vinculación
societaria, pero que se muestran como una única parte delante del proveedor.
Portales de compra
Los compradores industriales dedican gran esfuerzo a la compra estratégica, pero
tienen problemas para mejorar la eficacia y eficiencia de la compra de menor volumen y
mayor complejidad, como sucede con los materiales indirectos.
Para ello, algunas divisiones industriales centralizan su gestión a portales de compra,
que consiguen mejores condiciones de precio y gestionan toda la complejidad administra-
tiva asociada.
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6.3.5. Cuadro de mando integral de compras (purchasing

balanced scorecard)
El cuadro de mando es una herramienta de gestión y control estratégica que

puede asegurar la exitosa implantación de la estrategia de compras.
Parte del hecho de que las actividades de compra deben estar alineadas con la
estrategia de negocio (véase capítulo 3).
Un cuadro de mando de compras (Wagner, 2004) está compuesto por:
— Objetivos estratégicos de compra orientados a mejorar el desempeño del

negocio.
— Perspectiva de agentes o cómo los objetivos estratégicos impactan en los
principales agentes (clientes, dirección, propiedad, clientes internos, pro-
veedores...).
— Iniciativas estratégicas o acciones/palancas y métricas para conseguir los
objetivos estratégicos, así como su despliegue por categorías.
— Mapa de lógica o visión gráfica con relaciones causa-efecto entre la estra-
tegia, las palancas y las métricas.
— Hipótesis de cuadro de mando o descripción verbal de las hipótesis detrás
del cuadro de mando.
6.3.6. Iniciativas de gestión con proveedores clave

para generar demanda
Los proveedores no sólo suministran productos y servicios a coste integral. En

algunos casos, si la estrategia de negocio de la empresa compradora y la empresa
proveedora se alinean, pueden desembocar en una estrategia de negocio conjunta
para generar demanda.
Por ejemplo, en procesos de internacionalización orientados a la entrada de
nuevos mercados, hay empresas industriales que involucran a sus proveedores en
la implantación de nuevas unidades productivas. Dicho planteamiento requiere
una visión compartida del plan de negocio o business plan, dado los riesgos asu-
midos por las dos partes. En éstos se lleva una contabilidad analítica de costes de
inversión y ahorros para suministrar desde la nueva implantación al mercado
potencial (Errasti et al., 2011) (véase tabla 6.7).
El desarrollo de alianzas y tipo de alianzas con el proveedor puede adquirir
múltiples formas (véase tabla 6.8).
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TABLA 6.7
Costes de la nueva implantación productiva y costes de inversión o arranque
Ahorros y pérdidas de los costes de nuevas operaciones
Costes Costes
Costes logísticos y del logísticos y del Gastos Otros costes
Costes material
producción transporte de transporte de generales fijos
suministro distribución
• Regulación • Costes ope- • Coste de tasas de transporte. • Salarios de

y competen- rarios. • Costes arancelarios. los trabajado-
Factores de cias del mer- • Aumento de inventario. res locales y
localización cado. expatriados.
• Productivi-
dad.
• Curvas de • Costes de • Agentes y medios de trans- • Reuniones • Coste de
aprendizaje. explotación de porte. con proveedo- marketing.
Factores del la tecnología • Valor por volumen y peso res/clientes/
sector de la
compañía de procesos. del producto. autoridades.
• Productivi-
dad.
Inversiones y gastos puntuales
Costes de
Costes de capital
Inversión Costes de arranque reestructuración
de explotación
y traslado físico
• Construcción. • Costes de formación. • Costes del proceso • Pagos de proveedo-

Factores de • Maquinaria y tec- de rampa. res.
localización nología de almacena- • Pagos de clientes.
miento.
• Maquinaria. • Habilidades y capa- • Maquinaria para ser
Factores del • Almacenamiento. cidad. transferida.
sector de la
compañía • Compensación (por
empleado).
6.3.7. Compra sostenible y verde

Junto a la estrategia de responsabilidad corporativa de las empresas, hay des-
pliegues de estrategias de compras que inciden en los requisitos de sostenibilidad
social y medioambiental.
La gestión de compras suele ser clave, ya que es la puerta de entrada para que
se puedan plantear con proveedores análisis del ciclo de vida del producto, reuti-
lización, reciclado, etc. (Yen et al., 2011).
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TABLA 6.8
Tipos de alianzas y objetivos con los proveedores
Tipos de alianza Objetivos Actividad
— Sub. avanzada. — Reducir costes. Técnica

— Spin-off/start-up. — Mejorar plazo entrega.
— Calidad concertada. — Explotar sinergias.
— Consorcio de producción. — Buscar complementariedad.
— Gestión de compras.
— I+D conjunta. — Reducir costes investigación. Tecnológica
— Licencias de know-how. — Establecer estándares.
— Reducir riesgos.
— Agrupación de empresas. — Facilitar entrada nuevos mercados. Comercial
— Acuerdos de distribución. — Levantar barreras de entrada.
— Sociedades de intermediación fi- — Reducir costes. Gestión
nanciera. — Calidad total.
— Toma de participaciones.
Por otra parte, la gestión de compra puede establecer también los requisitos
higiénicos y laborales en los cuales deben desarrollar su labor empresas proveedo-
res. Este hecho es especialmente significativo en localizaciones de proveedores en
países en los cuales no se regula legalmente estos asuntos, como pueden ser algu-
nos países de bajo coste.
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EJERCICIOS
EJERCICIO 1. Escandallo de costes
El siguiente ejercicio pretende ver la aplicación que tiene el escandallo de cos-
tes en el proceso de compra en:
1. La elección de la compra con varios proveedores.

2. La negociación de la compra con un proveedor al cual se ha adjudicado
un determinado suministro.
3. La repercusión que tiene sobre lo negociado la no cumplimentación de
aspectos (consumos...) contemplados en el contrato.
Caso
Empresa fabricante de un producto de consumo (automóvil, electrodomésticos...).
El asistente es el responsable del departamento de compras que está partici-
pando en la selección de proveedor y negociación del contrato de un conjunto de
piezas estéticas, dentro de un equipo de lanzamiento de nuevo producto.
En este equipo se ha estimado que el proceso de rampa o ram up de produc-
ciones, consensuado y acordado a conseguir entre la dirección de marketing-
comercial y la dirección industrial y dirección de compras es:
Año 2014: 100.000 unidades.

Todas las unidades vendidas tienen un frontal superior estético, para lo cual
se requiere una pieza de plástico inyectada que se encaja en el bastidor del pro-
ducto. Dicha pieza estética tiene 50 versiones distintas, con un ABC de consumos:
10 piezas suponen 80.000 unidades/año, 8.000 unidades pieza/año.

15 piezas suponen 15.000 unidades/año, 1.000 unidades pieza/año.
25 piezas suponen 5.000 unidades/año, 200 unidades pieza/año.
Hemos realizado consultas según los consumos previstos el año 2010 (100.000
unidades según ABC indicado) a dos proveedores homologados con los cuales
trabajamos, y a dos nuevos potenciales proveedores; uno de ellos es polaco y está
preevaluado, y el cuarto está por preevaluar.
Se debe tomar la decisión de elección del proveedor, debido a que se deben a
comenzar a realizar los prototipos y preseries industriales con hito de finalización
en octubre de 2013.
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Hemos realizado consultas, según un desglose planteado por el comprador, y

se han recibido las respuestas detalladas en el anexo 1.
1. Seleccionar el proveedor y justificar la elección en base a criterios del es-

candallo.
¿Para qué puede servir el escandallo en el proceso de elección de pro-
veedor?
2. ¿Cómo se podría utilizar el escandallo en una segunda fase de negociación

con el proveedor seleccionado?
3. ¿Cómo afectaría al finalizar el año 2014 si el consumo real ha sido de

75.000 piezas?
4. ¿Cómo afectaría si al finalizar el año 2014 el consumo real ha sido de

150.000 piezas?
EJERCICIO 2. Escandallo de costes

El siguiente ejercicio pretende ver la aplicación que tiene el escandallo de cos-
tes en el proceso de compra en:
1. La elección de la compra con varios proveedores.

2. La negociación de la compra con un proveedor al cual se ha adjudicado
un determinado suministro.
Caso
Una empresa que fabrica bienes de equipo quiere aprovisionar el bastidor
acabado desde el proveedor. Para ello ha solicitado a dos proveedores habituales
una solicitud de ofertas.
El asistente es el responsable del departamento de compras que está partici-
pando en la selección de proveedor y negociación del contrato de dicho bastidor
dentro de un equipo de lanzamiento de nuevo producto.
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En este equipo se ha estimado que el proceso de rampa o ram up de produc-

ciones, consensuado y acordado a conseguir entre la dirección de marketing-
comercial y la dirección industrial y dirección de compras es:
Año 2014: 5 unidades.

Todas las unidades vendidas tienen un bastidor.

Se debe tomar la decisión de elección del proveedor o proveedores, debido a
que se deben comenzar a realizar los prototipos y preseries industriales con hito
de finalización en noviembre de 2013.
Hemos realizado consultas, según un desglose planteado por el comprador, y
se han recibido las respuestas detalladas en el anexo 2.
1. Seleccionar el proveedor y justificar la elección en base a criterios del es-

candallo. ¿Para qué puede servir el escandallo en el proceso de elección de
proveedor?
2. ¿Cómo se podría utilizar el escandallo en una segunda fase de negociación
con el proveedor seleccionado?
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Anexo 1. Desglose de ofertas presentadas

por proveedores
Concepto Proveedor A (Inyectados San Prudencio)

Euros/kilo Peso (kg)
Coste materiales
1,2 1 1,20
Tasa horaria Cadencia
Operación Equipo/máquina (euros/hora) (uni/hora)
Transformación Inyección 800 tn 50 100 0,50
Serigrafía Operario 18 100 0,18
Montaje Operario 15 100 0,15
Tasa horaria
Preparación Operación Frecuencia/año (euros/hora) Horas
máquina
Cambio moldes 200 25 3 0,15
Tasa horaria
Mto. molde Operación Frecuencia/año (euros/hora) Horas
Intervenciones 10 30 30 0,09
Operación
Transporte Camión completo (30 % retornos) 0,01
Embalaje KLT paletizado 0,02
Euros/unidad 2,34
Concepto Proveedor B (Inyectados La Mirandesa)

Coste materiales
1,2 1 1,20
Transformación Inyección 1.000 tn 75 125 0,60
Tasa horaria
máquina
Tasa horaria
Operación
Euros/unidad 2,43
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Concepto Proveedor C (Inyectados Wroclaw)

Coste materiales
1,2 1 1,20
Tasa horaria
máquina
Tasa horaria
Operación
Euros/unidad 2,39
Concepto Proveedor D (Inyectados el Caballo Loco)

Coste materiales
1,2 1 1,20
Tasa horaria
máquina
Tasa horaria
Operación
Euros/unidad 1,95
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Anexo 2 Desglose de ofertas presentadas

por proveedores
Plano n.º (Drawing n.º) 100-20 conjunto bastidor

Revisión (Ed) 2
Fecha plano (Drawing date) 20/10/2009
Fecha oferta (Offer date) 22/10/2009
Empresa (Company) Mecanizados Penedés
Concepto/descripción Cantidad Ud. Precio
Tasa horaria
(euros/hora)
Mano de obra Montaje (Assembly) 75 Horas 22 1.650

(Labour) Soldadura (Welding) 120 Horas 24 2.880
Control de calidad (quality
10 Horas 30 300
control)
Marca n.º (Item n.º) Euros/unidad
Chapa X 5 Un. 30 150
Materiales
Chapa Y 6 Un. 39 234
(Materials)
Perfiles 10 Un. 10 100
Marca n.º (Item n.º) Euros/operación
Mecanizados en montaje
Rectificado patas 8 Un. 15 120
(Aux machining)
Embocaduras 20 Un. 3 60
Euros/operación
Distensionado
(Stress relief) Tratamiento térmico (heat
20 Horas 100 2.000
treatment)
Granallado y pintado Euros/operación

(Shot blasting & priming) 5 Horas 20 100
Transporte Origen - destino (Where - to) Porte

(Transport) Barcelona - Munguia 800 800
TOTAL 8.494
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Plano n.º (Drawing n.º) 100-20 conjunto bastidor

Revisión (Ed) 2
Fecha plano (Drawing date) 20/10/2009
Fecha oferta (Offer date) 24/10/2009
Empresa (Company) Mecaniszki Brno Pilzen
Concepto/descripción Cantidad Ud. Precio
Tasa horaria
(euros/hora)
Mano de obra Montaje (Assembly) 85 Horas 14 1.190

(Labour) Soldadura (Welding) 130 Horas 14 1.820
Control de calidad (quality
Horas 0
control)
Marca n.º (Item n.º) Euros/unidad
Chapa X 5 Un. 80 400
Materiales
Chapa Y 6 Un. 90 540
(Materials)
Marca n.º (Item n.º) Euros/operación
Mecanizados en montaje
Rectificado patas 8 Un. 15 120
(Aux machining)
Embocaduras 20 Un. 1 20
Euros/operación
Distensionado
(Stress relief) Tratamiento térmico (heat
30 Horas 50 1.500
treatment)
Granallado y pintado Euros/operación

(Shot blasting & priming) 5 Horas 17 85
Transporte Origen - destino (Where - to) Porte

(Transport) Chequia - Munguia 1.800 1.800
TOTAL 7.975
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7 Ander Errasti
Sandra Martínez
Gestión de contratos
«La felicidad no se produce por grandes golpes de fortuna,

que ocurren raras veces, sino por pequeñas ventajas
que ocurren todos los días.»
BENJAMIN FRANKLIN

• Las distintas modalidades de compra por contrato, por pedido y compra
directa.
• El alcance de la gestión de contratos a desarrollar por parte de la función
de compras.
• Los distintos tipos de contratos y criterios de selección de contratos.
• Gestión de conflictos asociados a la gestión de compras en el marco de una
relación contractual.
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7.1 INTRODUCCIÓN A LAS MODALIDADES DE COMPRA
Uno de los cuatro ámbitos de la función de compras de una empresa, junto a
la gestión del producto, la gestión del aprovisionamiento y la gestión de provee-
dores, es la gestión de contratos (véase capítulo 1.3).
Existen distintas modalidades de compra, según la formalización de la misma:
por compra directa, por pedido y por contrato.
7.1.1. Compra directa
Es aquella modalidad en la cual el circuito administrativo empieza después del

aprovisionamiento. Sólo es recomendable para compras urgentes y/o de poco va-
lor, ya que las condiciones de compra del bien o servicio son tácitas, no formali-
zadas u orales y no tienen salvaguarda hasta después del envío por parte del pro-
veedor o recepción por parte de la parte compradora.
Habitualmente, la disponibilidad del suministro prima sobre los criterios de pre-
cio, ya que el coste por la falta de servicio puede ser mucho mayor para la parte
compradora.
7.1.2. Compra por pedido
Es una formalización de acuerdos entre el proveedor y la parte compradora,

en un documento emitido en papel, fax, correo, sistemas EDI, extranet de provee-
dores u otros medios, firmado por una persona autorizada y que es transmitido
al proveedor para confirmarle todas las condiciones de un suministro.
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Para poder comprar en nombre de una empresa hay que tener poder notarial
de compra, y el documento que soporta el pedido debe tener un soporte que ju-
rídicamente dé validez a lo firmado. Éste ha sido uno de los problemas en pedidos
con soporte electrónico o web, ya que sin firma electrónica o base de datos que
registre el documento la validez documental es dudosa.
El pedido consta de datos sobre el cliente y el producto/servicio solicitado
(descripción, modelo, calidad, especificaciones técnicas, etc.), cantidad, lugar y
fecha de entrega y precio. Habitualmente, en los pedidos se hace referencia o se
anexan las condiciones generales de compra a los que la parte compradora some-
te dicho pedido (véase capítulo 8, ejercicio 1, Gestión de contratos).
A su vez, hay dos modalidades de pedidos: pedidos cerrados y pedidos abiertos.
Los pedidos abiertos son una modalidad empleada para compras regulares,
suministradas por un mismo proveedor durante un período de tiempo.
En lugar de realizar un pedido para cada compra, se realiza un pedido abierto
por un consumo global en un período de tiempo, estableciendo el producto, lugar
de entrega y condiciones de entrega. Al pedido se asocia un modo de transmisión
y comunicación de las entregas, llamado habitualmente «programa de entregas»,
el cual, en suministros regulares, consta de un horizonte de pedidos fijo y otro
previsional u orientaciones para que el proveedor pueda organizar sus me-
dios productivos y logísticos.
Figura 7.1. Ejemplo de programa de entregas a un proveedor.
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La gestión de pedidos incluye todas las tareas relativas a la recepción, acepta-

ción, configuración, manipulación, consulta y archivado del pedido en cualquiera
de sus etapas del «ciclo de vida». Dada su carga administrativa, es necesario estan-
darizar, mecanizar e informatizar este proceso a lo largo del ciclo de vida del pe-
dido.
Los ahorros en la gestión administrativa pueden ayudar a incrementar la pro-
ductividad un 400 % mediante portales de aprovisionamiento.
Los subprocesos del proceso de gestión de pedidos (Valero et al., 2005), que se
considera que se llevan a cabo por parte de la parte proveedora, la cual puede im-
plicar actividades e interacción con la parte compradora y aprovisionadora, son: 1)
recepción y prevalidación; 2) validación y registro; 3) compromiso de pedido u
order promising; 4) dar de alta pedido pendiente de cumplimentación; 5) consulta
del estado del pedido, y 6) cumplimentación de pedido u order fulfillment.
Figura 7.2. Subprocesos de la gestión de pedidos.
Recepción y prevalidación de pedido

Aglutina las tareas que tienen que ver con la recepción de la propuesta de pe-
dido y la prevalidación inicial (se entiende que, hasta que la «propuesta» que hace
el comprador no se ha aceptado, no se puede hablar de «pedido»), en la que se
realizarán las comprobaciones necesarias sobre la correcta elaboración y prepa-
ración de la propuesta desde un punto de vista formal. La recepción de la pro-
puesta de pedido requiere de la disposición de los medios por parte del proveedor
(o del sistema de gestión de pedidos en general, abarcando así a redes de suminis-
tro u otras entidades) para que la propuesta de pedido se reciba correctamente, y
debe diseñarse a partir de la identificación de los «canales de llegada» de dichas
propuestas.
La prevalidación de la propuesta de pedido consiste en realizar las tareas
oportunas para comprobar que la propuesta de pedido reúne unas condiciones
formales mínimas: que la propuesta está bien cumplimentada y que los datos de
la propuesta (descripción del producto, cantidad, fecha, etc.) son correctos. Supe-
rada la prevalidación, se puede afirmar que la propuesta de pedido ha llegado en
condiciones de formato y legibilidad suficientes como para ser estudiada (en caso
contrario, habría que contactar con el comprador para aclarar aspectos dudosos).
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Validación y registro
A continuación se procede a la validación final o definitiva de la propuesta de
pedido. En esta fase se procede, fundamentalmente, al estudio de la parte com-
pradora, en cuanto a que no sea un cliente problemático, moroso, etc., o que, por
ejemplo, no haya que entregar el pedido fuera de la actual red de distribución, con
el consiguiente aumento de los costes para la empresa proveedora. En general,
para la validación final o definitiva se tendrán en cuenta aspectos comerciales y
financieros básicos relacionados con el comprador, o criterios relacionados con
decisiones o políticas de la empresa (por ejemplo, este mes no hay que admitir
pedidos de este tipo de producto o por menos de esta cantidad).
El registro de la propuesta de pedido, una vez hecha la validación definitiva,
consiste en registrar la propuesta en el formato estandarizado que utilice la em-
presa para manejar este tipo de información. Normalmente, este formato vendrá
determinado por el interfaz de la base de datos de pedidos, incluida en el sistema
informático de la empresa, con lo que la tarea de registro consistirá en rellenar los
campos oportunos y dar de alta la propuesta de pedido en el sistema informático.
Esta actividad puede realizarse en distintos momentos del proceso, según cada
caso, aunque suele ser útil hacerlo antes de consultar a las distintas áreas sobre
las posibilidades de cumplimentar el pedido (OP), sobre todo en situaciones de
descentralización o separación física de las instalaciones administrativas y pro-
ductivas de la empresa, ya que ellos facilitará el intercambio de información.
Compromiso de pedido u order promising

La mayoría de los investigadores utilizan el concepto de OP (order promising
o comprometer pedidos) para referirse a las actividades que se realizan para ana-
lizar en qué medida es posible comprometerse con el cliente sobre la propuesta de
pedido. Estas tareas se centran, mayoritariamente, en el análisis de fechas de en-
trega y cantidades de producto que se pueden entregar (APICS, 1994).
Pedido comprometido y pendiente de cumplimentar

En caso de que esto suceda, la propuesta de pedido se convertirá en pedido
comprometido y pendiente de cumplimentar.
Una vez autorizado el pedido, el responsable de compras valida informática-
mente el mismo, quedando operativo en el sistema. A partir de este momento, el
seguidor-aprovisionador asignado efectuará el seguimiento del pedido y coordi-
nará las acciones posteriores de consulta y de cumplimentación del mismo en
calidad, cantidad y plazo.
Una de las primeras actuaciones que deberá llevar a cabo la parte proveedora
cuando el pedido se da de alta y queda pendiente de cumplimentar, es la reserva
de producto o capacidad necesaria para la cumplimentación del pedido.
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En el caso de que no exista producto final para servir el pedido, el pedido dará
lugar a actividades de aprovisionamiento y/o producción en el proveedor.
Consulta del estado del pedido

En ocasiones, bien a petición del comprador o aprovisionador de la empresa
cliente o por el propio interés de la empresa, pueden ser necesarias tareas de con-
sulta del estado del pedido. Estas tareas consisten normalmente en averiguar la
situación exacta dentro del proceso de preparación del pedido o líneas de pedido
que componen el pedido. Conociendo la situación del pedido con respecto al pro-
ceso productivo, es posible conocer también en qué medida se están cumpliendo
los plazos y/o costes pactados con el comprador (y reflejados en el pedido).
Cumplimentación de pedido u order fulfillment

A partir de entonces, se procederá a la cumplimentación del pedido compro-
metido (order fulfillment) de manera que, cuando éste se entregue y se facture,
pasará a ser pedido terminado y se procederá a su almacenamiento: el pedido
pasará de ser pedido activo a ser pedido inactivo. Una posterior devolución o
reclamación por parte del comprador pudiera hacer que el pedido terminado ten-
ga que reutilizarse o reactivarse, pasando a denominarse pedido reactivado.
7.1.3. Contrato
Corresponde a la formalización de acuerdos entre el proveedor y la empresa,
en un documento firmado. El contrato se utiliza cuando hay posibilidad de re-
querimientos legales y cuando se quiera dar una mayor garantía a las condi-
ciones de compra pactadas. En dicho acuerdo, la parte proveedora, que puede
ser un contratista o incluso una unión temporal de empresas (UTE) suministra
un producto, bien o servicio según acuerdos de calidad, servicio y precio (Veld
et al., 1989).
Hay situaciones en que el contrato se complementa con un pliego de condi-
ciones de suministro (protocolos de emisión y confirmación de pedidos, etique-
tado, formas de envío, zonas de descarga...), así como con un pliego de especifi-
caciones de producto (codificación de producto, planos según normativa, nivel
de especificación de cuadernos de cargas...), orientado a que el proveedor se
comprometa a incorporar los métodos de trabajo establecidos por la empresa
compradora.
La redacción y los términos jurídicos del contrato requieren, para compras no
habituales (compras a futuros materias primas, compras de bienes de equipo...) o
con nuevos requerimientos (transporte internacional, almacenes en consigna...),
la asesoría jurídica de la empresa.
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Son adquisiciones que habitualmente se formalizan por contrato:

— Bienes de equipo y maquinaria.
— Suministros regulares de compras directas de producción.
— Suministros regulares de compras indirectas: electricidad, gas natural, hi-
drógeno...
— Subcontratación de fabricación o logística.
— Suministros de servicios externos: mantenimiento, limpieza, seguridad, se-
guros.
La gestión de contratos incluye todas las tareas previas a la formalización del
contrato relativas a la definición, negociación, aceptación, seguimiento, consulta
y archivado del pedido en cualquiera de sus etapas del «ciclo de vida».
Respecto a los ámbitos que abarca el contrato (véase capítulo 2.3), además de
las condiciones específicas de precio y formas de comunicación de la documenta-
ción asociada (pliego de condiciones de suministro y pliego de especificaciones de
producto), un contrato puede incluir:
— Los entregables del proyecto en cuanto a documentos y suministro físico en
las fechas acordadas.
— Responsabilidades de la parte compradora y proveedora.
— Formas de pago e hitos de pago según requisitos de financiación de los
costes incurridos por el proveedor según el trabajo realizado.
— El tipo de contrato (véase capítulo 7.2) y alcance del acuerdo en tiempo o
en cantidad.
— Incentivos o penalizaciones por incumplimiento. Cláusulas contractuales te-
niendo en cuenta criterios de rendimiento objetivo y riesgos de incumpli-
miento de aspectos críticos o requisitos deseables.
— Salvaguardas contractuales para minorar los riesgos en caso de conflictos
graves por no cumplimiento de aspectos clave o requisitos básicos, e incluso
formas de resolver los litigios graves mediante fórmulas de resolución rá-
pida (por ejemplo, arbitrajes).
7.2. TIPOS DE CONTRATOS

7.2.1. Contratos a precio cerrado, fijo/variable
y reembolsables
Existen distintos tipos básicos de contrato (Al-harbi, 1998; Turner, 2001):
— Contratos a precio cerrado (firm fixed price).

— Contratos fijo con porcentaje variable (cost-plus percentaje fee).
— Contratos a costes reembolsables (cost reimbursement).
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Los contractos a precio cerrado (firm fixed price)

El comprador paga una cantidad estipulada según un pliego de especificacio-
nes definido previamente por el trabajo a realizar. El cálculo previo a la firma se
convierte en clave.
La parte proveedora, que puede ser un contratista principal o una organiza-
ción temporal de empresas (UTE), asume los riesgos y normalmente busca incluir
salvaguardas contractuales que, a modo contingente, le permitan minorar riesgos
o aspectos no definidos a la firma del contrato. Esto es debido a que el coste de
ejecución del suministro no afecta en teoría el precio cerrado y, por tanto, no exis-
ten reclamaciones posteriores.
Por ejemplo, se subcontrata el tratamiento superficial y pintura de una infraes-
tructura compuesta por varios módulos de edificios. El comprador especifica el
tipo de tratamiento, el tipo de edificios y la superficie por edificio, para definir un
precio fijo. El proveedor reclamará si la superficie no ha sido correctamente cal-
culada.
Los contratos con precio fijo y porcentaje variable (cost plus percentage
of cost based on remeasured ratios)
La parte compradora paga parte como una cantidad fija, siendo el resto una
cantidad variable según tarifa negociada por unidad de obra y unidad de consu-
mo definidos en el contrato. En este caso, el riesgo corre a cargo del comprador
si la cantidad de trabajo a realizar sobrepasa la prevista, ya que el coste total del
suministro aumentará proporcionalmente.
Por ejemplo, el mismo contrato de pintura de edificios puede ser según unidad
de obra y materiales asociados, en el cual se paga un precio por metro cuadrado
pintado de pared basado en una productividad de mano de obra y un consumo
de pintura y rollos.
Otra variante sería estimar el coste de horas de trabajo, toneladas de pintura
y roles totales, y presupuestar en su totalidad. Esta misma variante puede estimar-
se por edificio permitiendo una certificación y pago parcial de la obra.
El cálculo de la cantidad realizada a la finalización del suministro serán claves
en este tipo de contrato.
Los contratos a costes reembolsables (cost reimbursement)

El comprador paga los costes justificados en los cuales ha incurrido el provee-
dor para ejecutar el suministro.
Por tanto, el tipo de contrato establece la responsabilidad y el riesgo asumido
por ambas partes a la firma. Dicho riesgo, según la falta o no correcta definición,
así como por la aparición de imponderables, puede hacer incurrir en costes a la
parte compradora o a la parte proveedora, según los términos contractuales.
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Este tipo de contratos es adecuado para proyectos de bajo coste, con trabajos
emergentes y corta duración de proyectos.
7.2.2. Variantes e incentivos. Precio cerrado

con penalizaciones
Los contratos tienen habitualmente una serie de factores y una métrica o in-
dicador de dicho factor indexado que permiten establecer salvaguardas en función
del valor que adquiere dicho factor para el ajuste del precio.
Las salvaguardas establecidas sobre parámetros de rendimiento objetivo (pla-
zos, calidad...) en los contratos pueden ser planteadas en términos positivos (incen-
tivos) o negativos (penalizaciones).
Es habitual el contrato con precio cerrado y penalizaciones (fixed price incentive
contract) en el que se garantiza un máximo y un incentivo/penalización asociada.
En este tipo de contrato se pueden combinar los tres tipos de incentivos (coste, ca-
lidad, programación) siempre que no entren en conflicto (Gilbreath, 1983).
Contratos de transporte indexados al precio del gasóleo

En el escandallo de costes de transporte de larga distancia, por ejemplo tránsitos in-
ternacionales, el coste del gasóleo puede ser entre un 30 y 40 % del coste del servicio.
Es por ello que los contratos anuales de una explotación de una ruta se pueden reali-
zar con un precio o tarifa, que se mantiene siempre que el coste del gasóleo no supere
entre un 5 y 10 % el que existía a la firma del contrato.
Contratos en empresas que trabajan por proyectos

Para reducir el tiempo de suministro de un proyecto que requiere una etapa de inge-
niería, las empresas que trabajan por proyectos establecen una red de proveedores con los
que, ante la necesidad de ejecución de un proyecto, cierran el acuerdo de compra dentro
de un marco de precios, plazos, productividades y calidad preestablecidos (Elfving, 2011).
Esta labor previa de gestión de proveedores y acuerdos marcos permite integrar rápida-
mente a los proveedores en el lanzamiento del proyecto.
Los megaproyectos en los que participan numerosas empresas bajo una direc-
ción de obra, requieren generalmente de una segmentación del contrato y el pro-
yecto en varios entregables. La razón es que las necesidades financieras que supo-
nen la ejecución de la labor para dicho proyecto (por ejemplo la edificación de
una nave industrial, el suministro de una línea de estampación y corte, el suminis-
tro de un sistema de preparación de pedidos y almacén automático) no es asumi-
ble para la empresa proveedora. Por tanto, se requiere un pago parcial según una
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serie de hitos (puntos de revisión planificados) y con unas certificaciones (criterios

de exigencia) (Veld et al., 1989). Por ejemplo, un contrato de edificación puede
llevar asociado el pago de un 10 % a la firma del contrato, 30 % al aprovisiona-
miento de los materiales, un 20 % a la fabricación y un 40 % al montaje. General-
mente, el no cumplimiento de plazos lleva implícito unas penalizaciones, siempre
que los motivos sean imputables exclusivamente a los proveedores.
Algunos autores, como Bubshati, 2001) han analizado cómo afectan los in-
centivos y las penalizaciones impuestas por contratistas sobre la duración del
proyecto, la productividad y el coste en grandes proyectos. Dicho autor señala las
siguientes prácticas como recomendables:
— Los incentivos y las penalizaciones se deben fijar en el proceso de entrega

de ofertas, pues ello permitirá valorar el grado de certidumbre e incerti-
dumbre que tiene el proveedor para cumplir con los compromisos del pro-
yecto al negociar dichos incentivos y penalizaciones.
— Los parámetros de control de las certificaciones más habituales son de uso
y utilización de equipos, productividad de trabajadores, planificación y
programación del proyecto, y necesidad de trabajadores extra. Los pará-
metros de seguridad y gestión técnica son deseables, pero no se utilizan.
— Se establecen reuniones regulares en la etapa de diseño y construcción en-
tre la propiedad y el contratista.
— Para el seguimiento de proyectos se suelen emplear diagramas de activida-
des, sin llegar a realizar un diagramado de proyecto con caminos críticos.
— Se contrata habitualmente directores de proyectos para la gestión del pro-
yecto, y se incentiva a los mandos intermedios con bonus por conseguir
los objetivos de certificaciones.
— Dependiendo de la criticidad, las penalizaciones deben ser acordes, pero
no se recomienda que superen el 10 % del valor contratado.
Algunos autores (Möller et al., 2011) afirman que las implicaciones para el
proveedor y el cliente son tan importantes en ciertos proyectos que hacen necesa-
ria una contabilidad de libros abiertos (open book accounting), permitiendo una
transparencia total sobre los medios y personas, así como los costes asociados al
proyecto.
Dicha contabilidad permite fijar el margen de beneficio para el proveedor, así como,
trabajando sobre la estructura de costes, establecer objetivos de mejora a conseguir.
7.2.3. Factores para la selección del tipo de contrato

El contrato debe ser adaptado al tipo concreto de suministro, más aún si el
suministro incluye labores de ingeniería, inversiones, etc., que generan la necesi-
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dad de una gestión de proyecto. El contrato será a medida y tendrá que establecer
salvaguardas para controlar factores que influyen en parámetros como la produc-
tividad de las personas, la duración y los costes del proyecto (Bubshati, 2001).
Los factores a considerar, según Veld et al. (1989), son:
— Incertidumbre técnica: nuevas soluciones y técnicas innovadoras incorpo-

radas en el suministro y no utilizadas anteriormente generan riesgo en la
especificación comprometida y, por tanto, en la función que tiene que ga-
rantizar lo suministrado. Esto afecta tanto a la calidad, como al coste y el
plazo.
— Criticidad del rendimiento: el rendimiento objetivo de lo suministrado en
términos de productividad (por ejemplo, la eficiencia productiva de un
medio o la fiabilidad del mismo) puede ser elevado para garantizar unos
costes competitivos.
— Incertidumbre en coste: los costes y los riesgos asociados, a falta de especi-
ficaciones en el alcance, son un factor decisivo, y las garantías, reputación,
liquidez y solvencia para los pagos afectan a la decisión.
— Criticidad de la planificación/pr ogramación: la fiabilidad de la planifica-
ción/programación del cliente y la criticidad de la misma para garantizar
el suministro en un período concreto hacen necesario una coordinación
con la empresa proveedora. El proveedor debe ser capaz de garantizar dis-
ponibilidad de recursos extra difíciles de estimar a la firma del contrato y,
por tanto, requerirá flexibilidad para responder a costa incluso de unos
costes más elevados. Estos costes no esperados pueden ser origen de recla-
maciones al cierre del contrato, pero es muy difícil de hacerlos tangibles y
mostrar evidencias de los mismos.
— Motivaciones a largo plazo: el proveedor puede ser más flexible en función
de motivaciones asociadas a la continuidad, futuros contratos...
7.3. SELECCIÓN DEL TIPO DE CONTRATO Y COSTES

DE GESTIÓN
7.3.1. Costes de gestión y tipos de contratos
Otro de los factores a considerar es el coste de gestión del contrato relaciona-

do con el factor de incertidumbre técnica del producto (diseño y desarrollo de pro-
ducto) y el proceso (compras, aprovisionamiento, fabricación, logística, monta-
je...) (véase capítulo 7.2.3), cuyo establecimiento y administración tiene cuatro
elementos, según Turner (2001): los dos primeros previos al contrato y los dos
posteriores una vez contratado.
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— Previos a la firma del contrato:

• El coste de especificar el producto en la documentación de oferta.
• El coste de especificar los métodos de trabajo o proceso en la documen-
tación de la oferta.
— Posteriores a la firma del contrato:
• El coste de gestionar las variaciones y modificaciones del producto du-
rante el proceso de industrialización y entrega.
• El coste de gestionar las variaciones y modificaciones del proceso duran-
te el proceso de industrialización y entrega.
Existen distintos tipos de contratos en relación con los costes de gestión.

Los contratos basados en la actividad o reembolsables. En ellos, los costes de
control del trabajo realizado son elevados tras el contrato, pero no dependen tan-
to de la incertidumbre técnica del producto.
Según Turner (2001), para los contratos de infraestructuras de poco riesgo los
contratos de precio fijo son los mejores. En este tipo, los costes de gestión serán
bajos si el producto no tiene incertidumbre técnica.
Sin embargo, si el producto tiene incertidumbre, será tanto más necesario es-
pecificarlo en el documento de oferta y establecer salvaguardas, las cuales es ne-
cesario revisar cuando existan variaciones y modificaciones del producto y el pro-
ceso tras la firma del contrato.
Según aumenta la incertidumbre del producto y el proceso, lo cual es habitual en
proyectos (por ejemplo, construcción, bienes de equipo...), un riesgo mayor reque-
rirá de contratos con precio fijo e incentivos/penalizaciones variables según rendimien-
to, que tratan de acotar y dividen el riesgo asumido por las partes (véase figura 7.3).
7.3.2. Proceso de contratación
La solicitud de ofertas y el proceso de contratación se pueden abordar de

manera sistemática (Turner, 2001; Holt, 1998), utilizando distintas técnicas deci-
sionales.
Un proceso de contratación tipo puede tener tres fases:
Fase 1: En el proceso de contratación, para dar el paso de proveedores poten-

ciales a proveedores probables se realiza lo que algunos compradores vienen a
denominar «la lista corta», en la que se utilizan criterios decisionales de descarte
binarios (cumple SÍ /NO) o requisitos básicos de la oferta (cut off points or
musts). Habitualmente, estos criterios son los establecidos por el sistema de cali-
dad de proveedores, los criterios de riesgo/financiero y la evaluación de la factibi-
lidad técnica y capacitiva para afrontar el proyecto.
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Figura 7.3. Costes de gestión de contratos e incertidumbre de producto.
Fase 2: A continuación, las oferentes que continúan descomponen las ofertas

según criterios de partidas que permitan un escrutinio técnico, productivo y de
coste, logístico y de seguridad. Esta fase permite un descarte de proveedores nue-
vamente con criterios decisionales de descarte binarios (cumple SÍ /NO) o requi-
sitos básicos de la oferta (cut off points or musts).
Fase 3: Con los proveedores finalistas o «la lista caliente», la traducción de las
partidas a costes y medios que son los escandallos permiten la valoración compe-
titiva de las distintas facetas del proveedor, así como el nivel de entendimiento de
la oferta. Dicho escandallo de costes sirve para realizar un proceso de negociación
a la baja por puesta en competencia, siempre que el diálogo sea bidireccional en-
tre compradores y proveedores (véase figura 7.4).
Otros autores reducen el proceso de contratación a dos fases:
Fase 1: Equivalente a la fase 1 y fase 2 del anterior proceso, en la que se iden-
tifican si los requisitos básicos por parte del proveedor se cumplen.
Fase 2: Con los proveedores que pasan la criba, se realiza una matriz multicri-
terio ponderada en la que se valoran ciertos criterios de manera numérica (coste,
plazos, solución técnica...) y se ponderan según el peso que la parte compradora lo
estime. Por otra parte, se criba con el rango que la parte compradora da al provee-
dor en función del prestigio u otros factores, para realizar la selección final (véase
figura 7.5).
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Figura 7.4. Proceso de contratatación en tres fases. Adaptado de Holt (1998).
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Contratistas deseosos
Adecuado seguro
para licitación
Vinculación
Fase 1
de la capacidad No
¿Todos los requisitos básicos Contratista
Estabilidad están satisfechos? rechazado
financiera
Etc. Sí
Evaluar atributos MR
y lograr intervalos de datos
Aplicar ecuación MR
P1 = Co + ∑Vi × ci
Fase 2
Ranking de contratistas basado

en la puntuación
de las precalificaciones
Seleccionar el número deseado

de licitadores,
P. ej., puntuaciones más altas de P1
Figura 7.5. Proceso de contratación en dos fases. Adaptado de Holt (1998).
7.4. CONTRATOS Y RECLAMACIONES DE PROVEEDORES

Una vez cerrado el contrato no ha finalizado la gestión del contrato. En algu-
nos sectores, la gestión de las reclamaciones por parte de los proveedores (oportu-
nistic bidding behavior) es clave (Mohamed et al., 2011).
Retrasos en la revisión de los planos, homologaciones parciales de producto,
problemas de aprovisionamiento, sobrecostes no contemplados, relaciones dete-
rioradas entre cliente y proveedor, etc., son problemas que pueden surgir en las
relaciones entre cliente y proveedor.
Para la detección temprana de los problemas, la parte compradora debe esta-
blecer hitos o puntos de revisión planificada a lo largo del proceso de industriali-
zación o suministro del proveedor. Incluso es habitual que los pagos parciales
vengan precedidos de hitos de certificación y validaciones.
Tan importante como la detección es la definición del problema. Se recomien-
da utilizar técnicas de resolución sistemática de problemas (siete herramientas de
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calidad, las siete nuevas herramientas, formatos y protocolos de automoción...),

que permitan identificar las causas que originan el problema.
Es habitual que un problema surja bajo la apariencia de otro:
— Un problema de calidad en la fabricación puede surgir como una falta de

suministro, ya que la falta de capacidad para producir piezas buenas no
garantiza los envíos.
— Un problema de precio de negociación puede surgir como un problema de
calidad, ya que el proveedor ha podido cambiar la especificación para ga-
nar dinero (material, proceso de fabricación e incluso subcontratar).
— Un problema de un plazo de respuesta tenso con demanda no nivelada
puede surgir como un problema de calidad, ya que no se pueden realizar
todas las actividades necesarias para garantizar la calidad.
Por tanto, la interacción entre vectores (calidad, servicio y coste) es habitual.

En sectores tan dispares como la construcción y software de empresas, y en ge-
neral en aquellas compras en las cuales hay un proyecto, es habitual que exista una
dificultad de especificación del producto y el proceso en el contrato. Los proyectos
de cierta envergadura abarcan cientos de asuntos y multitud de intereses explícitos
e implícitos, muchos de los cuales deben ser acordados en interacciones proveedor-
comprador posteriores a la firma del contrato. Algunos autores afirman que el
proceso de toma de decisiones y negociación resulta clave (Murtoaro et al., 2011).
Por tanto, hay proveedores que superan la feroz competencia en el proceso de
contratación a través de una oferta con los márgenes muy ajustados y con una
subespecificación intencionada, incluso con ofertas muy voluntariosas que rocen
la temeridad. Este tipo de táctica busca la entrada en el cliente y el comienzo del
proyecto (Tan el al., 2008). Una vez comenzado, el coste y tiempo para el cambio
de proveedor, al ser elevado (incluso inadmisible con responsabilidades para la
parte compradora), genera una relación de cautividad que permite a la parte pro-
veedora reclamar sobrecostes (Nogi et al., 2002; Levin, 1998).
El proveedor puede plantear estrategias eficientes de preparación, evaluación
y presentación de reclamaciones, con una proactividad en la búsqueda de dichas
reclamaciones como parte de mejora del beneficio.
Mohamed et al. (2011) proponen una estrategia contingente de la parte com-
pradora para la reducción de las reclamaciones (véase figura 7.6).
Para valorar qué tipo de reclamación hacer, el factor para su medición y la
probabilidad de ocurrencia, véase la tabla 7.1.
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Cambios potenciales:
Retrasos potenciales
del trabajador
Figura 7.6. Pasos para la reducción de reclamaciones de cliente. Adaptado de Mohamed et al. (2011).
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TABLA 7.1
Reclamaciones potenciales, la base de la reclamación (cambios, retrasos, disputas), niveles y
escalas medibles y probabilidad de ocurrencia
Probabilidad de la aparición
de reclamaciones q1
Bases de la iniciación de
Reclamaciones potenciales Medida escala/niveles Punto de vista del contratista
reclamaciones
Fase evaluada q1
1. Cambios potenciales Iniciación OBB por recla- 1. Calidad de las especi- — No oportunidad, muy
(basados en el diseño in- maciones de cambio: ficaciones de los dibujos: pocas oportunidades.
completo): — Pocas oportunidades,
— Experiencia pasada — Alto diseño detallado.
improbable.
— Trabajos adicionales. en trabajos similares. — Diseño completo y
— Dudoso, sorteo, posi-
— Omisiones. — Lo completo del dibu- preciso.
ble.
— Modificaciones. jo/especificaciones. — Detalles de diseño ini-
— Probable, buena
— Especificaciones revi- ciales requeridos.
oportunidad.
sadas con límites de — Diseño de fallos-erro-
— Muy buena oportuni-
calidad. res.
dad, seguro.
— Consistencia con prác- — Diseño preparado po-
tica/estándares en la bremente.
industria.
— Temas contratistas de
los dibujos de taller.
— Revisión de construc-
ción.
2. Retrasos potenciales Iniciación OBB por recla- 2. Habilidad caracterís- — No oportunidad, muy
(basado en retrasos de los maciones de retraso: tica de gestión del em- pocas oportunidades.
empleadores): pleador A/E: — Pocas oportunidades,
— Condiciones de acce-
improbable.
— Entrega tardía. sibilidad y diseño del — Alto grado de preci-
— Acceso al lugar res- lugar de carga. sión y responsabili-
ble.
tringido. — Restricción del espa- dad.
— Probable, buena opor-
— Instrucciones/decisio- cio o lugar/demasiada — Grado de responsabi-
tunidad.
nes tardías. coordinación. lidad considerable.
— Aprobaciones dibu- — Tipo del trabajador — Grado de responsabi-
dad, seguro.
jos/materiales tardías. (público/privado). lidad moderado.
— Inspecciones y prue- — Experiencias pasadas — Grado de responsabi-
bas tarde. con el empleador, A/E. lidad ligero.
— Suministro de mate- — Empleador, A/E res- — Grado de responsabi-
riales y maquinaría puesta por necesida- lidad pobre.
tarde. des del proyecto.
— Operaciones de en- — Empleador, A/E ca-
cendido y apagado pacidad de toma de
tarde. decisiones.
— Empleador, A/E habi-
lidades contractuales
con la administración.
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Probabilidad de la aparición
de reclamaciones q1
Bases de la iniciación de
Reclamaciones potenciales Medida escala/niveles Punto de vista del contratista
reclamaciones
Fase evaluada q1
— Sincronización del
empleador de mate-
riales/máquinas.
— Prioridad de tiempo
de finalización de em-
pleador, A/E.
3. Disputas potenciales Iniciación OBB por recla- 3. Grado de contradic- — No oportunidad, muy
(basadas en el desacuerdo maciones de disputas: ciones en documentos de pocas oportunidades.
sobre): ofertas: — Pocas oportunidades,
— Exacta cantidad de
improbable.
— Cantidades (excesos/ entrevistas/errores en — Desacuerdo no signi-
insuficiencias). BOQ. ficante.
ble.
— Explicación de especi- — Especificaciones revi- — Desacuerdo ligera-
— Probable, buena opor-
ficaciones y términos sadas con limitación mente significante.
tunidad.
contractuales. de calidad. — Desacuerdo modera-
— Aceleración/compre- — Interpretación del em- damente significante.
dad, seguro.
sión del impacto. pleador A/E, de los — Desacuerdo considera-
— Información de oferta términos contractua- blemente significante.
inadecuada. les y especificaciones — Desacuerdo altamen-
en antiguos trabajos te significante.
similares.
— Imprecisión en la in-
terpretación de los tér-
minos contractuales.
— Consideraciones del
valor del tiempo para
el empleador A/E.
— Precisión/claridad de
la información de la
oferta.
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8 Ander Errasti
Negociación en la gestión
José María Arroniz

de las compras
«Jamás negociemos con miedo, pero jamás temamos negociar.»

JOHN F. KENNEDY

• Mostrar el alcance de la negociación en los procesos de compra y los tipos
de negociación por posiciones e intereses.
• Presentar las variables que determinan la posición de la parte compradora,
así como el ciclo operativo de negociación (introducción, argumentación y
cierre).
• Recoger las principales tácticas de negociación empleadas por comprado-
res y proveedores, así como el objeto de las mismas.
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8.1. Introducción a la Negociación en las compras
Una negociación consiste esencialmente en una comunicación entre las partes
para ponerse de acuerdo sobre los términos de una transacción; por consiguiente,
no solamente tiene importancia la palabra, sino también el gesto, la actitud e in-
cluso la posición física de ambas partes en los encuentros en los cuales se realizan
dichas negociaciones.
La negociación en compras es el medio por el que el comprador y el vendedor,
a través de un proceso de comunicación, alcanzan un acuerdo sobre los términos
y condiciones de una compra-venta y en la que los resultados obtenidos reflejan
un equilibrio entre los intereses de las dos partes.
Negociación de compra vs. regateo

Regateo: una necesidad no definida y puntual; sólo se discute el precio; no hay conti-
nuidad en la relación comprador-vendedor; se busca dinero fácil, rápido y a corto plazo.
Negociación: necesidad definida y repetitiva; se discuten todas las cláusulas del con-
trato y condiciones del pedido; hay continuidad en la relación.
¿Para qué se utiliza la negociación en el ciclo de compras?
— Asegurar el suministro.
— Mejorar las prestaciones y requisitos de la compra.
— Reducir y evitar costes.
— Disminuir riesgos.
— Poner las bases para una mejor y más larga duración.
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Habitualmente, al hablar de negociación se tiende instintivamente a pensar en

la entrevista de negociación (la parte), e incluso únicamente en las técnicas nego-
ciadoras, reduciendo el proceso de negociación (el todo) a estas últimas. Esta
simplificación omite otros aspectos cruciales.
Como se indica más adelante, las técnicas expuestas son sólo una parte del
proceso de compras, cuya importancia varía según la posición de relación de fuer-
za y necesidad con la que se encare la entrevista de negociación por la parte com-
pradora.
Por otro lado, hoy día, con el aumento del comercio internacional, se dan más
negociaciones no «cara a cara» al estilo convencional, sino a través de correo elec-
trónico, teléfono, intermediarios, etc. En este tipo de relaciones, claramente es más
decisivo el trabajo previo (desarrollo de alternativas, aumentar la posición de fuer-
za relativa, incrementar el valor de la transacción para la otra parte, etc.) que la
propia habilidad negociadora de los interlocutores.
8.1.1. Marketing de las compras
Aplicando a las compras el punto de vista del marketing, se pueden destacar

tres conceptos fundamentales que condicionan la percepción del proceso negocia-
dor con proveedores:
1. Comprar es vender pedidos. Efectivamente, los compradores deben enfocar

sus argumentaciones a convencer de las ventajas que supone para el ven-
dedor la transacción propuesta (volumen de compra, garantía de cobro,
reputación...).
2. Las técnicas de ventas son perfectamente aplicables en las compras. Y, por
tanto, pueden y deben estudiarse, practicarse y aplicarse.
3. Compradores y vendedores comparten competencias, habilidades y carac-
terísticas personales.
Del mismo modo que el área comercial de la empresa realiza prospecciones de

mercado y sondeos para ofrecer el producto adecuado a los clientes, el área de
compras debe conocer al detalle el mercado proveedor y a los líderes en cada
campo a los cuales ofrecer sus necesidades de compra.
8.2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN

Por lo que se refiere a los tipos de negociación, podemos distinguir las nego-
ciaciones por posicionamiento vs. las negociaciones por intereses.
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Negociación en la gestión de las compras
8.2.1. Negociación por posicionamiento tipo duro/suave

Algunos compradores establecen unas condiciones duras de juego en la nego-
ciación por posiciones, donde los participantes pueden verse como adversarios u
oponentes y cuyo objetivo es la victoria, exigiéndose concesiones para continuar
con amenazas y presiones, y mostrando una dureza con la gente y el problema
basado en una desconfianza en los otros. Este estilo, que llevado al extremo resta
dignidad a la parte proveedora, genera hostilidad y situaciones conflictivas basa-
das en una justificación de la revancha si la «victoria» ha sido para una de las
partes.
Ante la limitada efectividad en el medio plazo, hay compradores que plantean
la negociación por posiciones de una manera más suave. En la misma, los com-
pradores establecen unas condiciones amistosas, en las que el objetivo es el acuer-
do, la relación se basa en la confianza, y mostrando transparencia sobre los lími-
tes inferiores se busca un acuerdo satisfactorio para las partes.
8.2.2. Negociación por intereses

Los intereses de las partes están siempre en el corazón de toda negociación.
Podemos considerarlos como aquellos deseos y temores que guían la forma de
conciliar las discrepancias, con objeto de llegar a un acuerdo amigable, inteligen-
te y/o satisfactorio.
La negociación por intereses difiere de la negociación por posiciones en que la
confianza es uno de los pilares de la misma.
Los intereses son los que definen los problemas, los cuales se manifiestan en
las negociaciones en forma de necesidades, deseos, esperanzas, preocupaciones y
temores en cada una de las partes.
En cualquier negociación es crucial saber distinguir entre intereses y posiciones.
Una forma sencilla de identificar los intereses consiste en «ponerse en la piel del
otro»; es decir, utilizar la empatía (estado mental en que uno mismo se identifica
o se siente en el mismo estado de ánimo que otro grupo o persona) (véanse tablas
8.1, 8.2 y 8.3).
Desviaciones sobre lo nuclear

En la negociación con los proveedores hay situaciones en que se inicia la negociación
manifestando cualquier tema marginal, como si fuera el interés principal de la discusión,
y al final se pone sobre la mesa el tema estrella.
Por ejemplo, se aducen dificultades en el cumplimiento de plazos para encubrir el ver-
dadero objetivo, consistente en un aumento de tarifas; se habla de problemas de calidad para
esconder un retraso en el plazo de entrega, o se pide reducir el plazo de pago aduciendo cos-
tumbres habituales en el mercado, enmascarando dificultades económicas de tesorería, etc.
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TABLA 8.1
Comparación entre estilos de negociación, según Anguera (2002)
Negociación por posiciones

Negociación por interés
Tipo suave Tipo dura
Los participantes son amis- Los participantes son ad- Son solucionadores de pro-
tosos. versarios. blemas.
Objetivo: el acuerdo. Objetivo: la victoria. Objetivo: un resultado efi-

ciente y amigable.
Hacer concesiones para cul- Exigir concesiones para Separar a las personas del
tivar relación. continuar relación. problema.
Suavidad con la gente y con Dureza con la gente y con el Suavidad con la gente y du-
el problema. problema. reza con el problema.
Confianza en los otros. Desconfianza en los otros. Actuar independientemente

de la confianza.
Cambiar con facilidad de Profundizar en las posiciones. Centrarse en los intereses y

posición. no en las posiciones.
Ofrecer. Amenazar. Buscar interés.
Mostrar el límite inferior. Engañar acerca del límite Evitar tener un límite infe-
inferior. rior.
Aceptar pérdidas para lle- Exigir ganancias para llegar Generar alternativas para
gar al acuerdo. al acuerdo. beneficio mutuo.
Buscar la respuesta que Buscar la respuesta que no- Desarrollemos opciones

ellos aceptarán. sotros aceptaremos. para escoger y posterior-
mente tomar una decisión.
Insistir en un acuerdo. Insistir en nuestras posi- Insistir en criterios objetivos.

ciones.
Evitar el enfrentamiento de Tratar de ganar un duelo de Llegar a un acuerdo, inde-

caracteres. caracteres. pendientemente de los ca-
racteres.
Ceder ante la presión. Presionar. Razonar, ceder ante princi-

pios y no hacerlo ante pre-
siones.
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TABLA 8.2
Determinación de los intereses, según Anguera (2002)
Nuestros intereses Sus intereses
De tipo personal De negocio De tipo personal De negocio
Quedar bien con Incrementar los be- Poder alimentar a la Incrementar la cifra
nuestros superiores. neficios. familia. de ventas.
No perder la reputa- Mejorar la rentabili- Que la familia sea fe- Obtener un buen pre-
ción. dad de la empresa. liz. cio.
Que el mercado co- Obtener un suminis- Conseguir buena re- Disminuir los riesgos
nozca nuestro estilo. tro sin problemas. putación profesional. de cobros.
Poder explicar los re- Lograr una calidad Conseguir premio Lograr en el mercado
sultados de la nego- excelente. con cifra de ventas. fama de competitivos.
ciación.
Que se nos tome en Contribuir a la com- Sentar un buen pre- Hacer propaganda de
consideración. petitividad de precios. cedente. cliente importante.
Lograr más respon- Mantener bajos costes. Avanzar en la carrera Tener un cliente con-
sabilidad. profesional. tento.
Cumplir los objetivos. Mejorar la moral del Unos ingresos extras. Lograr una relación
equipo de compras. a largo plazo.
Posibilidad de un as- Mejorar relación con Mejor nivel social. Conseguir ventas
censo. proveedores. continuadas.
Mejorar opinión de
colegas y subordina-
dos.
8.3. POSICIÓN DE LA PARTE COMPRADORA

Hay una serie de características, como son el poder negociador, la motivación
hacia la acción y la capacidad para la ejecución, que condicionarán la labor del
comprador en el proceso de compras.
8.3.1. Poder negociador

Se refiere a variables que condicionan la posición favorable o desfavorable y
que, por tanto, limitarán o favorecerán que la empresa compradora consiga me-
jores condiciones. A estas variables que se mencionan a continuación hay que
añadir la potestad que tiene el comprador para ejercer su uso:
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TABLA 8.3
Determinación de las opciones, según Anguera (2002)
Trabajar conjuntamente para obtener mayor
Conciliación de intereses divergentes
beneficio
Combinar la producción para lograr una Algo sin valor para una de las partes puede
mayor economía de escala. ser de gran interés para la otra.
Mayor poder de compra mediante operacio- Unos adoran el riesgo y otros lo odian.
nes conjuntas.
Utilizar la potencia de compra de una de las Timming, tenemos relojes diferentes.
partes.
Combinar habilidades y recursos distintos. Lo que piensen los demás puede ser una
fuente poderosa de conciliación de interés.
Reducir costes administrativos compartien- La distinta aparición de los premios y las
do procedimientos. penalidades.
Disminuir el coste de stock. Los diferentes conceptos y criterios sobre
las cláusulas contractuales a establecer en
contrato.
Publicidad conjunta. Diferentes valoraciones sobre temas básicos
como financiación, stocks, espacio...
Iniciar o incrementar el camino del partena- El valor que para unos tiene la calidad y la
riado. poca importancia que puede tener para
otros.
Esfuerzos conjuntos en formación especí- El gran valor que representa el tiempo, y el
fica. desprecio con que algunos lo consideran.
Optimizar gastos de almacenamiento, em-
balaje y transporte.
Financiar la operación total o parcialmente.
Participación en los gastos de I+D.
— Potencia de compra: el peso de la transacción sobre las ventas del provee-

dor. A priori, a mayor importancia en la facturación mejor posición y más
capacidad de influencia.
— Capacidad de elección: alternativas reales vs. costes de cambio de produc-
to/proveedor.
— Disponibilidad de información: permite tomar mejores decisiones, apuran-
do los límites del vendedor sin incurrir en excesivos riesgos, como dominio
de los escandallos de costes, precios de mercado, precios de competidores
propios y ofertas de proveedores alternativos, etcétera.
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— El timming. Quien cuenta con más tiempo tiene menos necesidad de llegar
a acuerdos y, por tanto, no se verá obligado a decidir bajo presión y ha-
ciendo concesiones innecesarias. ¡El peor momento para ir al supermerca-
do es cuando más hambre se tiene!
Timming en compras internacionales

Conocedores de que los compradores suelen viajar a países lejanos con agendas ce-
rradas y períodos de estancia cortos, hay proveedores que alargan intencionadamente la
jornada programada sin llegar a ningún acuerdo, forzando a la parte compradora a cerrar
dicho acuerdo con urgencia y no en las condiciones más favorables.
— Si el comprador tiene capacidad y flexibilidad de decisión real, el vendedor

se verá inclinado a ofrecer sus mejores condiciones, sin reservarse conce-
siones para reuniones posteriores con quien realmente decida.
8.3.2. El querer ejercerlo

Se refiere a la motivación con la que el comprador aborda el proceso de nego-
ciación. Está influida por:
— Incidencia del producto en los costes, calidad y servicios internos.

— Importancia estratégica del producto o servicio en cuanto a criticidad de
la funcionalidad actual y futura del mismo.
— Rentabilidad para la propia empresa y necesidad de obtención de la em-
presa de rentabilidad en la gestión de compras.
— Voluntad de ahorro. Un mismo producto que para la empresa carece de
importancia puede ser la máxima prioridad para un comprador responsa-
ble de esa familia de producto en concreto.
8.3.3. El saber hacer

Se trata de la capacidad personal para obtener resultados. Abarca distintas
técnicas, habilidades y competencias que se pueden y deben adquirir, mejorar y
dominar:
— Competencias de negociación:
• Liderazgo en la acción e iniciativa (análisis de estrategia y táctica a se-
guir, anticipación...).
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• Capacidades propias (persuasión, resistencia a la presión, paciencia,

aplomo).
• Gestión de conflictos (sentido político y diplomacia, moderación y em-
patía...).
• Técnicas de negociación (véase capítulo 8.5).
• Técnicas de entrevista (expresarse bien y fácilmente, saber preguntar,
saber escuchar).
• Toma de decisiones y liderazgo a la acción.
• Ser impersonal y negociar en función de objetivos, no emocionalmente.
— Competencias técnicas:
• Comprensión de las necesidades de los usuarios (conocimiento técnico
del producto y variables críticas del mismo...).
• Comprensión de las dificultades de los proveedores (conocimiento téc-
nico del producto y proceso de fabricación y entrega del mismo).
— Competencias relacionales:
• Valores de integridad y honestidad (credibilidad, compromiso con los
pactos, discurso lógico, exigencias documentadas...).
— Competencias metodológicas:
• Trabajo en equipo y dirección de proyectos (funcionamiento por proce-
sos, trabajar en una estructura matricial, organización por proyectos...).
• Análisis económico-financiero de la compra con inversiones.
• Gestión de riesgos.
— Competencias socio-culturales:
• No sólo ser capaz de comunicarse en otro idioma, sino ser capaz de ex-
presar y captar matices, dejar claro nuestro punto de vista, no incurrir
en errores conceptuales, etcétera.
• Adecuar el discurso propio a la cultura de empresa del interlocutor, bien
sea una gran empresa de propiedad estatal o un pequeño taller familiar.
En esencia, un buen negociador no deja de ser sino un buen profesional, que

combina trabajo, motivación, formación e información.
8.4. EL CICLO DE NEGOCIACIÓN: PROCESO OPERATIVO

8.4.1. Preparación
«Al igual que ningún equipo juega mejor que entrena, nadie negocia mejor
sólo por instinto que con una buena preparación.»
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Las acciones de preparación para una negociación específica deben estar en-
caminadas a mejorar la posición de la empresa compradora y las probabilidades
de obtener unas condiciones más ventajosas. Es sin duda la fase más importante.
Se debe dedicar más tiempo a la preparación que a la negociación; sin embargo,
se da la paradoja de que las negociaciones más relevantes suelen ser las menos
preparadas.
El error más frecuente para no dedicarle tiempo es un exceso de confianza
en las capacidades propias, tanto en la habilidad natural del comprador como en
el interés que la operación pueda tener para el proveedor. En otras palabras, su-
pone menospreciar las competencias de la parte proveedora para afrontar la ne-
gociación.
La preparación debe contemplar mínimamente:
— Definición de objetivos, alineados con la estrategia de la empresa y la po-

lítica de compras y proveedores.
— Recopilación de información. Tener toda la documentación que pueda ser
necesaria durante la entrevista (referencias de mercado, ofertas de compe-
tidores, conocimiento del proveedor, capacidad máxima de respuesta...),
incluyendo todas las vertientes de las necesidades propias y ponderando
dónde se pueden asumir más riesgos.
— Dominio de las características del pedido. A fin de cuentas, es el «produc-
to» que se va a ofrecer al proveedor (especificaciones de producto, servicio
técnico, volumen y posibles rappels, plazos, modos de transporte, Inco-
terms, condiciones de pago, garantías...).
— Elaboración de los argumentos propios, las posibles objeciones y cómo
afrontarlas (posibles costes de no calidad y no servicio, costes incurridos
y formas de resolución...).
— La definición del mayor número de opciones, propuestas y resultados po-
sibles que se utilizarán o no según el desarrollo de la negociación, siendo
creativos pero sin dar por supuesta ninguna limitación a priori.
8.4.2. Entrevista de negociación
Se puede simplificar en tres fases:
Inicio
Es la fase en la que se exponen la agenda, los intereses y objetivos de las par-
tes. Su principal tarea consiste en mejorar el conocimiento sobre la otra empresa;
toda la información necesaria viene de la otra parte. El éxito en esta etapa permi-
te continuar la negociación con seguridad.
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En este punto cabe resaltar la importancia de la comunicación en un compra-

dor. Un comprador de éxito debe ser un buen comunicador y, por tanto, se debe
potenciar esta habilidad, recordando que:
— Se debe vender la necesidad o marketing de compras, transformar las ca-

racterísticas del pedido en beneficios, señalar contactos con proveedores y
mostrar objeciones principales.
— Se debe saber escuchar y preguntar abundantemente para conocer más
acerca del proveedor, de sus motivaciones y de sus objetivos. De esta ma-
nera se pueden adecuar las tácticas y ganar tiempo para reflexionar.
— Cualquier cosa que se diga supone información para el interlocutor, de
manera que hay que administrar lo que se dice.
Se puede expresar gráficamente lo anterior echando mano de la conocida como

Ventana de Johari (psicología). Ésta identifica cuatro zonas de conocimiento propio
y del conocimiento que tienen los demás sobre nosotros. Aplicándolo a una nego-
ciación, se debe evitar moverse en los cuadrantes 4 y sobre todo 2 (véase figura 8.1).
Figura 8.1. Ventana de Johari.
Argumentación:
Es la etapa en la que se presentan las razones y objeciones de cada parte, in-
tentando debatir y rebatir las propuestas de la otra parte hasta que le parezcan
insostenibles a él mismo.
Por tanto, los argumentos son los elementos básicos en una comunicación
persuasiva. Un buen argumento se compone de tres partes:
— Afirmación: «mi producto es el mejor del mercado».

— Razonamiento: «porque su calidad es superior».
— Evidencia: «según el último análisis de la revista de consumo».
Se deben seleccionar los argumentos adecuados al interlocutor, ya que para

una misma transacción los objetivos personales son diferentes.
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Es preferible concentrarse en el argumento principal antes que bombardear

con demasiados argumentos, y aportar nuevas razones solamente cuando el pri-
mero no surta efecto.
Como referencia, algunos psicólogos sostienen que los argumentos van per-
diendo consistencia a medida que se baja en la siguiente escala. A la hora de uti-
lizar dichos argumentos, es recomendable darlos en orden decreciente de fuerza:
— Ventajas para el oponente.

— Desventajas para nosotros.
— Ventajas para ambos.
— Desventajas para ambos.
— Desventajas para el oponente.
— Ventajas para nosotros.
Esta escala se puede representar gráficamente del siguiente modo:
Figura 8.2. Ventajas y desventajas sobre la argumentación en orden decreciente de fuerza.
Cierre
Consiste en definir el punto de acuerdo entre las dos posiciones de partida.
Habida cuenta de que ninguna de las partes conseguirá la propuesta tal y como
se planteó inicialmente, se debe estar dispuesto a hacer concesiones. Éstas son la
moneda de cambio en la negociación y deben ser manejadas inteligentemente.
Por definición, una concesión debe tener su contrapartida. De otra manera,
sería simplemente una cesión de una de las partes, procurando acceder en algo
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importante para el oponente e intrascendente para nosotros, siempre sin prisas y

dejando alguna para el final.
Una vez alcanzado el acuerdo debe formalizarse, por escrito preferiblemente,
y mejor aún en un documento de trabajo único. También hay que resumir lo acor-
dado y acordar lo resumido. Se deben establecer salvaguardas para garantías de
servicio, estableciendo penalizaciones si fuera necesario.
8.5. TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

Bien sea para vender o para comprar, hay descritas infinidad de tácticas, com-
portamientos y hasta artimañas.
No son recetas infalibles, y ninguna de ellas es la mejor. Por otro lado, ha de
tenerse presente la cultura y valores del interlocutor. El comercio internacional
lleva implícita la necesidad de relacionarse y negociar con gente cuya educación y
valores harán que su interpretación de los hechos sea muy distinta, pudiendo su com-
portamiento parecer sorprendente y sus reacciones inesperadas.
Un anglosajón, un asiático, un latino, etc., conciben de f orma distinta aspectos
como el uso del tiempo, la toma de decisiones, la delegación para la toma de de-
cisiones, los argumentos utilizados para convencer, el tipo de relación personal, el
compromiso de la palabra dada, etc.; en definitiva, el estilo negociador.
La principal habilidad consiste en saber «leer» correctamente la situación e
identificar cuál es la técnica idónea para cada caso. Además, reconocer si el
oponente las está utilizando ayuda a restarles eficacia y permite contrarres-
tarlas.
Fase de argumentación:
TABLA 8.4
Fase de argumentación
Táctica vendedor Descripción Objetivos Respuesta del comprador
Amenaza Amenaza directa sobre algún — Hacer dudar sobre sus — Ignorarla.
punto. propias exigencias. — Analizarla y responder.
— No ceder en caliente ni
desafiar.
Precio limitado Manifestar que el precio — Quitar al comprador sus — Obtener información so-
ofrecido «sinceramente» no armas tradicionales. bre el precio.
puede mejorarse. — Llevarlo al terreno de — Buscar contrapartidas.
prestar ayuda al vendedor. — Preguntar quién podría
mejorar el precio.
— No creérselo de golpe.
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Táctica vendedor Descripción Objetivos Respuesta del comprador
Urgencia Exigir una respuesta inme- — Atemorizar al compra- — No tomarla en considera-

diata sobre algún punto con- dor con el riesgo de aca- ción.
creto. bar la negociación sin — Negociar el plazo de res-
acuerdos. puesta.
— Ceder a la presión.
Falso amigo Pedir mejora de condiciones — Convertirse en un aliado — Actuar de forma adulta,
a cambio de ofrecer ayuda para lograr la venta se- profesionalmente.
para convencer al usuario fi- gún sus condiciones.
nal.
Detective Co- Provocar una sorpresa «en — Desorientar al compra- — Considerar que se debe
lombo frío». dor. empezar de nuevo con
— Tender una trampa. otra orientación.
— No perder el control.
Fase de cierre
A continuación se detallan tácticas que se pueden utilizar tanto por vendedo-
res como por compradores.
TABLA 8.5
Fase de cierre
Táctica vendedor/ Respuesta del comprador/
Descripción Objetivos
comprador vendedor
Alternativa Dar a elegir entre dos posi- — Llegar a un acuerdo. — Analizarla y responder.
bilidades favorables, sin de- — No ceder en caliente.
jar decir que no.
Lo toma o lo deja Proponer un ultimátum — Bloquear al comprador. — Aparcar la proposición
con firmeza, tratando de — Despertar su miedo al para responder poste-
imponerlo. fracaso. riormente.
— Decidir inmediatamente.
Premura y/o escasez Ofrecer un incentivo ligado — Cerrar un acuerdo en — Analizar el interés de la
a un plazo de decisión o no condiciones ligado a alternativa.
garantizar suministro. una decisión urgente. — Analizar si existe real-
mente escasez.
Caravana Mostrar que otros ya han — Dar a entender que — Buscar alternativa o
aceptado esas condiciones. esas, y no otras, son las variante a dichas con-
condiciones normales diciones.
de mercado.
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Táctica vendedor/ Respuesta del comprador/

Descripción Objetivos
comprador vendedor
Reciprocidad Dar una condición favora- — Cerrar un acuerdo con — Dar otra condición fa-
ble, esperando recibir. concesiones mutuas. vorable y cerrar el
acuerdo.
«Hueso y jamón» Dar una condición favora- — Amortiguar un benefi- — Analizar si las ventajas
ble y otra desfavorable. cio con otro perjuicio. son mayores que las
desventajas.
Las siguientes tácticas son utilizadas habitualmente sólo por compradores:
— Pregunta secundaria: dejar al otro decidir los detalles. Si hay acuerdo en

lo secundario, habrá acuerdo sobre lo principal.
— Acontecimiento inminente que impida o dificulte cerrar el trato: muestra
un anhelo por evitar pérdidas.
— Acción física: hacer algo que el contrario deba impedir si no quiere cerrar
el trato (por ejemplo, tender la mano).
— Proponer pruebas: plantear la compra de pequeñas cantidades como prue-
ba para una compra futura mayor.
— Incentivo suplementario: ofrecer ventaja extra previamente preparada.
— Suposición: no se pide una decisión, sino que se da por hecho que ya se ha
tomado.
— Resumen: se utiliza en negociaciones largas, con muchos aspectos a tratar.
En cualquier caso, como sucede en el deporte, ninguna táctica es buena o

mala; todo depende de la ejecución de la misma.
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EJERCICIOS
EJERCICIO 1. Gestión de contratos
Hacer dos grupos compradores y proveedores, realizando una lectura general

del texto y una lectura exclusiva de «intereses» de la parte compradora e «intere-
ses» de la parte proveedora. Realizar una negociación en una entrevista de 10 mi-
nutos y realizar una valoración de los acuerdos alcanzados.
El responsable de Compra de Systec ha realizado una solicitud de oferta
a sus proveedores habituales. Tras recibir la oferta por parte de sus dos pro-
veedores habituales, ha decidido hablar en primera instancia con el proveedor
Haakon.
Para ello ha concertado una reunión para negociar aspectos antes de la fir-
ma de un contrato anual de un pedido de 300.000 euros, si se llega a acuerdo.
Estamos a noviembre, y la decisión de adjudicación se debe realizar a finales de
este mes.
Consideraciones sobre la negociación
1. Las órdenes de compra y cualquier acuerdo en relación con ellas sólo será
vinculante si son emitidos en formatos de SYSTEC. Cualquier acuerdo
hecho por teléfono requiere confirmación escrita.
2. Los precios dados por el proveedor se entiende que incluyen los costes de
embalaje, envío, impuestos... La validez de estos términos de compra será
para todos los suministros de aprovisionamiento de SYSTEC, salvo cier-
tos suministros cuya especificad no lo permita.
3. Los términos de pago serán acordados entre SYSTEC y el proveedor, y
los pagos de las cantidades adeudadas se realizarán en períodos que no
excedan los 90 días, realizando los pagos una vez al mes, con fecha de
vencimiento el día 25 de cada mes.
4. Las provisiones defectuosas, que excedan la cantidad acordada, no serán
admitidas. Inexactitudes de peso y medidas pueden ser penalizadas, o los
excedentes rechazados, dependiendo del tamaño del componente.
5. Si se encuentran defectos en los materiales al recibirlos en planta, se re-
serva el derecho de exigir el cambio gratuito de los artículos y el reembol-
so de los costes resultantes.
6. Las fechas de entrega confirmadas no son modificables por el proveedor.
En caso de retraso o adelanto conforme a la entrega total o parcial, SYS-
TEC se reserva el derecho a:
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Adelanto de envíos:
a) Aplazar los pagos hasta la fecha de envío acordada en el programa

de entrega.
b) Los adelantos continuos de entregas pueden ser penalizados, y tener-
se en cuenta al realizar nuevos pedidos al proveedor.
Retraso de envíos:
a) Obtener el material necesario por un proveedor alternativo en cual-

quier momento o en todo momento; no obstante, se tiene el derecho a
pedir compensaciones económicas por pérdidas y daños ocasionados.
b) Realizar cobro por gastos adicionales creados por tener que utilizar
diferentes fuentes de suministro de entregas confirmadas.
c) Continuar con los retrasos en los envíos puede ser penalizado, y te-
nerse en cuenta al realizar nuevos pedidos al proveedor.
7. Todos los diseños, muestras, planos y hojas de especificaciones enviadas

son siempre propiedad de SYSTEC, pudiendo exigirle su devolución en
condiciones de trabajo una vez finalizada la orden de compra. Estos re-
querimientos son también aplicables para moldes y herramientas propie-
dad de SYSTEC.
Dichos artículos se usarán con carácter confidencial y sólo con el propó-
sito de ejecutar las órdenes de compra de SYSTEC.
Toda copia o reproducción de éstas queda totalmente prohibida.
8. Aun cuando no se menciona específicamente, se entiende y acuerda que
el equipamiento eléctrico y todo material que requiere cumplir con espe-
cificaciones técnicas bajo leyes vigentes, se cumplirán y estarán cubiertos
por las garantías, como se estipula, y el proveedor deberá asumir toda
responsabilidad que pueda surgir.
9. Si por cualquier razón (alteraciones de producto, cambio de proveedor...)
SYSTEC suspende la compra de cualquier material o componente, úni-
camente se hace cargo de las entregas de la cantidad de material o com-
ponentes especificados como entregas en firme en el programa de entregas
expedido previamente más cercano a la fecha desde la cual se suspenden
las compras, y sólo se aceptarán entregas de materias primas si son pre-
viamente acordadas por escrito con el departamento de compras.
Intereses y preocupaciones del proveedor Haakon

No existe contrato para el año que viene, sino únicamente un acuerdo verbal
telefónico. Se trataría de un pedido importante tanto en volumen de facturación
(300.000 euros o 10 % de las ventas de Haakon) como en margen (5 %).
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Consistía en un lote mínimo de entrega de X paletas, para ahorrar costes de

transporte, y día fijo de entrega para aprovechar ruta de transporte (0,5 % sobre
ventas de ahorro estimado).
Los materiales se acopian con dos meses de antelación al consumo, y hay tres
meses de stock de materias primas para producir y suministrar según necesidades
del cliente. Ante un cambio de versión puede haber problemas de obsoletos de
materias primas (riesgo de 30.000 euros de achatarramiento).
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T. Mancha Navarro y D. Sotelsek Salem.
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Economía de la salud , Á. Hidalgo Vega, I. Corugedo de las Cuevas y J. del Llano Señarís.
Economía del conocimiento y la inno vación . Nuevas aproximaciones a una relación
compleja, C. Cañibano Sánchez, M.ª I. Encinar del Pozo y F. F. Muñoz Pérez (coords.).
El comercio exterior de Esp añ a. Teoría y práctica, M. P. Sánchez Muñoz y N. La guna
Molina.
Empresa y medio ambiente. Políticas de gestión ambiental, G. Durán Romero.
Entorno económico . Instrumentos para su análisis, J. Serrano Pérez (dir.), G. Durán Rome-
ro y J. Guimón de Ros.
Estra tegias de intern acion aliza ción de la empresa. Cómo realizar ne gocios interna-
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Evalu ación ambient al y desarrollo sostenible, A. Erias Rey y J. M. Álvarez-Campana
Gallo.
Gestión de compras en la empresa, A. Errasti (coord.), J. M.ª Arroniz, S. Martínez e I.
Yarza.
Inno vación y gestión de nuev os productos, A. P. Fernández del Hoyo.
Intern acion aliza ción y competitividad en la economía esp añola. Factores relevantes
para la empresa, A. Hernández García.
Logística de alma cen aje. Diseño y gestión de almacenes y plataformas logísticas world
class warehousing, A. Errasti (coord.).
Manu al de economía mundial, M.ª Maesso Corral y R. González Blanco.
Si lo desea, en nuestra página web puede consultar el catálogo completo o descargarlo:
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JOSÉ MARÍA ARRONIZ SANDRA MARTÍNEZ

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Edición en versión digital

Está prohibida la reproducción total o parcial

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1. Introducción a la gestión de compras industriales (Ander Errasti) .. 15

1.1. Una visión evolutiva de la actividad industrial y una visión de mercado

2. Organización de la gestión de compras industriales en entornos

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2.2. Proceso de internacionalización de las compras ....................................... 59

3. Gestión estratégica de compras (Ander Errasti) .................................... 103

3.1. Ventaja competitiva y estrategias genéricas de negocio............................. 105

4. Políticas de proveedores y análisis de familias de compra e inte-

4.1. Segmentación y análisis del mercado proveedor ....................................... 125

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5. Despliegue de objetivos de compras (Ander Errasti) ........................... 159

5.1. Unión entre la gestión estratégica y el despliegue en la gestión operativa .. 161

6. Técnicas y palancas de compras (Ander Errasti y Sandra Martínez) .. 193

6.1. Palancas aplicables según el desarrollo de la función de compras............. 195

7. Gestión de contratos (Ander Errasti y Sandra Martínez) ...................... 235

7.1 Introducción a las modalidades de compra .............................................. 237

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7.2. Tipos de contratos .................................................................................... 242

8. Negociación en la gestión de las compras (Ander Errasti y José

8.1 Introducción a la negociación en las compras .......................................... 259

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La tendencia de las empresas industriales a desarrollar entramados producti-

En el capítulo 1 se realiza una introducción a la función de compras, el valor

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En el capítulo 3 se incide en las fuentes de competitividad y la relación entre la

¿Cuál es el objetivo del libro?

— Resumir de manera concisa los principios, métodos y técnicas para una

— A directivos y responsables en el ámbito de la gestión de compras que quie-

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«A veces sentimos que lo que hacemos es tan solo una gota

Objetivos del capítulo:

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1.1.1. Nuevos modelos productivos y sus implicaciones

— Los catorce principios de administración de Fayol (1888-1915).

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— La creación de una ciencia para la ejecución de cada una de las operacio-

Henry Ford, basándose en la aplicación de los principios de Taylor de espe-

Figura 1.1. Cadena de montaje de Ford en la planta de Red River.

La posibilidad de producción de manera masiva aplicando estos principios

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los aprovisionamientos para evitar paros de producción y reducción de stocks

Figura 1.2. Cadena de montaje de aviones de combate en la II Guerra Mundial.

El diseño de estos entramados productivos sigue lógicas como el Keiretsu (1943)

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— El período de maduración fabril y logístico, y su relación con el tiempo de

1.1.2. Internacionalización de los negocios

Las empresas industriales comienzan en los años setenta a valorar la eficacia

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China, Rusia e India) han provocado que se acelere el proceso de internaciona-

— Relocalización de la actividad productiva para la reducción de costes de-

Este proceso ha originado el cambio de modelo productivo y de la estrategia de

— Suministrar distintas familias de suministro a plantas pr oductivas multilo-

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— Creación de soluciones tanto en producto y servicio de alto valor añadido

1.1.3. Función de compras industrial