N Comunidades Autónomas

UN
Durante el año 2008, las Cámaras de Comercio han desarrollado
el Programa InnoCámaras en el que más de 5.000 empresas
españolas han tenido la oportunidad de mejorar su competitividad
V I A J E
L A
y acercar la innovación a sus procesos productivos. Esta obra
se presenta como balance a esa iniciativa y muestra ejemplos
empresariales que han apostado por la innovación en el desarrollo
de su actividad. Se trata de verdaderos modelos de empresarios
que con nuevas ideas y riesgo de su patrimonio, han dado una
PO R
lección de visión de futuro y a cuya figura queremos rendir un
homenaje y reivindicar socialmente.

E C E R
RA CR

IDEAS PARA CRECER

A S P A
IDE

Comunidades Autónomas Comunidades Autónomas

N
I
Introducción Programa
InnoCámaras 7
Mago More ¿Qué es
la Innovación? 12
Introducción
Tipos de innovación
El gen innovador
CASOS
DE ÉXITO
Alusin 40

Biopartner 52
CAPSA 56
D
Metálicas Anro 44
Areniscas
de los Pinares 48
I

Cárnicas Serrano 60
Eolo-Sport 64
Galopín 68
Gioseppo 72
Granxa Familiar 76
Grupo Bocanegra 80
Grupo Lareira 84
C

Diseño y exposiciones
E
ÍN
Infodasa 112
Inquiba 116
iSobre 120
La Patería
de Sousa 124
Lude Sport 128

Grupo
Maat
GKnowledge 132

Matarromera 136
Mecapisa 140
Micuna 144
Muman multijuegos 148
Nagares 152
NightBra 156
Pexego 160
Pielsa 164
Plasma infografía 168
Queixería Bama 172
Soria Natural 176
Cosméticos Tahe 180
Tecnove 184
Terrain
technologies 188
del sur 88
Herlusa 92 Unisa Europa 192

Hidrotec 96 Vectio 196

Icon Multimedia 100 Viveros Bermejo 200

Indisys 104 VMV 204

Inés Rosales 108

© Cámaras de Comercio

Depósito Legal: M-41768-2009

Diseño y realización:
TBWA
Alfonso XI, 12, 12. 28014 Madrid.

Imprime:
Imprenta Modelo. Madrid.
 La imaginación es más importante
que el conocimiento
Albert Einstein

Durante el año 2008, las Cámaras de Comercio han desarrollado el Programa InnoCámaras en el que más de
5.000 empresas españolas han tenido la oportunidad de mejorar su competitividad y acercar la innovación a sus
procesos productivos. Esta obra se presenta como balance a esa iniciativa y muestra ejemplos empresariales que
han apostado por la innovación en el desarrollo de su actividad. Se trata de verdaderos modelos de empresarios
que con nuevas ideas y riesgo de su patrimonio, han dado una lección de visión de futuro y a cuya figura quere-
mos rendir un homenaje y reivindicar socialmente.

Todo el mundo habla de innovación, pero nosotros hemos pasado de las palabras a los hechos. Las Cámaras pu-
sieron en marcha InnoCámaras con el objetivo de que las empresas innovasen en sus estrategias empresariales.
Es un programa pensado y diseñado para las necesidades de las pequeñas y medianas empresas. A lo largo de
2008, más de 1.700 empresas han participado en la Fase de Diagnóstico del Programa. Casi 500 empresas han
realizado Planes Individuales de Apoyo a la Innovación y, además, se han desarrollado 15 Foros de la Innovación
en 9 Comunidades Autónomas en los que han participado más de 3.900 asistentes.

Los Foros de la Innovación han permitido ponernos en contacto con empresas e iniciativas sorprendentes, con
una capacidad espectacular de adaptarse al medio y de estar atentas a los cambios que se producen. En esta
memoria recogemos 42 excelentes ejemplos que demuestran la fortaleza de la innovación como elemento clave
del desarrollo en un mundo cada vez más globalizado y competitivo.

No quiero dejar de mencionar que este Programa ha sido posible con el apoyo económico del Fondo Europeo de
Desarrollo Regional, FEDER y de los Gobiernos de las Comunidades Autónomas españolas.

Quiero señalar, por último, nuestro deseo de que este libro sirva de homenaje al espíritu emprendedor y a la ca-
pacidad de imaginación de todos estos empresarios. Confiamos que sus experiencias sean fuente de inspiración
para que otros muchos más comiencen a incorporar planes de innovación como mejor forma de lograr un creci-
miento económico que genere mayores beneficios a nuestras empresas.

Javier Gómez-Navarro
Presidente de las Cámaras de Comercio

5
IPrograma
ntroducci ó n
InnoCámaras
 Programa InnoCámaras

8
 Programa InnoCámaras

Las Cámaras de Comercio apuestan por la Innovación. En un entorno cada vez más complicado como el actual,
es necesario que las Pequeñas y Medianas Empresas, Pymes, españolas asuman la innovación como solución
para obtener ventajas competitivas.

El Programa InnoCámaras se puso en marcha a finales de 2007 para sensibilizar y apoyar a nuestras empresas en
materia de innovación. Se trata de una iniciativa de las Cámaras de Comercio con el apoyo económico del Fondo
Europeo de Desarrollo Regional, FEDER, y de las Comunidades Autónomas.

InnoCámaras se basa en una metodología individualizada que ofrece soluciones a las demandas específicas de
las empresas. Incluye dos tipos de acciones:

 Acciones Individuales. Apoyo a las empresas para integrar la cultura de la innovación en sus proce-
sos productivos y comerciales. Consta de dos fases secuenciales.

» Diagnóstico Individualizado, DAI. Con el apoyo de un tutor, la empresa realiza un diagnóstico asistido
que permite conocer el nivel de competitividad en su entorno económico y de mercado. Asimismo,
identifica posibles actuaciones de mejora a través de la innovación.

» Plan de Apoyo a la Innovación, PAI. Un asesor especialista acompaña a la empresa en la puesta

en marcha de las recomendaciones identificadas en la fase de Diagnóstico y que resulten claves para
mejorar la rentabilidad de la empresa.

 Acciones Complementarias. Los planes individuales están reforzados por acciones que fomentan
el intercambio y difusión del conocimiento y la innovación entre las Pymes españolas.

En el año 2008, el Programa se desarrolló en las Comunidades Autónomas de Andalucía, Asturias, Canarias,
Castilla-La Mancha, Castilla y León, Comunidad Valenciana, Extremadura, Galicia y Murcia. Los resultados han
sido:

1.706 Pequeñas y Medianas empresas han realizado Diagnósticos de Innovación y 436 Planes Individuales
de Apoyo a la Innovación, asesoradas por 142 entidades asesoras homologadas en el proyecto.

9
 Programa InnoCámaras

El portal www.innocamaras.org ha recibido 20.362 visitas de 14.789 usuarios. El servicio de asesoramiento

on-line ha dado respuesta a 1.119 consultas.

Se han organizado 15 Foros de la Innovación en 9 Comunidades Autónomas, en los que han participado
más de 3.900 asistentes. Estas acciones han permitido identificar empresas e iniciativas sorprendentes a
lo largo de toda la geografía española. Pymes que están desarrollando actividades investigadoras con sus
universidades locales y con un gran potencial para dar el salto hacia proyectos más ambiciosos.

El Programa Innocámaras continuará durante el periodo 2009-2015, con apoyo de la Unión Europea en el
marco del Fondo Tecnológico. Tiene el objetivo de apoyar a más de 4.000 empresas en toda España, con un
presupuesto global de más de 40 millones de euros.

El viaje a la Innovación continúa y las Cámaras de Comercio invitan a las empresas a que se sumen a él como
forma de mejorar su competitividad.

10
Mago More
¿Qué es la innovación?
Introducción

Si no fracasas una y otra vez es que no

estás haciendo nada innovador
Woody Allen

Antes de comenzar a hablar de innovación me gustaría explicar en unas líneas el origen de este libro. A principios
de 2008 las Cámaras de Comercio contaron conmigo para presentar una serie de actos denominados Foros
de la Innovación, dentro del Programa InnoCámaras, dirigidos a las Pymes y con la finalidad de fomentar la
innovación dentro de la empresa española. Mi único cometido era dinamizar el acto, con toques de humor
y magia, ya que para eso soy mago y cómico, y tratar de huir de la trillada presentación institucional poco
atractiva o aburrida en exceso para los asistentes. Si la reunión iba a tratar sobre innovación qué mejor
manera de hacerlo que contar con una reunión distinta, con un artista, fuera de los parámetros establecidos.
De esta forma, se cumplía con una de las premisas básicas de la innovación: predicar con el ejemplo.

Una parte muy importante del Foro era la presentación de tres casos de éxito o innovadores de cada región
a la que nos dirigíamos. Mi trabajo consistía en entrevistarlos previamente por teléfono y documentarme en
profundidad sobre sus empresas.

Cuando tienes la oportunidad de charlar sin prisas, en tono distendido, llevando la conversación a un
lado más humano y menos profesional, es cuando realmente descubres de qué pasta están hechos los
emprendedores.

13
 No son los más fuertes ni los más
inteligentes los que sobreviven, sino los
que mejor se adaptan al medio
Charles Darwin

Mientras escribo se conmemora el aniversario de la publicación de El origen de las especies de Charles Darwin.
Uno de los libros más influyentes publicados hasta el momento y que en su día causó muchísimo revuelo. Darwin
embarcó como naturalista a bordo del Beagle y después de observar numerosas espe-
cies de flora y fauna escribió su famoso tratado.

En dicho libro enunció su teoría de la selección natural, según la cual sólo

las especies más preparadas y con mayor capacidad de adaptación se-
rían candidatos a acomodarse al entorno y sobrevivir.

Ciento cincuenta años después su teoría no sólo es absolutamente

extrapolable a las empresas sino que está más vigente que nunca.

Esta es la historia de un viaje por toda España en el que he tenido

la oportunidad de observar numerosas empresas que han pasado la
selección natural del mercado y donde sus responsables han sabido
adaptarse al medio. Personas que en muchos casos no han salido del
anonimato o no han sido caso de estudio en las universidades americanas, o
influyentes escuelas de negocios, pero que con su tesón y entrega han demos-
trado que en España también sabemos innovar.

Al igual que Darwin hemos querido aislar los genes responsables de esa adaptación al mercado. Estudiar las
características que han hecho que estos visionarios hayan salido venturosos en esta auténtica carrera por la
supervivencia. Genes que en muchos casos se han transmitido de generación en generación y que en algunos
otros han mejorado la raza gracias a la manipulación genética que brinda la innovación.

Este viaje está dividido en dos partes. En la primera se expone una visión sobre la innovación en la empresa. Me
gustaría recalcar la palabra visión porque un servidor no es un gurú de la innovación y ni mucho menos se preten-
de hacer proselitismo en modo alguno, tratando de adoctrinar a nadie sobre lo que se puede o no hacer dentro
de su propia empresa o negocio. Es simplemente un recorrido por el entorno en el que nos encontramos.

En la segunda parte conoceremos los casos de 42 auténticos supervivientes que nos enseñarán con sus expe-
riencias empresariales cuáles han sido las claves de su adaptación al medio.

O cambias o te cambian
Cosimo Chiesa
Presidente de Barna Consulting Group.

Un amigo le decía a otro:

- El gobierno va a subir dos cosas que empiezan por T
- ¿Cuáles?
- El Transporte y Todo

14
Con el cambio podemos afirmar exactamente lo mismo. Está cambiando algo que empieza por T: TODO. No
piensen que esto es algo novedoso, hace más de dos mil quinientos años Heráclito afirmaba: Lo único constante
es el cambio.

La humanidad está asistiendo a una serie de cambios vertiginosos en todos los órdenes y, naturalmente, también
están afectando al mundo empresarial.

¿Qué es lo que ha cambiado en el mundo de los negocios?

Se han producido cambios en el entorno. Vivimos en un mundo plano y globalizado en el que ya no existen fron-
teras. Hoy se puede comprar y vender en cualquier parte del mundo.

Los clientes han cambiado, cada vez son más exigentes y demandan nuevos servicios y productos.

La competencia ha cambiado, ya no nos basta con ser mejores que nuestro vecino, tenemos que competir no
sólo con empresas de nuestra provincia y nuestro país, sino también con empresas de EEUU, China y el resto del
mundo, que ofrecen lo mismo y a un precio más competitivo.

Los productos han cambiado, en parte por la demanda de los consumidores. Si antes veíamos una única varie-
dad de producto, hoy en día podemos encontrar muchísimas dentro de un único producto.

La distribución ha sufrido cambios significativos con la rapidez de los medios de transporte.

Por cambiar, está cambiando hasta el clima. Y cómo no, también con consecuencias inmediatas en la industria.
Muchos sectores se ven obligados a negociar con los derechos de CO2 para contaminar menos, influyendo
negativamente en su cuenta de resultados. Por no mencionar la industria del automóvil donde los principales
fabricantes han visto caer las ventas de los todoterrenos por la subida de los impuestos que gravan estos coches
más contaminantes.

Pero si de verdad ha habido un cambio radical, éste es sin lugar a dudas el de la tecnología. Asistimos a la época
más apasionante de cambios de toda la historia de la civilización.

Cambios que en la mayoría de los casos no tienen más

de quince o veinte años, pero que están transfor-
mando el panorama social y empresarial.

Internet se creó en 1969 para responder a las

necesidades de comunicación entre varias
universidades americanas. Sin embargo
uno de sus servicios, la world wide web,
más conocido por sus siglas WWW o
simplemente web, que nos permite
visualizar documentos de hipertexto,
no llegaría hasta el año 1990. Sin lu-
gar a dudas tener una página Web de
nuestra empresa constituye un autén-
tico escaparate mundial donde ofrecer
nuestros servicios y productos.

15
 El correo electrónico, otro de los servicios que nos proporciona Internet, nos permite comunicarnos en segundos
con cualquier punto del planeta, con el ahorro en costes que ello conlleva.

Cuando Graham Bell patentó el teléfono en 1876 no fueron pocos los que dudaron de su viabilidad. De hecho,
el presidente de Western Union rechazó la compra de la patente argumentando que el teléfono no era más que
un juguete.

Más de cien años después, en 1983, Motorola lanzó el primer prototipo de teléfono móvil, con un peso de casi
un kilo y más conocido como el ladrillo. Un invento destinado a millonarios hombres de negocios y considerado
un producto demasiado elitista.

Tan sólo veinte años después se vendieron mil millones de móviles, cantidad que se duplicó cuatro años después,
en el año 2007. Se calcula que el 80% de la población mundial tiene móvil y en países avanzados el número de
teléfonos móviles es más de uno por persona.

Uno de cada tres teléfonos móviles que se venden en el mundo es Nokia, compañía finlandesa que contribuye
con casi un 15% al PIB del país, siendo el buque insignia de su economía. Nokia siguió un proceso de reinvención
ya que fue fundada en 1865 como compañía maderera para reconvertirse en una de las empresas líderes en
telecomunicaciones a nivel mundial.

Y no es casualidad que Finlandia esté a la cabeza en la clasificación de los países más competitivos del mundo,
si lo comparamos con España que en el último ranking de competitividad tecnológica se situó en el puesto 23 a
nivel mundial; no en vano el país nórdico dedica el 3,7% de su PIB a I+D mientras que nuestro país sólo contri-
buye con un 1%.

Fue en los años 70, en palabras de Timo Kekkonen, director ejecutivo de la Fundación
Nacional para la Investigación y el Desarrollo de Finlandia, cuando se dieron cuenta
de que tenían que potenciar la economía basada en la investigación y el conoci-
miento en un país centrado en una economía de manufacturas. Fue gracias a
esa inversión a largo plazo como Finlandia pudo sobreponerse sin proble-
mas a la crisis de los años 90.

Hoy los móviles incorporan funciones que no hace mucho parecían dig-
nas de películas de ciencia ficción, como reproductores de música,
agenda electrónica, cámara de fotos y vídeo, videollamada, conexión a
Internet e incluso televisión digital.

Uno de los más recientes inventos y que precisamente pone en peligro

la patente del señor Bell es Skype, creada en 2003 y vendida tan sólo
dos años después a Ebay por 2.600 millones de dólares. Skype es un soft-
ware que permite hacer llamadas telefónicas entre sus usuarios de todo el
mundo de manera gratuita o a un precio muy inferior. Es la llamada telefonía IP
o telefonía a través de Internet.Cualquiera desde un ordenador o dispositivo móvil
con conexión a Internet puede hablar gratis con cualquier persona del mundo.

16
Otro de los inventos que han revolucionado el mercado es la empresa Google Inc, cuyo principal producto es el
motor de búsqueda Google. Fundada en 1998 por dos estudiantes, Larry Page y Sergey Brin, de la universidad
de Stanford, y tan sólo diez años después es una de las compañías tecnológicas más poderosas del mundo, con
unos veinte mil empleados.

Más del 80% de las búsquedas que se hacen en España a través de Internet se realizan con Google como motor
de búsqueda. Podemos afirmar sin lugar a dudas que si no apareces en Google, no existes.

Lo que en principio fue creado como un novedoso motor de búsqueda mediante unos algoritmos matemáticos
se ha convertido en la mayor agencia de publicidad del planeta.

Además de los servicios de búsqueda, Google Inc ofrece innovaciones como Google Earth que nos permite viajar
por todo el mundo a vista de pájaro gracias a imágenes por satélite. Por no hablar de Street View, un potentísimo
callejero en tres dimensiones. Recientemente han lanzado un servicio de localización para móviles llamado Go-
ogle latitude con el que podemos localizar a nuestros amigos,
indicándonos la distancia en metros y la posición exacta
en la que se encuentran en tiempo real y sin necesi-
dad de GPS, todo ello gracias a la red de telefonía
móvil.

El mercado del entretenimiento también

ha sucumbido a la tecnología. Youtube
se creó en febrero de 2005 y sólo veinte
meses después Google compró el portal
por 1.650 millones de dólares. Lo que en
principio fue diseñado para compartir ví-
deos caseros se ha convertido en la te-
levisión de referencia a nivel mundial. Las
televisiones, productoras cinematográfi-
cas y discográficas infravaloraron este jo-
ven portal y hoy no han tenido más remedio
que aliarse con él.

Los datos hablan por sí solos: cada minuto se su-

ben más de quince horas de vídeo a Youtube. Algunas
audiencias en Youtube son ya similares a las alcanzadas
en televisión.

Los jóvenes utilizan Youtube como su principal motor de búsqueda en Internet por encima incluso de Google. Ya
no quieren leer, sino ver lo que buscan.

Cada vez son más las empresas que buscan anunciarse online. Mientras el mercado publicitario cae, debido en
parte a la crisis económica, la publicidad en Internet sigue aumentando. Las ventajas son más que evidentes.
Podemos anunciarnos en todo el planeta por una décima parte del coste y además de una manera más precisa,
dirigiéndonos a nuestro público objetivo y midiendo con exactitud la permeabilidad de nuestra campaña.

El marketing viral, llamado así porque se propaga por email de usuario en usuario, se ha revelado como un arma
poderosísima capaz de llegar a miles de navegantes en muy pocos minutos con un coste ínfimo en comparación
a grandes campañas televisivas.

Hasta el año 2008 Internet se nutría de los medios convencionales: prensa, radio y televisión. En las últimas
elecciones americanas hemos asistido a un hecho sin precedentes: la inversión del flujo de información. Han sido

17
 los medios tradicionales los que se han alimentado de Internet. El presi-
dente Obama, sabedor de la importancia del mundo virtual, desplegó
todas sus armas en las redes sociales y a tenor de los resultados
podemos afirmar que obtuvo su recompensa.

Las televisiones de todo el mundo no son capaces de reaccionar

ante la inevitable pérdida de espectadores, en su mayoría niños
y jóvenes, causando con ello cuantiosas pérdidas en ingresos
publicitarios, ante una nueva generación denominada nativos
digitales (que están entre los 15 y 18 años) que no conciben el
mundo sin móvil o Internet. Jóvenes capaces de chatear, nave-
gar por Internet, descargar una canción y a la vez ver un vídeo de
Youtube mientras hablan por el móvil. Una generación multitarea
cuya cultura es la del aquí y ahora, que eligen lo que quieren ver
en cada momento y no soportan las imposiciones temporales de las
cadenas de televisión. Si no ven el programa en directo ya se lo des-
cargarán de Internet.

Algo parecido ha ocurrido con la industria musical y el fenómeno de las descargas

por Internet. En 1995 nació un nuevo formato de compresión de música denominado
mp3. Como era de prever, fue ninguneado por los puristas que afirmaban que se perdía calidad a la hora de re-
producir. Una vez más el avance tecnológico se desarrolló y todos aquellos detractores tuvieron que dar su brazo
a torcer. Hoy es el formato estándar en Internet.

Otra empresa que rápidamente se dio cuenta de hacia dónde se orientaba el mercado con dos lanzamientos
exitosos fue Apple. En primer lugar, su reproductor de mp3, Ipod, que ya se ha convertido en un clásico y en
un símbolo de prestigio. Y en segundo lugar, su tienda online Itunes Store donde con sólo un click el usuario
puede comprar cualquier canción a un precio de 0,99 dólares sin necesidad de adquirir el álbum completo. No
pocos fueron los detractores de Itunes Store, acusando a Apple de intrusismo en un mercado que desconocía.
Sin embargo Apple demostró no sólo que era una brillante idea, sino que los contenidos online son el futuro más
inmediato.

Itunes Store tiene acuerdos con las principales discográficas del mundo y contiene en su catálogo más de 600
millones de canciones.

Recientemente ha lanzado su servicio para películas y audiolibros, además de juegos para móviles.

Como dice el refrán: reinventarse o morir

La prensa escrita tampoco sale muy bien parada en los tiempos que corren. Cada vez es mayor la difusión en
Internet y ahora necesitan regalar con el diario películas, gadgets tecnológicos, colecciones, etc. para hacer
atrayente la compra del diario. Antes comprabas una película y te regalaban un periódico y ahora comprando un
periódico te regalan la película.

Dos ejemplos ilustran perfectamente esta situación. Durante la última entrega de los premios Goya, la academia
decidió retrasar la emisión de la gala por motivos publicitarios y para editarla y hacerla más atractiva al espectador.
Lo que ocurrió es que los medios online la retransmitían en directo a través de la web, ganando espectadores y
restándoselos a la televisión. ¿Por qué esperar media hora cuando puedo acceder a la información inmediata-
mente?

La gente no se conforma con ser espectadora, quieren ser protagonistas. Una prueba de ello es que en los pe-
riódicos digitales cada vez tienen más adeptos las opiniones de los lectores.

18
El año pasado, la prestigiosa revista Times eligió como protagonista del año no a una persona, objeto o institu-
ción. En la portada aparecía un monitor de ordenador con la palabra Tú. Es decir, si usted usa Internet y colabora
con su pequeño granito de arena, escribiendo en un blog, colgando un vídeo, con su página web, y ayuda a crear
esta nueva democracia digital, está de enhorabuena. ¡Es usted el protagonista del año!

¿Si todo cambia, debemos cambiar nosotros para adaptarnos?

Acostumbrados a nadar en nuestra

piscina, tenemos que aprender a navegar
en un océano
José Berros, Director General de Laboratorios Bioclinic

Es obvio que no queda otra alternativa. En el mundo empresarial se ha pasado de un entorno donde la innovación
era una moda a uno donde es una necesidad.

Pero, ¿qué es realmente la innovación?

Son varias las definiciones que podemos encontrar, entre ellas la del diccionario de la Real Academia Española:

Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.

Mudar o alterar algo, introduciendo novedades.

Pero si tuviera que quedarme con una definición elegiría sin dudas la del norteamericano Peter Drucker, considerado
por muchos como el padre del Management y autor del libro La innovación y el empresario innovador.

Es el medio a través del cual el emprendedor crea nuevos recursos generadores de riqueza o dota a
los recursos existentes de mayor potencial para crearla.

Es decir, no basta con crear nuevas ideas, sino que éstas deben generar valor para la empresa.

Bien podríamos simplificar la definición de Drucker afirmando que siempre que se genere valor para la empresa:

[ Innovación =Inventas cosas nuevas o

mejoras las que hay ]
19
 ¿Qué podemos inventar?

Podemos inventar nuevas ideas, servicios, productos o negocios.

 Inventar Ideas:

Cuando hablamos de inventar no podemos pasar por alto el conocido ejemplo de 3M, considerada como una de
las empresas más innovadoras del mundo.

Un abogado, dos ferroviarios, un cirujano y un carnicero crearon 3M en 1902 como Min-

nesota Mining and Manufacturing Co. para extraer corindón, la segunda piedra más dura
después del diamante, y distribuirla entre fabricantes de abrasivos. Aquella aventura
terminó con el cierre de la mina y la ruina de los accionistas. En 1905 y después de
un rotundo fracaso cambian el objeto social y se orientan hacia la fabricación de
papel de lija. Dos años más tarde contrataron como asistente a un joven estudian-
te de veinte años llamado William L. McKnight que con el tiempo se convertiría
en el presidente de la compañía y cuya visión y liderazgo conformaron los pilares
de una empresa que hoy factura veinticinco billones de dólares, está presente
en sesenta países, vende sus productos en doscientos países y cuenta con una
plantilla de más de 75.000 trabajadores en todo el mundo.

Estos son algunos de los principios de W. L. McKnight, que fue presidente entre
1949 y 1966, y que todavía se aplican en la compañía:

Los errores aparecerán, pero si una persona tiene buenas capacidades, sus
errores no son tan importantes a largo plazo.

La dirección que es destructivamente crítica cuando hay errores mata la iniciativa personal.

Es evidente que 3M no sólo no castiga el error, sino que cree en el error como motor generador de nuevas ideas.

Uno de sus más famosos inventos, el Post-it, nace precisamente de la perseverancia de uno de sus trabajado-
res.

Art Frye inventó un adhesivo para marcar unas partituras en el coro de su parroquia. Se dio cuenta de que podía
escribir notas en los papelitos y decidió presentarlo al comité de la empresa, que rechazó el invento pensando que
a nadie le iba a interesar un adhesivo que no pegara del todo. Frye decidió utilizar una estrategia para convencer
a sus jefes. Repartió sus notas entre todas las secretarias que rápidamente comenzaron a utilizarlas como instru-
mento recordatorio y para dejar notas a sus jefes. Transcurrido un tiempo, cortó de raíz el suministro consiguiendo
lo que se había planteado: las secretarias ya no podían vivir sin sus Post-it. Fueron ellas mismas las que obligaron
a los jefes a comercializar el producto. Hoy es un elemento imprescindible en todas las oficinas del mundo y uno
de los productos más vendidos de la compañía.

Dos reglas destacan en 3M. La primera de ellas es la regla del 40/4 que afirma que el 40% de la facturación de la
empresa proviene de los inventos de los últimos cuatro años y el 10% de la facturación proviene de los productos
lanzados en el último año, asegurándose continuamente la renovación constante de su catálogo y retirando del
mercado aquellos que se aproximan al final de su ciclo de vida.

20
 Tienes que besar muchas ranas para
encontrar un príncipe, y un príncipe puede
pagar muchas ranas
Art Frye. Inventor del Post-it

La segunda de las reglas es la famosa regla del 15%, según la cual todos los investigadores pueden dedicar el 15%
de su tiempo a pensar en nuevos proyectos con acceso a recursos y financiación para desarrollar sus ideas.

Es sin lugar a dudas esta filosofía la que ha contribuido a que 3M sea la compañía con más patentes del mundo,
creadora de productos líderes como la cinta adhesiva Scotch, el estropajo Scotch-Brite o las notas reposicionables
Post-it.

 Inventar Servicios:

No sólo podemos inventar nuevos productos, sino que además podemos inventar nuevos servicios. Habitualmen-
te suelen crearse nuevos servicios asociados a tecnologías emergentes. Es el caso de todos los servicios relativos
a los teléfonos móviles y que hasta hace pocos años no existían en el mercado.

Los mensajes a móviles no representaban una importante cifra de negocio para las compañías que en un principio
no supieron vislumbrar el éxito que se avecinaba. ¿Quién iba a querer escribir en un minúsculo teclado cuando era
mucho más cómodo y rápido llamar por teléfono? Parece ser que los jóvenes no lo entendieron así, y fueron los
primeros en entender las ventajas de los SMS. No sólo eran más baratos, sino que les permitían quedar, ligar, decir
cosas que no se atrevían en una conversación, e incluso romper con su pareja. Fueron ellos los que inventaron un
nuevo lenguaje destinado a ahorrar caracteres y así maximizar el contenido del mensaje, y que ya cuenta incluso
con su propio diccionario.

[ ]
A k les rsulta d lo + kurioso pus ay k ir aciends a la ida xq ntros
ijos ia ablan asi.
¿A que les resulta de los más curioso? Pues hay que ir hacién-
dose a la idea porque nuestros hijos ya hablan así.

En las pasadas navidades se estima que se enviaron en España unos cuatrocientos millones de SMS y el día de
nochevieja entre las 12 y la 1 de la madrugada la escalofriante cifra de veintidós millones de mensajes escritos.

Es cada vez más frecuente ver anuncios de mensajes cortos, no sólo en revistas y periódicos sino en programas
de televisión, invitándonos a bajarnos la canción de moda para nuestro móvil o animándonos a participar en con-
cursos.

 Inventar Productos:

Después de la Segunda Guerra Mundial lo único importante era abastecer al mercado. En un mercado con esca-
sos recursos incluso los productos de dudosa calidad desaparecían debido a la gran demanda.

A medida que las empresas iban mejorando sus procesos de fabricación y distribución la oferta fue aumentando y
no sólo bastaba con poner un producto en el mercado sino que además había que diferenciarlo de la competencia.
Nacieron así los departamentos de marketing de las empresas en un entorno cada vez más competitivo.

21
 Recuerdo que, cuando era pequeño, solamente existían en el mercado yogures natu-
rales. Años más tarde pude disfrutar de sabores de fresa y plátano. No había más
variedad.

Si hoy vamos a cualquier lineal de supermercado, encontramos yogures

naturales, azucarados, desnatados, con calcio, con omega 3, de sabo-
res, con trozos de fruta, con cereales, de cabra, de oveja, pasteuriza-
dos después de la fermentación, bifidus, de soja, con vitaminas, de
chocolate, frutas del bosque, con menta…

 Inventar Negocios:

Un día llegó mi hijo del colegio con una naranja y una nota en su car-
tera que decía:
Somos lamejornaranja.com, somos agricultores y en lugar de ti-
rar las naranjas preferimos regalárselas para que disfruten de su
sabor.

Naturalmente antes de saborear la naranja ya estaba navegando por su página

web, donde me ofrecían naranjas naturales sin ningún tipo de aditivo y en mi casa, en
menos de 24 horas. Por si fuera poco, las podía pagar haciendo un ingreso en su cuenta
por si no me fiaba de los medios de pago en Internet. He de decir que me he convertido en cliente habitual.

Y este negocio surgió fruto de la unión de la tradición y la tecnología en Corbera, un pequeño pueblo de tres mil
habitantes en la provincia de Valencia. Luis Serra, hijo, volvió de su periplo en EEUU en el año 2002 y le comentó
a su padre lo adelantado que estaba allí el comercio electrónico, todo el mundo compraba por Internet. Buscaba
algún producto para poder ofrecer en la red. Luis Serra, padre, le dijo que por qué no lo intentaban con las naranjas
del huerto familiar. Así lo hicieron, y lo que en principio parecía una locura es hoy un próspero negocio copiado en
toda España.

Las ventajas que nos ofrece el comercio electrónico son más que evidentes, y viendo cómo aumenta éste año tras
año, no cabe duda de que la comercialización a través de la red es una clara apuesta de futuro.

 Mejorar Procesos

Los procesos son sin lugar a dudas una de las cosas que más fácilmente podemos mejorar en las empresas. Es
una oportunidad única de hacerlas más competitivas.

Imagine un grifo que gotea dentro de su organización. Muchas veces los empresarios se afanan en cambiarlo por
uno nuevo cuando la verdadera solución estriba en encontrar la llave inglesa capaz de apretar el grifo. En las em-
presas pasa exactamente lo mismo.

No olvidemos que mejorar en procesos es dejar de hacer las cosas mal, no es una cuestión de cambiar la tecno-
logía sino de aprender a usarla.

Pero la mejora de procesos depende fundamentalmente de la implicación de todos y cada uno de los trabajadores
de la empresa y de la vinculación que ésta tenga con los resultados obtenidos.

Por eso es necesario premiar la mejora con incentivos, ya sean económicos o de otra índole, y lo que es más
importante, ser tolerante con el error.

La mejora de procesos es un trabajo en equipo similar al que realizan los mecánicos de la Fórmula 1, donde una
fracción de segundo puede ser clave para alcanzar el éxito o quedar relegado al fracaso.

22
 Hoy en día el mercado es muy similar a la Fórmula 1. Perder velocidad es perder competitividad. Ya no vale con ser
mejor que nuestra competencia, además debemos ser más rápidos.

Uno de los mejores ejemplos en la mejora de procesos nos lo brinda Toyota, cuyos métodos de producción, co-
nocidos como Lean Manufacturing o Sistema de Producción Toyota, han sido copiados por otras empresas. El
sistema basado en la filosofía Kaizen -todos mejoramos todo en todo momento- consiste en eliminar todo lo que
no aporta valor al cliente final.

Gracias a la implantación de este sistema Toyota pasó de ser una empresa más dentro de su sector en Japón a
liderar el mercado mundial de automoción desbancando a la todopoderosa General Motors.

 Mejorar Distribución

Otro de los procesos donde claramente se puede mejorar en la distribución. Ya se apuntó al principio que gracias
a la rapidez de los medios de comunicación y a Internet hoy en día es posible comprar y vender en cualquier parte
del mundo. Cada vez más vivimos en una aldea global donde las fronteras están impuestas por los gobiernos, pero
no por las personas.

Pero, ¿qué pasa si soy el propietario de un pequeño negocio, un establecimiento de no más de cincuenta metros
cuadrados, en un pueblo remoto de la provincia de Lérida? ¿No será entonces más difícil para mí la distribución?

La respuesta es NO. Usted puede hacerlo, de hecho hay alguien que ya lo hizo cumpliendo esas premisas. Su
nombre es Xabier Gabriel y es el dueño de la conocidísima administración de lotería La bruja de oro. Desde Sort,
Lérida, y con un establecimiento relativamente pequeño, empezó hace años vendiendo lotería por Internet cuando
nadie lo hacía. En 1995 creó su primera página web y hoy tiene unas ventas de más de cien millones de euros de
los cuales el 85% se realizan a través de Internet.

www.labruixador.com es un buen ejemplo de cómo mezclar tradición y tecnología.

Su primera gran innovación consistió en vender el décimo de lotería dentro de un sobre de La Bruja de Oro. Fun-
cionó. Hoy gasta un millón de sobres cada diez meses.

Uno de sus objetivos es competir con el propio Organismo Nacional de Loterías, y ha llegado a ser socio fundador
de Virgin Galactic, empresa dedicada a los vuelos espaciales, junto al magnate Richard Branson.

En sus más de cinco mil entrevistas nos ha dejado frases como estas:

Tenía claro que la manera de llegar a clientes de Nueva York o don-

de fuera pasaba por las ventas on line.

El emprendedor debe ingeniárselas para ser el primero, y

también el mejor.

PERDER: paso previo a la satisfacción de ganar.

GANAR: victoria después de conocer el perder.

 Mejorar Tecnología

Según el último informe de la Asociación de Empresas de Electróni-

ca, Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones de España,
AETIC, y Everis, las empresas españolas han mostrado un significativo
avance en la implantación de las TIC, pero seguimos muy por debajo de
nuestros vecinos europeos.

23
 Sólo un 47% de las PYMES españolas cuentan con página web, un pobre balance en comparación con países
como Suecia, 74,5%, o Finlandia, 71,9%.

Uno de los mayores frenos dentro de este avance lo constituyen las propias empresas ya que el 36%
afirma tener desconocimiento hacia la tecnología, que es precisamente el principal freno a la hora
de implantarla. Y el 30,7% muestra que el principal obstáculo lo constituye la poca adaptación
y capacitación del personal.

Es evidente que por mucho que la administración y los organismos públicos quieran
ayudarnos a mejorar nuestra adaptación a las nuevas tecnologías, es un esfuer-
zo vano si no somos nosotros, como empresarios, los primeros en dar el
paso e inculcarles a nuestros empleados la necesidad de subirse al carro
de las nuevas tecnologías.

El empresario tiene que ver la tecnología como una herramienta más,

absolutamente imprescindible, para no descolgarse del ritmo que el mer-
cado impone.

Hace unos años el precio de la tecnología era un escollo para muchas PYMES, pero
hoy en día los ordenadores o la conexión a Internet son asequibles para cualquiera, por
no hablar del auge del software libre que cada vez tiene más adeptos no sólo a título indivi-
dual sino también a nivel empresarial.

Un ejemplo de esta adaptación lo tenemos en un laboratorio español llamado Grünental. Esta em-
presa dota a sus comerciales con PDA´s con conexión a Internet para realizar los pedidos a fábrica en el
mismo momento que los reciben del cliente. Con esto se acortan, notablemente, los plazos de entrega y se
mejora el servicio.

¿Por qué innovar?

Siempre que te descubras

del lado de la mayoría es hora de detenerse
a reflexionar
Mark Twain

En un mercado cada vez más competitivo necesitamos innovar para desmarcarnos de la competencia, es una
cuestión de supervivencia.

Hay que aportar valor añadido porque, de lo contrario, acabaremos compitiendo en mercados cada vez más
globales diferenciándonos únicamente en el precio, con la consiguiente pérdida de margen que nos abocará a un
fracaso seguro.

Piense que si usted no innova ya lo hará su competencia por usted.

24
¿Cuándo innovar?

Existen dos momentos claves en los que conviene innovar:

Cuando las cosas van bien, y cuando las cosas van mal.

Si no innovamos cuando las cosas van bien, nos exponemos a perder impulso innovador, a nadar en la abundancia
pensando que siempre iremos a favor de la corriente.

Un amigo me comentaba a raíz de la crisis que a él no le afectaba en absoluto porque toda su vida había sido
un salmón, nadando contra corriente y acostumbrado a buscarse la vida. Para él, la situación no era en absoluto
novedosa y ésa era la razón por la cual estaba sobrellevándola con total normalidad.

Cuando las cosas van mal es otro excelente momento de innovar, con la ventaja de que no podemos postergarlo,
pensando que cuando llegue la recuperación estaremos en primera línea de salida.

La gente cambia cuando no queda más remedio y ve las orejas al lobo, pero el proceso de innovación tiene que
convertirse en un proceso continuo, a largo plazo. Ser cortoplacista implica, en muchos casos, perder la ventaja
competitiva y condenar a las empresas al fracaso.

Todos los problemas se convierten en oportunidades de negocio.

Hace unos años vendíamos en exclusiva el espectáculo de El club de la comedia gracias a un acuerdo que firmó
nuestra empresa, Divertia, con Globomedia, que era la productora del famoso programa de televisión. Durante
dos años hicimos más de quinientas representaciones y era nuestra principal fuente de ingresos. De la noche a la
mañana aparecieron en el mercado decenas de productos similares, que en muchos casos utilizaban el nombre sin
permiso alguno. El mercado se inundó del mismo producto. Sentíamos amenazada nuestra hegemonía y lo que es
más importante, nuestro modus vivendi.

Pero hubo algo que me hizo ver la luz. Un día y a través de un amigo tuve la oportunidad de tomar un café con
un alto ejecutivo de Kodak y al comentarle la situación por la que estaba atravesando me dijo: More, todos los
problemas se convierten en oportunidades de negocio. Y piensa que cuando alguien se arruina siempre habrá
alrededor quien saque provecho de la situación. Lo único que hay que hacer es ser más rápido y sacar tú mismo
provecho antes de que lo haga la competencia. Fue uno de los cafés más productivos de mi vida.

Cambiamos de estrategia, decidimos diversificar y ofertar otro tipo de productos. A día de hoy hemos duplicado la
facturación y el negocio de los monólogos sólo representa el 20% de nuestras ventas.

J.F. Kennedy dijo en uno de sus discursos: El ideograma chino para crisis lanza un mensaje. Sé consciente del
peligro, pero reconoce la oportunidad.

Si nos fijamos en la representación de las palabras crisis y oportunidad en chino:

[ Crisis Oportunidad
]
Podemos comprobar que el último ideograma de la palabra crisis es el primero de la palabra oportunidad. Curioso,
¿no creen?.

A veces es difícil buscar las oportunidades, o resulta más cómodo no buscarlas.

No está de más recordar que en las crisis hay dos tipos de personas: los que lloran y los que venden pañuelos. Elija
usted cual de los dos quiere ser.

25
 usted cual de los dos quiere ser.

Luis Rodríguez, empresario gallego de hostelería, eligió la segunda.

Acuciado por el problema del botellón veía mermadas sus ventas semana
tras semana. En lugar de quedarse con los brazos cruzados, salió a la calle
a preguntar a los chavales. Consciente de que el modelo de negocio había
cambiado, su solución fue dejar que los jóvenes hicieran botellón en su local.
Él les ofrecía su local, ocho camareros, hielo y baños. Los clientes podían traer
la bebida y a cambio pagarían cinco euros. Es decir, les cobraba por el espacio. El
resultado: el jueves, día tradicional del botellón, ha pasado a ser uno de los más rentables.

Como dice Luis, renovarse o morir, aunque bien nos valdría la expresión si no puedes con tu enemigo, únete a él.

Si preguntásemos a cualquier persona de la calle ¿cuál es la multinacional de muebles más conocida del mundo?,
sin lugar a dudas la respuesta sería IKEA.

Ikea fue fundada en 1943 por un joven de 17 años llamado Ingvar Kamprad. Para los curiosos decir que formó la
palabra IKEA con sus iniciales y las de Elmtaryd y Agunnaryd, que eran la granja y la aldea de Suecia donde se
había criado.

Kamprad comenzó vendiendo todo tipo de objetos, desde bolígrafos hasta medias a los granjeros, y entregaba la
mercancía a domicilio con su bicicleta. No tardó en darse cuenta de que si compraba mayor volumen podría bajar
los precios y seguir obteniendo ganancias.

En los años 50 comenzó a vender muebles y la respuesta fue tan positiva que se concentró sólo en mobiliario para
el hogar. Lanzó su famoso catálogo de muebles y lo distribuyó masivamente. La competencia reaccionó y presionó
a los principales proveedores para que dejaran de suministrarle.

Reflexiona:
si es bueno para nuestros clientes, lo será
también para ti a largo plazo
Ingvar Kamprad. Fundador de IKEA

En 1955 Kamprad toma la decisión de diseñar y fabricar sus propios muebles. Es en ese año cuando surge uno
de los pilares característicos de la filosofía IKEA. Uno de sus empleados decide desmontar las patas de una mesa
ante la imposibilidad de guardarla en su maletero. Allí nació la fórmula embalaje plano=menor costo de flota=precios
más bajos. Este nuevo sistema de embalaje reducía el espacio de almacenamiento, los daños de manipulación y
el transporte.

El siguiente punto de inflexión en la historia de IKEA tuvo lugar diez años después durante la inauguración de su
gigantesco local de Estocolmo. Tal fue la avalancha de visitantes que el encargado decidió pasar a los clientes
al almacén. No sólo descubrió que los clientes se servían ellos mismos las mercancías, sino que además había
conseguido aumentar la zona de exposición.

Una vez más el espíritu emprendedor de Kamprad supo ver en dos errores sendas oportunidades de negocio que
conformarían parte de la filosofía de este coloso sueco.

Sólo dejas de cometer errores mientras duermes.

La burocracia complica y paraliza. La planificación en exceso es la principal causa de muerte

corporativa.

26
Tipos
de innovación

El hombre razonable se adapta al mundo; el

irrazonable persiste en intentar adaptar el
mundo a él. Por consiguiente todo progreso
depende del hombre irrazonable
George Bernard Shaw

Podemos distinguir entre dos tipos de innovación:

Innovación incremental: Es la innovación que se produce cuando se introducen mejoras en un

producto o servicio que ya está consolidado en el mercado.

Innovación radical o disruptiva: Consiste en la introducción en el mercado de un nuevo producto

o servicio que no existía hasta el momento.

Así el caso del CD es un claro ejemplo de innovación disruptiva, desplazando a una tecnología existente
como era la cinta de casete. Sin embargo todas las mejoras posteriores, cd regrabable, cd de doble cara, cd
de menor tamaño, forman parte de una innovación incremental.

El concepto de innovación disruptiva fue introducido por Christensen en su libro El dilema del innovador
en 1997. En él nos habla de la vulnerabilidad de las empresas líderes, las cuales suelen tratar de introducir
mejoras en productos ya asentados en el mercado, ya que no suelen ver amenazada su posición dominante.
Cuando la nueva tecnología, innovación radical, ya está madura, es entonces cuando las empresas líderes
quieren reaccionar, y a veces ya es demasiado tarde.

27
 El caso de la cámara digital ilustra a la perfección este hecho.

Las primeras cámaras digitales se empiezan a vender para el

gran público en 1998. En 2002 sus ventas ya superaban
a las analógicas. Hoy en día la fotografía analógica es
prácticamente residual y las cámaras llevan camino
de convertirse en objetos de coleccionista.

Las ventajas de la cámara digital son claras: el

usuario puede hacer tantas fotos como desee,
el coste es ínfimo y sólo tiene que imprimir las
que le gusten. Ahora podemos revelar en casa,
retocar las fotos, crear álbumes y compartirlas
por Internet. La fotografía digital ha conseguido
que todos nos convirtamos en fotógrafos
semiprofesionales, con unas cámaras cada vez
mejores y más baratas.

La multinacional alemana AgfaPhoto era líder en

el sector de la fotografía analógica. No supieron
adaptarse a un mercado emergente y siguieron apostando
por el negocio tradicional, sucumbiendo a los píxeles. En
2005 presentó suspensión de pagos dejando en la calle a dos mil
cuatrocientos trabajadores.

Otra empresa líder que se adaptó tarde fue el gigante americano Kodak. Eastman fundó Kodak y en 1888 puso
a la venta la primera cámara que usaba rollo de película. Una auténtica creación destructiva que popularizó
la fotografía hasta ese momento sólo utilizada por los profesionales. Ciento diez años después no supieron
adaptarse al mercado y perdieron mucha parte del pastel.

Su eslogan era: Usted apriete el botón que nosotros nos encargamos del resto. Hoy en día sólo fabrican cámaras
digitales, y aunque tarde, han logrado sobrevivir con una marca consolidada y que es sinónimo de calidad.

A la sombra de las nuevas tecnologías surgen siempre nuevos servicios. Este es el caso de la empresa Revela
Online fundada por Fernando Maillo en febrero de 2002. La idea surgió después de encontrar muy complicado el
proceso para revelar las fotos digitales. Hoy día es socio entre otros de Microsoft y está presente en países como
Portugal o México.

Si una innovación de este tipo destruye puestos de trabajo es evidente que también los crea para aquellas
empresas y personas que se enganchan al carro de la nueva tecnología.

Por ejemplo, dentro del mundo de las impresoras se empieza a hablar de plan renove que no es ni más ni menos
que la implantación de un modelo que ya funcionó en el sector de la automoción.

Y hablando de impresoras; el negocio fundamental en este sector lo constituyen la venta de consumibles, ya

que la venta de la máquina es absolutamente residual, en muchos casos por debajo del precio de coste, para
asegurarse clientes cautivos, dado que sólo podemos utilizar los consumibles de la propia marca. Es la fidelización
del cliente a la fuerza.

¿Qué empresa a hibridado y ha adaptado su modelo de negocio copiando el de las impresoras?

Nespresso. La conocida marca de café ha posicionado sus nuevas cafeteras con el mismo modelo de negocio de
las impresoras. El cliente sólo puede utilizar sus cartuchos de café, quedando ligado a la marca para siempre, o

28
al menos, hasta que su cafetera aguante. Si a esto añadimos que la distribución de las cápsulas la hacen a través
de Internet, evitando así los canales tradicionales de distribución, el negocio para Nespresso ha sido redondo.

¿Y si no innovo?

No debemos dejar que nuestros

temores nos impidan perseguir nuestras
esperanzas
John F. Kennedy

En uno de los libros más antiguos del mundo, el I Ching, encontramos la siguiente cita para los momentos de
dificultad: La persona superior persevera siempre en el camino, se adapta a los tiempos, pero permanece firme en
su dirección y corrige sus objetivos.

Locura: tratar de hacer la misma cosa

una y otra vez esperando diferentes
resultados
Albert Einstein

El ser humano siempre se ha opuesto al cambio y le resulta muy difícil salir de lo que los psicólogos llaman la zona
de confort.

Haz todos los días algo que te dé miedo.

El hecho de que un negocio haya funcionado en el pasado nos hace acomodarnos y pensar que el modelo de
negocio es intocable.

¿Se acuerdan del ejemplo de la cámara digital?

Una de las empresas más perjudicadas fue Polaroid, cuya tecnología consistía en revelar instantáneamente las
fotografías analógicas. Sesenta años después la compañía de revelado instantáneo ha decidido reinventarse en
lugar de tirar la toalla. Su nuevo dispositivo PoGo permite revelar las fotos digitales desde el móvil o la cámara en
pocos segundos, a un precio muy competitivo.

Existen un montón de excusas para no innovar, pero no son más que eso, excusas.

Hay un proverbio árabe que dice: el que quiere hacer algo realmente acaba encontrando la forma, y el que no,
siempre tiene la excusa adecuada.

29
 Es muy frecuente caer en lo que el autor norteamericano Brian Tracy llama el valle de las excusas o pozo del es-
que, y muy socorrido para justificar omisiones y fracasos personales o profesionales. Suele ser común no aceptar
nuestra responsabilidad y culpar a los demás de nuestros errores.

Si hiciésemos una clasificación entre todos los empresarios que no innovan y se resisten a aceptar el cambio, este
sería el resultado:

1 En primera posición y claramente destacado:

La tecnología no va conmigo

Ya hemos comentado anteriormente que en España estamos a la cola de los países más desarrollados en cuanto
a la implantación de la tecnología dentro de la empresa.

Cruzarse de brazos ante este dato no nos va a ayudar, es una cuestión de interés y proactividad. Así lo demuestra
María Amelia, una abuela a punto de cumplir los 96 años y autora del blog titulado amis95.blogspot.com, elegido
por los internautas como el mejor blog en español.

Está claro que nunca es tarde para adaptarse a las nuevas tecnologías.

2 En segundo lugar:
A mí eso no me afecta

Es muy humano pensar que las desgracias siempre le ocurren a los demás.
Sería bueno recordar el refrán que dice Cuando las barbas de tu vecino veas
pelar pon las tuyas a remojar.

Cuando en diciembre de 2001 el gobierno argentino decretó el famoso corralito

ningún español, salvo aquellos que lógicamente tuviesen negocios o intereses directos
en el país, pensaron que esta medida iba a afectarles. Era simplemente algo que sucedía en
un país a miles de kilómetros.

Con la devaluación del peso Argentina se convirtió en un lugar muy atractivo. Muchas empresas decidieron encar-
gar allí sus diseños web, donde te atendían en tu propio idioma, podías mandar toda la información por Internet y
los costes eran sensiblemente más baratos. Resultado: empresas españolas dedicadas al diseño se vieron grave-
mente afectadas ante esta competencia.

Otro tanto sucedió en el entorno audiovisual. Películas como Torrente 3 fueron en parte realizadas en Argentina
y productoras como Globomedia decidieron trasladar también parte de sus producciones
porque les salía más rentable trasladar todo el elenco de actores hasta allí, incluyendo
los gastos de alojamiento y desplazamiento, que quedarse en España y pagar los
elevados salarios de los técnicos y la producción.

En el año 2007 hubo una pertinaz sequía en Nueva Zelanda y Australia. ¿Y a

mí que? ¿En qué grado puede afectarme esto?.

Unamos este dato a los siguientes:

España tiene limitada la cuota de producción lechera por la Unión Europea.

El cereal está cada vez más caro, en parte por la producción del biodiesel.

30
Nueva Zelanda es el mayor productor mundial de leche en polvo y su producción lechera se ha visto mermada por
las sequías.

Conclusión: En el verano de 2007 la leche alcanzó el mismo precio que la gasolina. ¿A que sí le afecta?

Si usted es dueño de un negocio de hostelería imagínese explicando a uno de sus clientes que el café ha subido
veinte céntimos porque no llueve en las antípodas. Creo que no lo iba a entender.

En uno de los foros de InnoCámaras el responsable de I+D de Capsa, Central Lechera Asturiana, comentó que los
chinos están dejando de ser intolerantes a la lactosa. Si sólo el 1% de la población de ese país decidiese beber
leche la repercusión en los precios a escala mundial sería desastrosa para nuestros bolsillos.

3 En el tercer puesto:
Ya está todo inventado

Seguro que esto mismo pensaron nuestros antepasados al inventar la rueda. Entre la rueda y el fuego ¿qué más
queda por inventar?

Afortunadamente existe otro tipo de personas, aquellas que al contrario de los conformistas, del ya está todo in-
ventado, muestran la actitud del queda todo por inventar.

Una de esas personas fue sin duda el inventor de las tiritas.En 1921 Earle Dickson, empleado de Johnson & John-
son, harto de socorrer a su mujer, Josephine, cada vez que se cortaba en la cocina, decidió juntar el esparadrapo
y la gasa en un único artilugio para que su esposa pudiese curarse ella misma. En 1924, millones de tiritas curaron
a los soldados americanos en la primera guerra mundial. El señor Dickson llegó a vicepresidente de Johnson &
Johnson.

¿Ya estaba todo inventado en el mundo tirita? Por supuesto que no. Un buen día un señor de raza negra debió de
pensar, ¿por qué cada vez que me pongo una tirita me tengo que conformar con tiritas para blancos que quedan
antiestéticas sobre mi color de piel? ¿por qué no hay tiritas para negros?

Obviamente el señor Dickson no había pensado en ellos. Hoy podemos encontrar tiritas para
cualquier tonalidad.

Un ejemplo muy similar lo encontramos en los ataúdes reciclables. En muchos

países pobres, o con escasos recursos, las clases inferiores no pueden cos-
tear los elevados precios que comporta un funeral. Son varias las empresas
que han desarrollado ataúdes con materiales reciclables, que además de ser
más baratos, aproximadamente unos treinta y cinco euros en comparación
con los más de dos mil euros que puede costar uno de madera noble, son
biodegradables y se descomponen sin dejar elementos contaminantes.

Y sin abandonar el tema funerario viajemos hasta Alemania, donde en 2008

se estrenó el primer canal funerario del mundo, Etos TV, donde por el módico
precio de dos mil euros podemos encargar un obituario televisado para rendir
homenaje a nuestros seres queridos.

En un día nos aseguran diez reposiciones de la tele-necrológica de unos dos minutos de duración. ¿Alguien da
más?

Por supuesto, en esto de la innovación los japoneses siempre están a la última. La última moda nipona es colocar
códigos QR, parecidos a los códigos de barras pero para teléfonos móviles, que permiten al visitante de la tumba,

31
 y previa lectura del código con su teléfono, conectarse a un servidor seguro donde una vez introducida la con-
traseña podemos no sólo disfrutar de las fotos y vídeos del difunto en nuestro móvil, sino que además podemos
comprobar el número de visitas y añadir comentarios en el libro de firmas.

Y si todavía piensa que no queda nada por inventar no deje pasar por alto la iniciativa que han tenido en Australia.
Por unos dos mil dólares podemos tener un entierro ecológico en un bosque cercano al Lismore Memorial Park
Cemetery en Nueva Gales del Sur. Por supuesto en un ataúd reciclable biodegradable donde nuestros restos se
fundirán con la naturaleza del lugar. Y para que nuestros seres queridos puedan visitarnos qué mejor que un GPS
que nos entregan a la entrada con las coordenadas exactas de la sepultura, que naturalmente dista unos cinco
metros de sus vecinas para así evitar errores en las plegarias.

Como pueden comprobar, en un tema tan antiguo como la muerte, siempre podemos encontrar nuevos nichos
de mercado.

4 La excusa número cuatro es:

No tengo medios suficientes.

En tiempos de crisis la imaginación es más importante que el conocimiento: Albert Einstein.

¿Recuerdan a nuestro amigo de Galicia, quien con sólo un poco de imaginación consiguió aprovecharse del bote-
llón en su propio beneficio? Sin gastarse un solo euro consiguió remontar su negocio.

Está claro que la necesidad agudiza el ingenio, y cuando no contamos con grandes cantidades de dinero no hay
que echarse las manos a la cabeza, nos queda algo más valioso que el dinero: la imaginación.

Como dice el refrán: la necesidad agudiza el ingenio.

El problema viene cuando, acostumbrados a la opulencia, no tenemos desarrollada la faceta creadora.

En el gremio al que yo pertenezco, el mundo del ilusionismo, durante los años 90 la mayoría de los grandes pre-
mios en los campeonatos del mundo de magia fueron a parar a los magos rusos, que al contrario que sus homó-
logos americanos, carecían de sus recursos, lo que les llevaba a encontrar soluciones imaginativas para llevar a
cabo auténticos milagros.

Existe una regla dentro del mundo de la magia según la cual los magos no deben revelar sus trucos. Pues bien,
en 1995 apareció un programa en la televisión americana, que posteriormente se emitió en todo el mundo, donde
un mago enmascarado descubría los secretos de los magos. Lo que en principio pareció una hecatombe resultó
ser todo un estímulo y contribuyó a que los magos renovaran el modus
operandi de los trucos. Gracias a una traición los magos consiguieron
modernizar los antiguos trucos de siempre.

Una de mis historias favoritas sucede en África. Un avión

se estrella y el único superviviente es un perro. Todavía
aturdido, consigue salir del avión y comienza a cami-
nar hasta que se encuentra perdido en medio de la
sabana.

Observa a lo lejos a un león que venía con cara de

pocos amigos. Presa del pánico y sabedor de que
no tenía nada que hacer ante el rey de la selva miró a
su alrededor y vio unos huesos de hiena. El león cada
vez estaba más cerca y había que tomar una decisión

32
rápida si no quería morir. Rápidamente comenzó a roer uno de
los huesos y cuando el león iba a darle un zarpazo exclamó
¡hay que ver lo rico que estaba este león!. El león al oír
aquello salió despavorido por miedo a que aquel ex-
traño animal pudiese ser realmente peligroso.

Un mono que había observado la escena

fue con premura a avisar al león. No te
das cuenta de que te ha tomado el
pelo, esos huesos ya estaban allí
y además es un perro, un ani-
mal inofensivo. Yo que tú iría allí y
le demostraría al chucho ese quién se
come a quien.

El león, mucho más enfadado, comenzó a co-

rrer hacia su presa a toda velocidad. El perro que
ve venir al mono a lomos del león se da cuenta de la
jugarreta y casi sin tiempo de reacción coge otro de los
huesos, se gira dando la espalda a su enemigo y grita a ver si
llega ya el mono, que hace una hora le mandé a por otro león y
todavía no me lo ha traído.

Moraleja...

En tiempos de crisis hay que ser imaginativos como el perro, no hay que ser tan
cobardes como el león y desde luego no tan traidores como el mono.

5 En el quinto puesto:
Soy demasiado pequeño para innovar.

A los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo: Peter Drucker.

Richard Branson, dueño de Virgin, afirmó en una entrevista que hemos pasado de la era en la que El pez grande
se come al chico a otra bien distinta donde El pez rápido se come al lento.

Dos amigos se encontraban de acampada en la alta montaña. Al despertar y salir de la tienda de campaña se
topan con un oso de tres metros de altura. Uno de ellos saca sigilosamente una navaja que tenía en el pantalón.
El otro amigo le dice en voz baja:

- Tío, no seas ridículo… ¿cómo te vas a enfrentar al oso con una navaja así?

- Es lo único que tengo; el rifle está dentro de la tienda y si hacemos algún movimiento rápido se abalanzará sobre
nosotros.

- Tengo una solución. -Se agacha con mucho cuidado y saca de una mochila unas zapatillas deportivas que em-
pieza a ponerse-.

33
 Al ver el gesto el amigo todavía temblando de miedo le dice:

- Tú si que eres ridículo: ¿sólo por calzarte unas zapatillas pretendes correr más que el oso?

- Por supuesto que no; me vale con correr más que tú.

Moraleja: Ya no vale con hacer las cosas bien, además tenemos que ser más rápidos que el de al lado.

Vivimos en una época donde es más importante tomar decisiones rápidas, aunque no sean perfectas, que esperar
a encontrar la solución idónea cuando ya es demasiado tarde.

En las grandes organizaciones acostumbradas a moverse como elefantes resulta cada vez más complicada la
comunicación interna y la flexibilidad en un entorno tan veloz como en el que nos movemos.

El menor tamaño es precisamente una de las ventajas competitivas de la empresa española Infinity System, propie-
taria de la conocida marca de informática Airis. Esta empresa compuesta por dos hermanos toma las decisiones
y pasa a los hechos en cuestión de minutos, gracias a un comité de dirección simplificado, compuesto por ellos
mismos, plantando cara en España a auténticos gigantes como HP o Dell que tienen que esperar a que tome sus
decisiones la dirección general que se encuentra a miles de kilómetros.

Hoy en día el largo plazo en Internet es de tres meses y en informática un producto está obsoleto en dos meses.

Hablando de velocidad, otro caso igualmente destacable fue la irrupción en el mercado de la consola Wii de Nin-
tendo. Cuando la PlayStation de Sony ocupaba la supremacía absoluta y se esperaba la salida al mercado de
su nueva consola de última generación, la Play3. Nintendo decidió ir más rápido que su competidor y arrasó en
el mercado, a pesar de que no contaba con gráficos o tecnología tan avanzada como la nueva Play3. Nintendo
se hizo así con nuevos clientes que hasta entonces no habían probado su marca y lo mejor de todo, accedió a
un sector de la población que nunca había utilizado hasta entonces los videojuegos, las personas mayores. Re-
sultado: Nintendo vale en bolsa mucho más que su competidora Sony, que ha tenido que despedir a cientos de
trabajadores.

Como dice el refrán: Camarón que se duerme se lo lleva la corriente”.

Y la última excusa de todas: Es que no te puedes imaginar lo difícil que es innovar aquí en…, donde el lector puede
rellenar los puntos suspensivos con el nombre de su localidad o empresa si así lo desea.

La conclusión última, después de charlas con cientos de empresarios, es que la innovación es una cuestión de
actitud.

Las empresas no innovan, son las personas las que innovan.

¿Cómo innovar?

Un excéntrico millonario celebra una fiesta en una de sus mansiones y en un momento determinado pide que la
música pare y dice, mirando hacia la piscina donde cría cocodrilos australianos:

- Quien se tire a la piscina, consiga atravesarla y salir vivo ganará mis coches, mis aviones y mis mansiones.

En ese momento, alguien salta a la piscina... La escena es impresionante.

Lucha intensa, el intrépido se defiende como puede, sostiene la boca de los cocodrilos con pies y manos, tuerce
la cola de los reptiles.

34
Una escena digna de una película de Tarzán.

Después de algunos minutos de terror y pánico, sale el valiente hombre, lleno de arañones, hematomas y casi
desnudo. El millonario se aproxima, lo felicita y le pregunta:

- ¿Dónde quiere que le entregue los coches y los aviones?

- Gracias, pero no quiero sus coches ni sus aviones.

- ¿Y las mansiones?

- Tengo una hermosa casa, no preciso de las suyas. Puede quedarse con ellas. No quiero nada que sea suyo.

Impresionado, el millonario pregunta: Pero si Ud. no quiere nada de lo que ofrecí, entonces ¿qué quiere?

Y el hombre responde irritado: ¡Encontrar al cabronazo que me empujó a la piscina!

Moraleja...
Somos capaces de realizar muchas cosas que a priori nos parecen imposibles. La
mayoría de las veces sólo nos hace falta un empujoncito.

Por lo tanto para innovar necesitamos tirarnos a la piscina y querer innovar. Son
los responsables de las empresas los encargados de transmitir esa necesidad
de innovación a toda la organización. Sin su colaboración la permeabilidad de la
propuesta no pasará de ser un capricho de la alta dirección.

Aun el camino más largo siempre

comienza con el primer paso
Lao Tse

 ASESÓRATE

Uso todo el cerebro del que dispongo, pero también todos los que consigo que me presten: Woodrow
Wilson. Presidente de los Estados Unidos y Premio Nobel de la Paz.

Naturalmente no tenemos porqué hacerlo todo nosotros. Somos los responsables de dar el primer paso, pero
en aquellas áreas en las cuales no nos sintamos especialmente preparados, debemos dejarnos guiar por los
agentes especializados. Y ni que decir tiene, que existen diversos programas y ayudas que están ahí para
pedirlas. Innocámaras ofrece los apoyos económicos y de expertos para ayudar a la empresa, en particular
a las PYMES.

Jorge Bautista, Consejero Delegado de ING Car Lease, me comentaba que la principal ventaja de integrar la
innovación dentro de la empresa es que entras en una espiral positiva.

La resistencia al cambio y a la innovación invierten el flujo de la espiral convirtiéndola en una espiral negativa y
con ello condenado a la organización al fracaso.

35
 Cambias

Retienes el talento Te vuelves competitivo

Contratas a más gente Apuestas por el negocio

El Sabio
Había una vez un gran maestro budista que vivía con sus discípulos en un convento del Tíbet.

La mejor manera de predecir el futuro es

creándolo
Peter Drucker

Uno se sus discípulos le tenía una gran envidia por su majestad e inteligencia, pero no encontraba la manera de
hacer que su maestro cayera o se equivocara. Un buen día, en el jardín, vio como su maestro se aproximaba y
cogió a un pequeño pajarito y pensó: voy a ocultar este pajarito en mi mano y voy a hacerle 2 preguntas a mi
maestro para que se equivoque. La primera, ¿qué tengo en mi mano?, si la responde bien le preguntaré si está
vivo o muerto. Si me dice muerto simplemente lo soltaré vivo, y si me dice vivo, lo estrujaré con mis manos y se lo
mostraré muerto.

En efecto, el maestro se aproximó y el discípulo le preguntó: Maestro, ¿puedes adivinar qué tengo oculto en mis
manos? El maestro que era un hombre verdaderamente sabio, se quedó pensando un rato y le respondió: Un
pajarito.

El discípulo entonces le pregunto: ¿y puedes decirme si está vivo o muerto? a lo que el maestro respondió: LA
SOLUCIÓN ESTÁ EN TUS MANOS....

Moraleja...
Como el sabio del cuento no debemos esperar a que otros nos den la solución, ésta
está en nuestras manos.

36
El gen innovador

¿Quieres que te dé una fórmula para tener

éxito? La verdad es que es muy simple.
Duplica tu porcentaje de fracasos
Thomas J. Watson, fundador de IBM

Los innovadores rompen las reglas:

confía en ellos
W.L.McKnight , Presidente de 3M entre 1949 y 1966

¿Cuáles son los caracteres responsables de la innovación?

Como resultado de nuestro viaje a través de toda España, y estableciendo un paralelismo con el viaje de
Darwin a bordo del Beagle, salvando las distancias, naturalmente, hemos querido extraer algunos de los genes
responsables de la innovación que han hecho que nuestros protagonistas hayan sobrevivido al mercado y se
posicionen por encima de sus competidores.

37
 Saben que no pueden dormirse en Quieren sacar las cosas adelante
bio los laureles y que lo que hoy fun- y se entregan con sacrificio a sus
ión al cam Empuje
Adaptac ciona mañana no tiene porqué. ideales.

Valoran su libertad y quieren tener

Gran capacidad de analizar todo lo
Análisis que ocurre a su alrededor.
el control de su vida y de su tiem-
dencia
po. No quieren jefes aunque para
Indepen ello tengan que sacrificar otras co-
sas.

Creen en sí mismos y en su pro- Son auténticos motores dentro de

m a go
Autoesti yecto. Lideraz su entorno.

Son conscientes de que no lo sa-

Siempre tratan de encontrar ma-
dizaje ben todo y que les queda mucho nstante
a d apren co neras de hacer las cosas mejor.
Capacid por aprender. Mejora

Si no saben hacer algo buscan a Permanecen informados, escu-

sociac ión chan a sus clientes y las necesida-
ión
Capacidad a alguien que les pueda ayudar. O bservac
des del mercado.

Son competitivos por naturaleza y

ad siempre quieren sobresalir sobre el Concentran todas sus miras en
petitivid gro
Com c ión al lo unas metas claras y desafiantes.
resto. Orienta

Se obligan no sólo con ellos mis- Cuando se caen, se levantan una

o mos sino con el entorno que les y otra vez. El éxito no se consigue
Com promis Pacienc
ia
rodea. a la primera.

Son grandes tejedores de relacio- Les encanta lo que hacen. Se

vidad sienten realizados. Saltan los obs-
Conecti nes. Pasión
táculos que se les presentan.

Saben que al final lo van a conse- Son trabajadores incansables y

za hasta que no consiguen sus obje-
Confian guir por duro que parezca. rancia
Perseve tivos no cejan en el empeño.

Son imaginativos y creen que que- No se arredran ante nada y siem-

ida d pre miran el lado bueno de las co-
Creativ dan muchas cosas por inventar.
Po sitivism
o
sas.

Se cuestionan constantemente No esperan a que los demás les

ad digan lo que tienen que hacer. Son
Curiosid todo lo que les rodea. vidad
Proacti ellos los que toman la iniciativa.

38
 Son arriesgados y no dudan en ti-
rarse a la piscina si es necesario,
Riesgo aunque no por ello dejan de anali-
zar el riesgo al que se someten.

Consiguen realizar sus sueños por

res
Soñado imposibles que parezcan.

Tolerancia a la frustración: apren-

n den de los errores y los consideran
ustració
cia a la fr necesarios dentro de la búsqueda
Toleran
del éxito.

Son capaces de adelantarse al

mercado y ven oportunidades allá
Visión donde los demás sólo vislumbran
problemas.

39
A
Alusin

40
 El aluminio
de última generación

ación
cia a la frustr Autoesti
ma
Observ
ación
Toleran

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS

Asistencia Aluminio Industrial, S.L. 54

DOMICILIO SOCIAL ACTIVIDAD

Polígono Industrial Rovés, s/n Diseño, comercialización y transformación de toda cla-
33468, Trasona, Asturias. se de productos de aluminio.

TELÉFONO Asistencia Aluminio Industrial dispone de 16.500 m2 de

98 551 40 68 terrenos propios, de los cuales 2.500 m2 corresponden
a las naves edificadas.
CORREO ELECTRÓNICO En 1994 dio comienzo su actividad industrial. En la ac-
info@alusin.es tualidad la plantilla se fija en 54 trabajadores con una
media de edad de 33 años. La experiencia acumulada
PÁGINA WEB en la empresa a lo largo de 25 años les ha permitido
www.alusin.es conocer la evolución de la industria del aluminio y de la
construcción, así como las carencias de los mercados.
AÑO DE CREACIÓN La actividad principal de la empresa se enmarca en el
1994 suministro y fabricación de toda clase de elementos de
aluminio.
GERENTE
Javier Fernández Font

41
 Alusin

Javier Fernández Font

Alusin nace con una mentalidad innovadora. Con vocación de estar en

primera línea y apostando por los productos técnicos y maquinaria de
última generación para mejorar la calidad de todos sus productos.

¿Cuáles son sus orígenes? cincuenta empleados

Empecé a trabajar a los quince años; soy maestro in- en una superficie de
dustrial y electricista, pero lo que siempre me ha gusta- 3.000 metros cuadra-
do es estar dentro del taller. Después de rodar mucho dos.
por el mundo, a los treinta años, entré a trabajar en
Endasa Avilés y me surgió la oportunidad de trabajar ¿Qué tipo de servi-
como comercial en Madrid donde pasé por todos los cios prestan?
departamentos. Somos un centro de
servicios en el mundo
¿En qué proyectos trabajaba entonces? del aluminio: corte, meca-
En esa época pretendíamos desarrollar el aluminio en nización y soldadura, estando
el transporte: perfiles de aluminio que sirvieran para las presentes en el sector industrial y en
cajas y chasis de los camiones que hasta entonces el de la edificación.
eran de madera y de hierro. Hoy casi el 90% de los ca-
miones utilizan aluminio. Nos costó mucho convencer
al carrocero para que pasara de la madera al alumi-
nio. Para mí fue una gran experiencia que me permitió
viajar y tener un conocimiento global del sector. Esta Innovamos
experiencia me sirvió para montar mi empresa.
detectando
Y volvió a Asturias… oportunidades
Así es. Volví a mi tierra, y empecé con dos emplea-
dos y en 300 metros cuadrados. Ahora somos más de

42
 Alusin

to de Ciencias de los Materiales de la Universidad

de Oviedo. Después de muchos estudios y pruebas
encontramos una solución: soldadura sin fusión de
cobre y aluminio, sin llama ni aporte externo. Es muy
complicado porque son metales de distinto rango de
fusión. Hicimos muchas pruebas. Me gusta guardar
piezas defectuosas. Todo fracaso es una gran cura
de humildad.

Todo fracaso
es una gran cura de
humildad

¿Puede contarnos algún proyecto en el que estén

trabajando?
Tenemos varios proyectos en aeropuertos, barcos, ¿Han recibido ayudas económicas?
placas solares y hemos terminado recientemente un Se solicitó y se aprobó, pero al habernos encontrado
proyecto militar para la OTAN que consiste en fabricar con lo que se denomina “un sillero”, que es un señor
100 carros blindados en aluminio. La gran innovación sentado en una silla pasando papeles y sin “sentimien-
es el blindaje de aluminio con unas características me- to empresarial”, que no ha pisado un taller en su vida,
cánicas superiores al acero. Este proyecto nos ha lan- nos suspenden dicha ayuda, no supo entrar ni com-
zado a nivel mundial y hemos incrementado nuestro prender nuestro proyecto.
“know how”. De hecho, hemos crecido mucho gracias
a algunos proyectos. Hicimos uno para la Universidad
Laboral de Gijón que nos obligó a crear aluminio de
colores verde y madera en sintonía con el edificio.

No permitas que
la ignorancia de los
demás destruya tus
ilusiones

¿Cómo innovan ustedes?

A partir de cualquier problema encontramos
una solución nueva. Innovamos detectan-
do oportunidades. En cierta ocasión tuvimos
que hacer una soldadura en un ambiente muy
agresivo con ácido sulfúrico de manera que la
soldadura que realizábamos literalmente desapa-
recía. Transmitimos este problema al Departamen-

43
 Metálicas
Anro

44
 Del arado a las
estructuras pesadas

ación rancia Visión

Observ Perseve

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS

Industrias Metálicas Anro, S.L. 230

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Ctra. Villarrobledo, Km. 4 Entre otros… Acciona Infraestructuras, Acsa Sorigue,
13700, Tomelloso, Ciudad Real. Aldesa, Barada, Begar, Chamartín Inmobiliaria, Cobra,
Constructora San José, Copcisa, Demag Cranes &
TELÉFONO Components, Dematic, Dragados, Duprocom, Ferrovial,
902 50 21 91 Agromán, Gamesa, Grupo Eroski, Grupo Fcc, Grupo
Ortiz, Imtech, Ing, Isolux Corsán, Jch, Lubasa, Nussli,
CORREO ELECTRÓNICO Obrum, Ohl, Ploder Uicesa, Propamsa, Rubau, Sacyr,
anro@anro.es Sogeosa, Vías.

PÁGINA WEB ACTIVIDAD

www.anro.es Los orígenes de Anro se remontan a 1959, descen-
diente de las antiguas fraguas donde a base de fuego,
AÑO DE CREACIÓN yunque y la mano del hombre, se lograba transformar
1959 el frío metal en los deseos de nuestros clientes. A fi-
nales de la década de los 50, con una plantilla de tres
PRESIDENTE empleados y en unas instalaciones de no más de 300
Rafael Rodríguez metros cuadrados, se fabricaban aperos de labranza.

45
 Metálicas Anro

Rafael Rodríguez

Anro es una empresa de tradición familiar, nacida de la fragua y el yunke.

Son ya tres generaciones dedicadas a crear estructuras singulares, como
el Centro del Visitante del Aeropuerto de Ciudad Real, en el que hemos
participado en el desarrollo, ingeniería, fabricación y montaje.

A finales de los 90 pensé que había que encontrar otras vías para el ne-
gocio y salí a visitar empresas para ver sus procesos de funcionamiento.
En base a ello modificamos nuestra forma de trabajar.

Es decir, ustedes observaron lo ¿Cuál ha sido su trayectoria en

que había fuera y lo adaptaron
a sus procesos
Así es, de hecho antes hacía-
mos estructuras ligeras y des-
de entonces fabricamos es-
tructuras pesadas para dar más
servicios a nuestros clientes.
Estamos muy satisfechos de esa
planificación y el cambio que hici-
mos en su momento, porque gracias
a ello hemos accedido a unas obras que
antes eran inalcanzables por falta de tecnología.
ANRO?
Comencé en 1989 y por diversas
circunstancias he pasado por to-
dos los departamentos: diseño,
estudios, producción, técnica,
financiera… lo que me ha dado
una visión global del negocio que
de otra manera es imposible tener.
Con esta experiencia vi muy claro lo
que tenía que hacer en cuanto a nue-
vos desarrollos, innovaciones y nuevas in-
versiones.

¿Qué les diferencia de la competencia?

Que hemos sabido integrar la oficina técnica con la
producción. Partimos del diseño en la oficina técni-
Con tecnología ca, generamos el modelo virtualmente y producimos
directamente. De esta manera evitamos errores que
se avanza y sin ella afectaban a la calidad del producto y que hacían el
proceso más costoso. Hemos conseguido más cali-
puedes morir dad y garantías minimizando la distancia entre los de-
partamentos.

46
¿Qué tipo de colaboración establecen con orga- ra. Un caso muy distinto
nismos oficiales? a la actualidad, donde
Hemos tenido apoyo de la Junta de Castilla-La Man- estamos sujetos a una
cha con inversiones y estamos estudiando un nuevo normativa muy estricta
producto para la construcción de estructuras metáli- a nivel europeo.
cas en colaboración con la Universidad de Castilla-La
Mancha ¿Cómo definiría la inno-
vación?
La innovación es investigación,
creación y nuevos procesos. Hay que estar pendiente
La innovación de las tecnologías existentes y utilizarlas en tu nego-
cio. Es muy positivo observar el mercado, ver lo que
es investigación, funciona en las empresas que están por encima de ti

creación y nuevos y tratar de adaptarlo a tu negocio. Asimismo hay que

preguntarse los porqués, planificar inversiones, buscar
procesos ayudas y arriesgar para poder avanzar porque con tec-
nología se avanza y sin ella puedes morir.

¿Hacia dónde va su empresa? ¿Qué espera del

futuro?
Estamos en un proceso de inversión a corto plazo
para seguir estando en la vanguardia de las estructu-
Trabajar en
ras metálicas. Nuestro objetivo es consolidarnos. En
estos últimos seis años hemos pasado de tener un vo-
todos los departamentos
lumen de 10 millones de euros a casi 24 millones de de tu negocio te da una
euros. Lo consideramos un éxito teniendo en cuenta
que es una empresa que empezó mi abuelo, y su úni- visión global
ca garantía era fabricar el apero de labranza, llevarlo
al campo para que el cliente lo probase
y si no le gustaba lo devolvie-

47
 Areniscas
de los
Pinares

48
 La piedra, algo más
que un material

iación za ación
ad asoc Confian Observ
Capacid

NOMBRE DE LA EMPRESA ACTIVIDAD

Areniscas de los Pinares Elaboración y extracción de piedras naturales y arenis-
cas.
DOMICILIO SOCIAL
Valdemoro, 1 Bajo
09001, Burgos.

TELÉFONO
947 46 05 95

PÁGINA WEB
www.areniscas.com

AÑO DE CREACIÓN
1999

NÚMERO DE EMPLEADOS
150

49
 Areniscas de los Pinares

José Manuel González

Monté la empresa en 1999, en Vilviestre del Pinar, mi pueblo, porque el

medio rural se está despoblando y estaba cansado de oír la frase ‘hay
que hacer’. En los pueblos del entorno las empresas se deslocalizaban
y se marchaban a Burgos. Yo decidí quedarme y comenzamos a buscar
suelo industrial.

¿Cómo reaccionaron en su pueblo al saber que

pretendía montar una empresa allí?
Me apoyaron desde el principio.

¿En qué se basa Arenisca de los Pinares?

En unas canteras de piedra situadas en un entorno
natural de roca sedimentaria que se transforma. Hasta
hace quince o veinte años el trabajo era absolutamen-
te artesanal y por ser la arenisca un producto abrasivo
se necesitaba dar el paso a un proceso industrial. Para
entendernos mejor, se es competitivo en el proceso
de corte y ese paso se da utilizando el corindón y el
diamante. Gracias a la mecanización en el corte se re-
ducen los costes de elaboración. Y esa es la clave.

El propio
mercado te conduce a
innovar en un negocio tan
tradicional como el de la
piedra
De entre los proyectos realizados por su empre-
sa con sus materiales, ¿cuál destacaría?
La bodega del Marqués de Riscal en El Ciego (Álava),
obra de Frank Gehry, un arquitecto de fama mundial, lo
que ha sido muy importante para nosotros, porque por
ejemplo, en la feria de Dubai las fotografías llamaban la
atención de los arquitectos y nos llamaban.
Comentaba que la piedra deja mucho residuo.
¿Tienen algún proyecto para aprovecharlo?
Sí, tenemos varios proyectos basados en las posibi-
lidades de los acabados en el mercado de la piedra
natural. Uno de ellos consiste en reciclar todo el ma-
terial de corte de la arenisca y los estériles, que son
muchos, porque en una cantera de piedra de todo lo
que se extrae sólo se lleva a la fábrica un 20% y lo que
sale de ella es cerca de un 5%.
Si de todo el material que se extrae solamente se
aprovecha un 5% ¿qué hacen con el resto?
Transformarlo. Queremos hacer algo parecido a lo que

50
 Areniscas de los Pinares

ha hecho Cosentino con el Xilestone:

elaborar piedra que parezca natural sin
serlo. El propio mercado te conduce a
innovar en un negocio tan tradicional
como el de la piedra.

¿Hay alguna innovación con los

productos?
Sí, tenemos varios productos quími-
cos desarrollados en colaboración con
la Universidad de Burgos y con las de
Oviedo, Sevilla y Navarra. Nos parece
fundamental la colaboración con las univer-
sidades. No se puede hacer todo en casa.
Gracias a esta colaboración hemos conseguido
varios productos que tenemos patentados. Por ci-
tar un par de ejemplos: una fachada antigrafiteros que
conseguimos creando una fina película impermeable o
un acabado que combate la adicidad, que es el pro-
blema que tiene la piedra cuando el agua se mete entre
los poros y al helarse se rompe. Estamos constante-
Es fundamental mente pensando e intentando innovar, que es lo más

la colaboración con la costoso.

Universidad. No se ¿La plantilla se involucra en la innovación?

Hay un departamento de investigación y desarrollo. Es
puede hacer todo muy difícil involucrar a todo el mundo, pero con que

en casa se involucren las personas responsables se consiguen

éxitos.

51
 Biopartner

52
 La aceituna, un
mundo de innovación

ación
cia a la frustr Creativ
idad
Observ
ación
Toleran

NOMBRE DE LA EMPRESA ACTIVIDAD

Biopartner, S.L. Investigación, desarrollo, fabricación y comercialización
de tecnología y productos destinados a la alimentación
DOMICILIO SOCIAL humana, en especial, basados en ingredientes natura-
Ausias March 38 les con efectos positivos para la salud y la mejora de la
03804, Alcoy, Alicante. calidad de vida, así como a productos cosméticos.

TELÉFONO
96 552 38 81

CORREO ELECTRÓNICO
ltorro@laespanola.com

GERENTE
Luis Torró

53
 Biopartner
Luis Torró
Biopartner se funda en 2004 y procede del departamento de I+D de Acei-
tunas La Española. La idea era desarrollar la actividad de I+D+i como
actividad independiente, aunque orientada hacia la empresa que le da el
origen y rentabilizar la inversión.
¿Se puede innovar en el sector de la aceituna?
Por supuesto. Hace años las aceitunas bajas en sal
eran impensables, sin embargo hoy son uno de los
productos más vendidos en La Española. Otro ejem-
plo fue el añadir anchoas a las aceitunas que en su
día fue una innovación importantísima. En este sector
tan tradicional tienes dos opciones: renovarte o mo-
rir. Aceitunas La Española es una empresa innovadora
que a pesar de ser de tipo familiar está posicionada
entre las grandes. La idea que desarrollamos es nove-
dosa: sacar partido a la aceituna por ser un producto
biotecnológico, que a pesar de ser una palabra que
suena a ciencia ficción, hay productos como el pan o
el vino que también lo son.
¿Funciona esa idea?
Sí, creíamos que se le podía sacar mucho partido y lo
estamos demostrando. En breve y fruto de los desa-
rrollos que hemos realizado van a salir nuevos produc-
tos al mercado y sobre todo vamos a mejorar muchí-
simo los procesos.
El error no
debe castigarse:
es necesario
equivocarse
Entonces ustedes ya son rentables por sí solos.
De hecho en Biopartner nos encontramos en un pro-
ceso de expansión a tres años y empezamos a abrir-
54
nos al mercado en general, no sólo al sector alimen-
tario, sino al farmacéutico y cosmético con productos
biotecnológicos obtenidos ya con procesos de desa-
rrollo.
¿Podría citarnos algún ejemplo?
Nuestra ilusión es situar a la aceituna al mismo nivel
que hoy está el vino. En el proceso de fermentación
tenemos posibilidad de obtener productos que quizá
no son útiles para la aceituna pero sí para el sector
farmacéutico o el sector cosmético. La aceituna tras
la recolección pasa por un proceso fermentativo que
le da al producto las características de sabor y textura
que todos conocemos. Nosotros estamos creando un
diseño con una base científica y tecnológica que per-
mita hacer de la aceituna un ingrediente. Trabajamos
en un entorno de biotecnología tradicional y queremos
multiplicar el uso de los principios activos de la aceitu-
na con propiedades funcionales.
¿Cómo tienen pensado ha-
cerlo?
Por ejemplo ofreciendo
este nuevo producto
al sector cosmético
porque el principio
activo de la acei-
tuna es un poten-
te antioxidante. O
creando otros pro-
ductos destinados a
la restauración donde
puedas encontrar aceitu-
nas de distintas añadas, sabo-
res y principios activos. Hace años la
 La innovación
es una actitud global
de trabajo
y de empresa
gente no entendía de aceites y hoy demandan distin-
tas variedades. Yo siempre he dicho que la aceituna
es como el aceite, pero además tiene fibra. Trabaja-
mos duro intentando innovar un método que mejore
el proceso de conservación del producto. Tengamos
en cuenta que la aceituna se recolecta una vez al año ¿En qué proyectos están trabajando?
entre septiembre-octubre y debes aprovisionarte para Trabajamos en un proyecto que pretende convertir la
todo el año. aceituna en algo más que un aperitivo, para lo que
estamos usando varias tecnologías combinadas y
¿Qué es la liofilización de alimentos? también estamos intentando mejorar los procesos de
Es un proceso muy interesante que nosotros emplea- conservación.
mos para ingredientes. Hasta hace muy poco este
proceso sólo se empleaba en el sector farmacéutico
y hoy también lo emplean grandes maestros de la
gastronomía. El proceso consiste en eliminar de un
producto todo el agua, por lo que se conserva mejor Todo es posible
manteniendo todas sus propiedades. Estamos traba-
jando en conseguir ingredientes liofilizados pero a un o al menos hay que
coste asequible.
pensar en alguna manera
de que lo sea

¿Han tenido ayudas?

Sí, ahora tenemos tres ayudas. Estamos en un progra-
ma de reindustrialización del MINER y contamos con
subvenciones del IMPIVA.

¿Cómo ve la innovación?
Hay que ver la innovación no sólo desde un enfoque
vertical, dentro de tu sector, sino también horizontal
para poder extrapolarla a otros sectores. Hay que plan-
tearse la innovación como un proceso a medio plazo
que no te obligue a estar pendiente de la producción
diaria. La innovación es una actitud global de trabajo y
de empresa. El error no debe castigarse: es necesario
equivocarse. Y sobre todo hay que pensar que todo
es posible o al menos hay que pensar alguna manera
para que todo sea posible.

55
 CAPSA

C
56
 Éxito por el formato

Riesgo miso Análisis

Compro

NOMBRE DE LA EMPRESA
Corporación Alimentaria Peñasanta, S.A.

DOMICILIO SOCIAL
Sierra de Granada s/n
33199, Granda-Siero, Asturias.

TELÉFONO
985 10 11 00

PÁGINA WEB
www.centrallecheraasturiana.es

AÑO DE CREACIÓN
1997

57
 CAPSA

José Ramón Iglesias

Corporación Alimentaria Peñasanta es una empresa que nace en 1997

de la fusión de otras tres, para conseguir una mayor competitividad en
el sector lácteo. Recogemos casi 900 millones de litros de leche al año y
tenemos centros de producción por toda España. Nuestros pilares estra-
tégicos son el crecimiento, la marca y la innovación.

Además de la leche ustedes comercializan otro ¿Otro de sus

tipo de productos.
La leche supone el 70% de nuestras ventas, pero
además producimos yogures, postres, quesos, nata,
mantequilla… En leche líquida somos líderes del mer-
cado con un 14% de la cuota, también somos líderes
en nata y mantequilla, pero destacaría que en la venta
de leche en botella copamos el mercado con más de
un 65%.
¿Cómo consiguieron unos resultados tan llamati-
vos en este tipo de envase?
Debido en parte al diseño de la botella que es un caso
de éxito y de innovación. De hecho era un mercado en
retroceso, con unas cifras decrecientes y el cambio de
formato ha invertido estos términos.
La innovación
es una labor de todos
productos nove-
dosos es la nata
Light?
Así es, la nata light es
un producto que surgió de
la preocupación de los consumi-
dores por acceder a productos bajos en grasa. Ha sido
una iniciativa muy bien recibida por el mercado con
crecimientos de dos dígitos en los últimos tres años.
¿Quién innova dentro de su empresa?
Para nosotros la innovación es una labor de todos los
integrantes de la compañía y esta cultura, que no es
nada fácil, nos permite contar con un factor de com-
petitividad. Ahora bien: ¿quién provoca la innovación
en la empresa? La innovación debe proceder de la alta
dirección y trasladarse al resto de los departamentos.
No es labor exclusiva de los científicos, ni de la gente
de marketing, ni de logística, ni de distribución, sino
que tiene que llegar a todos los ámbitos de la compa-
ñía. Es cierto que no es una labor fácil y que a veces

los integrantes de la estamos demasiado enfrascados en el día a día.

Sólo cuando todos los integrantes de la compañía
compañía están implicados en la idea de innovar, de mejorar,

58

de cambiar continuamente cómo hacer las cosas es
cuando convertimos esa innovación en un factor de
competitividad.
Y no olvidemos que la cooperación con otras empre-
sas en otra fuente de innovación, del mismo modo que
analizar los problemas porque de ese análisis seguro
que nacen soluciones innovadoras.
Innovar es riesgo
pero es un camino
necesario
¿Cómo gestionan esa innovación?
Tenemos un sistema que implantamos hace seis años
para gestionar la innovación, porque creemos que la
creatividad no está reñida con una metodología a la
hora de innovar y así nos aseguramos de que ninguno
de los procesos quede fuera de nuestro análisis.
En este sistema analizamos las oportunidades que
ofrece el mercado, en cuanto a nuevas patentes y
novedades tecnológicas, viendo cómo funciona la ali-
mentación en otros sectores que no sea el lácteo, es
decir, tenemos muchas fuentes de información. Sobre
todo analizamos con nuestro departamento de mar-
keting cómo está realmente el mercado, es decir, qué
está dispuesto el consumidor a retribuirnos. Si el con-
sumidor no la acepta no tiene sentido desarrollar una
propuesta, porque nosotros innovamos para mejorar
la rentabilidad de la empresa.
Y por supuesto también pensamos en nuevos siste-
mas de distribución, formatos de producto, etc.
Después de este proceso nos evaluamos
entre los distintos departamentos
para ver cuáles son los errores que
hemos cometido.
¿Cuáles son las claves del
éxito en los proyectos de
innovación?
Las claves son el compromi-
so real de la empresa con la
innovación; que los proyec-
tos sean rentables en el mer-
cado; que haya un equilibrio
entre los medios y los objetivos
y lo más importante: contar con
equipos de trabajo internos y externos
CAPSA
cualificados. Si no sabes algo busca quien lo sepa. Por
eso buscamos relaciones con centros tecnológicos y
con universidades y nos apoyamos en ellos.
¿Colaboran con el Consejo Superior de Investi-
gaciones Científicas?
Efectivamente. En el año 2000 firmamos un acuerdo
marco con el CSIC por el que cada dos o tres años
organizamos unas jornadas de convivencia y trans-
ferencia de conocimientos. En ellas trasladamos a
los investigadores nuestras necesidades y ellos nos
muestran sus líneas de investigación. Ya en las prime-
ras jornadas nacieron sesenta y cinco proyectos de
innovación.
También hemos creado una empresa de biotecnología
con el CSIC y hemos llegado a acuerdos con centros
clínicos.
¿Qué líneas de investigación siguen en CAPSA?
Líneas dirigidas a seguridad alimentaria, donde tene-
mos una patente a nivel mundial basada en ultrasoni-
dos que nos permite saber si un producto está conta-
minado sin tener que tocarlo. Contamos también con
líneas para inventar nuevos productos, como los fun-
cionales, que además de las cualidades nutricionales
tienen un beneficio añadido de salud, nuevos envases,
novedosas tecnologías para la mejora de procesos en
medio ambiente o en nutrición y salud.
Innovamos
para mejorar la
rentabilidad de la
empresa
¿Cuál es su conclusión?
Mi conclusión es que la innova-
ción es un camino necesario
para lograr la excelencia. La
innovación es riesgo. Hay
que tener en cuenta que de
cada 10 productos nuevos
que lanzamos sólo nos fun-
ciona 1. No podemos quedar-
nos parados viendo cómo un
producto va muriendo sin buscar
una alternativa.
59
 Cárnicas
Serrano

60
 La morcilla, premio a
la innovación en París

rancia gro
Perseve ción al lo Creativ
idad
Orienta

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS

Cárnicas Serrano 250

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Villa de Madrid, 45 100% de la distribución organizada (Carrefour, Mer-
46988, Paterna, Valencia. cadona, Eroski, Alcampo, El Corte Inglés…etc). Canal
Tradicional y presencia muy significativa en países de
TELÉFONO la Unión Europea.
96 134 11 12
ACTIVIDAD
CORREO ELECTRÓNICO Cárnicas Serrano, es una empresa familiar fundada en
marketing@cserrano.es 1949 y dedicada a la fabricación de elaborados cárni-
cos. Durante los 50 años de historia ha ido creciendo
PÁGINA WEB de forma sostenida y hoy es una referencia dentro de
www.cserrano.es su sector. Siempre ha tenido un marcado carácter in-
novador, especialmente en cuanto a productos salu-
AÑO DE CREACIÓN dables se refiere. Primeros en lanzar productos Light,
1959 primeros en incorporar ingredientes funcionales a
elaborados cárnicos y recientemente han lanzado su
PRESIDENTE gama Sabrosanos.
Blas Serrano Rodrigo

61
 Cárnicas Serrano
Carlos Serrano
Cárnicas Serrano es una empresa valenciana que se dedica a la elabora-
ción de productos cárnicos: compramos carne en distintos mataderos y
la transformamos en productos como mortadela, morcilla, jamón cocido
o jamón serrano, por citar algunos ejemplos.
Supongo que el apellido les habrá ayudado en la
comercialización.
El apellido nos distingue mucho en Europa, porque les
llama mucho la atención la palabra Serrano, nos iden-
tifican como los inventores del jamón serrano.
Hay que perder el
horizonte del hoy, mañana
y pasado para hacerte un
hueco a largo plazo
¿Cuándo se fundó la empresa?
Es una empresa fundada hace cincuenta años por mi
abuelo, mi padre y mi tío y yo pertenezco a la segunda
generación.
Tienen una web muy completa y muchos pre-
mios, ¿cuál destacaría?
Yo destacaría el que nos entregaron por la innovación
en la feria más importante de alimentación del mundo
que está en París. Allí participamos veintisiete países
62
que al final presen-
tamos trescientos
veinticuatro produc-
tos finalistas y por
algo tan básico y tra-
dicional como puede
ser una morcilla con la
categoría baja en grasa
nos dieron ese premio.
¿En qué proyectos están tra-
bajando actualmente?
Estamos convirtiendo productos conceptuados como
poco saludables en productos muy saludables. Inten-
tamos que cuando nos diga el médico que podemos
comer jamón cocido, pechuga de pavo y poco más,
pues que añada morcilla, longaniza o hamburguesas,
pero baja en grasas.
Hay una cosa que es el compromiso que tienen
de mejorar la calidad constantemente, de hecho
tienen una sala blanca, ¿qué es?
La sala blanca es una zona de trabajo que no es nor-
mal encontrar en la industria alimentaria. Es una zona
más fácil de encontrar en la industria farmacéutica. Es-
tamos trabajando con la misma asepsia a la hora de
lonchear y envasar los productos que en un quirófa-
no. Es decir, con un nivel de partículas en el ambiente
 Cárnicas Serrano

mucho más reducido. La sala trabaja con diferentes proceder de productos lanzados en los últimos tres
presiones lo que hace que el aire del exterior no entre años, lo que nos obliga a ir generando innovación para
en el interior. El aire de dentro es más puro. que en el plazo de seis-siete años hayamos renovado
el catálogo.

Productos jamón con omega 3, pechuga de pavo

Nos marcamos con calcio, pero ¿cómo se hace el bacón de
pavo?
el objetivo de que el 15% Los únicos animales que tienen bacón son los mamí-

de nuestras ventas debe feros, es decir, los pavos no lo tienen El bacón de pavo
lo ideamos buscando la línea de los productos más
proceder de productos saludables, diseñamos un producto que físicamente,
organolécticamente se pareciera al bacón de cerdo,
lanzados en los últimos pero es un producto mucho más saludable, con me-
nos grasa. Ya no es un producto innovador: fuimos los
tres años primeros en lanzarlo al mercado hace ya diez años.
Cogemos contramuslos de pavo y junto con aceite ve-
getal hacemos una emulsión y asemejamos la grasa
Están en diferentes países como Francia, Alema- mientras que las partes de carne asemejan la carne
nia o Bélgica ¿es difícil introducirse en los paí- de cerdo.
ses?
Los países en los que estamos son de la Unión Euro-
pea. Son tan complicados o más que el mercado na-
cional: son mercados con una actividad centrada en la
gran distribución. Es un mercado en el que tienes que Convertimos
ir paso a paso, introduciéndote en los lineales, con-
venciendo al comprador. Lo que sí tenemos claro es
productos conceptuados
que es un mercado de futuro porque no hay barreras como poco saludables
arancelarias impuestas por países terceros.
en productos muy
¿Qué es Predía?
El Predía es un programa que tenemos establecido saludables
desde hace muchos años para incentivar las innova-
ciones en el área de producción. Es un programa en el
que participan todos los empleados de la compañía en
el que se priman las ideas que mejoren los procesos o ¿Cómo se le puede ocurrir a alguien hacer mor-
consigan nuevos productos. cilla baja en grasa?
Las ideas nacen de forma espontánea y ésta en con-
¿Qué porcentaje de éxito creto es de un integrante del Comité de Innovación
tienen en el ámbito de que tuvo la feliz idea de camino a la fábrica. Se debatió
innovación de pro- en el comité y decidimos producirla.
ductos?
Digamos que de ¿Qué obstáculos ve usted a la hora de innovar?
todos los que En el sector de la alimentación nuestro principal obs-
llegan al Comité táculo es que hay poco sitio en los lineales de la distri-
de Innovación el bución, están muy ocupados. Yo creo que a la distri-
50% son los que bución le falta ese ratio de innovación como objetivo.
sacamos al mer- Tener un objetivo más a medio plazo, más cualitativo
cado. Nos mar- que cuantitativo. Perder el horizonte de las ventas de
camos un objetivo hoy, mañana y pasado para hacerte un hueco en el
que es que el 15% mercado pensando más a largo plazo.
de nuestras ventas debe

63
 Eolo-Sport

64
E
 Innovar jugando
con el mundo

res Visión ad
Soñado Positivid

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS

Eolo-Sport Industrias, S.A. 70

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Polígono de Los Campones, Parcela GI-2. Gran distribución.
33211, Tremañes. Gijón, Asturias.
ACTIVIDAD
TELÉFONO Fabricación de juguetes y artículos deportivos.
985 307 007

CORREO ELECTRÓNICO
info@eolo.com

PÁGINA WEB
www.eolo.com
www.radsails.com

AÑO DE CREACIÓN
1978

PRESIDENTE
Rafael Prieto Sánchez

65
 Eolo-Sport

Rafael Prieto

Eolo-Sport Industrias, S.A. nace en diciembre de 1978 bajo la denomina-

ción Azor fábrica de cometas para la fabricación de este artículo, diseño
y adaptación de nuevos materiales.

Esta apuesta resultó todo un éxito que llamó la atención de su compe-

tencia, hasta el punto de que pocos años después Gayla Industries, el
mayor fabricante de cometas de plástico de la época, inicia junto con
Eolo una Joint Venture que se prolonga hasta 2005, momento en que se
separan y nace la empresa familiar Eolo-Sport Industrias, S.A., de capital
100% asturiano.

¿A qué se dedica su empresa? se les ha dado la po-

A la fabricación de juguetes y cometas.
¿Qué innovación puede haber en su sector?
Por ejemplo, hace tres días presentamos en Hong
Kong una importante oferta a unos clientes america-
nos. De entre nuestros casi mil artículos, el director de
compras se fijó en uno de ellos por innovador. Se trata
de una cometa que lleva acoplada una cámara de fo-
tos que estoy convencido nos va abrir las puertas del
mercado americano.
¿Cómo llegan hasta aquí?
Luchando mucho, innovando mucho. Desarrollar una
cometa lleva un año, por poner un ejemplo.
¿En qué sentido innovan?
En mi sector inventar es muy difícil, es más fácil innovar
sobre lo que ya está inventado. Por eso lo que hace-
mos es sacar productos de la historia y actualizarlos,
hacerlos jugables. Además del ejemplo de la cometa
le pondré el de los sacos para saltar. Nadie compraría
un saco si lo puedes conseguir de modo gratuito, pero
nosotros les hemos añadido unos dibujos atractivos y
los fabricamos de un material más resistente.
Mi empresa es una gran innovadora, lo fue siempre,
no solamente en productos sino en procesos produc-
tivos, en procesos de almacenaje… hemos sido inno-
vadores en todo tipo de procedimientos. Y lo hacemos
así por inconformistas. Hemos investigado mucho en
la estabilidad para mis trabajadores, porque mientras
mejor los trates, mejor tratarán a tus clientes. Este año
sibilidad de comer en
la propia empresa
por tres euros. Tie-
nen un gimnasio que
siempre está lleno,
una guardería donde
dejar a los niños… En
fin, creo que estos bene-
ficios sociales son también
una innovación porque estos tra-
bajadores te van a ser siempre fieles. Siempre he creí-
do que si en una empresa no hay un equipo humano
que te siga no hay nada que hacer.
¿Cuál es el principal problema de su empresa?
Fabricamos en China, donde –por raro que suene- ya
la mano de obra no es tan barata como antes. Nos
vemos obligados a automatizar toda la producción,
porque de lo contrario no sobreviviremos. Esto ya nos
pasó en 1999 cuando en Europa dejamos de ser com-
petitivos y empezamos a perder cuota de mercado a
pesar de estar muy introducidos por todo el continen-
te. El mercado cambió, tuvimos que adaptarnos.
¿Cuál ha sido el gran cambio en su empresa?
Resultaba muy fácil encontrar en las grandes tiendas
especializadas productos muy parecidos a los nues-
tros sin nuestra marca. Eso nos hizo pensar que por
qué no diseñábamos para los demás. El mercado es-
taba tan abierto que la gente no tenía capacidad de
sacar tantos productos como sacábamos nosotros.

66

Sin complejos nos fuimos a ver a los grandes centros
y a proponerles ideas y productos. Hoy se sientan con
nosotros ávidos de ver nuestras innovaciones y ya es-
tamos preparando el año 2009.
Si no arriesgas
en innovar te estás
arriesgando a
desaparecer
¿Qué entiende usted por innovación?
Es quizás la base de este negocio, la permanente
creatividad, la mente no para, está constantemente
creando, y siempre tiene como
máxima la capacidad de rein-
ventar. Somos conscientes
de que en un mercado con
una competencia tan gran-
de como el nuestro es fun-
damental diferenciarse, y
esto sólo se logra a través
de la I+D+i.
¿Qué consejo daría a los em-
presarios a la hora de innovar?
Una de las claves está en las épocas de crisis, que
hacen que agudices el ingenio y te obligan a pensar en
nuevas formas de negocio, nuevos nichos de merca-
do, cambiar organigramas, reorganizar las empresas,
cambiar o crear nuevos puestos de trabajo, pensar en
nuevas economías, ahorro de energía... es decir, en
innovar para ser más económico y a no quedarse dor-
mido. En épocas de bonanza la gente se acomoda y
se deja llevar, están satisfechos con lo que tienen y la
gran mayoría no quiere compli-
carse la vida.
¿Por qué se consi-
deran una empresa
innovadora?
Eolo siempre ha sido
una empresa creado-
ra, que ha desarrolla-
do, innovado, investi-
gado sobre materiales,
Eolo-Sport
mercados, tipologías de
clientes, sobre todo aque-
llo que a la larga nos ha
dado un nombre en el
mercado.
Todos nuestros clientes
saben que Eolo siempre
innova, todos los años
hay grandes novedades
en todas nuestras líneas de
producto. Están esperando por
ellas y no les podemos defrau-
dar. Es por ello que somos
ya una referencia impor-
tante en el mercado.
El riesgo está directa-
mente relacionado con
el esfuerzo. Lo que he-
mos conseguido ha sido
a base de mucho trabajo
en equipo, por eso se-
guimos adelante. No po-
demos dejar que todo ese
esfuerzo se tire por la borda así
como así. Además, desde nuestro
punto de vista, si no arriesgas en innovar
te estás arriesgando a desaparecer.
¿Qué no haría si tuviera que empezar a innovar?
Cuando comencé esta aventura hace ya más de trein-
ta años no se tenía la conciencia que se tiene ahora
acerca de la propiedad industrial. Desarrollabas algo
nuevo, lo sacabas al mercado y no te preocupabas
de protegerlo adecuadamente a través de patentes o
de modelos de utilidad, lo que hacía que el ciclo de
vida del producto se acortase porque la competencia
tardaba relativamente poco tiempo en copiártelo. He-
mos aprendido de eso, y actualmente todos nuestros
desarrollos están debidamente protegidos, lo que nos
proporciona una ventaja competitiva y desde el punto
de vista comercial nos da argumentos para ayudar a
posicionar nuestro producto.
El riesgo está
directamente relacionado
con el esfuerzo
67
 Galopín

68
 Hacer columpios,
un arte

idad ación ridad

Creativ Observ Singula

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS

Galopín Parques 30

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Polígono do Acevedo Instituciones públicas, hostelería y turismo, ocio y na-
Cerceda, A Coruña. turaleza, promotoras y constructoras tanto nacionales
como extranjeras.
TELÉFONO
981 68 80 70 ACTIVIDAD
Diseño y fabricación de parques infantiles y circuitos
CORREO ELECTRÓNICO saludables para adultos.
info@galopin.es
José Manuel Iglesias Vilas creó GALOPÍN en el año
PÁGINA WEB 2001, convirtiendo a la empresa en muy poco tiempo
www.galopin.es en líder en diseño y fabricación de parques infantiles y
circuitos saludables para adultos.
AÑO DE CREACIÓN Cuenta con seis gamas de parques infantiles, que ac-
2001 tualmente se exportan a diferentes países de Europa,
Asia y América. Entre sus hitos, destaca el diseño del
DIRECTOR GENERAL balancín más grande del mundo, Prometeo, basado en
José Manuel Iglesias Vilas el movimiento de los barcos y con capacidad para 50
personas.

69
 Galopín
José Manuel Iglesias
Hacemos parques infantiles, aunque nos estamos abriendo a todo lo que
se puede enmarcar en el campo de la micro arquitectura para espacios
públicos.
¿Cómo fueron los orígenes de su empresa?
Somos una empresa pequeña que nace en el año 2000;
hacemos un poco de todo lo que se pueda poner en el
espacio público partiendo de una filosofía que es la in-
tegración: pretendemos que los abuelos puedan jugar
con los niños y esta misma filosofía la llevamos a todos
los ámbitos en el trabajo: hay mucha fluidez entre los
puestos de producción y los puestos de dirección; se
mezclan mucho y aunque por eso nos riñen los con-
sultores, conseguimos un trasvase de genio y voluntad
por lo que todo el mundo toma decisiones.
¿A qué se dedicaba usted antes?
Tuve una etapa de mi vida en la que diseñaba moda
para mujer joven. Era un negocio muy cíclico porque
yo trabajaba el cuero y llegó un momento en el que
se saturó el mercado y ya no había forma de vender,
por lo que decidí hacer un proyecto personal. Como
no sabía qué hacer exactamente empecé a
montar parques hasta que di este paso
empeñado en hacer columpios e ins-
talaciones de mejor calidad.
¿Cómo desarrollan su I+D?
Partiendo fundamentalmente de
la observación, de ver cómo y a
qué juegan los niños y teniendo
una gran vocación por la pedago-
gía. La mayoría de los puestos di-
rectivos y de producción son muje-
res, que son más imaginativas, lúdicas
y con una visión espacial muy desarrolla-
da, pero todos colaboramos en la fabricación
del producto.
70
Para innovar tienes
que ser diferente, pero a
la vez ser igual
¿Qué es Prometeo?
Prometeo es varias cosas a la vez. Es una escultura
viva que estuvo expuesta en el Museo de Arte Con-
temporáneo de Vigo en una muestra llamada ‘El arte
de lo necesario: cien años de diseño industrial galle-
go”. Prometeo es también ingeniería: para conseguir
certificarlo de acuerdo con las normativas europeas y
americanas tuvimos que desarrollar una serie de com-
ponentes conjuntamente con el Centro Tecnológico
AIMEN. Prometeo también es el balancín
más grande del mundo que funciona
como una ola. En conclusión, es una
escultura, es ingeniería y es un jue-
go. Por eso para darle un nombre
utilizamos el mito de Prometeo,
quien nos dio el fuego de la liber-
tad y nosotros lo asociamos al
juego, a la técnica, al raciocinio,
a la sensibilidad y al arte.
¿Cómo se definen?
Somos artesanos altamente espe-
cializados. Reivindico con orgullo lo pe-
queñito, lo ágil y nuestro gusto por vincularnos
afectivamente con lo que hacemos. Todas nuestras

obras las tocamos con las manos. Otra característica
muy nuestra es que nos cuestionamos constantemen-
te, estamos permanentemente en crisis: cada día es
una aventura. Somos devotos estoicos y recordamos
la frase de Marco Aurelio “hoy toca ir al Senado, ir a la
guerra o morir”. Nosotros estamos permanentemen-
te entrenados para lo que pueda pasar, nos caiga un
rayo en la cabeza o tengamos un éxito.
Reivindico
lo pequeñito, lo ágil
y nuestro gusto por
vincularnos con lo que
hacemos
Su empresa está ubicada en una finca.
Nos parece muy importante el entorno laboral. Esta-
mos emplazados en una finca de treinta y cinco hec-
táreas situada delante de un jardín botánico. Y dentro
tenemos desde caballos hasta una aldea deshabitada
que estamos reconstruyendo. A nuestra empresa vie-
nen los trabajadores con sus hijos e incluso sus padres
para divertirse.
¿Qué entiende usted por I+D?
Es un concepto polémico. Eso que pomposamente se
llama I + D al menos aquí en España yo creo que no es
Galopín
muy difícil. Sólo la Universidad de Shangai forma cien-
to cincuenta mil diseñadores industriales por año. Y en
toda Europa en el mismo periodo de tiempo formamos
cinco mil. Por eso digo que nuestra fuerza está en la
logística y en el conocimiento de nuestra cultura. El
I+D es muy difícil desde una empresa pequeña y en un
entorno reducido. Es más importante la observación y
la aplicación. No se trata de volver a que inventen ellos,
sino ser realistas y saber a donde podemos llegar. La
investigación cuesta ingentes recursos que sólo puede
afrontar la empresa pequeña organizada en clústers o
alianzas estratégicas.
I+D es un
concepto polémico
Le dan mucha importancia a la observación.
La observación es de una importancia capital. Tene-
mos que observar minuciosamente lo que nos pide el
mercado. Muchas veces nos cegamos mirando una
máquina sin fijarnos en lo importante: en que tal vez
nos estemos quedando obsoletos y esa máquina ya
no nos sirva.
¿Cuáles son las claves de la innovación?
La investigación debe estar condicionada a las nece-
sidades del mercado para diferenciarte de la compe-
tencia. En el fondo, para innovar tienes que ser dife-
rente, dentro de que tienes que ser igual. Seguir las
tendencias del mercado, pero buscando tu elemento
diferenciador.
71
 Arenisca de los Pinares

Gioseppo

G
72
Calzados y complementos
en 20 países

Visión Positivid
ad idad
Creativ

NOMBRE DE LA EMPRESA PRESIDENTE

Gioseppo, S.L José Navarro

DOMICILIO SOCIAL ACTIVIDAD

Elche Parque Industrial Gioseppo es un referente entre los fabricantes de zapa-
Juan Negrín, 57 tos en España. Especializada en la comercialización de
03203, Elche, Alicante. zapatillas, sandalias y complementos.

TELÉFONO
965 682 767

CORREO ELECTRÓNICO
gioseppo@gioseppo.com

PÁGINA WEB
www.gioseppo.com

AÑO DE CREACIÓN
1990

73
 Gioseppo

Esperanza Navarro

Gioseppo es una empresa familiar de distribución de calzados y complemen-

tos de moda. Actualmente en nuestras oficinas trabajamos cincuenta perso-
nas y tenemos relaciones estratégicas con otras ochenta, entre proveedores y
asesores comerciales. Nuestro eslogan es have a nice day: ten un buen día.

En Gioseppo se viven dos momentos, como dos atmósferas. En una primera

etapa la innovación viene de hacer negocio, de hacer zapatos, de venderlos,
y hay otra etapa que consiste en sumar energías, plantear cambios en el ne-
gocio, cambios estratégicos. Un ejemplo es generar una marca, no sólamente
invirtiendo dinero sino pensándola e identificándonos con el mensaje que que-
remos trasladar.

Su padre crea la empresa con su empuje y luego Van a inaugurar

llegan los hijos con una innovación más a largo un edificio que es
plazo. también innovador.
Sí, nos hemos formado. Ahora estamos en una tercera Sí, es un almacén in-
fase. Tuvimos una primera de inicio, una segunda de teligente. Además es
muchas medidas de innovación: marca, diseño, seguir un edificio bioclimático
manteniendo la distribución a un precio medio, cuidar que cuenta con medi-
das de ahorro energético.
Tenemos placas fotovoltaicas
tanto para consumo interno como
La innovación para generar energía solar. Los materiales utilizados
están pensados para que haya un ahorro en el consu-
es ante todo una actitud y mo de aire acondicionado y calefacción. La otra utili-
dad del edificio es atender las nuevas necesidades en
una cultura los equipos.

¿Cuántos ítems sacan al año?

las relaciones con terceros… y ahora estamos en un
momento en que la innovación se tiene que sofisticar
porque nuestra empresa se está sofisticando, somos
cada vez más complejos: tenemos que trabajar con
ayudas externas y estamos planteando la innovación
de otra manera.
Seiscientos en la colección de verano y cuatrocientos
cincuenta en la colección de invierno.
Exportan a veinte países.
Estamos globalizados. Nacimos globalizados, es la
ventaja competitiva de Gioseppo. Mi padre conoció
la globalización antes de que se produjera; se fue a

74
 China hace veinticinco ción dentro
años y supo antici- de la or-
parse a un modelo ganización
de negocio que lle- hay que te-
garía diez o quin- ner una mente
ce años después, muy abierta y
por eso no nos ha estar muy decidi-
costado mucho in- do para enfrentar los
tegrar determinados problemas. Los cambios
mensajes. siempre son difíciles,
surgen resistencias y
hay que tener mucha
determinación para
continuar. Tenemos que

Los cambios tener ideas y luego hay

que contar con una ges-
siempre son difíciles, hay tión eficaz para implantarlas.

resistencias y se ha de ¿Qué dificultades encuentran?

tener determinación para Es un equilibrio entre dos polos opuestos. La mayor

dificultad de la innovación en las pequeñas empresas
continuar es que hay que equilibrar la gestión, equilibrar lo global
con lo local, equilibrar creatividad con evaluación y en
resumen, desarrollar un estilo de liderazgo.

¿Tienen algún proyecto?

Tenemos varios, uno de ellos consiste en reducir las
cajas para ajustarlas al máximo al zapato pero man-
teniendo el diseño, utilizando materiales reciclables y
ahorrando en transportes.
Tenemos que
tener ideas y una
Creo que también han abierto
una nueva línea de negocio gestión eficaz para
con los complementos,
¿cómo nació?
implantarlas
Mi madre pensó darle un
valor añadido a los zapatos
incluyendo un regalo para el
comprador. Y de ahí hemos ido ¿Qué es para usted la innovación?
desarrollando el negocio de los com- La innovación es ante todo una actitud y una cultura.
plementos. Empezamos regalando dos bolsitas de
zapatos, luego añadimos toallas a juego con las chan-
clas, sombreros y ahora estamos haciendo bikinis.

Me comentaba que hay que distinguir entre crea-

tividad e innovación.
Creo que son cosas distintas. Una cosa es tener la
idea y otra tener la máquina para implantar esa idea. La
creatividad es imprescindible para la innovación, pero
a veces creemos que sólo teniendo buenas ideas ya es
suficiente. Nosotros pensamos que para sacar adelante
los proyectos de innovación o para vertebrar la innova-

75
 Arenisca de los Pinares

Granxa
Familiar

G
76
 El I+D aplicado al
equilibrio regional

tividad gro
Conecti
vidad
Competi ción al lo
Orienta

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS

ADAF. Asociación para el Desarrollo 30
de la Agricultura Familiar
CLIENTES
DOMICILIO SOCIAL Familias, particulares, cadenas de hoteles, restauran-
IDEGA. Avenida das Ciencias, Chalet nº 1 tes, colegios, etc. de diversas ciudades y localidades
Campus Sur. 15782, Santiago de Compostela. españolas.

TELÉFONO ACTIVIDAD
981 563100 Comercialización de productos agrarios, realización de
647 344270 visitas didácticas y turísticas por toda la geografía ga-
llega.
CORREO ELECTRÓNICO
secretaria@gist.es ADAF nació el pasado mes de diciembre de 2008 con
el objetivo de colocar en el mercado, la producción de
PÁGINA WEB las familias agrarias de Galicia que tradicionalmente
www.gist.es practicaron el policultivo. Para ello, se basa en una pla-
taforma web, www.granxafamiliar, donde cada familia
AÑO DE CREACIÓN tiene su propio espacio, tanto para ofrecer sus produc-
2008 tos como para reflejar la vida diaria de las granjas y los
cuidados que reciben los animales.
DIRECTOR GENERAL
Carlos Ferrás Sexto
77
 Granxa Familiar

Carlos Ferrás

Desde 1999 dirijo un grupo de investigación en la Universidad de Santia-

go, exactamente en el IDEGA, en el que trabajamos de manera coordina-
da un conjunto de científicos sociales y programadores informáticos. El
grupo está financiado por Proyectos de Investigación del Plan Nacional,
el Plan Gallego de I+D y Fondos Europeos.

En el último trienio se creó un proyecto llamado SINDUR que contiene

un módulo de inclusión en el que desarrollamos páginas web experimen-
tales para crear negocio y desarrollo en comunidades rurales. De este
entorno nace Granxafamiliar.com, que está concebida como un nodo de
información para poner en contacto a las granjas rurales gallegas con los
consumidores de las ciudades, suprimiendo toda la cadena de interme-
diarios y consiguiendo un precio muy competitivo.

El problema de la producción agraria y ganadera

es que sólo se percibe el 10% del valor en el mer-
cado de lo producido. Suprimimos
Claro. El objetivo de esta ambiciosa investigación es
encauzar rentas desde la ciudad al campo, promo- intermediarios y
viendo así que el campo se revalorice y que las familias
estén orgullosas de lo que hacen y reciban un precio
conseguimos precios
justo por su trabajo. De hecho nuestro lema es “El co- competitivos
mercio más justo para Galicia”. Lo que queremos es
potenciar las rentas de la gente del campo dándoles
un desarrollo social y tecnológico.
del propio granjero para innovar.
Comprobados estos requisitos procedemos a identifi-
¿Cualquier granja puede adherirse a este proyec-
car los productos que se pueden vender a través de
to?
dos canales:
No. No, hay que cumplir una serie de requisitos. Inves-
1.El canal de comercialización de los productos de au-
tigadores y técnicos de la uni-
toconsumo, más conocidos como ‘caseros’ que son
versidad visitan las granjas
aquellos que cada uno de nosotros consumimos en
para comprobar un pro-
nuestros hogares.
tocolo de actuación.
2.El canal que llegue a la producción masiva destinada
En primer lugar de-
a la venta para grandes clientes: cadenas de super-
ben certificar que
mercados, hoteles, restaurantes.
son granjas lega-
Algunos granjeros han decidido apostar por la huerta
les, reconocidas
gallega, que es una gran desconocida, y que genera
por la Administra-
productos de primera calidad. La explotación gallega,
ción. Otros requisi-
es reconocida por contar con productos ecológicos
tos fundamentales
y naturales obtenidos con abundancia de agua, me-
son la higiene, la ca-
jorando a otras explotaciones en las que se utilizan
pacidad y disposición
aguas residuales recicladas, mucha química…

78
 Granxa Familiar

Entonces usted aboga por rei- vo cultural que a la vez es un

vindicar el producto gallego. producto de extraordinaria
Sí naturalmente. Aunque calidad cada vez más de-
creo que hay un problema mandado.
de comunicación. En Ga-
licia tenemos unos pro- ¿Venden a toda Es-
ductos excelentes pero paña?
no somos capaces de Estamos subiendo pel-
transmitirlo, de presentar- daños: de un proyecto
los, de comercializarlos… de investigación pasa-
necesitamos ventanas al mos a un negocio con un
mundo y eso es lo que preten- nicho de mercado notable.
demos desde nuestro grupo de in- El siguiente paso es pasar de
vestigación usando las nuevas tecnologías. una fórmula de cooperativa a una
de empresa propiedad de los miembros
¿Qué apoyos reciben? del grupo de investigación.
Recibimos una ayuda de la Fundación Feiraco. Esta
experiencia con Granxa Familiar está basada en una
investigación comparada realizada en granjas irlande-
sas junto con granjas de la cooperativa Feyraco.
También nos ayuda Caixa Galicia y distintos concellos, Necesitamos
así como Cáritas Galicia.
ventanas al mundo y eso
¿Cuáles son los objetivos de Granxa Familiar? es lo que nos ofrecen las
Nuestros objetivos son claros: queremos vender los
productos, que la gente del campo gane dinero y que nuevas tecnologías
el consumidor de las ciudades tenga un producto de
mucha mejor calidad. Nuestro equipo multidisciplinar
desarrolla una estrategia de funcionamiento, a partir
de ahí se crea la página web con un diseño muy atrac- Tienen además programas de innovación.
tivo y empezamos a trabajar con los granjeros. Este programa entra en una espiral de innovación.
Actualmente hemos puesto en marcha uno de ellos:
Granxa Familiar traslada a unos quinientos escolares
desde los colegios a las granjas de esta forma los ni-
Las familias ños aprenden todo el proceso de producción de ali-
mentos, se acercan a nuestra cultura y así recuperan
están orgullosas de lo el sentido del gusto.

que hacen y reciben

un precio justo por sus
productos

Así es que Granxa Familiar ofrece todo tipo de

productos de una calidad excepcional.
Sí, responde a la realidad del campo gallego. El
policultivo tradicional desarrolló una granja auto-
suficiente que durante siglos ha alimentado a la
familia gallega. Consideramos que ha llegado el
momento de mostrar al mundo ese enorme acer-

79
 Arenisca de los Pinares

Grupo

B
Bocanegra

80
 Del torno a las
energías renovables

te
Creativ
idad Proacti
vidad constan
Mejora

NOMBRE DE LA EMPRESA GERENTES

Talleres El Polo, S.L. Fortunato Bocanegra Marquina
F. Bocanegra STI, S.L. Isidro Bocanegra Marquina
Magnesio y Metal, S.L.
ACTIVIDAD
DOMICILIO SOCIAL Talleres El Polo y F. Bocanegra STI:
Pol. Gamonal-Villayuda Fabricación de máquinas especiales para la industria.
C/ La Ribera, 5
09007, Burgos. Magnesio y Metal:
Fabricación piezas de magnesio.
CORREO ELECTRÓNICO
fbocanegra@fbocanegra.com

PÁGINA WEB
www.fbocanegra.com
www.tallereselpolo.com
www.magnesioymetal.com

AÑO DE CREACIÓN
1959

81
 Grupo Bocanegra

Fortunato Bocanegra

Hace sesenta años mi padre construyó un torno a mano con moldes de

madera para luego fundirlo y sin más medios que una rasqueta para li-
marlo. En este torno introdujo algunos cambios hasta entonces no co-
nocidos y que facilitaban mucho el trabajo. Hoy es una pieza de museo
con un peso aproximado de una tonelada y que hemos podido recuperar
recientemente. Estaba operativo y en perfecto estado.

Y desde esos orígenes llegamos al día de hoy en mejorar el mundo dentro de lo

el que tienen una empresa con tres divisiones. que cabe.
Sí, somos una empresa familiar con tres divisiones: Ta- Hace ya treinta años nos
lleres El Polo, F. Bocanegra STI y Magnesio y Metal. premiaron por inventar
Fabricamos todo tipo de robots industriales y máqui- tractores antivuelco.
nas especiales de encargo para diferentes empresas. Tenemos otros pre-
Nuestros principales clientes son multinacionales ale- mios por automatiza-
manas y francesas de diversos sectores como auto- ciones para sistemas
moción, alimentación y madera. Lo que hacemos es antirrobos, máquinas
automatizar una máquina para que sea productiva. tragaperras, motores
rotativos, etc.
¿Entonces fabrican máquinas a la medida de las Ademas y desde enton-
necesidades del cliente? ces nos han reconocido
Efectivamente. Si usted tuviera una empresa y la ne- con premios como la Medalla
cesidad de apretar un tornillo de una determinada ma- de Oro de Ginebra o el Premio para Jó-
nera podríamos construirle una máquina automatizada venes Científicos Europeos, concedido a mi hermano
para tal efecto. antes de cumplir los dieciocho años.
Tenemos más de diez patentes de invención. Y aho-
Una de las cosas que más me han sorprendido es ra nos estamos introduciendo en las energías reno-
que tienen premios a nivel internacional. vables: hemos inventado un aerogenerador con seis
Los premios son un reconocimiento. Siempre hemos palas, tres giran en sentido horario y tres en sentido
tratado de ser creativos o de hacer algo diferente, de contrario.

¿Por qué un aerogenerador de seis palas?

Para que arranquen con menos velocidad de viento:

Las ideas surgen con unas palas arranca y con las otras adquiere ve-
locidad. Como son mástiles muy altos y en la punta
por necesidad de la hélices desarrollan velocidades muy elevadas
corremos el peligro de que dejen de funcionar a una
determinada velocidad.

82
 Grupo Bocanegra

Al tener seis palas, tres en cada sentido, se evita

la torsión en los engranajes de la cabeza
y se mantienen mucho más estables
frente al viento.

Hay una división basada

en el magnesio que sur-
ge por un problema con
un cliente.
En cierta ocasión fabrica-
mos una máquina a un
cliente para hacer una de-
terminada pieza. Como el
cliente sólo quería la pieza
nos quedamos con la má-
quina. Y empezamos a hacer
piezas. Como el material era
pesado y contaminante y el mer-
cado demandaba magnesio por su ¿En qué nuevos proyectos
componente ecológico lo empezamos a están trabajando?
inyectar. Hemos sido los pioneros en España en En un aerogenerador horizontal y en unas
inyección y mecanización de magnesio. placas térmicas sin soldaduras que son más ligeras
y eficaces.

¿Qué es para usted la innovación?

De una bobada
nace una gran idea
Bocamar es otra de sus empresas innovadoras.
Sí, con la que patentamos unas pulseras con dos ima-
nes de ferrita antes de que se pusieran de moda.
Los éxitos son herederos de algún fracaso ¿han
tenido alguno?
Desde luego: inventamos una esponja que exportá-
bamos a EEUU, llegando incluso a anunciarnos en la
televisión americana, pero después del 11-S nos retu-
vieron la mercancía.
Las ideas surgen por la necesidad. Habitualmente
tendemos a utilizar muy poco la mente. Innovar es es-
tar despierto e inventar, pero tendemos a acomodar-
nos y dejar que sean otros los que inventen. A veces
de una bobada dicha en una reunión nace una gran
idea. Todo depende del punto de vista desde el que
la analices.
Todo surge de una idea, pero lo difícil es desarro-
llarlas ¿qué se necesita?
En efecto, la idea es fundamental y si es buena es ne-
cesario desarrollarla, pero hace falta un empuje exter-
no. En nuestro caso, nos apoyamos en la Universidad
de Burgos y en Centros Tecnológicos. En España te-
nemos más talento que medios.
¿Invierten en I+D?
Sí, de hecho tenemos un departamento propio y nues-
tra filosofía siempre ha sido reinvertir en la empresa.

Cada vez es más Hace unos años nadie reinvertía, pero cada vez es más
importante reinvertir en el negocio: no podemos que-
importante reinvertir en darnos dormidos y hay que estar muy atentos, porque
cada día cambia todo. El arte es fijarse en los demás
los negocios pensando en el propio beneficio para la sociedad.

83
 Arenisca de los Pinares

Grupo
Lareira

L
84
 Muebles de cocina
cinco estrellas

te ación
constan Curiosid
ad
Observ
Mejora

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS

Lareira Eurococinas, S.A. 62

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Rua do Vidro 116 Pol. Ind. Ceao Más de 7.000
27003, Lugo.
ACTIVIDAD
TELÉFONO Fabricación y comercialización de muebles de cocina
982 20 96 58 clásicos. Cocinas tecnológicas. Accesibles Accex, ar-
marios a medida y casas de madera.
CORREO ELECTRÓNICO
lareira@lareira.com

PÁGINA WEB
www.lareira.com

AÑO DE CREACIÓN
1994

PRESIDENTE
Antoni Gordó Aubarell

85
 Grupo Lareira

Antonio Gordó

Empecé a los 27 años como empresario. Estuve trabajando como direc-

tor general de alguna gran empresa. Después de pasar al mundo de la
consultoría y analizar más de 400 empresas decidí hacer realidad mis
sueños y desarrollar las ideas que había gestado.

Usted es catalán ¿qué ¿Cuál es la actividad principal de su empresa?

le animó a trasladarse
a Lugo?
Quería montar una in-
dustria y pensé que aquí
encontraría gente con ga-
nas de trabajar, una universi-
dad que me facilitaría encontrar
factor humano preparado y una situación
geográfica cercana a Asturias o a Castilla. Lo decidí en
definitiva después de un estudio económico y un pro-
fundo análisis de muchas partes de España. Yo que-
ría montar una fábrica de muebles de cocina y Galicia
produce el 50% de la madera de toda España aunque
tristemente sólo industrializa el 10%. Pasa igual que
con el aceite, que unos producen la materia prima y
otros se enriquecen comercializándola. Estamos tra-
tando de darle la vuelta a esta situación con el “cluster”
de empresarios de la madera de Galicia.
¿Cómo comezó el Grupo Lariera?
Compré una empresa con dificultades económicas
y una vez arreglado ese problema la trasladé a
Lugo y desde aquí nos hemos ido expan-
diendo. Al principio sin ninguna publici-
dad hasta el año 1998…
¿Por qué sin hacer publicidad?
De alguna forma hacer publicidad
es presumir. Y yo no quería presumir
hasta no tener un producto lo suficien-
temente regular como para convertirlo
en excelente.
Fabricamos muebles de cocina, armarios empotrados
y casas de madera. Y ahora acabamos de patentar
unos muebles de cocina domóticos.
Las soluciones
casi siempre te las da el
empleado que “hace” las
cosas
¿Cómo surge esa idea?
Todo surge de la necesidad. Una de mis colaborado-
ras me dijo que tenía un discapacitado en casa y que
necesitaba alguna solución para este problema. Inver-
timos una considerable suma de dinero en investiga-
ción y nos salió este invento que básicamente es un
mueble que baja automáticamente a la altura de
la encimera y pone al alcance de la mano los
contenidos de la parte alta de la cocina.
¿Han presentado ya este invento?
Sí, lo presentamos en la Feria del Mue-
ble de Madrid 07 con un éxito enor-
me.
Esperábamos tener lo que en argot co-
mercial se conoce como 100 “sentadas”
y fueron mas de 600 “sentadas”, además

86
 Grupo Lareira

de miles de visitantes. Desde luego que hay un antes madera no tiene impacto ambiental. Y por romanticis-
y un después en el sector de la cocina a raíz de esta mo: porque me gustan.
presentación. De hecho, en marzo de este año (2008)
mi director comercial me dijo que ya había cumplido
los objetivos anuales. La crisis nos afecta en las co-
cinas tradicionales pero no en este producto porque
es diferencial. Tenemos un producto patentado a nivel
mundial que sólo nosotros podemos fabricar.
Innovar es estar
atento, detectar las
¿Entonces es mobiliario especial para discapa-
citados? necesidades y volver con
Aunque lo pensé para ese colectivo luego encargué un
estudio de marketing y llegamos a la conclusión de que
soluciones
a todo el mundo le gusta esta comodidad. Yo recuerdo
que cuanto salió la televisión en blanco y negro pensé
que nunca la compraría. Cuando salió la televisión en
color pensé que era para ricos. Cuando aparecieron el ¿Cuántas personas se ocupan en su empresa del
vídeo y el dvd pensé que era para millonarios. Y final- departamento de I+D?
mente lo que acaba imponiéndose es la comodidad. Tres, aunque por la crisis se quedará en una sola. In-
Con este invento entiendo que va a pasar igual. novar es estar atento. Detectar las necesidades del
mercado y volver con soluciones. Ya en mi etapa de
consultor aprendí que las soluciones casi siempre te
las da el empleado que “hace” las cosas. A conducir

Es importante se aprende conduciendo. Si quieres saber cómo hacer

bien una cosa pregunta al que la hace, muchas veces
tener motivado al la solución está en sus manos.

personal y disponer de ¿Cuál es para usted la clave de la innovación?

un departamento de Implicar a todos los estamentos de la empresa. Por

eso es muy importante tener motivado al personal y
recursos humanos disponer de un departamento de recursos humanos
extraordinario.

¿Cuál ha sido su estrategia?

Hasta ahora hemos querido posicionarnos en
la zona media-alta del mercado y lo hemos
conseguido. Y ahora, gracias a esta pa-
tente queremos posicionarnos en la
zona exclusiva. Nosotros siempre qui-
simos ser el “Mercedes” de las coci-
nas y ahora queremos ser el “Rolls
Royce”. Al tener fábrica propia y
una red de tiendas franquiciadas,
de inmediato sabemos lo que
demanda el mercado, lo que nos
da mucha ventaja sobre nuestros
competidores.

¿Y por qué se dirigen al sector

de las casas de madera?
Porque la construcción de casas de

87
 Arenisca de los Pinares

Diseño y
exposiciones
del sur

88
 Innovación, solución
de supervivencia

iación idad ación

ad asoc Creativ Observ
Capacid

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS

Diseño y Exposiciones del Sur 25

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Artesanía, 6. Parque PISA. Numerosas instituciones públicas: Consejerías, Fun-
41927, Mairena del Aljarafe, Sevilla. daciones y Ayuntamientos entre ellas; junto a clientes
de ámbito privado como: AENA, Mastercard, Grupo
TELÉFONO Endesa, Cajasol, La Caixa, Vodafone, El Corte Inglés,
954 18 90 09 Ybarra, Hyundai, Porsche, Iturri, Migasa, Forma 5 y un
amplio listado fruto de nuestros años de experiencia.
CORREO ELECTRÓNICO
dyp@dyp.es

PÁGINA WEB
www.dyp.es

AÑO DE CREACIÓN
1992

PRESIDENTE
Martín Gea Gimeno

89
 Diseño & Producción

Juan Gordillo

Somos una empresa de comunicación integral. Un grupo de profesiona-

les de disciplinas tan dispares como la informática, enseñanza o el dise-
ño, deciden asociarse y desarrollar sus conocimientos en el mundo de la
comunicación, al abrigo de la Exposición Universal de 1992.

¿Cuál es el factor diferenciador de su empresa dedicamos, no podemos repe-

respecto de su competencia?
No somos una empresa que comercializa su producto
y subcontrata su ejecución a terceros (como puede
ocurrir con agencias de publicidad u OPC’s al uso).
Tenemos dentro de nuestra propia estructura todas las
acciones que intervienen en un hecho comunicativo.
A nivel interno ¿cómo afrontan el tipo de deman-
da de sus clientes?
Sondeando el mercado e instalando aquella tecnología
que creemos necesita nuestro cliente. Por ejemplo, in-
corporación de tecnología LED reduciendo hasta un
80% los consumos energéticos, uso de sonido foca-
lizado para eliminar contaminación acústica, uso de
materiales reciclados (papel o cartón) para elementos
constructivos, etc.
Sólo podemos
dar respuesta si
tirnos; nuestros clientes nos
exigen ideas frescas y
proyectos nuevos. Sólo
podemos dar respuesta
si constantemente in-
vestigamos, ideamos e
innovamos.
Ponga un ejemplo de
innovación.
Nos encargaron un proyec-
to en el que decidimos usar ci-
lindros ejecutados con mallas metálicas –de una di-
mensión inexistente en el mercado– texturizados con
iluminación. Tras buscar solución al problema de la
dimensión, los proveedores se negaban a realizarlo
por ser algo que jamás habían hecho (el miedo a lo
novedoso). Nosotros mismos fabricamos el prototipo
conjugando varios oficios: compra de mallas en rollos
plegados en sentido contrario, curvado en máquinas
de chapas, cosido a mano, etc. El trabajo se ejecu-
tó exitosamente tal cual se había contemplado en el

constantemente proyecto.

investigamos, ideamos e ¿Cuál es el momento en el que se

produce el verdadero cambio
innovamos en su empresa?
En el momento en que so-
mos capaces de ordenar
nuestra acción innova-
¿Por qué se consideran una empresa innovado- dora, de encuadrarla y
ra? de establecer los pro-
Porque no tenemos más remedio que serlo, estamos cedimientos necesarios
obligados para subsistir. Dedicándonos a lo que nos para hacerla continua y

90
 Diseño & Producción

constante en lugar de obedecer a impulsos deslava- la Consejería de Innovación, Ciencia

zados.
¿Cuántas personas de su empresa están involu-
cradas en el proceso de innovación?
El Comité de Innovación lo integran cuatro personas,
aunque implicamos a toda la plantilla en determinadas
fases como son la generación de ideas y en la implan-
tación de los proyectos.
¿Incentivan la innovación de alguna manera?
Sí, naturalmente. Provocamos reuniones encuadradas
únicamente en el proceso de Innovación. Además a
los miembros de la plantilla ge-
neradores de ideas los ha-
cemos partícipes de la
implantación de los
proyectos (con un
grado de respon-
sabilidad acorde a
sus cualidades).
¿Con qué trabas
se encuentran a la
hora de innovar?
Fundamentalmente
son trabas internas, de
nuestra cultura y nuestra ma-
nera histórica de hacer y trabajar.
Nuestro mayor reto es conseguir que el día a día no
desplace el tiempo que es necesario dedicar a inno-
var.
y Empresa– para conseguir sub-
venciones que nos ayuden a
obtener la certificación a in-
novadora.
¿Qué ayudas les hu-
biese gustado reci-
bir?
En la actualidad, las
subvenciones cubren
parte de los costes ne-
cesarios para la certifi-
cación en proyectos de
innovación. Por un lado, nos
gustaría que el porcentaje de
estas subvenciones fuera superior
y que su ámbito de aplicación se am-
pliase y abarcase aspectos relacionados con la misma
como son acciones formativas o de otra naturaleza.
¿Qué proyectos tienen?
Hasta el momento nuestros proyectos de innovación
se han basado en la redefinición del uso de elementos
y materiales existentes en el mercado para otros usos
y adaptarlos a nuestro negocio y en la incorporación
de determinadas tecnologías novedosas. En un futu-
ro próximo, pretendemos ampliar nuestras líneas de
negocio en áreas no relacionadas directamente con el
ámbito de la comunicación.
¿Cuál es la clave para ser innovador?
Probablemente, darte cuenta de que si no innovas,
pereces.

El principal ¿Qué consejos daría a las personas que asisten a

este foro de cara a ser innovadores?
problema a la hora de Que tengan la seguridad de que innovar no es cues-
tión de inteligencia ni de acierto; es cuestión de esfuer-
innovar es nuestra cultura zo. Cualquiera que esté

y la manera histórica de dispuesto a trabajar

duro puede in-
hacer y trabajar novar.

¿Han recibido alguna ayuda?

La primera ayuda que recibimos fue de la Asociación
de Empresarios del Aljarafe, por involucrarnos en la
formación sobre Innovación y sus procesos. A partir
de entonces, estamos trabajando con administracio-
nes públicas –como la Agencia IDEA perteneciente a

91
 H
Arenisca de los Pinares

Herlusa

92
 De la matanza a la
carne reestructurada

ridad Empuje rancia

Singula Perseve

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS

Herlusa, S.L. 28

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Virgen de la Luz 31. 2.000
10900, Arroyo de la Luz, Cáceres.
ACTIVIDAD
TELÉFONO Producción, elaboración y comercialización de produc-
927 27 00 35 tos del cerdo, en especial, ibérico.

CORREO ELECTRÓNICO Estamos ubicados en plena dehesa extremeña en el

vidal.j.ramos@elarroyano.com enclave de la sierra de San Pedro, por lo que el valor
económico, en especial para los habitantes de la zona
PÁGINA WEB y la contribución que hacemos para la conservación del
www.elarroyano.com medio ambiente es bastante significativo.

AÑO DE CREACIÓN
1980

CONSEJERO DELEGADO
Vidal Julio Ramos Salado

93
 Herlusa

Vidal Julio Ramos

La empresa la fundó mi abuelo. Hay mucha gente que dice que cuando
el abuelo monta el negocio el nieto lo dilapida. Yo me crié en el ambiente
familiar de empresarios y desde pequeño tenía asumida esa mentalidad
y esa responsabilidad por el negocio.

Explique cómo llega a la empresa, porque usted

estudió en Salamanca y posteriormente impartió
clases. ¿Qué le lleva regresar a su pueblo?
Bueno, yo me crié inmerso en el negocio familiar y te-
nía decidido dedicarme a la empresa, pero después de
recibir formación académica.
Mi familia se dedicaba al negocio de la carne y el aceite
y yo estudié químicas porque pensaba que era una
carrera que estaba mas relacionada con la empresa
del aceite.
Más tarde, y por circunstancias del mercado nos de-
cantamos por trabajar el mundo de la carne. Yo siem-
pre tuve asumido que quería participar en el negocio
Y fue ahí donde decidieron cambiar la marca de
familiar y que quería regresar a mi pueblo.
Herlusa a El Arroyano.
Decidimos crear una marca y apostar por ella en lugar
El cambio se produce en su empresa en 1990.
de llamar a los jamones con el nombre de la fábrica
Realmente el cambio se produce en 1980, cuando de-
que es lo que hacía todo el mundo.
cidimos pasar del régimen de persona física a persona
jurídica. Y es ahí donde se involucró toda la familia que
Es una empresa del sector porcino donde con-
era lo que yo quería.
troláis todos los procesos.
Sí, tenemos criaderos de cerdos, nos ocupamos de
su alimentación, mataderos, sala de despiece, seca-
deros… y así hasta alcanzar el producto final.
Todo el mundo
innova aunque a veces no ¿Qué tipos de producto tienen?
Tenemos todo tipo de productos basados en dos va-
lo saben riedades de cerdo, el blanco y el ibérico. Nuestro pro-
ducto estrella es el jamón ibérico con denominación de
origen “Dehesa de Extremadura”.

94

La primera
persona que tiene que
estar concienciada de
innovar es el responsable
de la empresa
¿En qué se diferencian de la competencia?
En haber sido punteros dentro del sector. Nosotros
fuimos los primeros en implantar la norma ISO, que en
aquel momento nadie tenía y a pesar de parecernos
una meta inalcanzable al final lo conseguimos. Tam-
bién hemos sido pioneros en implantar el I+D+i.
¿En qué áreas ha innovado su empresa?
Empezamos innovando en el campo, mejorando los
pastizales. Después en las salas de parto, de cubrición
de los cerdos. Tuvimos un problema con las heces de
los cerdos que son muy contaminantes y consegui-
mos que unos pastos prácticamente inservibles hoy
den de comer a 120 reses.
¿Ha recibido algún tipo de ayuda?
Por supuesto, he aprovechado todas, por parte de
Profit, CDTI, Cámaras de Comercio, Junta de Extre-
madura. Hay que aprovechar todas las ayudas que te
puedan prestar, las ayudas están ahí para pedirlas.
¿En qué proyecto están trabajando?
Tenemos un plan de I+D+i en el que estamos hacien-
do un estudio de optimización del despiece del cerdo
ibérico. Estamos haciendo estudios
sobre carne reestructurada,
que consiste en co-
ger trocitos de carne, pe-
garlos y darle la forma que
uno quiere.
¿Qué puede decir so-
bre innovación?
Hay que innovar planifi-
cando la innovación y sa-
ber dónde quieres llegar pues
puede ser muy costosa. Hay que
utilizar todas las sinergias; cuando
quiero innovar pienso en los medios con
los que cuento, utilizando todas las ayudas de las que
puedo disponer. Es importante que el máximo respon-
sable de la empresa esté liberado para pensar. Yo soy
el gerente y a lo que menos me dedico es a hacer
jamones. Mi abuelo decía “peseta que tengo, peseta
que invierto”. Yo con la peseta que tengo y la que pido,
invierto tres pesetas.
Las ayudas están
ahí para pedirlas
¿Qué le diría a los empresarios sobre la innova-
ción?
Todo el mundo innova aunque a veces no lo saben. La
innovación es una cuestión de actitud, hay que estar
todo el rato tratando de mejorar. La primera persona
que tiene que estar concienciada es el responsable de
la empresa y sobre todo que hay que planificar la in-
novación.
95
 Arenisca de los Pinares

Hidrotec

96
Tratamiento de aguas
en tres continentes

te ación
constan Singula
ridad cia a la frustr
Mejora Toleran

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS

Hidrotec Tratamiento de Aguas, S.L. 18

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Ctra. de La Palma, km 2.4 Polaris World, J. García Carrión, Repsol, Ondeo Indus-
Cartagena, Murcia. trial Solutions, G.E. Plastics - Sabic, Ecocarburantes
Españoles - Abengoa, Centrale Laitière - Maroc.
TELÉFONO
968 316 312 ACTIVIDAD
Tratamiento de aguas mediante tecnología de mem-
CORREO ELECTRÓNICO branas.
info@hidrotec.es
Hidrotec Tratamiento de Aguas, S.L. se constituye en
PÁGINA WEB 1997 como sociedad cooperativa, pasando a ser, a
www.hidrotec.es partir de 2002, una sociedad limitada formada por un
equipo de ingenieros, licenciados y técnicos con expe-
AÑO DE CREACIÓN riencia internacional en el tratamiento de aguas.
1997

PRESIDENTE
Antonio J. Morte Tornero

97
 Hidrotec

Antonio Morte

Nos dedicamos al tratamiento de aguas en general. La empresa nació

dedicada a la desalinización por la gran demanda existente, de hecho to-
davía existe esa demanda, pero acostumbro a decir que trabajamos con
tecnología de membranas más que a trabajar en desalinización, que es
un concepto más difuso. Pero gracias a esta tecnología, tenemos un más
amplio abanico de posibilidades.

¿En qué consiste esa tecnología de membra-
nas?
Las membranas son elementos semipermeables, de
tal forma que si hacemos pasar agua a una determi-
nada presión por uno de los lados de la membrana,
conseguimos en la otra parte agua limpia o agua pura,
concentrando determinadas sustancias.
Dependiendo de lo que queramos conseguir o bien
producimos un agua de alta calidad o bien con-
centramos según qué sustancias.
¿Quiénes son sus principales
clientes?
Fundamentalmente agriculto-
res, pero también estamos
presentes en la industria hote-
lera, laboratorios, industria en
general…
¿El agua tratada con tecno-
logía de membranas es apta
para consumo humano?
Sí, también producimos agua para
consumo humano.
¿Es una empresa internacional?
Empezamos atendiendo las necesidades locales, más
tarde, nos fuimos extendiendo por todo el levante es-
pañol, así como a Canarias y Baleares y luego hemos
llevado nuestra empresa a países con necesidades de
agua como Túnez, Marruecos, México, Jamaica o Chi-
na.
¿Qué momento atraviesa el sector?
Es un momento bueno en aquellos luga-
res donde hay necesidad perentoria
de agua. Existen además una serie
de actividades paralelas al trata-
miento de aguas, como pueden
ser la eliminación de determi-
nadas sustancias como boro,
arsénico y otras sustancias
contaminantes ya que los pro-
cesos industriales cada vez
más avanzados precisan una
determinada calidad de agua. Y
nosotros estamos a la vanguardia
en el tratamiento de aguas.

98

¿Es importante la sostenibilidad del coste del
agua?
Ahí es donde innovamos constantemente. Aplicamos
todas las nuevas tecnologías que existen en el merca-
do a nuestros procesos como son sistemas de recu-
peración de energía, bombeos de alta presión y gran
rendimiento, membranas de última generación de baja
presión, de alto caudal y de alto rechazo.
A la hora de
equivocarte hay que
tener poco margen
de maniobra y que no
suponga un revés
¿Colaboran con investigadores?
Estamos desarrollando un proyecto con la Universidad
Politécnica que tiene varias vertientes. Una de ellas
consiste en examinar a qué profundidad del mar po-
dríamos tomar agua en las mejores condiciones, con
menor contaminación.
Al mismo tiempo hemos creado una planta con la que
ensayamos los tratamientos. La energía que necesita
la planta para funcionar la suministramos desde una
pila de combustible. Esto podría llegar a ser la ener-
gía del futuro y por ello, estamos interesados en saber
cómo se comporta.
¿Cuántas personas se dedican a la innovación
dentro de su empresa?
Cinco personas, porque como somos una empresa
pequeña, hacemos un poco de todo.
¿Otro proyecto?
Dos: tenemos equipos compactos
transportables cuyos componen-
tes están pre-montados en taller.
Y, por otra parte, por encargo
de una importante empresa
química de Cartagena estamos
ideando un proceso para elimi-
nar el oxígeno que hay disuelto
en el agua por medio también de
tecnología de membranas.
Hidrotec
¿Cómo entiende la innovación?
Para mi la innovación es hacer algo distinto a lo que
hace la competencia, ya sea un proceso o un produc-
to. Hacer algo que no hayan llegado a hacer las em-
presas de tu sector o las que están alrededor de tu
actividad.
¿Qué os diferencia de la competencia?
Nos diferenciamos de la competencia fundamental-
mente en la experiencia y en la calidad.
Supongo que habréis tenido también fracasos a
la hora de innovar.
Por supuesto, lo que pasa es que uno siempre intenta
ir sobre seguro. Tener un estrecho margen de manio-
bra a la hora de equivocarte para que no te supon-
ga un gran revés en caso de tener que echar marcha
atrás.
¿Existe en su sector margen para la innovación?
Claro que sí. Es un sector bastante tecnológico y to-
davía hay mucha mejora en la parte de procesos y en
todo lo relacionado con mejoras tecnológicas.
Innovar es tener
la mente abierta y estar
atento a las mejoras de la
actividad
¿Qué consejo daría a otros empresarios a la hora
de innovar?
Creo que es difícil dar consejos para cada ámbito, pero
si tuviera que dar alguno diría que para inno-
var hay que tener la mente muy abierta
y estar atento a cualquier cosa que
pueda suponer una mejora en tu
actividad.
99
 Arenisca de los Pinares

Icon
Multimedia

100
 El error es una
oportunidad

mbio ación rancia

ión al ca Observ Perseve
Adaptac

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS

Icon Multimedia, S.L. 27

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Av. Santiago Amón 3 bajo ADIF, Renfe, Indra, Isolux, Sice, Elecnor, Emte Siste-
34005, Palencia. mas, Iecisa, Investrónica, Telefónica, etc.

TELÉFONO ACTIVIDAD
902 910 912 Desarrollo de software para sistemas de información
al público.
CORREO ELECTRÓNICO
info@iconmm.com Empresa palentina nacida para el desarrollo de Solu-
ciones Multimedia. Se ha centrado en el desarrollo de
PÁGINA WEB Sistemas de Información al Público en sectores pun-
www.iconmm.com teros como es el de Información al Viajero y el de So-
www.deneva.info luciones de Digital Signage para la banca, sanidad y
www.sicombus.com distribución.

AÑO DE CREACIÓN
1993

PRESIDENTE
Enrique Hornos Redondo
101
 Icon Multimedia

Enrique Hornos

Empezamos en 1993 como una aventura de tres locos emprendedores

con experiencia en el desarrollo de videojuegos, antes de la era de los
ordenadores personales. Ese sector dejó de ser una actividad casi arte-
sanal para alcanzar el grado de especialización actual. Es por ello que el
sector nos obligó a reinventarnos o morir y saltar al incipiente mercado
del vídeo profesional, coincidiendo con el boom de las televisiones lo-
cales.

¿Qué tal les fue en este nuevo sector?
Fueron años muy interesantes, con más de 1.000 Te-
levisiones Locales, todas con unas necesidades muy
concretas y presupuestos limitados, que supimos cu-
brir perfectamente. Esa filosofía nos permitió expan-
dirnos rápidamente. La concentración de los Grupos
Multimedia transformó el Sector Audiovisual y volvió a
obligarnos a reinventarnos.
propusimos hacerles un sistema a su medida. Pusie-
ron a nuestra disposición la Estación de Ferrocarril de
Oviedo y allí implantamos nuestro primer Sistema de
Información al Público, y que ahora está implantado
en todo el ADIF, Administrador de Infraestructuras Fe-
rroviarias.
¿Cómo lo hicieron?
Desarrollando Deneva, nuestra Solución de Informa-
ción al Público en Tiempo Real, y la principal razón de
ser actual de ICON Multimedia. Deneva, permite infor-

Hay que tener claro
que la innovación es una
cultura de trabajo
¿Qué pasó después?
Nos tocó una vez más reinventarnos,
pero esta vez fue fruto de la casua-
lidad en la entonces RENFE, por
tener que ayudarles en reparar
un problema en unos equi-
pos, en una pequeña esta-
ción , nos dimos cuenta que
su sistema de Información
al Viajero eran sistemas ob-
soletos y con la experiencia
de sistemas multimedia del
sector de las televisiones, les
mar en tiempo real en Pantallas, Paneles LED y Me-
gafonía. No quedándose sólo para el sector del trans-
porte ya que hemos diversificado en sectores, como
Sanidad, Banca, Educación, Restaurantes de Comida
Rápida, etc., porque ahora mismo lo
que más importa es el impacto
publicitario y de información,
y que el cambio sea muy
dinámico, que se pueda
cambiar la información a
toda velocidad.
Además de este so-
fware, ¿han desarrolla-
do algún otro producto?
En la actualidad somos una
Empresa de Producto, y nuestra
actividad diaria gira alrededor de Dene-
va. Lo que hacemos es diversificar en el sector, no en
el producto, haciendo que nuestra solución cubra las
necesidades del cliente.

102
 Icon Multimedia

¿Con qué problemas se encuentran?

El principal problema es que hemos pasado de ser
una empresa casi familiar, hasta los 27 empleados
actuales, y en plena fase de crecimiento a pesar de
la crisis, lo que nos ha obligado a reciclar nuestros
perfiles técnicos y adquirir habilidades gerenciales y de
gestión que, aunque siempre nos fueron necesarias,
no nos lo parecieron tanto cuando todo era mucho
más pequeño. Huimos de los típicos manuales para
empresarios porque nos parecen aburridos y lo que
intentamos es adaptar a nuestra empresa técnicas de
terceros, de gestión, es lo mismo que los manuales
pero te lo cuentan más gracioso. Por lo menos es más
divertido.

Yo creo más ¿Qué consejo puede dar sobre innovación?

en el Euribor + 1 que en Creo que hay que tener claro que la innovación es una
cultura de trabajo y que es fundamental salir de la em-
las ayudas presa y andar mucho por la calle. Tener perspectiva y
ponerte en el lugar del usuario

Pero no siempre tiene que ser algo nuevo, puede ser

¿Qué ventajas tiene Icon Multimedia?
La ventaja es haber sabido convertir el hándicap de
nuestra ubicación en Palencia en una
ventaja: El ritmo de trabajo, la
calidad del mismo, y los cos-
tes son mucho más razo-
nables en Palencia y que
las nuevas tecnologías
nos permiten desde
aquí controlar todos los
sistemas de nuestros
clientes, sin necesidad
de presencia física.
¿En qué proyecto están tra-
bajando?
Nos hemos unido a otra empresa de
nuestra comunidad PROCONSI y
hemos ideado un Sistema de Infor-
mación en Autobuses. Por el mo-
mento lo hemos implantado en
León y Asturias, y además de a
nivel nacional, pretendemos ha-
cer lo mismo en Portugal en los
próximos meses.
una forma diferente de abordar un problema existente,
pero hacerlo siempre poniéndote en el lugar del Usua-
rio, pensando en lo que necesita, pero sobre todo en
cómo lo necesita.
Para innovar es
fundamental salir de la
empresa y andar mucho
por la calle
¿Han tenido ayudas?
Nacimos dentro del Proyecto Euro-
form, pero la experiencia me ha en-
señado a creer más en el “Euribor
+ 1” que en las ayudas directas.
Las ayudas tienen un componente
político que distorsiona su espíritu,
y eso no siempre es bueno.

103
 Arenisca de los Pinares

Indisys

I 104
 Lenguaje inteligente
para ordenadores

iación constan
te
Visión ad asoc Mejora
Capacid

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS

Intelligent Dialogue Systems, S.L. 16

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Pabellón de Italia Cámara de Sevilla, Merkamueble, Consejería de Salud
Isaac Newton 4 de la Junta de Andalucía, Consejería de Empleo de la
41092, Isla de la Cartuja, Sevilla. Junta de Andalucía, El Corte Inglés, Mapfre.

TELÉFONO ACTIVIDAD
954 91 53 94 Desarrollo de interfaces avanzados de comunicación
hombre-máquina: Asistentes, Operadores Virtuales y
CORREO ELECTRÓNICO Sistemas multimodales. Especialistas en tecnologías de
info@indisys.es voz y lenguaje natural.

PÁGINA WEB Indisys surge tras más de 12 años de investigación en el

www.indisys.es campo del Procesamiento del Lenguaje Natural y la par-
ticipación de sus fundadores en proyectos europeos,
AÑO DE CREACIÓN nacionales y autonómicos. Ha desarrollado una tec-
2005 nología única que rompe con muchas de las barreras
actuales de otros sistemas de diálogo, aunando tecno-
PRESIDENTE logía punta en Inteligencia Artificial, Procesamiento del
Pilar Manchón Portillo Lenguaje Natural y Ciencia Cognitiva.

105
 Indisys

Pilar Manchón

Hacemos productos en lenguaje natural, es decir capacitamos a los or-

denadores para comunicarse con las personas y a la inversa. Comenza-
mos con productos exclusivamente de voz, que es la parte más compleja.
Viendo la demanda del mercado, comenzamos a trabajar con asistentes
virtuales de forma online y a través de Messenger.

¿Cómo empezó su empresa? ¿Cómo es de importante la

Somos una spin-off de un grupo
de investigación de la Universi-
dad de Sevilla y tras identificar
una gran oportunidad, monta-
mos la empresa.
¿Qué es lo más innovador de
su empresa?
Lo innovador de nuestra empresa no
está tanto en lo que hacemos sino en
cómo surgimos. INDYSIS nace de la uni-
versidad de filología, del departamento de lengua
inglesa; lo diferenciador es, que siendo de letras, de-
sarrollemos un proyecto tan tecnológico. La clave no
es tener una idea y adquirir el know how sino la aproxi-
mación multidisciplinar a un problema que te encuen-
tras. En nuestro caso aunamos lingüística, inteligencia
artificial, psicología y ciencia cognitiva. Lo principal en
nuestras soluciones es optimizar la experiencia del
usuario.
innovación a la hora de plan-
tear escenarios futuros?
Surgimos de un grupo de in-
vestigación y desarrollo e in-
novación: la innovación es
fundamental para nosotros. No
tenemos muchos competido-
res, pero ya existen: nos diferen-
ciamos de ellos aplicando múltiples
niveles de inteligencia, entre otras, la
inteligencia social y la emocional, y consi-
guiendo una mejor experiencia de usuario.
¿En qué se diferencia su empresa de sus com-
petidores?
Los puntos diferenciales de nuestra empresa son: so-
lución tecnológicamente superior a la competencia y
un modelo de negocio bien definido aunque flexible
y capaz de adaptarse a las necesidades de distintos
perfiles de clientes.

¿Cuáles han sido los momentos más importantes

en la historia de vuestra empresa?
Cada ronda de financiación ha sido un hito. Sin em-
bargo, recuerdo especialmente la ronda inicial, la que
No siempre nos permitió poner en marcha el proyecto y contratar

es necesario reinventar la a los primeros miembros del equipo. Por otro lado, la
contratación de nuestro primer cliente (pequeñito) y la
rueda, sino ver dónde y de nuestro primer gran cliente.

cómo la puedes utilizar en ¿Por qué se consideran una empresa innovado-

tu actividad ra?
La innovación es esencial en nuestra actividad, y en la
esencia de Indisys. Surgimos de un grupo de inves-

106
 Indisys

tigación y nuestro activo

principal es la inquie-
tud por la I+D+i,
donde la segunda
Lo principal
i juega un papel
especialmente
es tener una mente
importante. La abierta y la capacidad de
ventaja de nues-
tra empresa no cambiar
sólo reside en la
superioridad de
nuestra tecnología, ¿Qué ayudas han recibido?
sino en la capacidad Hemos recibido subvenciones por parte de la Conse-
de analizar soluciones en jería de Innovación, Ciencia y Empresa de la Junta de
disciplinas análogas o comple- Andalucía, además del CDTI.
mentarias para aplicar nuevas estrategias y aproxima-
ciones a viejos problemas. No siempre es necesario ¿Llegaron a algún tipo de acuerdo (por ejemplo
reinventar la rueda, sino ver dónde y cómo la puedes con universidades) para desarrollar sus iniciati-
utilizar en tu actividad. vas?
Surgimos de la Universidad, aunque algunas veces lo
¿Cuál es el momento en que se produce el verda- más duro puede ser innovar en la Universidad, ya que
dero cambio en la empresa? desde mi punto de vista es una de las instituciones
Una vez conseguimos sacar la solución al mercado y que más necesitada está de innovación…
desde un mundo de desarrollo pasamos a la realidad.
¿En qué proyectos están trabajando?
¿Con qué resultado? Estamos involucrados en varios proyectos de I+D+i:
Afortunadamente y, aunque no siempre aciertas a la un proyecto sobre interfaces multimodales para el
primera, supimos tener cintura para ver cómo aplicar control de vehículos aéreos no tripulados, otro para
nuestras soluciones en los nichos más maduros y que el desarrollo de soluciones en el campo del empleo y
nos daban mayor oportunidad de éxito, y eso nos ha la formación, otro para el desarrollo de una plataforma
permitido crecer y seguir adelante. de desarrollo de aplicaciones en lenguaje natural, etc.
También innovamos en las aplicaciones con nuestros
clientes, siempre introduciendo pequeñas soluciones
adicionales específicas para su campo de actividad
que marcan la diferencia en el resultado final.
La innovación
¿Cuál considera que es la clave para ser innova-
puede venir como una dor?
Think out of the box! Creo que la frase lo dice al menos
idea rompedora en el casi todo. Lo principal es tener una mente abierta y la
momento preciso capacidad de extrapolar y cambiar tu visión desde lo
particular y específico hasta lo general, y de vuelta a lo
específico otra vez.

¿Cuántas personas de su empresa están involu-
cradas en el proceso de innovación?
La empresa al completo. Como decía, la innovación es
una parte esencial de nuestra empresa, y aunque tene-
mos procesos de innovación definidos, incentivamos a
nuestro equipo para que siempre estén pensando en
posibilidades, alternativas, vías de innovación.
¿Qué consejos daría de cara a ser innovadores?
Como dijo Edison: Genius is one per cent inspiration,
ninety-nine per cent perspiration. La innovación pue-
de venir como una idea rompedora en el momento
preciso, pero para seguir innovando hay que trabajar
mucho.

107
 Arenisca de los Pinares

Inés
Rosales

108
 Recetas centenarias
en la mesa actual

ndizaje go
ad apre Lideraz Visión
Capacid

NOMBRE DE LA EMPRESA PRESIDENTE

Inés Rosales S.A.U. Juan Moreno

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Real, 97 Mercadona, Grupo El Corte Inglés, Grupo Carrefour,
41950, Castilleja de la Cuesta, Sevilla. Grupo Eroski, Ayala, Gadisa, Alimerka, Makro, Condi,
Hermanos Martín, Supermercados El Jamón, Covirán,
Fábrica P.E. Vereda de la Herrería s/n
Supermercados Piedra, Grupo Dian y Supermercados
41830, Huévar del Aljarafe, Sevilla.
Puyol.
TELÉFONO
ACTIVIDAD
670 409 089/ 95 475 64 27
Elaboración y venta de productos de repostería y dul-
cería, fundamentalmente de aquellos de profunda vin-
CORREO ELECTRÓNICO
culación con la cultura andaluza y con el denominador
grupo@inesrosales.com
común del uso del Aceite de Oliva en su formulación y
el modo artesanal en la fabricación.
PÁGINA WEB
www.inesrosales.com

AÑO DE CREACIÓN
1910

109
 Inés Rosales

Juan Moreno

El origen de la empresa tiene lugar a primeros del siglo XX cuando una

mujer emprendedora, Inés Rosales Cabello, saca del entorno familiar una
de esas recetas de riquísima repostería perdidas en el tiempo y producto
del mestizaje de las 3 culturas: cristiana, judaica y árabe.

¿Cuál ha sido el momento más importante en la ¿Cómo solucionaron este problema?

historia de la empresa?
En 2007 nuestro principal cliente nos propuso cambiar
el relleno de cabello de ángel de los cortadillos por cre-
ma pastelera. Este producto se hacía de forma mera-
mente artesanal, con un proceso de enfriamiento que
duraba catorce horas, con producciones de 30.000
kilos al año aproximadamente.
El cliente nos preguntó si seríamos capaces de fabri-
carle en veinticinco días 400.000 kilos y, por supuesto,
dijimos que sí. El reto fue muy complicado pues si fallá-
bamos ya no sólo dañábamos su confianza sino que,
siendo nuestro principal cliente, hubiéramos hecho pe-
ligrar las ventas de los demás productos que nos com-
praba. Esto fue posible gracias a un buen equipo de
innovación. El cortadillo (un sándwich con relleno de
crema) hubo que hacerlo de manera continua, cortar-
lo, enfriarlo, congelarlo y envasarlo
porque las máquinas produ-
cían trescientas unida-
des por minuto. Pero
para este proceso
continuo necesi-
tábamos cortarlo
después de sa-
carlo del horno, el
problema es que
salía a 120 grados.
Cortándolo por ultrasonido de forma regular y continua,
pero tras los ensayos las cuchillas de ultrasonidos se
quebraban. Comunicamos este problema al fabricante
alemán de la máquina de ultrasonido y nos preguntó si
nos dedicábamos a la industria del armamento. Tuvie-
ron que realizar una modificación que finalmente per-
mitió que pudiéramos desarrollar nuestro proyecto.
Ante cada
dificultad siempre hay
una oportunidad de
negocio
¿Por qué se consideran una empresa innovado-
ra?
Básicamente, por dedicarle esfuerzos permanentes,
desproporcionados a nuestro tamaño, manteniendo la
componente artesanal/manual/tradicional de nuestros
productos. Ese difícil equilibrio/juego es nuestro motor,
lo que nos hace diferentes y nos mantiene en actitud

110
de permanente cambio y búsqueda de soluciones.
También por ser proactivos en los cambios y exi-
gencias que nos demandan el entorno y el mer-
cado.
Escucha a tu
cliente: él te va a dar
las claves para la
supervivencia de tu
empresa
¿Cuántas personas de su empresa están involu-
cradas en el proceso de innovación?
Todos los departamentos de la empresa.
¿Incentivan la innovación de alguna manera?
Además del estímulo que supone la participación en la
toma de decisiones que afectan al futuro inmediato de
la compañía, nuestro sistema de gestión de la innova-
ción prevé la recompensa del esfuerzo realizado y re-
sultados obtenidos, cuando las sugerencias aportadas
se conviertan en proyectos y su implantación reporte
un beneficio a la organización.
¿Con qué trabas se encuentran a la hora de in-
novar?
En el aspecto interno hay que vencer formas y hábitos
en la forma de trabajar, de compartir información, de
evaluar, sistematizar y planificar. Externamente la ma-
yor dificultad que se nos presenta es la inexistencia o
falta de aplicación de tecnología para nuestro tipo de
industria. Otras veces las trabas vienen por la pronta
imitación que la competencia (desleal) hace de tus mo-
dificaciones en el producto o su presentación, aunque
asumimos que ésta es una característica del líder en
cada sector.
¿Cuál considera que es la clave para ser innova-
dor?
Hay varias claves: tener visión de las necesidades del
cliente/consumidor; no caer en la “ocurrencia”; ser
constante, tenaz, no caer en el desánimo ante las pri-
meras dificultades; impulsar desde la Dirección esta
actitud y rodearte del equipo adecuado.
111
 Arenisca de los Pinares

Infodasa

112
 Asesoría y consultoría
informática

mbio gro
ión al ca ción al lo Confian
za
Adaptac Orienta

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS

Infodasa, S.A. 9

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Julián Besteiro, 5 450
19004, Guadalajara.
ACTIVIDAD
TELÉFONO Asesoría y consultoría informática. Ha desarrollado una
949 200 504 línea de productos competitivos, facilitando el trabajo
de los profesionales de las tecnologías de la informa-
CORREO ELECTRÓNICO ción y reduciendo los tiempos de desarrollo de las apli-
infodasa@infodasa.com caciones informáticas.

PÁGINA WEB
www.infodasa.com

AÑO DE CREACIÓN
1988

PRESIDENTE
Alfonso M. Guijarro Martínez

113
 Infodasa

Alfonso Guijarro

Nacimos en 1988, casi al mismo tiempo que se popularizaba la informá-

tica, como desarrolladores de aplicaciones para la gestión de empresas.
Nos especializamos en el sector de la automoción, principalmente para
concesionarios y talleres. Comenzamos tres personas y en pocos años
ya teníamos una bolsa de clientes a nivel nacional, sobre todo concesio-
narios.

En este tiempo habrá vivido alguna que otra cri-

sis…
Efectivamente. Viví la de 1992 en un momento malo
para mi empresa: de los tres socios fundadores me
quede yo sólo.
Coincidió con que había invertido en un local para no
seguir en régimen de alquiler y la verdad es que ten-
go malos recuerdos de aquella época. De hecho, tuve
que hipotecar mi casa.

Cuento con ¿Cuántos empleados tiene?

Nueve; seguimos desarrollando aplicaciones informá-
las mismas personas ticas, pero también intentamos especializarnos en ser-
vicios de Internet, portales, etc.
y clientes que cuando
¿Hay muchos cambios en su actividad?
empecé hace Claro, claro… ya se sabe que el mundo de la informá-
veinte años tica cambia constantemente. Para hacernos una idea,
hace veinte años se tardaba en compilar un programa
una hora y media. Hoy, esta misma operación, tarda
segundos. O, por ejemplo, tardábamos dos horas en
¿Qué les diferencia de su competencia? hacer una copia de seguridad. Cualquier operación
Destacaría que cuento con las mismas personas y que hoy hacemos por Internet en segundos, hace
clientes que cuando empecé hace veinte años. Siem- veinte años precisaba de tres días.
pre intenté que nuestro producto diferenciador fuera
el servicio. ¿Qué es un ERP?
Un ERP es una aplicación de gestión destinada a cual-
quier actividad. O sea, que facilita el día a día de la
empresa mediante soluciones informáticas.

114

¿Puede poner un ejemplo?
Sí, hemos creado una aplicación para la Cámara de
Comercio de Guadalajara a fin de facilitar el cobro de
los IAES y los IRPF de los autónomos y que está co-
nectada directamente con Hacienda.
¿Tienen otras aplicaciones?
Sí, hemos desarrollado una dirigida a periódicos, otra
para el control de pacientes de residencias geriátricas,
otra para la recaudación de gestión de impuestos…
Siempre intenté
que nuestro producto
diferenciador fuera el
servicio
¿Qué es la migración de datos?
Es algo que hemos hecho siempre: cualquier aplica-
ción en cualquier sistema operativo la convertimos a
otro. Por ejemplo de UNIX a Windows. Y en cuanto a
la lectura de los datos he visto cosas de lo más raras.
Una vez tuvimos que leer los datos de una cinta de
vídeo.
Infodasa
En mi sector
o innovas
constantemente o el
mercado te echa
¿Las empresas, en general, están preparadas
tecnológicamente?
En general sí, aunque sigo encontrando lagunas: hay
muchas empresas que no tienen correo electrónico
o no lo usan, o que no actualizan sus antivirus… Por
eso nosotros formamos a nuestros clientes, atendien-
do una demanda real.
Así es que si les llama un cliente con alguna duda
ustedes se la resuelven.
De arriba abajo: les ofrecemos los equipos informáti-
cos, la aplicación, la formación y el mantenimiento.
Nos encontramos en un foro de innovación. ¿Cuál
es su punto de vista?
En mi sector o innovas constantemente o el mercado
te echa. Y por supuesto que deben estar involucrados
todos los departamentos de la empresa, de lo contra-
rio es imposible innovar con éxito.
115
 Arenisca de los Pinares

Inquiba

116
 Química en evolución
permanente

bio ación
Autoesti
ma ión al cam cia a la frustr
Adaptac Toleran

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS

Industrias Químicas de Badajoz, S.A. 160

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Ctra de Manchita, km 0.800 Carrefour, Dia, Eroski, Lidl y las principales distribuido-
06470, Guareña, Badajoz. res nacionales.

TELÉFONO ACTIVIDAD
924 35 00 70 Fabricación y distribución de productos de limpieza y
aseo personal.
CORREO ELECTRÓNICO
dptocomercial@inquiba.com La empresa fue creada en 1970 por Juan Carmona,
después de haber trabajado en el sector de la drogue-
PÁGINA WEB ría como representante. Después de un periodo muy
www.inquiba.com difícil debido a las crisis del petróleo, la empresa consi-
guió estabilizarse y crecer constantemente entre 1976
AÑO DE CREACIÓN y 1989, gracias a centrar su negocio en el mercado
1970 de las marcas del distribuidor y conseguir importantes
contratos con operadores nacionales.
PRESIDENTE
Juan Carmona Estévez

117
 Inquiba

Juan Carmona

Mi padre emigró a Madrid donde probó todo tipo de trabajos, pero tenía
dos cosas claras: quería vivir en su pueblo natal, Guareña, y trabajar por
su cuenta.

Gracias a una ayuda económica que le proporcionó la jubilación de su

padre, comenzó a fabricar cera para suelos. El negocio era muy rudimen-
tario, calentaba la cera con leña en un caldero de hacer churros en el
campo y con la cera ya envasada en garrafas de 25 litros, cogía su coche
y la transportaba a Madrid para venderla.

Entonces los inicios fueron En los 80 comienza a producir

realmente duros.
Efectivamente. Mi padre co-
menzó a trabajar como repre-
sentante de una casa de ceras
en Madrid. Se puso en contac-
to con un fabricante para pedirle
las materias primas y fabricar la
cera él mismo. Le dijeron que si es-
taba loco y que no merecía la pena.
Pero mi padre tenía las ideas muy cla-
ras. Así fue como empezó y, poco a poco,
fue aumentando el catálogo de productos.
En 1976, más estabilizada la empresa, comienza
a fabricar aerosoles.
Fue otra odisea. Se empeñó en fabricar aerosoles a
pesar de la complicación que ello suponía. Su círculo
de amistades le recomendó que no pusiera en prác-
tica la idea; pero mi padre tenía un convencimiento
pleno en sus ideas y en sus productos y, si veía una
oportunidad de negocio, no había forma de desani-
marle.
En todos estos procesos a veces aciertas y otras te
equivocas pero su filosofía era: “A lo hecho pecho. No
pierdas el tiempo lamentando lo que has hecho mal,
laméntate de lo que no has hecho”.
118
gel de baño y champú.
Así es, mi padre iba a ver a los
clientes y viendo que había una
gran demanda se preguntaba
¿y por qué esto no lo puedo
fabricar yo? Empezó utilizando
a sus hijos como conejillos de
indias.
Recuerdo una ocasión en la que es-
taba de moda el gel con frescor, se le
ocurrió añadir menta al gel y probarlo con
nosotros. El problema era que no sabía calcular la
dosis de menta y a veces se pasaba y salíamos con
escozores y picores. Todos participábamos de los en-
sayos. Las pruebas se hacían en casa, que se convir-
tió en su particular laboratorio de I+D. Con las ceras
pasaba lo mismo, probaba la cera en los baldosines
No pierdas el
tiempo lamentando lo que
has hecho mal,
laméntate de lo que no
has hecho
de mi casa y cada uno tenía un color, pero eso sí: con
las fórmulas bien apuntadas.

Utilizaba a mi
familia como conejillos
de indias para probar los
productos

Y cuando ya parece que empezaba a despegar el inconformismo, la perseverancia y el afán de mejora

en 1981 se quema la fábrica.
Sí, el incendio se inició en la línea de aerosoles. La fá-
brica se quemó y lo perdimos todo. Todo el patrimonio
de mi padre se quemó en diez minutos. Pero se rehizo
y volvió a empezar desde cero. Pasó un año muy malo
pero aprendió y empezó otro proyecto con renovadas
ilusiones.
¿En qué consistió el proyecto?
Comenzamos a fabricar para otros y creamos una
marca blanca. A mi padre nunca se le dio bien comer-
cializar sus productos y pensó que la mejor manera de
desarrollar su empresa era orientarse a los procesos y
la parte productiva; en general orientarse al mercado
que en aquel momento aterrizaba en España, la MDD:
las marcas blancas para Pryca, Continente, Spar… mi
padre vio una oportunidad de negocio que encajaba
con sus habilidades y nos volcamos en el proyecto.
No debe ser fácil pasar de hacer cera en un cal-
dero para churros a tener 20.000 metros cuadra-
dos de superficie de fábrica. Creo que el ex pre-
sidente de La Junta de Extremadura, Rodríguez
Ibarra, se quedó impresio-
nado cuando visitó las
instalaciones.
Son unas instalacio-
nes atípicas, nadie
se espera encon-
trar una fábrica
tan grande en un
pueblo de Extre-
madura. La fá-
brica es un ejem-
plo de lo que nos
transmitió mi padre:
en todo momento. Al final todo esto da sus frutos.
No hay que tener
complejos
En muchos de los casos que hemos visto en
estos foros de InnoCámaras, es el padre el que
monta la empresa con inquietud y valentía y son
las segundas y terceras generaciones –mejor
formadas académicamente– las que llevan una
gerencia más profesional.
Nosotros somos cinco hermanos y sí, ha sido así. Nos
hemos ido formando conforme a las funciones que he-
mos ido desempeñando en la empresa.
¿Cuál es la formación media de sus trabajado-
res?
Tenemos un número de licenciados bastante importan-
te: químicos, ingenieros, informáticos, etc… Estamos
en continuo cambio; los clientes que tenemos son po-
cos y muy grandes, el mercado es muy globalizado y
tenemos que dar una respuesta a nivel internacional;
por este motivo nos estamos replanteando el modelo
de negocio una vez más.
¿Qué consejo daría a los empresarios?
Los mismos que me dio mi padre: tienes que buscar tu
tamaño ideal para ser flexible y adaptarte a las necesi-
dades del mercado. Hay que aprender de los errores,
perseverar y no tener complejos.

119
 iSobre

120
La piel, complemento a
las nuevas tecnologías

Riesgo ación Análisis

Observ

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS

Isobre sleeves, S.L. 3

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Condesa Villafuente Bermeja 7, Cádiz. Compañías de informática.

TELÉFONO ACTIVIDAD
956 25 27 24 Comercialización de fundas en piel especialmente dise-
ñadas para los ordenadores portátiles de la firma Apple
CORREO ELECTRÓNICO y su teléfono Iphone.
info@isobre.com
El iSobre se trata de un producto exclusivo de escasa
PÁGINA WEB competencia, perfectamente enfocado a su target: los
www.isobre.com usuarios de portátiles y móviles de Apple a nivel inter-
nacional.
AÑO DE CREACIÓN
2009

PRESIDENTE
Alejandro Ulloa

121
 iSobre

Alejandro Ulloa

Compré un ordenador Macbook, pedí la funda, que era un sobre y no

me gustó. Así que decidí diseñar una funda; la Cámara de Comercio de
Cádiz, me puso en contacto con empresarios de Ubrique para que mi
proyecto se llevase a cabo y les encargué una funda en forma de sobre
como regalo de empresa y ellos me propusieron varios diseños para de-
cidirme por el que más me gustara. Registramos la marca y la patente
del artículo.

¿Con qué resultado? Jobs lanzaba el Mac Book. Hemos sabido ampliar el
Nuestra primera producción fue muy corta, pues cuan- producto a los demás ordenadores de la gama para
do colgamos el producto en la página web llegamos un mercado muy crítico y muy exclusivo como es el
a tener 20.000 visitas en sólo tres días. Tuvimos que del Mac.
cambiar el servidor donde habíamos comenzado a tra-
bajar y a partir de ahí comenzamos a producir el iso-
bre. Después de nueve meses intensos hemos sacado
una segunda línea. Trabajamos con los tres modelos
de Mac que hay y exportamos a todo el mundo. Las El problema
tiradas son muy cortas.
de innovar es que no
¿Hacen fundas sólo para ordenadores? siempre un diseño o
Aprovechando el feedback
de nuestros clientes concepto es factible
hacemos tam-
bién fundas para
para la producción y
Iphone.
que
Creo
hemos
venta
captado un
momento de
negocio fantás- ¿Cuánto tiempo dedican a investigar en innova-
tico, vimos una ción de vuestro mercado?
oportunidad per- El 90%. Al principio no queríamos invertir mucho dine-
fecta cuando Steve ro y nadie daba un duro por nosotros, por eso nos pu-

122
 iSobre

simos en contacto con Apple y les convencimos de la ¿Con qué resultado?

idoneidad de fabricar un accesorio de forma exclusiva Vendemos nuestros productos en casi todo el mun-
que realzase su producto. do.

¿En qué se diferencian de sus competidores?
En el diseño y en los materiales que utilizamos.
¿Por qué se consideran una empresa innovado-
ra?
Por nuestros modelos de diseño, marketing y ventas.
¿En qué momento se produce el gran cambio en
su empresa?
En el momento en que empezamos a pensar global-
mente.
¿Con qué trabas se encuentran a la hora de in-
novar?
La principal traba es que no siempre un diseño o con-
cepto innovador es factible para la producción y ven-
ta.
¿Qué proyectos tienen?
Un sinfín de ellos: expansión de la línea original, aper-
tura a otros productos y creación de nuevos canales
de distribución.

¿Qué considera clave para ser innovador?

Arriesgarse y mirar a la competencia… pero sólo de re-
ojo.

Para innovar hay

que arriesgarse y mirar
a la competencia… pero
sólo de reojo

123
 Arenisca de los Pinares

La Patería
de Sousa

124
 El mejor foie gras
de ganso y oca
de la feria de París

Confian
za Riesgo rancia
Perseve

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS

La Patería de Sousa 15

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Real, 31 Establecimientos gourmets en España, EEUU, Japón,
Fuente de Cantos, Badajoz. Holanda, Dinamarca, Alemania y Francia.

TELÉFONO ACTIVIDAD
924 51 11 28 Elaboración artesanal de foie gras de ganso/oca ecoló-
gico y terrinas de cerdo ibérico 100% natural, criado en
CORREO ELECTRÓNICO estado semisalvaje y alimentado exclusivamente con
924500750@telefonica.net los productos naturales existentes en las dehesas de
las comarcas de Tentudía: Bellotas, hierbas frescas y
PÁGINA WEB raíces.
www.lapateria.eu
El secreto de su sabor radica en antiguas recetas fami-
AÑO DE CREACIÓN liares, celosamente guardadas y mejoradas generación
1812 a generación desde 1812. Pueden así ofrecer una va-
riada selección de patés y terrinas que han sorprendido
PRESIDENTE a los paladares más exigentes.
Eduardo de Sousa

125
 La Patería de Sousa

Eduardo de Sousa

La sociedad demanda productos elaborados a partir de animales criados

en las mejores condiciones. Y, claro, parte de nuestro éxito radica en la
diferenciación por la cría en libertad de los animales.

Explique las diferencias con otro tipo de explo-

tación.
Los gansos generan grasa suficiente viviendo en li-
bertad como para elaborar hígado graso. La industria
En París
acelera ese proceso sobrealimentando al animal, de confirmaron
este modo se consigue en quince días lo que nosotros
hacemos en un año. Obtenemos así un producto ético que el nuestro es
y de mejor calidad.
el mejor paté
¿De dónde proceden sus recetas?
Nos basamos en las recetas tradicionales danesas de
mi padre, de forma casera al principio y sin plantearnos ¿Qué le decían los amigos?
más que surtir a cocineros. Al poco tiempo, sobrevino Que estaba loco. Pero pronto obtuvimos una subven-
una crisis económica y pensamos que el paté podría ción procedente de la comarca de Tendudía y apoyo
sacarnos de ella. de Caja de Extremadura, a pesar de que las perspecti-
vas comerciales eran nefastas. Y así empezamos.
¿Cómo empezó? Porque usted era
representante de una óptica. ¿Qué tipo de productos tienen?
Viajando por el sur de Es- Tenemos dos líneas de negocio basadas en el paté
paña, mi zona comer- de cerdo ibérico y de ganso. El cerdo procede de la
cial, me di cuenta de dehesa de Extremadura y transformamos hígado y
la amenaza que para recorte de jamón. Se elabora en fresco el mismo día
la industria suponía de sacrificio para que conserve todas las proteínas. La
la producción China. diferencia con otras grandes compañías es que éstas
Me acordé del paté, han intentado hacer paté, pero sin tener la receta. Por
pensé que a un pobre ello el mercado nos ha ido abriendo paso.
no hay quien lo arruine
y monté el negocio.

126
 La Patería de Sousa

¿A qué problemas se enfrentan su país de origen. Así es que nos

con este tipo de producto? presentamos en la feria de ali-
Tenemos el problema de que mentación más importante del
nuestro producto es fresco mundo (París) con la confian-
y que en España no tene- za de que no hay foie mejor
mos la mejor infraestructu- que el nuestro. Y ganamos.
ra logística. Pero innovan- Y por dos veces. Este pre-
do hemos perfeccionado mio nos dio a conocer a
unos envases que per- nivel mundial. Pasamos de
miten la misma calidad no ser nada a ser los más
y frescura. Producimos conocidos del mundo en el
15.000 envases diarios. sector del paté. Si buscan
‘ethical foie gras’ en internet
nos encontrarán como primera
referencia. Ahora tenemos un gran
problema de demanda, no tenemos

A un pobre animales suficientes.

no hay quien Otro punto de inflexión para la empresa es la

afirmación del chef estadounidense Dan Barber
lo arruine reconociendo que su producto es el mejor paté
que ha probado.
Fue una gran noticia para nosotros: Dan Barber es
todo un referente. Nos conoció por casualidad en un
Su experiencia en el sector comercial le ayudó en viaje por España, donde investigaba sobre el producto
esta nueva andadura. ibérico y el bienestar animal. En unos meses el grupo
Así es. Como buen comercial ya sabía que no podía Rockefeller promocionará nuestro producto en USA,
perder el tiempo, por lo que me dirigí a las grandes ca- por ser la única empresa de paté ético del mundo.
denas de alimentación, siempre más productivas que
el minorista. Mi primer paso fue dirigirme a la Central de
Compras de El Corte Inglés y se convirtieron en nues-
tro primer cliente. Como estaba empezando, jugaba Las claves para
a ser grande aun siendo una empresa muy pequeña.
En una ocasión recibí un pedido de El Corte Inglés de triunfar son las tres P,
un camión entero y pasamos un fin de semana con
toda la familia trabajando a destajo. Con el esfuerzo de Paciencia, Prudencia y
todos lo conseguimos y yo mismo transporté la mer-
cancía hasta Madrid.
Perseverancia
¿Qué opinión recibía entre los clientes del sector
gourmet? ¿Cuáles con las claves para triunfar en cualquier
Antes de probar el producto lo negocio?
rechazaban. Y debo reco- Las tres P: Prudencia,
nocer que la competen- Paciencia y Perse-
cia con marcas más verancia.
asentadas y además
francesas era enor-
me. Pero en un viaje a
Francia me di cuenta
de que la marca más
nombrada en España era
de las peor valoradas en

127
 Arenisca de los Pinares

Lude Sport

128
L
 Calidad
en el deporte

ación dencia Análisis

Observ Indepen

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS

Lude Gestión y Servicios, S.L. 230

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Agaete 10, Vecindario Administraciones públicas y empresas privadas, princi-
355110, Santa Lucia, Gran Canaria. palmente del sector servicios.

TELÉFONO ACTIVIDAD
928 12 54 22 Servicios deportivos. La empresa nace en abril de 2004
con el objeto de cubrir la demanda existente en los ser-
CORREO ELECTRÓNICO vicios deportivos, siendo Santa Lucía, en ese mismo
fguerra@ludesport.com año, el primer cliente de la empresa. En 2005 concu-
rre a más concursos en el municipio de Mogán, donde
PÁGINA WEB se le adjudican dos servicios: actividades deportivas
www.ludeservicios.es y atención al cliente. Después se abre un periodo de
transición en el que se desarrolla la nueva estrategia de
AÑO DE CREACIÓN crecimiento basada en la reorganización interna, con
2004 nuevas incorporaciones en la dirección y la inclusión de
una metodología de trabajo analizada.
PRESIDENTE
Francisco Guerra Álvarez

129
 Lude Sport

Francisco Guerra

Lude Sport es una empresa de servicios deportivos creada en 2004. Ofre-

cemos servicios a las Administraciones Públicas aunque ya estamos de-
rivando a entidades privadas y asociaciones.

La Administración se encuentra bastante estancada y

no evoluciona. Esto se refleja en su sector deportivo,
Para crecer ya que contratan a profesores de educación física que
continúan trabajando sin estar en forma. Nosotros les
hay que estructurarse ofrecemos monitores deportivos que dan un buen ser-

primero vicio al mejor precio.

¿Cómo consiguen esos contratos?

¿Cómo creó su empresa?
Yo trabajaba para la Administración Pública y detecté
un nicho de mercado en el sector de los servicios de-
portivos. Me benefició ser funcionario porque sabía los
fallos de la Administración y conocía lo que mi empresa
les podía ofre-
cer.
Mediante concursos públicos. Si ganas el concurso
luego es más fácil que te renueven el contrato.
¿Puede citar un ejemplo de algún contrato no re-
lacionado con lo municipal?
Por ejemplo, AENA tiene diferentes concursos públi-
cos o los bomberos, que hay que preparar físicamente
a fin de que estén disponibles para realizar los servicios
asignados. También trabajamos para un club de nata-
ción de Las Palmas que, al igual que muchos ayunta-
mientos, estaba funcionarizado y por eso buscaron
un servicio especializado.

Me comentaba que están introduciéndo-

se en modelos de negocio diferentes.
Hay ayuntamientos que no quieren sólo la
gestión de los recursos humanos deporti-
vos, sino la gestión integral de una insta-
lación deportiva.

130
 En nuestras
oficinas no hay nadie,
tenemos doscientos
trabajadores y diez
directivos siempre en la
calle

¿Cuál ha sido su política de crecimiento?

La empresa ha pasado por distintas etapas. Para cre-
cer hay que estructurarse primero. En nuestros dos
primeros años fuimos una empresa pequeña, más tar-
Supongo que esto dará mucha libertad a sus tra-
de buscamos financiación y luego dimos el salto fuera,
bajadores.
a Las Palmas.
Innovamos también con la conciliación familiar y los
horarios libres. Le damos mucha importancia a que
¿En qué sentido innova su empresa?
nuestros trabajadores estén contentos, por lo que no
Innova muchísimo. En nuestras oficinas no hay nadie,
les obligamos a mantener un horario rígido; nos vale
tenemos doscientos trabajadores y diez directivos
con que envíen sus informes en tiempo y forma. Te-
siempre en la calle. Por eso la comunicación es fun-
nemos además la ventaja de que nuestro personal es
damental para nosotros. Cada uno de nuestros coor-
activo y básicamente joven y está más que acostum-
dinadores y directivos tiene portátil y móvil. La informa-
brado al uso de nuevas tecnologías.
ción que redacta el monitor es recibida de inmediato
por el coordinador, permitiendo un mejor control de las
actividades.

¿Qué nuevos proyectos tienen? Gestionamos

Nuestro próximo proyecto es que cada monitor tenga
su PDA y reporte inmediatamente a su coordinador, recursos humanos con
sin papeleos ni pérdida de tiempo. ¿Por qué? Porque
las Administraciones Públicas exigen informes de con-
mucha tecnología y ese
trol mensuales. es nuestro elemento
diferenciador

Revisando la documentación compruebo que es-

tán ampliando sus líneas de negocio.
Sí, nos hemos dado cuenta de que las Administra-
ciones demandan otros servicios como los socio-
sanitarios. Y nuestro modelo de servicios deportivos
es extrapolable a otros sectores. Lo que hacemos, en
definitiva, es gestionar recursos humanos con mucha
tecnología y ese es nuestro elemento diferenciador
ante la competencia.

131
 Arenisca de los Pinares

maat
GKnowledge

M
132
 La tecnología
marca la diferencia

Lideraz
go
Proacti
vidad tividad
Competi

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS

maat Gknowledge 290

DOMICILIO SOCIAL ACTIVIDAD

C/ Méjico, nº 2 maat Gknowledge opera activamente en los Sectores
45004, Toledo. de Entidades Financieras, Administración Pública, Sa-
lud, Media, Desarrollo Rural, Sistemas de Información
TELÉFONO y Gestión Empresarial, así como Energía y Medioam-
925 26 96 92 biente.

CORREO ELECTRÓNICO Dispone de oficinas en Europa y Latinoamérica y próxi-

info@maat-g.com mamente en el norte de África y Oriente Medio.

PÁGINA WEB
www.maat-g.com

AÑO DE CREACIÓN
2005

PRESIDENTE
Rafael Martín Molero

133
 maat GKnowledge

Juan Manuel de la Ossa

maat Gknowledge se ha convertido en uno de los referentes internacio-

nales en el despliegue de Plataformas de Servicios GRID Computing y
Cloud Computing en torno a su tecnología G, por lo que ha sido recien-
temente nominada por Gartner Group como Cool Vendor 2008 en la ca-
tegoría “Platform and Integration Middleware” Software de Plataforma y
de Integración.

Mi primera pregunta es casi obli- sitúa en ventaja gracias a la tecnología

gada, ¿qué significa maat Gk-
nowledge?
Proviene de tres palabras: Maat
que es la diosa egipcia de la
tierra, la G que es el nom-
bre de nuestra tecnología y
knowledge que es conoci-
miento en inglés. La idea es
hacer un triunvirato entre la
tierra, la tecnología y el co-
nocimiento. A veces piensan
que somos suecos o israelíes.
El nombre se lo puso el director
general de Caja Rural de Toledo.
¿En qué año comienzan su andadura?
maat se funda en 2005, lo que pasa es que está forma-
da por dos empresas, por un lado Virtual Knowledge
que es la que aporta la gestión y la tecnología y Caja
Rural de Toledo que además de ser clientes nos dan el
impulso y el desarrollo en Castilla La Mancha.
¿En qué se diferencia su empresa de sus com-
petidores?
La tecnología que empleamos es el principal rasgo de
diferenciación con nuestros competidores, que nos
La innovación no es
un factor de diferenciación
competitiva si no de
supervivencia
G, como demuestra que Gartner
Group nos reconociera el pasa-
do año como una de las cin-
co mejores empresas a nivel
mundial en la categoría de
Middleware de Plataforma y
de Integración.
Otra diferencia es nuestro
enfoque a la hora de abordar
los proyectos: lo hacemos
desde una perspectiva tecno-
lógica pero siempre con la tec-
nología al servicio de la estrategia
empresarial, como un elemento faci-
litador de la gestión corporativa.
¿Qué es esto de la tecnología G?
La G viene de Grid computing, que es una nueva ar-
quitectura de sistemas de computación. Cuando antes
se necesitaba más capacidad de procesamiento se
hacían procesadores cada vez más potentes. Nuestra
alternativa consiste en procesadores, pequeños, ba-
ratos, del estilo de los que puedas tener en tu casa
y agregarlos para que puedan compartir capacidad
de computación y capacidad de almacenamiento. De
manera que teniendo unos mil procesadores baratos
conseguimos una capacidad muy grande y a unos
precios muy competitivos, no sólo en la adquisición
sino en el coste de mantenimiento y explotación.
Pónganos un ejemplo de alguno de sus clientes.
Un buen ejemplo sería CONFAPE, la federación de pe-
riodistas de España. Nosotros creamos un portal para
la federación de asociados, ellos crearon 51 portales
con nuestra herramienta para sus asociados, que a su
vez le dan la posibilidad de montar a sus socios sus
propios blogs, hasta un total de 14.000 blogs. Y todo

134

ello con una herramienta que es flexible, escalable y
con posibilidad de introducir nuevos servicios y sobre
todo, orientada a web.
Dedicamos un
porcentaje superior al
15% de nuestros ingresos
a la I+D
¿Qué entiende por innovación?
Innovación es apostar por el futuro, intentar caminos
por los que todavía no ha pasado nadie, saber arries-
gar para conseguir resultados únicos.
Nosotros ofrecemos innovación en todas nuestras so-
luciones y dedicamos un porcentaje superior al 15%
de nuestros ingresos a la I+D.
Nuestro compromiso con la innovación se plasma en
numerosos proyectos de ‘riesgo tecnológico’ en los
que participamos en entornos nacionales (PROFIT,
AVANZA) e internacionales (FP6 y FP7).
Nuestros clientes nos eligen porque saben que las tec-
nologías que utilizamos se han desarrollado desde los
inicios de I+D por lo que las conocemos y dominamos
completamente.
¿Qué consejo daría a los empresarios a la hora
de innovar?
En la situación económica actual, la innovación no es
un factor de diferenciación competitiva sino de super-
vivencia. Quien no innove no tendrá oportunidades a
corto plazo. El reto de saber adaptarse a las nuevas
maat GKnowledge
circunstancias es crucial para el futuro de la mayor
parte de las empresas.
Desde un punto de vista económico, aunque el riesgo
es mayor cuando se innova, la mayoría de los progra-
mas públicos de apoyo a la innovación dejan la puerta
abierta a que el proyecto finalmente no resulte viable
por diversos motivos. Para estos casos, está previsto
que las condiciones económico-financieras se ade-
cúen a esta realidad y se aproveche al máximo todo el
conocimiento generado durante el proceso.
Por tanto, el consejo para los empresarios sería: inno-
var, innovar, innovar.
¿Por qué se consideran una empresa innovado-
ra?
maat Gknowledge se considera una empresa innova-
dora en tres grandes áreas:
• Tecnología: como ya hemos comentado antes,
nuestra tecnología G es una muestra palpable de
la enorme importancia que damos a la I+D pues
ella misma ha surgido de esta política. Estamos
en continua evolución creando nuevos productos,
nuevos módulos, adaptándonos a las necesida-
des de nuestros clientes y ofreciendo nuevos sis-
temas y funcionalidades.
• Gestión: todos los procesos de gestión de la com-
pañía (comercial, compras, recursos humanos,
producción, etc.) están impregnados de un espíri-
tu innovador que viene desde la Dirección General
y que se implementa a través de sistemas de infor-
mación internos que canalizan todas las iniciativas
de mejora e innovación.
• Modelos de negocio: cuando nos aproximamos a
nuestros clientes y “prospects” lo hacemos desde
posiciones abiertas, flexibles e imaginativas que
nos dan una visión muy atractiva ante el mercado.
De este modo, no sólo somos proveedores sino
partners y socios que apostamos por los proyec-
tos en los que participamos.
¿Qué no haría si tuviera que empezar a innovar?
Desde luego, no olvidarme de las Tecnologías de la In-
formación y las Comunicaciones (TIC), que son la base
de todo proyecto de Innovación.
Tampoco dejaría de contar con las numerosas inicia-
tivas de apoyo a la innovación existentes tanto a nivel
regional como nacional. Castilla-La Mancha dispone
de varios programas con fondos propios y, reciente-
mente, a través de los fondos tecnológicos regiona-
lizados, ofrece convocatorias con fondos nacionales
orientadas a innovación en tecnología.
135
 Arenisca de los Pinares

Grupo
Matarromera

136
 Vino sin alcohol,
una realidad

res Visión Pasión

Soñado

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS

Bodega Matarromera, S.L. 95

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Ctra Renedo Pesquera Km 30. Hostelería, grandes superficies, distribución nacional e
47359, Valbuena de Duero, Valladolid. internacional…

TELÉFONO ACTIVIDAD
902 43 01 70 Elaboración, crianza y comercialización de vinos, aceite
y destilados de alta gama.
CORREO ELECTRÓNICO
matarromera@matarromera.es Matarromera es un Grupo dedicado a la viticultura, ela-
boración de vinos y aceite, con presencia en las cuatro
PÁGINA WEB Denominaciones de Origen bañadas por el Río Duero:
www.grupomatarromera.com Ribera del Duero, Rueda, Cigales y Toro. En sus siete
bodegas se elaboran vinos de alta gama y prestigio in-
AÑO DE CREACIÓN ternacional.
1988
También abierto al enoturismo.
PRESIDENTE
Carlos Moro

137
 Grupo Matarromera
Carlos Moro
El Grupo Matarromera nace hace mucho tiempo como una empresa fa-
miliar en Valbuena del Duero, un pueblo mítico inmerso en la cultura del
vino. Allí teníamos unas bodegas y la actitud de crear algo distinto, nuevo
y no imitar o copiar a nadie.
Tienen cuatro denominaciones de origen Duero,
tres bodegas de Ribera del Duero, una de Rueda,
una de Toro, una de Cigales… son viticultores de
siempre.
Así es, pero por mi formación tengo una visión muy
distinta a la habitual del sector. El mundo del vino ha
vivido una revolución extraordinaria en los últimos vein-
te años, pero ha sido una revolución relacionada bási-
camente con los materiales y la maquinaria. En todo
lo demás había muchas carencias, como en el ámbito
empresarial, en el de los sistemas de información o en
el de la tecnología de investigación. La enología ha ve-
nido bebiendo tradicionalmente y, aún en la actualidad,
de las fuentes francófonas. Y yo creo que ha llegado el
momento de poner a mi Grupo a la cabeza de España,
de Europa y del mundo a base de innovación. Esa es
nuestra actitud. Estamos innovando en todos los as-
pectos. Hoy día el vino se elabora de manera muy dife-
rente a como se hacía hace veinte años y mucho más
diferente que hace cuarenta. Innovamos en todos los
aspectos que tienen que ver con el vino y en otros que
no tienen tanto que ver o que son conexos al vino.
La innovación
es una herramienta
indispensable para ser
competitivos
138
¿Puede po-
ner un ejem-
plo de innova-
ción?
Nosotros comen-
zamos a participar y
a liderar proyectos euro-
peos hace años y a partir de ahí
constituimos un departamento propio de I+D en el que
hay doce personas trabajando. Hicimos algo interesan-
te como fue introducir la I+D en todos los estamentos
de la empresa: los propios enólogos, que son respon-
sables de bodegas, participan en los más de treinta
proyectos de investigación que estamos desarrollando
actualmente, y no son ajenos a la investigación. Uno
de estos proyectos acaba de salir al mercado después
de tres años de investigación y un millón y medio de
euros de inversión: el vino sin alcohol. Hemos conse-
guido un hito que ahora es comercializable en el mer-
cado. Este proyecto ha contado con la colaboración,
entre otras instituciones, de la Estación Enológica de
Castilla y León o el Instituto Tecnológico Agrario.
El producto es tan novedoso que no existía ninguna
normativa. Hemos tenido que estudiar la vía adminis-
trativa para comercializarlo.
¿Cómo nace la idea del vino sin alcohol?
En EEUU está muy arraigada la tendencia de rebajar
alcohol al vino. Y nuestros competidores directos es-
taban investigando la posibilidad de rebajarlo aún más.
Así es que no me quedó más remedio que apremiar a
 Grupo Matarromera

La palabra Siendo un bodeguero de

éxito ¿por qué meterse
imposible me anima a en tantos líos?
Es una actitud perso-
conseguir retos nal y de vitalidad em-
presarial. Nosotros
hemos invertido
mis colaboradores para conseguir un vino sin alcohol. en I+D el 30% de
Tanto los investigadores como los enólogos dijeron nuestra facturación
que eso era imposible. Y esa es una palabra que a mí de los dos últimos
me gusta mucho, me animó a conseguir este reto y años. Gracias a esta
nació Eminasin. actitud la empresa se
revitaliza, los trabaja-
¿Qué son los polifenoles? dores están encantados
Los polifenoles son los productos orgánicos que tiene sabiendo que están inmersos
el vino y que se encuentran en el hollejo, en la parte ex- en un proyecto bonito, apasionan-
terna de las uvas especialmente tintas, pero también te y constantemente puntero en tecnología.
blancas. Se usa de forma residual, en torno al 30%, en Somos el modelo de Microsoft en sistemas de infor-
la elaboración de los vinos tintos. Nos cuestio- mación y esto nos da una ventaja competitiva extraor-
namos qué hacer con el 70% restante. dinaria.
Inicialmente empleábamos estos re-
siduos para compost, pero investi-
gando descubrimos que los poli-
fenoles son el mejor antioxidante
natural, mejor incluso que el to- Siempre hay
coferol o la vitamina E, porque
tiene menos contraindicaciones
margen de mejora, no
médicas. Y gracias a la innovación
hemos abierto una gama de proyectos
debemos quedarnos
de investigación para aplicarlos en el sec- estancados con lo
tor cosmético. Otra vía de trabajo es la aplicación de
estos antioxidantes naturales en distintos ámbitos del que ya tenemos
sector alimentario: mermeladas, productos lácteos,
alimentación animal, etc.

He visto que también están en el sector del acei-
te…
Efectivamente, el cultivo del olivo y la extracción de
aceite es muy interesante. Hay que decir que en Val-
buena del Duero somos productores tradicionales del
olivo desde hace quinientos años. Es un cultivo que
se perdió en los últimos tiempos. A mí primero me in-
teresó estrictamente como cultivo frente a otros más
fáciles como el de los cereales y después me interesó
como producto. Estamos comercializando un aceite
de oliva de Valladolid que es muy novedoso y diferente
al andaluz: con rendimientos mucho menores, el con-
tenido en polifenoles es mucho más alto, tiene menor
acidez y amargor… un producto excelente. En este
caso trasladamos nuestro modelo de negocio del vino
al sector olivarero.
¿Qué entiende usted por innovación?
La innovación abarca los procedimientos que conlleva
un mejor rendimiento en todos y cada uno de los esta-
mentos de la empresa: desde el campo de la enología
al de los procesos, comercialización, administración,
etc. Es una herramienta absolutamente indispensable
para ser competitivos.
¿Qué consejo daría a los empresarios a la hora
de innovar?
Que adopten una actitud permanente de revisión y
mejora de todos y cada uno de los procesos en los
que se encuentra involucrada su empresa. Siempre
hay margen para la mejora, no debemos quedarnos
estancados con lo que ya tenemos.

139
 Arenisca de los Pinares

Mecapisa

140
M
 Del automóvil a las
energías renovables

mbio
ión al ca Riesgo Confian
za
Adaptac

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS

Mecánicas del Pisuerga, S.A. 30

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Parque Tecnológico de Boecillo Solynova, Abantia, Siemsa, Sinergia, Proyecta, entre
Parcela 135, 47151, Valladolid. otros.

TELÉFONO ACTIVIDAD
983 202 218 Energías Renovables. Empresa vallisoletana fundada
en 1989. En sus orígenes, se centraba en prestar ser-
CORREO ELECTRÓNICO vicios industriales de mantenimiento, modificación de
info@mecapisa.com utillajes, así como a la construcción de prototipos y
medios de fabricación para empresas de automoción
PÁGINA WEB como Renault, Visteon, Benteler, Gestamp; o del sec-
www.mecapisa.com tor aeronáutico como Aries Complex o Aresa. Sin dejar
de lado estas actividades, comenzó a desarrollar una
AÑO DE CREACIÓN nueva estrategia empresarial, apoyándose en los es-
1989 fuerzos de la gente que se había formado de la mano
de grandes empresas de la automoción, creando una
PRESIDENTE oficina técnica propia donde trabaja gente con mucha
Luís Pardo González capacidad de ideas y con experiencia en muchas tec-
nologías.

141
 Mecapisa

Martín Molina

La empresa nació cuando mi padre se prejubiló con 57 años en un reajus-

te de plantilla de Renault Valladolid, donde trabajaba de matricero. Como
se veía bastante joven y con inquietudes, creó una empresa dirigida a
Renault en particular pero también hacia otras empresas del sector del
automóvil con una actividad que conocía bien: mantenimiento, construc-
ción y reparación de utillaje. De este modo empezó a fabricar máquinas
que producían piezas para automóviles. Ésta ha sido la actividad princi-
pal de nuestra empresa.

¿Cómo pasan del sector del automóvil al de las haciendo las mismas cosas sin muchas perspectivas
energías renovables? en el negocio. Entonces decidí montar una empresa
El sector del automóvil se estaba quedando estanca- junto con varios compañeros de la fa-
do. Yo me licencié como Ingeniero Industrial y estu- cultad dirigida a las energías
ve trabajando intermitentemente en nuestra empresa. renovables y más concre-
Cuando acabé la carrera me fui a EEUU una tempora- tamente a la energía
da y me impregné de su cultura empresarial y su forma solar térmica. Una
de hacer las cosas. Es un país en el que sus ciuda- vez en ese campo
danos tienen como objetivo ser empresarios y crear percibí que la par-
riqueza. te de fotovoltaica
estaba teniendo
un gran auge.
Paralelamente en
La innovación Mecapisa empe-
zamos un proyec-
es como un folio to de desarrollo de
una placa solar térmica
en blanco y descubrí un posible nicho
de mercado aprovechando las tec-
nologías que en Mecapisa ya dominaban: el plástico
inyectado, la estampación, etc.
¿Qué hizo al regresar de EEUU?
Al regresar a España me reincorporé a la empresa y ¿Qué fue lo primero que desarrollaron?
me di cuenta de que se había quedado estancada. Un proyecto para calentar agua o aire mediante energía
Llevábamos muchos años con la misma facturación, térmica, pero comprobamos que la energía fotovoltai-

142
ca se estaba desarrollando mucho más en España,
debido a que el Gobierno la apoyaba. Entramos
un poco tarde en un mercado que crecía muy
rápido. Tuvimos que buscar algo nuevo y crea-
mos un seguidor para placas solares que re-
produce de forma óptima mediante giros la
energía solar. Es parecido a un girasol. La
placa va girando de forma que siempre mira
al sol. Nuestro girador utiliza un único motor
en vez de dos como los que se encuentran en
el mercado. Aprovechamos nuestra experiencia
en la mecánica para aplicarla en el campo de las
energías renovables. Esto nos ha permitido desa-
rrollar nuestro producto pensando en la producción,
montando piezas más eficaces y más baratas, lo que
nos ha hecho más competitivos.

¿En qué proyecto trabajan actualmente?

Hemos retomado nuestro proyecto original para placa
solar térmica utilizando plásticos reciclados. Este pro-
yecto lo tuvimos que parar porque no teníamos infra-
estructura para acometer dos proyectos a la vez. Aho-
ra, aprovechando nuestra cartera de clientes, estamos
fabricando estructuras fijas, de manera que podremos
ofertar la estructura, el seguidor y la placa solar.
Económicamente ¿cómo afectó el desarrollo del
proyecto de energía fotovoltaica a su empresa?
Para desarrollar el seguidor corrimos muchos riesgos
porque en él invertimos el 50% de la facturación del
año, endeudándonos y apostándolo todo a una carta;
pero nos salió bien: hemos multiplicado por veinticinco
la facturación.

¿Cómo define la innovación?

Se innova La innovación es como un folio en blanco. Siempre
hay cosas por inventar; basta con tener los ojos bien
buscando soluciones abiertos y estar atentos.

a cosas que ni te has ¿Cómo se innova?

planteado que sean un Buscando soluciones a cosas que ni te has planteado
que sean un problema.
problema

¿Con qué apoyos cuenta?

Colaboramos con CARTIF, que nos
apoya tecnológicamente.

¿Qué piensa de las ayudas a

la innovación?
Existen muchas ayudas, pero
solicitarlas es un proceso muy
engorroso y la normativa excesi-
vamente rígida.
Debe haber más flexibilidad por-
que las necesidades son cambian-
tes.

143
 Arenisca de los Pinares

Micuna

M
144
 Una marca
para la infancia

mbio constan
te
Curiosid
ad ión al ca Mejora
Adaptac

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS

Micuna, S.L 170

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Prol. Albufera s/n 1.500
46430, Sollana, Valencia.
ACTIVIDAD
TELÉFONO Fabricación de mobiliario infantil. La empresa nace en
96 174 06 16 1973 con la fundación de la empresa Francisco García
Moreno ubicada en la población de Silla y cuya activi-
CORREO ELECTRÓNICO dad principal era la fabricación de cunas de madera.
micuna@micuna.com Durante los 30 años de su existencia ha marcado ten-
dencias dentro del sector de mobiliario infantil al intro-
PÁGINA WEB ducir en el mercado las cunas de madera, cuando eran
www.micuna.com las cunas metálicas las que dominaban el mercado en
aquellos momentos.
AÑO DE CREACIÓN
1973

PRESIDENTE
Francisco García Moreno

145
 Micuna

Javier García

Mi padre era carpintero y trabajaba para una empresa. En un momento

determinado decidió asentarse por su cuenta y fundó la empresa Silla
en 1973, fabricando sillas, muebles y tallas. Realizó la primera cuna de
madera cuando el 99% de las cunas eran de metal. La cuna de madera
tuvo mucho éxito y empezó a sustituir progresivamente a las cunas de
metal.

¿Cuál ha sido la evolución desde entonces? Supongo que a ustedes no les hace falta ir a
Hoy por hoy somos líderes en el sector. Hacemos todo IKEA.
el proceso: fabricación, distribución, logística y red co- Al contrario, Ikea vino una vez a nosotros para que le
mercial. fabricáramos una cuna, pero dijimos que no porque
para nosotros es muy importante trabajar bajo nuestra
marca. El tema de la marca siempre lo protegemos.
No queremos ser marca blanca para nadie. Ikea te
Hay una relación dice el tornillo que tienes que comprar, a quién se lo
tienes que comprar y el precio.
directa entre el éxito de
Ustedes empezaron con la cuna de madera, lue-
las ventas y la retribución go pasaron a la habitación infantil, desarrollaron

que reciben los las marcas y ahora hacen cosmética.

Dentro del proceso, el siguiente paso fue darnos cuen-
trabajadores involucrados ta de que lo que funcionaba era la decoración integral,
la habitación como un único ente. Empezamos a hacer
en la innovación el textil de la canastilla a juego con la cuna y ha tenido
mucho éxito. Actualmente ha-
cemos el papel de la pa-
red, todo el textil y has-
Me comentaba que hubo un punto de inflexión en ta el pijama a juego
su sector. con la cuna.
Hay un momento en el que la fabricación de cunas se El tema de la cos-
estanca por descenso de la natalidad y por un cambio mética fue otra
en el uso del producto. La cuna pasa de ser un ele- historia. Compro-
mento en la habitación de los padres a estar dentro bamos que en el
de la habitación infantil. Aprovechando esta coyuntura sector del mueble
decidimos fabricar muebles a juego con la cuna para es muy difícil hacer
la habitación del niño. Nuestros años de expansión vi- marca y más difícil
nieron con la diversificación del producto y con la crea- aún mantenerla. Tie-
ción de la propia marca. nes dos opciones: o ha-

146
 Micuna

ces un gasto publicitario enorme o tu propio producto

te genera la marca. Así fue como nació el tema de la
cosmética, no tanto por hacer un gran negocio, sino
sobre todo porque es un producto de repetición, de
tal manera que si entra la cosmética en el mercado
genera marca porque es un producto que se repite, es
una compra repetitiva.
Su padre entonces era un innovador sin saberlo.
Mientras estuvo mi padre dirigiendo la empresa la in-
novación es inconsciente porque viene dada desde su
empuje personal y su punto de vista como empresario.
Cuando entra la segunda generación, la innovación se
convierte en un proceso continuo y no se basa en las
ideas de una persona. Ahora innovamos gra-
cias a un equipo de diseño importante y
están involucrados todos los traba-
jadores de la empresa, desde el
administrativo de compras, has-
ta el que está en la máquina…
Lo llamamos el Equipo de In-
novación de la empresa.
¿Están satisfechos con los
resultados del Equipo de
Innovación?
Muy satisfechos, ya que el 40%
de las ventas responden a las in-
quietudes que han manifestado los
trabajadores el año anterior. Actualmente, el
proceso lo planteamos como una maratón: mantener
un ritmo constante, lo que nos obliga a generar tres,
cuatro catálogos anuales. El año pasado el 15% de
ese 40% lo generó el Equipo de Innovación, que teóri-
camente no es gente preparada para ello.
El 40% de las
ventas responden a
las inquietudes que
han manifestado los
trabajadores el año
anterior
Hay un elemento común en muchas empre-
sas que vemos en estos foros de in-
novación: una primera etapa en la
que el padre tiene empuje, pero
no sabe muy bien cómo inno-
var y una segunda etapa en la
que se empiezan a asesorar
y tienen la conciencia de que
hay que innovar constante-
mente.
Yo creo que ha sido muy impor-
tante tanto el ejemplo de mi padre
de innovar todo el tiempo, como la
formación continua que hemos reci-
bido nosotros en temas de innovación y
como no, de las ayudas. En este momento,
aprovechando el programa Expande contamos con un
jefe de innovación que proviene de este programa.

¿Incentivan la innovación?
Sí, en este caso hay una relación directa entre el éxi-
to de las ventas de los productos y la retribución que
reciben los trabajadores por ese esfuerzo que realizan
en horario laboral.

La innovación
es un proceso continuo
y no se basa en las ideas
de una persona

147
 Arenisca de los Pinares

Muman
multijuegos

148
 Pistas de La Mancha
en varios continentes

ación Riesgo Decisió

n
Observ

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS

Muman Multijuegos, S.L. 30

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Avd. Cdad. de Murcia, parc. 88 Organismos públicos, clubs deportivos, particular.
13610, Campo de Criptana, Ciudad Real.
ACTIVIDAD
TELÉFONO Fabricación de pistas multijuegos y material deportivo.
926 58 91 68
Empresa constituida en el año 2004 dedicada a la fabri-
CORREO ELECTRÓNICO cación, distribución e instalación de pistas multijuegos
multijuegos@muman.es y material deportivo, con más de 3.000 m2 de fábrica y
capacidad suficiente para la producción propia.
PÁGINA WEB
www.muman.es

AÑO DE CREACIÓN
2004

PRESIDENTE
Juan José Sánchez-Manjavacas

149
 Muman multijuegos

Juan José Sánchez-Manjavacas

Comenzamos en 2004 con la posibilidad de cubrir un nicho de mercado:

las pistas multijuego, que permiten que los niños vuelvan a jugar en la
calle como hacíamos nosotros de pequeños.

¿Cómo son esas instalaciones?
En nuestras instalaciones van integradas las porterías,
las canastas, así como los postes para jugar al voley,
tenis o badminton, fútbol, baloncesto, balonmano…
sin necesidad de tener unas medidas reglamentarias.
Las redes las hemos dotado de un material antivandá-
lico y resistente al fuego. A base de innovación hemos
conseguido un césped artificial multifuncional que vale
para jugar a varios deportes gracias a su densidad y a
su altura. Todo el material de la pista es lo suficiente-
mente fuerte como para dejarlo a la intemperie.
Así es que se les ocurre crear un producto nuevo
y ¿qué hacen?
Nos pusimos en contacto con la Cámara de Comer-
cio que nos llevó a Bahrein donde nos presentamos
en una feria con resultados espectaculares. Al poco
tiempo visitamos Chile y Argentina para testar una vez
más nuestro producto con los mismos resultados. Vi-
sitamos varios países para ver si tenían las mismas
necesidades que en España y comprobamos que no
existía demanda porque no existía producto, por lo
que decidimos crear la demanda ofreciéndolo a fede-
raciones deportivas, institutos y patronatos deportivos
nacionales, regionales y locales.

Y a partir de ahí, ¿qué pasó?

Cuando no Fuimos a otra feria con la Cámara de Comercio en
existe un producto Dubai, y allí empezamos a cerrar nuestros primeros
contratos y una distribución en Oriente Medio muy in-
hay que crear su teresante.

demanda y después
ofrecerlo
¿Cómo surge la idea?
En un viaje que realizamos por el norte de Europa. En
una estación de servicio nos encontramos a dos cha-
vales jugando un uno contra uno en una pista polide-
portiva con un balón. Se mataban a correr porque la
pista era demasiado grande, lo que les dejaba pocas
posibilidades de divertirse. Partiendo de esa imagen
y adaptando las estructuras de los parques infantiles,
llegamos al producto que hoy tenemos en el merca-
do.

150
 Muman multijuegos

Su facturación ha pa-
sado de 1.700.000€
en 2007 a 3.200.000€
en 2008 del cual un
tercio se va a expor-
La marca española
tación. vende muy bien fuera de
Sí. Nuestro producto es
100% español lo que es nuestro país
muy importante para la ex-
portación. Desde aquí quiero
animar a los empresarios y decirles
que la marca española vende muy bien fuera de nues- ¿En qué proyectos están trabajan-
tro país. Si te acomplejas a la hora de exportar no tie- do?
nes nada que hacer. Nuestro departamento de I+D
está desarrollando unas
pistas de pádel y también
unas pistas de juegos
para adultos. No son
Si no te arriesgas juegos para mayores
sino instalaciones para
nunca sabes si aciertas o que personas de 12 a

te equivocas. Inventar es 90 años puedan jugar o

hacer ejercicio.
gratis ¿Qué puede decirnos so-
bre innovación?
Si crees en tu producto, en tu empresa
Además de los mencionados, ¿hay algún otro y en tus compañeros, el éxito te acompaña seguro. Si
producto que quiera destacar? no te arriesgas nunca sabes si aciertas o te equivocas.
Sí, distribuimos pistas de hielo sin hielo, hechas con Inventar es gratis. Conviene dibujar todo lo que se te
un material sintético especial. Lo descubrimos en Du- pasa por la cabeza.
bai, nos sorprendió ver a la gente patinando a
40 grados de temperatura. Creo que
es un producto muy atractivo
porque se apila fácil-
mente y no necesita
mantenimiento.

151
 Arenisca de los Pinares

Nagares

152
N
 Especialización para
servir a la demanda

mbio
Empuje Riesgo ión al ca
Adaptac

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS

Nagares, S.A. 300

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Ctra. Madrid-Valencia, km 196 Renault, Behr, Valeo, Peugeot-Citroen, Nissan, Navis-
16200, Motilla del Palancar, Cuenca. tar, Ford, Volvo… entre otros.

TELÉFONO ACTIVIDAD
969 18 00 21 Desarrollo, producción y venta de componentes elec-
trónicos, generalmente de potencia, para el sector del
CORREO ELECTRÓNICO automóvil.
nagares@nagares.com
Nagares comenzó produciendo componentes electro-
PÁGINA WEB mecánicos como intermintencias, relés y temporiza-
www.nagares.com dores para aplicaciones varias. Debido a las mayores
demandas de los fabricantes de automóvil en cuanto a
AÑO DE CREACIÓN calidad, precio e innovación, en 1989 se decidió crear
1971 un centro de I+D para el desarrollo de componentes
más complejos y tecnológicos.
PRESIDENTE
Herminio Navalón Carretero

153
 Nagares

Juan Diego Navalón

Se trata de una empresa familiar fundada por mi padre en Motilla del

Palancar, su pueblo natal. Al principio montó un taller mecánico y entre
otras cosas, empezó a fabricar artesanalmente una intermitencia para
los camiones Pegaso. Con el tiempo los camioneros pasaban por su taller
para poner los nuevos intermitentes, hasta que llegó a oídos de Pegaso y
le encargaron esta intermitencia para ponerla de serie en los camiones.
Mi padre cerró el taller y montó su empresa que fue creciendo por los
encargos de clientes que aún tenemos como Nissan, Peugeot, Citröen o
Renault.

¿Y qué fabrican ahora?

Nuestra pieza estrella es un regulador para encendido
de motores diesel. Fabricamos dos millones y medio
de piezas anuales que suponen el 25% de la produc-
ción mundial.

Innovar es ser
capaz de tener una idea
que tenga éxito

ese error hoy nos encontramos tan bien posicionados,

Imagino que con ese porcentaje se habrán ex-
pandido…
Desde Motilla del Palancar hemos crecido y ahora
tenemos un centro de producción en Valladolid, un
centro de I+D en el Parque Tecnológico de Paterna
(Valencia) y oficinas comerciales en Madrid, París o
Detroit. Recalco lo de Motilla del Palancar porque en
esa época, en 1971, había muy mala comunicación y
en realidad fue un error asentarse allí. Pero gracias a
porque se tuvo que invertir mucho en I+D para paliar
las deficiencias que la lejanía de proveedores nos cau-
saba.
¿Y qué dice su padre de esto?
Que hay que hacer más.
¿Cuánto facturan anualmente?
Unos cincuenta millones de euros.

154
 Nagares

¿Y qué otros productos tienen?

Nos hemos especializado en control de potencia
electrónica en los coches. Otra aplicación que se
está extendiendo por los países nórdicos y que aún
no ha llegado a España es el regulador de calefac-
ción instantáneo.

Somos mucho
más rápidos y flexibles
que las grandes
multinacionales del
sector

Su padre no tenía formación académica.

No, pero tenía muchas ganas de aprender y sabía ro- ¿Cuál es su factor diferenciador respecto a la
dearse de la gente adecuada. competencia?
Somos mucho más rápidos y flexibles
¿Y usted? Porque es muy fre- que las grandes multinacionales del
cuente encontrarse empre- sector.
sas fundadas por padres
sin formación y actual- ¿Qué opina de la inno-
mente dirigidas por vación?
sus hijos muy for- Consideramos que es
mados… un gasto continuo que
Yo soy Ingeniero In- hay que hacer, no pre-
dustrial Electrónico. tendemos una renta-
bilidad inmediata. Si
Su empresa tiene no hubiéramos hecho
una planta exclu- ese gasto en I+D ha-
sivamente de inno- bríamos sucumbido a
vación en el Centro la competencia china.
de I+D de Valencia… Nuestro último proyecto
Sí, con veinticinco inge- innovador es la creación de
nieros. un software propio y el desa-
rrollo para sistemas de coches
eléctricos –que son el futuro–.

¿Qué es para usted la innovación?

La innovación Para mí innovar es ser capaz de tener una idea que

es un gasto continuo que tenga éxito. ¿Cómo tener éxito? Cada uno debe en-
contrar cuál es el factor determinante de su mercado y
hay que hacer diferenciarse de la competencia de su sector.

155
 Arenisca de los Pinares

NightBra

N
156
 Lencería al servicio
de la salud

mbio
Pacienc
ia Empuje ión al ca
Adaptac

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS

Mendez Chain, S.L. 4

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Ose Murphy, 2. 6ºB 3.000
38002, Santa Cruz de Tenerife.
ACTIVIDAD
TELÉFONO Sector textil-confección, comercio electrónico.
922 64 71 69/ 65 14 76
Méndez Chain SL. tiene como actividad principal la
CORREO ELECTRÓNICO Ginecología, por lo que a lo largo de 30 años hemos
info@nightbra.com tratado con muchas mujeres en las Islas Canarias.
Por nuestra dedicación y los conocimientos técnicos y
PÁGINA WEB anatómicos de la Dra. Elisa Fernández, surgió la idea
www.nightbra.com de buscar una solución para esas arrugas del escote,
que no tienen tratamiento quirúrgico y evitar los dolores
AÑO DE CREACIÓN de espalda producidos por las malas posiciones adop-
1998 tadas durante el día.

PRESIDENTE
Mª Elisa Fernández Fernández

157
 NightBra

Elisa González

Nightbra es un sujetador que ayuda a evitar las arrugas que se forman

en el escote femenino y que al mismo tiempo actúa de corrector corporal
mientras la mujer duerme. Ahora lo están usando mujeres que trabajan
de pie la mayor parte del tiempo, como enfermeras o peluqueras, o al
contrario, mujeres que trabajan todo el tiempo sentadas.

¿En qué consiste exactamente el Nightbra? ¿Cómo fueron los comienzos?

Es un sujetador sin copas que sujeta la espalda y ayu-
da a corregir las malas posturas. La ausencia de copas
se debe a que por las noches la mujer no puede tener
ninguna presión sobre el pecho por el drenaje linfático,
para combatir la celulitis y por descansar el hombro.
Difíciles, porque no es un producto fácil de explicar. No
nos hacían mucho caso. Pero a mí esas dificultades
me daban ganas de continuar con más empeño. Uno
de los factores que explican el éxito es ser cabezota
y no permitir que te hundan las opiniones adversas. Al
final te das cuenta de que intentan frenarte los cobar-
des.

¿Cuál fue su siguiente

Las dificultades paso?

me animan Gracias a la ayuda

del ITC presentamos
a continuar con más un prototipo en el
Salón de Invencio-
empeño nes de Ginebra en
el año 2000, con-
siguiendo una me-
dalla de bronce en la
¿A quién se le ocurrió esta idea? rama médica. Este pre-
La inventora es mi madre, que además de ginecóloga mio nos sirvió de estímulo
y de trabajar en el Hospital Universitario, es una mujer para seguir investigando a fin
apasionada de la costura y un poco presumida. De de encontrar las mejores materias primas. Como en
esta mezcla surgió la idea de crear una línea de pro- Canarias no hay industria textil tuvimos que buscar los
ductos de corsetería médico-estética. tejidos fuera. Finalmente creamos nuestra propia fábri-

158
 ca formada sólo por mujeres
casi todas mayores de
cuarenta años (alguna
discapacitada) y em-
pezamos a comer-
cializar el Nightbra
en 2006.

¿Dónde reside su
mercado principal?
Vendemos más fuera
de Canarias que aquí, so-
bre todo porque vendemos por
Internet. El 60% de las ventas se hace por esa vía.
Existen unas pocas tiendas en la península donde se
puede adquirir; si bien no queremos que el producto se
comercialice en tiendas multimarca, por eso la mayor
parte de las ventas se hace vía Internet directamente
con la clienta. Es la mejor manera, porque las clientas
tienen las lógicas dudas en cuanto a tallas o formas de
colocación. Esas dudas se las resolvemos on line.

Uno de los factores

que explican el éxito ¿Qué entiende por innovación?
La innovación es el factor de supervivencia de una
es ser cabezota y no empresa y más en el sector textil y de la confección.
Aunque sea una empresa tradicional hay que buscar
permitir que te hundan las siempre el cambio.

opiniones adversas La competencia en el sector textil es China. ¿Cuál

¿Tienen pensado exportar la idea?
Tenemos la idea de entrar en Europa en 2009 para
más adelante sacar otro producto en esta línea.
es su elemento competitivo frente a ellos?
Claramente, el diseño. En nuestro caso podrían co-
piarnos las formas, reduciendo los costes por mano
de obra barata, pero no tendría efectividad porque
es una prenda con un desarrollo de producción muy
complicado, casi artesanal.

¿Hacia dónde dirigen sus

pasos?
Tenemos la patente
mundial del produc- Aunque sea una
to, por lo que nos
dirigimos al merca-
empresa tradicional hay
do global y sobre que buscar siempre el
todo a los EEUU y
América del Sur. cambio

159
 Arenisca de los Pinares

Pexego

160
P
 De la universidad
al negocio

iación tividad ndizaje

ad asoc Competi ad apre
Capacid Capacid

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS

Pexego. Soluciones avanzadas para Internet. 11

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Av. de Magoi 66 Caixanova, Repsol, Universidad de Santiago, varias
27002, Lugo. Consellerías de la Xunta de Galicia, Diputación de Gui-
púzcoa, Instituto Social de la Marina, etc.
TELÉFONO
982 80 15 17 ACTIVIDAD
Pexego Sistemas Informáticos es una empresa que
CORREO ELECTRÓNICO desarrolla su actividad en el ámbito de las Nuevas Tec-
info@pexego.es nologías de la Información y Comunicaciones (NTIC).
Se trata de una “Iniciativa Empresarial de Base Tecno-
PÁGINA WEB lóxica”, calificada por la Xunta de Galicia. Incluso ac-
www.pexego.es tualmente se encuentra en fase de certificación de las
normas CMMI2 de calidad de software y ISO27000 de
AÑO DE CREACIÓN cumplimientos de la seguridad de la información.
2005

GERENTE
Gonzalo Núñez

161
 Pexego
Gonzalo Núñez
Pexego nace desde un grupo de investigación de la Universidad de San-
tiago hace 3 años. Comenzamos desarrollando un proyecto de informáti-
ca y de teleformación y acabamos montando nuestra propia empresa.
¿Cómo fueron las cosas al principio?
Tuvimos un arranque lento ya que la universidad y la
empresa son dos mundos distintos. Nosotros somos
un grupo multidisciplinar por lo que, poco a poco, fui-
mos absorbiendo en la empresa a integrantes del gru-
po: programadores, diseñadores gráficos, animadores
gráficos y una parte importante: pedagogos.
¿Tenía claro el proyecto?
Teníamos claras tres líneas de negocio, pero más ade-
lante acabamos desarrollando funciones diferentes a
las planteadas en un principio. Ahora, después de tres
años, hemos ido perfilando nuestras líneas de negocio
y gracias a esto estamos mejorando.
¿Dónde empezaron?
En unas oficinas que nos facilitó el Centro de Inno-
vación del Ayuntamiento de Lugo. El Centro es una
apuesta del Ayuntamiento para facilitar un espacio de
trabajo a las empresas y apoyarlas en distintas cues-
tiones.
En mi puesto de
gerente a veces no es
tan importante saber sino
tener el teléfono del que
sabe
162
¿Cuáles son las líneas de negocio de Pexego?
Nuestra empresa es evidentemente informática y nace
con una importante rama dedicada a Internet y por
ello desarrollamos y perfeccionamos aplicaciones on
line personalizadas. Nuestra producto principal son las
soluciones avanzadas para Internet. En esta línea en
concreto por ejemplo estamos haciendo mucho traba-
jo con un ERP en software libre, que es un programa
de gestión empresarial completa. Las otras líneas de
negocio son la teleformación con adaptación de con-
tenidos digitales, y la creación de simuladores virtuales
formativos tanto de procesos como de máquinas para
la industria.
¿Qué diferencia hay entre una web normal y una
web 2.0?
Una web 2.0 permite mucho más dinamismo e inte-
ractividad. Antes bastaba con colgar la información de
tu empresa, pero ahora y gracias a la web 2.0 pode-
mos comprar, compartir experiencias, subir vídeos etc.
Hacer al consumidor más protagonista de la web, es
decir, ahora el cliente final, el que navega por Internet,
es el que participa principalmente en los contenidos
de las web 2.0.
¿En qué otros sectores on line están trabajando?
En redes sociales tipo Facebook. Actualmente esta-
mos desarrollando un proyecto encaminado a dar vida
a una red social específica de un sector. Apostamos
decididamente por las redes sociales porque te permi-
ten tener contactos en todo el mundo.
Y todo esto lo hacen con software libre.
Así es, pero es importante recalcar que software li-
bre no significa software gratis. Es un software que

está abierto, que no hay que
pagar licencia, que puedes
verlo, modificarlo o ampliar-
lo. Esta independencia
tecnológica te hace com-
petitivo. Y el cliente puede
ser el dueño de su propio
programa.
Su segunda línea de ne-
gocio es la teleformación.
Gracias a que tenemos peda-
gogos en la empresa desarrolla-
mos programas de teleformación,
atractivos visualmente y que nos permi-
ten interactuar con el alumno. Estos programas
los realizamos para todas las edades, aunque muchos
de los que más éxito tienen son los que orientamos a
niños. También hemos participado para proyectos a
través del Consejo Europeo para cooperativas agra-
rias.
¿Y su tercera y última línea de negocio?
En la simulación virtual formativa. Por ejemplo, pode-
mos hacer desde simulaciones de cartas náuticas on
line en las que se pueden trazar las cartas pasando
por simulaciones para una empresa que ideó unas ba-
teas que se sumergen para evitar la contaminación vi-
sual en la ría o un simulador lácteo que provee del co-
nocimiento del funcionamiento global de una industria
láctea. Actualmente estamos en un proyecto europeo
inmersos en un trabajo íntegramente de simulación vir-
tual formativa.
En un mercado global ¿es una ventaja o una des-
ventaja estar ubicado en Lugo?
Estar en Lugo no plantea traba alguna. Tener hoy en
día un portal web significa tener un comercial 24 horas
al día 365 días al año. De hecho, tenemos clientes en
toda España como en Andalucía, País Vasco, Madrid
o en las Islas Canarias.
La independencia
tecnológica te hace
competitivo
Pexego
A pesar de llevar poco tiem-
po han recibido ya algún
premio.
Nos dieron el primer pre-
mio de innovación tecno-
lógica en el Internet Glo-
bal Congress del Forum
de Barcelona, en 2004,
por el simulador de indus-
tria láctea justo antes de
crear la empresa, que fue
una revolución en su momen-
to. Estamos hablando de simu-
lar toda una industria láctea en un
medio como Internet, lo que supone que
se puede manejar la industria desde cualquier
parte de España. Este simulador se ha trasladado a
la Universidad de La Molina de Perú. Luego tuvimos
algunos reconocimientos menores por desarrollos en
centrales de compras en internet.
Vender en Internet
es tener un comercial 24
horas al día 365 días al
año
¿Qué nuevos proyectos tienen?
Seguimos en contacto con el departamento de la uni-
versidad, con el que hemos concebido un proyecto a
nivel europeo para mejorar el simulador lácteo.
Para finalizar ¿Han echado en falta algún tipo de
ayuda?
Echas de menos más ayudas a la formación de los
gerentes, ya que en muchos casos somos técnicos re-
convertidos a gerentes: aprendes a base de palos. Se-
ría bueno que te ayudaran aunque fuera en cursos pe-
queños en el aspecto gerencial, porque en el técnico lo
tenemos más que cubierto. Hemos recibido ayudas en
temas de fidelización de los empleados porque perte-
necemos al IEBT. Actualmente recibimos la ayuda del
Plan Gallego de I+D. También están saliendo muchas
ayudas para la Calidad, y éstas se reciben antes de
desarrollar el proyecto, lo cual resulta muy beneficioso
sobre todo para una empresa joven.
163
 Arenisca de los Pinares

Pielsa

164
 Tejidos no tejidos,
innovación en el textil

mbio ación idad

ión al ca Observ Creativ
Adaptac

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS

Piel, S.A. 75

DOMICILIO SOCIAL ACTIVIDAD

Pol. Ind. Casa Felisio, s/n Textiles para el hogar y textiles técnicos.
46890, Agullent, Valencia.
Piel, S.A. es desde sus orígenes una empresa plural,
TELÉFONO con una visión de conjunto de la industria textil. Por ello
96 290 74 00 ofrece tanto producto en el campo de los textiles para
el hogar como en el de los textiles técnicos.
CORREO ELECTRÓNICO
piel@pielsa.es Se trabaja con la vocación de ser el proveedor preferi-
do de nuestros clientes, llevando la relación comercial
PÁGINA WEB al campo de la colaboración.
www.pielsa.es

AÑO DE CREACIÓN
1976

GERENTE
Vicente Sanchís Rico

165
 Pielsa

Carolina Jordá

La empresa se fundó en 1976 y se llama Piel S.A. porque en un principio

se dedicaba a la fabricación de imitaciones de pieles de animales, pero
actualmente es una empresa dedicada a todo tipo de textiles. Es una
empresa innovadora, que ha ido generándose a sí misma sobre los pro-
yectos que desarrolla tomando como base el sector textil del hogar.

¿Cuáles son sus lí- ¿Qué son los tejidos no tejidos?

neas de negocio?
Tenemos tres líneas
de fabricación: teji-
dos de calada, tejidos
de género de punto y
tejidos no tejidos. Lo inte-
resante de la empresa es que
ha sabido aplicar los conocimientos
en estas tres líneas de fabricación para generar nuevos
productos dentro del campo de los textiles técnicos.
Los productos que
Un tejido en el que la materia
prima no es un hilo que se
trenza o se cruza sino
directamente se liga
la fibra.
¿Cómo pasan
de fabricar te-
jidos conven-
cionales para el
hogar a este tipo
de tejidos?
En la empresa hay un
departamento de I+D diri-
gido por una persona que lidera

venían de fuera nos hicieron los proyectos, en los que se involucran todos los de-
partamentos, trabajando en equipo. Nos planteamos
pensar y buscar otros para que aunque no podíamos competir con los tejidos que
venían de fuera, teníamos la capacidad de pensar y
nuevos clientes de buscar productos destinados a clientes no conven-
cionales. Creo que el éxito ha estado en ofrecer pro-

166
 Pielsa

ductos textiles a segmen-
tos que no los estaban
usando.
El textil tiene unas pro-
piedades de las que
otros productos care-
cen y eso ha sido una
ventaja competitiva.
Lo que hacemos es ge-
nerar demanda para ofer-
tar soluciones. Por ejemplo
hemos patentado el Sonopiel®,
que es un aislante térmico y acústico mejor
que el producto que sustituye, porque es más ligero,
más fácil de manipular, reciclable y no tóxico.
Se trata, por tanto, de una empresa con filosofía
innovadora.
Sí, el proyecto de empresa se generó para probar co-
sas nuevas.
¿Cuáles son las claves de la innovación?
Creo que hay dos caminos: o invertir mucho dinero o
estrujarse el cerebro. En nuestro caso apostamos por
conseguir productos diferentes con nuestras líneas de
producción, y buscar clientes que no fueran los consu-
midores habituales de textiles de hogar.

La innovación en su empresa pasa también

por el empleo de nuevas fibras.
Así es. Sin una materia prima interesante es impo-
sible plantear nuevos desarrollos. Ahora estamos
trabajando en fibras procedentes del reciclado del
papel, cáñamo, coco, fibras de soja y otras.

En la innovación
hay dos caminos: invertir ¿Qué proyectos tienen entre ma-
nos?
mucho dinero o estrujarse Estamos trabajando con fibras naturales, para nuevos

el cerebro desarrollos de textil, que hasta ahora no se han tejido.

¿En qué situación se encuentra su sector?
Tenemos problemas de fabricación porque el mercado
se está reduciendo tanto que, incluso, es difícil encon-
trar proveedores.
También estamos desarrollando adaptaciones de So-
nopiel® para otro tipo soluciones constructivas y estu-
dios sobre fibras con microencapsulados, que ofrecen
al consumidor distintas sensaciones de olor o tacto.
¿Qué consejo daría para innovar?
Poner mucha ilusión y creer en tu trabajo.

Además de la patente de Sonopiel ¿tienen alguna

más?
Hemos patentado un tejido llamado
EXATEL® que está confeccionado
de manera que hay un espacio in-
terior en el tejido que permite la
aireación. Tenemos un produc-
to que es otro tejido no tejido
cuyo componente fundamental
es una fibra que contiene un
producto químico que impide el
crecimiento de la legionella en una
instalación de aire acondicionado.

167
 Arenisca de los Pinares

Plasma
infografía

P
168
 El cine
inmobiliario

ndizaje ación constan

te
ad apre Observ Mejora
Capacid

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS

Plasma Infografía, S.L. 5

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Añavingo 24 Bajo A5 Promotoras, constructoras y estudios de arquitectura.
38009, Santa Cruz de Tenerife. Acciona, Ferrovial, Alicur, Vallehermoso, Promotora
Puntalarga, Fronpeca, etc.
TELÉFONO
922 22 47 40 ACTIVIDAD
Creación de presentaciones de proyectos en 3D para
CORREO ELECTRÓNICO presentaciones estáticas o animadas en formato repor-
info@plasma.es taje.

PÁGINA WEB Plasma fue fundada en 2004 como extensión del tra-
www.plasma.es bajo que realizaba Rodrigo Medinilla desde 2000 dan-
do una entidad que permitiera su lanzamiento a más
AÑO DE CREACIÓN alto nivel.
2004

PRESIDENTE
Rodrigo Medinilla

169
 Plasma infografía

Rodrigo Medinilla

Nació desarrollando proyectos para la presentación de promociones y

colaborando en áreas que tenían una vinculación indirecta como son:
concursos de ideas para arquitectura, presentación de obra pública o
presentación de prototipos. Finalmente acabamos haciendo películas
para traducir al consumidor el lenguaje técnico que se utiliza en proyec-
tos inmobiliarios: explicar un proyecto para personas no acostumbradas
a interpretar planos con un lenguaje de cine que todos conocemos.

A través de uno de sus dvds el posible comprador puede, en un simple vi-

sionado y desde su propia casa, entender lo que a los técnicos les cuesta
tanto explicar. Sus películas permiten ver la promoción inmobiliaria por
dentro. De hecho están innovando con formatos HD para poder hacer
exportaciones directamente a cine.

¿Cuál es su principal innovación? ¿Cuál es su formación académica?

Intentamos innovar en el sentido de
mezclar los antiguos procedimientos
que había para hacer este tipo de
presentaciones adaptándolos con
técnicas cinematográficas, lo que
reduce coste, mejora las calida-
des finales, mejora en volúmenes
de entrega y permite el acerca-
miento del cliente al producto final.
El cliente no es un mero contratador
al que se le entregan unos planos, un
contrato firmado y recibe una pieza, sino
que puede intervenir durante el proceso para
dar su opinión o hacer variaciones.
Nuestro manual
de desarrollo está en
Estudié psicología, lo que me ha servido
fundamentalmente para ayudarme a
vivir mejor rodeado de máquinas.
En mi empresa la proporción en-
tre máquinas y operadores es de
veinticinco a uno. En psicología
se estudia mucho la dinámica de
procesos, dirección de equipos y
tolerancia a la frustración.
¿Cómo se hacían esos planos an-
tes?
Con un lápiz y un papel te enfrentabas direc-
tamente al producto. Pero ahora tiene que interme-
diar una máquina y un software para conseguir lo que
quieres. Por eso es muy importante la tolerancia a la
frustración.
¿Cómo se hacen estas presentaciones en 3D?
En el campo de la arquitectura partimos de los planos

constante cambio. De de proyecto de ejecución. El ordenador los transfor-

ma dándoles volumetría y se le añaden detalles tales
hecho, nunca lo llegamos como vegetación, mobiliario, fotografías, y efectos de
animación como movimientos de cámara y personas
a imprimir para poder conseguir un producto final lo más exacto
posible.

170
Tienen pequeños y grandes proyectos ¿cómo se- ¿Hace falta mu-
ría un gran proyecto? cha inversión?
Grandes proyectos son, por ejemplo, la presentación Es fácil de calcular.
al Cabildo de los hospitales del norte y del sur, la pre- Cada licencia vale
sentación de la obra pública de la Plaza de España, un cinco mil euros.
proyecto en Marruecos de 16 millones de kilómetros Cada máquina
cuadrados o un hotel en Colombia. vale una media de
entre tres y cuatro
¿La situación geográfica de Canarias es un hán- mil euros. Pense-
dicap para su empresa? mos en las estacio-
No, Canarias tiene problemas de comunicaciones sólo nes de cálculo: un mi-
entre personas, pero no es un hándicap para el de- nuto de animación tiene
sarrollo de nuestro negocio. Próximamente abriremos mil quinientos fotogramas.
mercado en Madrid y estamos estudiando abrir oficina Cada fotograma tarda entre
en Londres; pero nuestro centro de operaciones siem- quince y veinte minutos en calcular-
pre será Tenerife al que dotaremos de video-conferen- se. Multiplique. Un vídeo de un minuto de duración
cias presenciales. en una sola máquina hubiese tardado seis meses en
calcularse. Lo que hacemos es dividir el trabajo entre
setenta y cinco servidores que trabajando en paralelo
consiguen una potencia de cálculo brutal.

Es muy importante ¿Cuáles son sus ventajas respecto a la compe-

tencia?
que todo el personal se Este tipo de empresas crecen en función de persona-
producción, por lo que la calidad del trabajo depende
involucre en el proceso del operador. Una empresa no puede ofrecer produc-

de innovación tos de distinta calidad, sino que deben tener una cali-
dad uniforme. Nosotros hemos troceado las dinámicas
de producción siguiendo el ejemplo del cine formando
especialistas por áreas. Esto nos ha permitido bajar
los costes y tiempos de producción. Hace cuatro años
hacíamos ocho producciones mensuales y hoy hace-
mos dieciocho y de mejor calidad.

¿Se involucran sus empleados en el proceso de

innovación?
Sí. Es muy importante que todo el personal se
involucre. En nuestro manual de desarrollo
además de hablar de la distribución por fa-
ses, se generan una serie de plantillas de
formas de trabajo específicas que abar-
can a todos los técnicos de cada área.
Si cualquiera de las personas involucra-
das en el proceso descubre una forma
de mejorarlo ese eslabón se empieza a
efectuar de una forma diferenciadora. Y
de ahí en adelante el proceso mejora.
Como todo el mundo puede opinar so-
bre todos los procesos, nuestro manual
de desarrollo está en constante cambio.
De hecho, nunca lo llegamos a imprimir.

171
 Arenisca de los Pinares

Queixería
Bama

172
Q
 La bioquímica
empieza por el ganado

iación ción al lo
gro
Curiosid
ad ad asoc
Capacid Orienta

NOMBRE DE LA EMPRESA
Queixeria Bama, S.L.

DOMICILIO SOCIAL
Barma s/n
15822, Touro, A Coruña.

TELÉFONO
981 50 41 11

AÑO DE CREACIÓN
1990

PRESIDENTE
Benigno Pereira

173
 Queixería Bama

Benigno Pereira

La empresa es fruto de muchas transformaciones de la explotación fami-

liar. Como la mayor parte de las explotaciones en Galicia nosotros tenía-
mos un lugar, una leira, con cinco vacas como herramientas de trabajo.
Con la poca leche que daban esas vacas mi madre, en un mundo de au-
tosubsistencia, hacía un queso que llevaba al mercado y lo intercambia-
ba por otros productos que no podíamos producir.

Entonces su principal actividad es la producción que el consumidor tiene

de queso. en su subconsciente
Nos dedicamos a hacer queso que, en sí mismo, es un cultural y gastronómi-
producto innovador, porque fue el primer producto que co. Es decir, hacer el
el ser humano pudo conservar a partir de una materia queso con la misma
prima perecedera como la leche. Eso ha permitido que calidad que cuando
el queso forme parte de nuestra sociedad y en cada producíamos treinta
sociedad se ha ido creando un tipo de queso distinto, kilos.
dependiendo de las circunstancias de adaptación al
entorno. Además de ser un producto gastronómico, ¿Han pensado en au-
es una conserva de leche para consumir a nuestra vo- mentar la producción en
luntad. el futuro?
Hemos llegado a un punto óptimo de
equilibrio entre la cantidad y la calidad y por ello no de-
seamos producir más: fabricar más queso no nos con-
Si no te mueves te duciría a ninguna parte. Cuando vimos que se había
estabilizado nuestra cuota de mercado, observamos
comen que la única manera de innovar no era con una mayor
producción, sino mirando hacia dentro y viendo qué
podíamos optimizar.

En 1987 hacían 30 kilos diarios y a día de hoy ha-
cen 7.000 kilos diarios, ¿cómo lo han consegui-
do?
Eso ha sido lo más fácil. Lo más difícil ha sido ir investi-
gando y ver, dentro de todas las variables que afectan
a la producción de un queso, dominar esas variables
para realizar un producto ideal que se acerque a lo
Y fue entonces cuando empezaron a investigar
con el suero
De la leche se utiliza sólo el 12% para hacer queso. El
88% restante es suero. ¿Qué se hacía con ese sue-
ro? Hasta ahora transportarlo a Asturias en camiones
a lo largo de más de quinientos kilómetros entre ida y
vuelta, sin ninguna contraprestación económica. Ese

174
suero contiene el 55% de los nutrientes de la leche. y al igual que las células
En pequeñas explotaciones este excedente se acos- del cuerpo humano
tumbra a dárselo a los cerdos y a las vacas. Pero des- utilizan ese azúcar
hacerse de 55.000 litros de suero cada día puede ser para conseguir ener-
realmente problemático. Y decidimos hacer de este gía, nos planteamos
problema una fortaleza. conseguir energía
empleando esa lac-
¿Cómo lo hicieron? tosa.
Comenzamos a analizar las partes elementales: grasa, En colaboración con
proteínas y lactosa. La mayor parte es lactosa, que el Departamento de
es el azúcar de la leche, un 0,6% en materia seca es Biología Molecular de la
proteína y aproximadamente otro 0,6% es grasa. Real- Universidad de La Coruña
mente lo que vale dinero es la proteína y nos metimos hicimos un trabajo de investigación
en un proyecto de investigación para ver cómo podía- para fermentar la lactosa y conseguir un combustible
mos poner en valor un producto que hasta ahora nos que nos permitiera generar energía para la fábrica. La
retiraban por hacernos un favor. El transporte de este forma más directa es fermentar la lactosa en alcohol,
residuo nos paralizaba la producción si no éramos ca- pero las levaduras existentes en el mercado no consi-
paces de retirarlo a tiempo, como sucedió en la última guen eso. La labor de investigación y nuestra innova-
huelga de transportes. La grasa es fácilmente apro- ción ha sido conseguir una levadura que transformara
vechable transformándola en mantequilla después de la lactosa en etanol.
centrifugarla. Pero conseguir productos de valor aña-
dido a partir de la lactosa y la proteína requiere más ¿Qué cantidad de etanol producen diariamente?
tecnología y más innovación. Ochocientos litros diarios que no pretendemos comer-
cializar, sino aprovecharlo en nuestra propia explota-
ción.

Y después de todo este proceso les queda agua

Estudiar filosofía te destilada.
Sí, que también aprovechamos porque como está a
sirve para hacer quesos 60 grados de temperatura la metemos al principio del

bien pensados ciclo y nos sirve para calentar la leche que llega a 4
grados.

¿Qué hicieron entonces? ¿Cuál es su formación académica?

Nos pusimos en contacto con el Departamento de Yo estudié filosofía.
Tecnologías de los Alimentos de la Universidad de
Vigo a fin de estudiar las posibilidades que nos ofrece La pregunta es ¿qué hace un filósofo metido en
la proteína. Con la proteína lo que hemos conseguido este negocio?
ha sido hidrolizarla hasta lograr un medicamento que Hacer quesos bien pensados.
combate la hipertensión y es un inhibi-
dor de la constricción venosa. ¿Qué piensa de la innovación?
Teniendo en cuenta que Antes de lanzarse a innovar lo primero es tener tu ne-
el 65% de la población gocio bien consolidado, de lo contrario corres el ries-
gallega es hipertensa go de hundir tu empresa. Todas las empresas deben
podríamos utilizarlo plantearse la innovación, pero es fundamental elegir el
como complemento momento adecuado. Yo animo a la gente a investigar
alimenticio. Nuestra y a innovar porque aunque a veces no consigues lo
idea es sacar un que estás buscando, otras veces obtienes lo que yo
alimento cuyo valor llamo beneficios colaterales, como nos pasó en la in-
funcional sea regular vestigación de la transformación de la lactosa. Si no te
la tensión arterial. mueves te comen.
La lactosa es un azúcar

175
 Soria
Natural

176
 Plantas medicinales
para la investigación
médica

gro te
Indepen
dencia ción al lo constan
Orienta Mejora

NOMBRE DE LA EMPRESA PAÍSES DONDE ESTÁ PRESENTE

Soria Natural Con filial propia: Alemania, Portugal, y Estados Unidos.
Con fábrica y filial propia: Méjico.
DOMICILIO SOCIAL Y en más de 20 países con distribuidores nacionales.
Polígono La Sacea, 1
42162, Garray, Soria. ACTIVIDAD
Empresa dedicada a la recolección, tratamiento y co-
TELÉFONO mercialización de plantas medicinales.
975 25 20 46
Soria Natural es la empresa líder en España en el sector
PÁGINA WEB de la Fitoterapia, curación a través de plantas medici-
www.sorianatural.es nales. Una compañía que ha contribuido a prestigiar la
Medicina Natural en España gracias a su apuesta por
AÑO DE CREACIÓN la calidad total, la investigación, el desarrollo y la inno-
1982 vación.

PRESIDENTE
Antonio Esteban

NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS

400

177
 Soria Natural

Antonio Esteban

Mi familia se trasladó a Garray para dirigir una empresa llamada Transmi-

siones Garray, proveedora de varias empresas americanas que quebraron
(y nosotros con ellos) tras la crisis del petróleo. Como nos gustaba vivir en
Soria decidimos establecernos allí. Tuvimos que crearnos nuestro propio
trabajo porque entonces Soria ofrecía pocas posibilidades laborales.

Mi padre nos sugirió a mis hermanos y a mí, todos trabajadores de Ga-

rray, que las plantas medicinales tenían futuro. Las conocíamos en casa
desde pequeños por nuestro padre, quien a su vez las conocía por su pa-
dre. Soria estaba llena de terrenos sin cultivar pero con muchas plantas
medicinales silvestres que se echaban a perder. Lo único que teníamos
que hacer era cortarlas y comercializarlas. Nos gustó la idea, probamos
y hasta ahora.

¿Cómo conseguían las plantas? do esos viajes, cada vez

Mi padre tenía un 4L con baca, compramos unas
hoces, nos fuimos al campo y nos pusimos a cortar
tomillo. Un amigo nos prestó una majada antigua, la
arreglamos y la usamos de secadero. Finalizado el ve-
rano del 80 nos encontramos con que teníamos una
furgoneta llena de unas sesenta o setenta variedades
de plantas medicinales. Lo que no sabíamos era cómo
procesarlas hasta que otro amigo nos puso en contac-
to con alguien de Nava del Rey (Valladolid), que tenía
una máquina que procesaba manzanilla. Fuimos con
una furgoneta prestada y volvimos a casa con las plan-
tas ya troceadas; las metimos en bolsitas y las vendi-
mos. Este proceso lo hacíamos en casa y mi madre se
subía por las paredes.
Al principio se reían
de nosotros y decían: ahí
están los de las flores
que veía un herbolario
entraba y les ofrecía el
producto.
En la actualidad comer-
cializan alrededor de 700
productos.
Sí, basados en setenta especies distintas, que cultiva-
mos, aunque comercializamos más del doble porque
en el clima soriano no se pueden producir todas las
plantas, pero al ser un clima continental es muy pro-
picio para las plantas aromáticas. Además tienen una
calidad inmejorable, tanto las que cultivamos como las
que nacen espontáneamente. Esto es debido entre
otras cosas a la altura. Cuanto más cerca están las
plantas de su techo de vida, es decir, de la altura máxi-
ma a la que pueden vivir, acumulan más principios ac-
tivos, aceites esenciales y aromas.
Las aguas con las que regamos son muy limpias, del
mismo río Duero El medio ambiente es igualmente
limpio. El ciclo vital de las plantas es muy corto, aun-
que ahora con el cambio climático se está alargando.
Cuanto más corto es el ciclo vital de una planta más
principios acumula.

¿Cómo hacían las ventas? Entonces el cambio climático les está afectando.
Yo viajaba mucho. En mi primer trabajo me encargaba Relativamente. Porque también es cierto que hay plan-
de la asistencia técnica de la empresa y, aprovechan- tas que ahora cultivamos y antes no podíamos.

178

Y esto se llama fitoterapia.
Sí, fitoterapia es la utilización farmaco-
lógica de las plantas medicinales.
Y una empresa que nace de for-
ma tan rudimentaria ¿qué pre-
sencia tiene actualmente en el
mercado?
Hoy en día contamos con ocho de-
legaciones, veinte distribuidores, cua-
tro filiales en Portugal, México, Alemania
y Estados Unidos.
Uno de los problemas
con el que se encon-
traron al principio
fue el de la poso-
logía, porque no
sabían exacta-
mente las dosis a
emplear.
Lo que hemos he-
cho es que el pro-
ducto fitoterápico salga
al mercado con los princi-
pios activos valorados. Es decir,
garantizamos que tanto el consumidor como el tera-
peuta saben exactamente lo que toman, de forma que
el mismo producto tenga la misma cantidad de princi-
pios activos conocidos por unidad de toma para que
tenga la misma potencia terapéutica.
Si no controlamos el ciclo de vida de la planta pode-
mos encontrarnos con un producto caduco o cortado
en mala época, antes de que la planta haya acumula-
do sus principios activos. Todavía nos queda mucho
por conocer de las plantas.
Entiendo que ustedes tienen que mejorar mucho
los procesos porque en este tipo de negocios
mucha gente les puede tachar de curanderos.
Al principio se reían de nosotros y decían: ahí están los
de las flores.
Se puede decir que ustedes se preocupan tanto
por los procesos como por la calidad, pero cuan-
do sale en prensa alguna noticia relacionada con
algún producto fraudulento, ¿de qué manera les
afecta?
En ese sentido, nuestro talón de Aquiles es la carencia
en España de una legislación propia del sector de las
plantas medicinales. Compruebo que cada vez que un
funcionario atisba un problema que entiende puede
Soria Natural
afectar a la salud pública lo que hace es
inmovilizar el producto. Como no hay
leyes específicas somos vulnerables.
Y como en todos los sectores exis-
ten oportunistas y charlatanes. Pero
son una minoría en comparación
con la cantidad de profesionales
serios y rigurosos que se encuen-
tran en el sector.
Ustedes comercializan remedios
para todo tipo de dolencias y a la vez in-
vestigan de la mano de universidades.
Tenemos un laboratorio de investigación base donde
construimos las bases para saber qué planta merece
la pena seguir siendo investigada. Por ejemplo, po-
demos ver si una planta tiene capacidad antitumoral
cultivada in vitro y eso no es demasiado complicado,
aunque tiene que estar en manos expertas y requiere
una inversión sensible. Lo que no podemos hacer es
extrapolar esa investigación a animales o a personas,
por eso nos ponemos en contacto con las universida-
des para continuar con la investigación. Venimos co-
laborando con las de Santiago de Compostela, Alcalá
de Henares, Navarra y Salamanca.
En el caso del cáncer llevamos siete años colaboran-
do con el Centro de Investigación del Cáncer de Sala-
manca y obteniendo excelentes resultados.
Todavía nos queda
mucho por conocer de
las plantas
Usted opina que muchos de los problemas de la
salud provienen de la alimentación y por ello es-
tán trabajando en una nueva línea de alimentos
ecológicos.
Sí, forma parte de la filosofía de la empresa. Necesita-
mos alimentos que no nos hagan enfermar o que nos
curen después de haber enfermado. Todos nuestros
alimentos son vegetales porque consideramos que el
ser humano no es omnívoro sino herbívoro por natu-
raleza.
179
 Cosméticos
Tahe

180
 De la peluquería
al láser y los
biomateriales

ad ndizaje
Curiosid Empuje ad apre
Capacid

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS

Distribuciones Magaño, S.L De 101 a 250

DOMICILIO SOCIAL
Polígono Industrial Oeste
Paraguay, parc. 8-3
30169, San Ginés, Murcia.

TELÉFONO
968 89 11 00

CORREO ELECTRÓNICO
info@tahe.es

PÁGINA WEB
www.tahe.es

AÑO DE CREACIÓN
1960

181
 Cosméticos Tahe

Sergio Navarro

En Murcia se nos conoce originariamente como Distribuciones Maga-

ño, fundada por José Magaño que era un distribuidor de productos de
peluquería. Como las multinacionales le presionaban mucho pensó que
por qué no podía él vender alguna cosa y como se suele decir se echó al
monte a recoger hierbas hasta que en una feria alguien le pidió una cre-
ma de hierbas y elaboró la que sería su primer producto: una crema de
romero para el pelo. A partir de ahí comenzó a diversificar su producto.
En 1992 sus hijos se pusieron al frente de la compañía y decidieron ser
fabricantes, crear su propia marca invirtiendo en I+D y abandonando la
distribución de productos multinacionales.

¿Cómo empezó usted en la empre- ¿Fabrican para terceros?

sa?
Yo soy químico y en 1998 me con-
tratan como becario. Lo primero
que me encargaron fue que creara
el departamento de I + D, que em-
pezara a pensar en los productos
que íbamos a fabricar en los próxi-
mos años. Cuando yo empecé éra-
mos treinta personas.
¿Cómo se elabora una crema de la
nada?
Para hacer cremas o cualquier otro producto industrial
lo único que tienes que hacer es trabajar. Lo primero
que haces, como en cualquier investigación, es docu-
mentarte, buscar bibliografía, estudiar, mirar a la com-
petencia, hablar mucho con los proveedores, visitar las
ferias especializadas… y con esos conocimientos vas
hilando hasta que empiezas a crear.
Innovando hemos
cometido errores pero
No. Hemos tenido varias ofertas para
fabricar a terceros. Pero el problema
que eso tiene es que siempre habrá
alguien que fabrique más barato.
Nosotros tenemos unos costes
altos de producción porque la cos-
mética no puede ser muy manual y,
el fabricar para terceros, nos supone
invertir en una máquina muy automa-
tizada para bajar los costes, por lo que
decidimos destinar esa inversión en nuestra
propia marca y desarrollar una maquinaria semi
automática, con nuevos procesos de producción para
fortalecer a nuestra marca frente a la competencia.
¿Quiénes son sus competidores?
Grandes multinacionales como L’Oréal o Wella.
¿Cómo surge la idea de montar una línea de ne-
gocio basada en el mobiliario para peluquerías?
Cuando íbamos a una peluquería a cambiar el mobilia-
rio para nuestros productos teníamos que comprarlo a
terceros con los que estábamos sujetos a plazos que
nunca se cumplían. La peluquera lo que quiere es re-
novar todo su mobiliario en un mes y nunca cumplía-
mos con los plazos de entrega cargando la marca con

en el camino se aprende la culpa sin tenerla, porque realmente TAHE fabricaba

productos, no mobiliario. Decidimos contratar a un
mucho carpintero y montarle una carpintería en la que actual-
mente trabajan diez personas para hacer muebles es-
peciales a medida para cada una de las peluquerías.

182

No paran ahí, porque después
surge otro negocio asociado
a las peluquerías, ¿en qué
consiste?
Vimos que la gestión de las pe-
luquerías era muy obsoleta, por
lo que nos decidimos a diseñar
un software específico para este
tipo de negocios. E inmediatamente
detectamos que las peluqueras no tenían conocimien-
tos informáticos y creamos un departamento de for-
mación técnica y empresarial para las peluquerías.
Háblenos de sus productos.
Tenemos dos gamas: empresarial y moda. En la gama
empresarial tenemos una eficacia del 60%: de cada
diez productos que desarrollamos sólo seis son ren-
tables, el resto se queda por el camino. En la moda
es una cuestión de acertar con los colores de tempo-
rada.
¿Cuándo surgió la idea de introducirse en el mer-
cado de la depilación láser?
Surgió por casualidad. En una feria nos en-
contramos con una máquina de foto-
depilación y decidimos comprarla
para ver su comportamiento.
Funcionaba muy bien, pero vi-
mos que tenía un problema en
cuanto al protocolo médico.
Contratamos a un médico y es-
tuvimos trabajando en ese pro-
tocolo de funcionamiento durante
un año. Decidimos poner ese servi-
cio añadido a la peluquería y en este mo-
mento somos la empresa española puntera del sector.
Efectuamos dos mil fotodepilaciones diarias.
¿Qué nos puede contar de su colaboración con
universidades en torno a la radiofrecuencia?
Buscando bibliografía encontramos un artículo que re-
velaba que mediante una onda de radiofrecuencia las
mitocondrias se activan y generan colágeno, que es
un gran antiarrugas. Nos pusimos en contacto con las
tres universidades de Murcia y a cada una de ellas le
dimos una parte del proyecto: diseño de la frecuencia,
medidas de la penetración de las arrugas y el modelo
matemático de cómo penetra la onda en la piel.
¿Qué nos podría contar de TAHE fertilidad?
Es un proyecto reciente. Contratamos a un biólogo y
a una doctora especialista en fertilidad para crear este
Cosméticos Tahe
departamento y acabamos de inaugurar una clínica de
fertilidad.
Y creo que tienen un proyecto también en el cam-
po del biodiesel.
Hace un año nos pidieron que pensáramos en nego-
cios relacionados con la energía renovable y en qué
podríamos empezar a trabajar. Detectamos que
hay un tipo de fabricación de diesel en el
que hay mucha ciencia, pero está todo
por hacer. Vimos una oportunidad de
negocio, pero es un proyecto que
verá la luz dentro de cinco años.
¿Qué es para usted la innova-
ción?
Es buscar la manera de seguir avan-
zando dentro de la empresa, no quedar-
se estancado. Es pensar en nuevos productos,
nuevos negocios y nuevos desarrollos.
La innovación es
buscar la manera de
seguir avanzando
¿Han tenido reveses en algún momento tratando
de innovar?
Lo que nos pasa a menudo es que comenzamos a
innovar con un presupuesto y al final nos requiere más
dinero que el previsto inicialmente. En cuanto a erro-
res debo decir que los hemos cometido como todo el
mundo, porque empiezas en un sitio pero nunca sabes
dónde vas a terminar; lo que pasa es que en el camino
aprendes muchas cosas, y es el propio proceso el que
te señala el camino a seguir.
¿Qué consejo daría a otros empresarios a la hora
de innovar?
Que hay que tener amplitud de miras, porque la in-
novación no es solamente la búsqueda de nuevos
productos, sino que también consiste en la búsqueda
de nuevos mercados, en desarrollar nuevas formas de
vender, encontrar nuevos negocios, en una palabra,
seguir hacia delante con tu empresa viendo las nece-
sidades del mercado.
183
 Tecnove

184
 La adaptación como
forma de negocio

Lideraz
go vidad Autoesti
ma
Conecti

NOMBRE DE LA EMPRESA PRESIDENTE

Tecnove Eusebio Ramírez

DOMICILIO SOCIAL NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS

Avda Alcázar 6 1.000
13640, Herencia, Ciudad Real.
ACTIVIDAD
TELÉFONO Es la primera empresa española dedicada a la fabri-
926 57 10 32 cación de carrozados, transformación y acondiciona-
miento de vehículos especiales.
CORREO ELECTRÓNICO
tecnove@tecnove.com

PÁGINA WEB
www.tecnove.com

AÑO DE CREACIÓN
1986

185
 Tecnove

Eusebio Ramírez

Empezamos en Herencia en 1986. En mi localidad había una empresa de

automoción que quebró y yo le propuse a los dueños que me alquilaran
las instalaciones. Empezamos a trabajar sólo dos personas en una de
las tareas más fáciles: manipulando fibra de vidrio y poliéster destinada
a instalación de suelos de cámaras frigoríficas para mataderos y alma-
cenes de carne y pescado. Después empezamos a hacer placas de po-
liéster para fabricantes de cisternas y revestimientos para camiones fri-
goríficos. En el mismo año que monté la empresa ya contaba con quince
empleados y hay que tener en cuenta que venía de estar en paro.

¿Cómo se estructura su empresa? cantinas, tiendas, la-

Para que una empresa pueda alcanzar mayor dimen- vanderías así como
sión, la innovación debe llegar a todo. Muchos pro- servicio de limpieza y
ductos no pueden desarrollarse o conviven peor en mantenimiento de to-
una empresa; en cambio, en muchos casos, si divides dos los campamentos.
cada producto en empresas independientes sobrevi- Incluso tenemos un servicio
ven. Lo mismo ocurre si tienes un equipo de colabo- de exportación donde hacemos
radores muy numeroso, normalmente la comunicación vehículos.
se hace muy difícil y te hace que seas menos operati- Exportación: Disponemos de un Departamento de
vo. Por eso yo he dividido la empresa creando equipos exportación a 47 países y exportamos el 25% de la
más ágiles e individualizados que potencian mucho facturación.
más sus cualidades. En la actualidad y siguiendo es-
tos principios somos catorce empresas, mil emplea-
dos y más de cuatrocientas personas sólo en servi-
cios. Tenemos seis fábricas en Herencia, y también en No hay que buscar
Ontígola, Pinto, Getafe, Soldaña, Barcelona, Alicante
y Extremadura. Los organigramas son similares, pero excusas para la innovación
todos los objetos sociales son diferentes.
ni tomar decisiones por
¿Podría ponernos algún ejemplo?
Una de mis empresas fabrica un producto que es
impulsos
tecnología señalética, es la segunda empresa a nivel
nacional; otra de mis empresas lleva el mantenimien-
to y la limpieza del Metro de Madrid; en otra, y pen- ¿Qué tipo de vehículos hacen?
sando en los soldados españoles presentes por todo Fabricamos vehículos especiales: unidades de me-
el mundo, damos servicio de catering y alimentación, dicina dentro de camiones, cantinas para el ejército,

186

supermercados móviles para países en de-
sarrollo, laboratorios, furgones para se-
guridad, unidades móviles para televi-
sión, coches de policía, etc. Total más
de 200 productos sobre ruedas.
¿Qué es lo más raro que le han
pedido?
La verdad es que cada una de mis
empresas trabaja como sastre a medida,
por lo que es difícil que pueda sorprender-
nos ningún cliente. El cliente lo que quiere es inno-
vación sobre lo que ya tiene y siempre se sorprenden
de ver nuestras soluciones, pero es que llevamos mu-
chos años de investigación y experiencia. Recuerdo el
encargo de un mago al que hicimos un vehículo que
se transformaba en escenario, con su camerino y con
aforo para cincuenta personas.
Hay que convencer
a tus clientes de que
estás solucionando sus
problemas
¿Qué consejo daría so-
bre innovación?
Para poder crecer
al máximo hay que
desarrollarse en las
especialidades que
uno domina y con
las que está familiari-
zado tu equipo de tra-
bajo. Es importante dar
soluciones a los clientes
para que no dependan de
otros proveedores. También es
necesario la buena sintonía dentro de un equipo de
trabajo. Conozco el nombre de todos mis empleados,
y todos los gerentes de las empresas son personas
que trabajaron conmigo desde el principio. Algunos
eran soldadores, otros electricistas…
¿Qué es para usted la innovación?
Diría que es la mejora continua en los procesos pro-
ductivos, en las directrices comerciales, en la informá-
Tecnove
tica, en la ingeniería y en todos los departa-
mentos o fases de la empresa.
¿Cuáles son las claves de una
empresa?
Para mí hay tres claves fundamenta-
les: el respeto, la comunicación y el
servicio.
¿Podría profundizar un poco más en
estos conceptos?
El respeto tanto interno como externo. Ésta es la
imagen de la empresa que debe trasladarse a todos
los clientes. Saber comunicarse bien dentro de la em-
presa exige mucho esfuerzo y hay que tener siempre
en cuenta que el error puede ser la consecuencia de
una mejora posterior. Y el servicio debe ser impecable
siempre de cara a los clientes y a todos
los que estamos dentro.
¿Qué es para usted el
I+D+i?
Es la forma más fiable
de asegurar el futu-
ro tecnológico y de
proyección de la em-
presa. Es la garantía
de un buen hacer y
mantener el espíritu
creativo siempre joven,
ofreciendo novedades y
productos siempre pioneros
en cada uno de los sectores para
los que trabajamos. Las inquietudes se deben plas-
mar. No hay que buscar excusas para la innovación ni
tomar decisiones por impulsos.
¿Cuáles son sus planes de futuro?
Por un lado estabilidad en los equipos de trabajo, lo
que garantiza un buen producto y un buen servicio
para nuestros clientes y, por otro lado, crecimiento
propio según nuestras capacidades.
Para finalizar ¿qué consejos daría a los empre-
sarios?
Consejos no puedo dar, sugerencias sí: hay que tener
mucha confianza en nuestros equipos de trabajo y en
nosotros mismos porque somos mucho más fuertes
de lo que demostramos.
187
 Terrain
technologies

188
T
 Realidad virtual
a medida

vidad iación ación

Proacti ad asoc Observ
Capacid

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS

Terrain Technologies 3

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Adosinda, 11, 1º C, 33202, Gijón. Grandes empresas y administración pública en Espa-
ña, Portugal, República Checa, Eslovaquia, Polonia,
TELÉFONO Israel, Emiratos Árabes, México y Brasil.
984 05 06 07
ACTIVIDAD
CORREO ELECTRÓNICO Cartografía en 3D.
info@terraintechnologies.com
Servicios de Ingeniería Cartográfica 3D. Elaboración de
PÁGINA WEB simulaciones interactivas generadas con imágenes de
www.terraintechnologies.com satélite / ortofotos y MDT sobre las cuales resulta inme-
diato importar datos GIS, CAD o modelos 3D.
AÑO DE CREACIÓN
2003

GERENTE
Mª Jesús Argüelles

189
 Terrain Technologies

Mª Jesús Argüelles

Terrain es una empresa nacida en 2003 cuyo objetivo es desarrollar esce-

narios virtuales 3D geográficamente referenciados.

Al principio les resultaba difícil explicar el pro-

ducto al cliente, pero desde que apareció Google
Earth les resulta mucho más fácil.
Efectivamente, ahora nos basta con reunirnos con el
cliente y decirles que somos como Google Earth, pero
profesional; y el cliente lo entiende en cinco minutos.
Google Earth está bien para jugar, pero su tecnología
no es suficiente en el ámbito profesional.
¿Qué ventajas tiene esta representación sobre la
cartografía tradicional?
Una persona con formación cartográfica no tiene di-
ficultades para interpretar un mapa, pero el ciudada-
no de a pie sí. Evidentemente, la información en 3D
es más comprensible. El futuro pasa por la tecnología
3D.
¿Cómo es el proceso de hacer
un mapa en 3D?
Partimos de imágenes aéreas;
bien sea imágenes de saté-
lites u ortofotos (tomadas
desde un avión) más un mo-
delo digital del terreno que es
lo que define la superficie del
territorio y, una vez que tene-
mos el plano base, empezamos
a desarrollarlo.
Hasta la cosa más
simple te da una idea.
Es cuestión de tener la
mente abierta
¿Cómo surge la idea de montar la empresa?
Yo comencé trabajando en una empresa de cartografía
convencional. En el sector de la cartografía la presen-
tación en 3D es un mercado relativamente nuevo. De
hecho, el software que utilizamos se creó en los años
90 con fines militares y, más tarde, pasó al mercado
civil. Era una cuestión de oportunidad el unir mis cono-
cimientos con la tecnología y montar la empresa.
¿Qué aplicaciones tiene su software?
Hacemos aplicaciones de medio ambiente, turismo,
cultura, urbanismo o arquitectura. Por ejemplo, hemos
hecho aplicaciones de turismo para ciudades como
Gijón, Avilés, Llanes; fuera del principado en Aragón,
Andalucía y, por supuesto, fuera de España porque el
mundo es más grande que Gijón y que España.

190
 Terrain Technologies

¿Os condiciona el hecho de estar en una ciudad También tienen ustedes aplicaciones para segu-
pequeña? ridad en 3D.
No, como te comentaba tenemos Sí, simulamos la fábrica y en el centro de control se im-
clientes por todo el mundo: Bra- plementa una simulación en 3D para representar todo
sil, México, Emiratos Árabes, el entorno completo.
Israel, Polonia, República
Checa. ¿Cuáles son para usted las claves de la innova-
ción?
¿Qué proyectos des- Creo que una de las cosas más importantes es es-
tacaría de los que han tar siempre pendiente, mantener los ojos y oídos bien
realizado hasta el mo- abiertos. Hasta la cosa más simple te da una idea. Es
mento? cuestión de tener la mente abierta. Y en un sector tan
Lo más importante son las tecnológico como el mío has de estar especialmente
aplicaciones a medida. Esta- atento. Para mí es una ventaja, porque no te da tiempo
mos trabajando en un proyecto a aburrirte.
de simulador de incendios para forma-
ción. Simulamos un escenario global y evaluamos los ¿Los partners son importantes para usted?
roles de las personas y equipos implicados en la ex- Sí, si no sabes hacer algo, busca a alguien que pueda
tinción, como son el director de extinción, los medios hacerlo. Preferimos asociarnos con empresas peque-
aéreos, la persona a pie de incendio extinguiéndolo y ñas porque con las grandes se aprende mucho, pero
hay un tercer rol que evalúa las intervenciones de cada se aprovechan de tu tamaño. La unión de pequeños
uno de los roles y los puntúa. me parece lo más razonable, aunque es bueno tener a
una empresa grande detrás.
¿Se parece entonces a los escenarios virtuales
que recrean los militares antes de entrar en com- ¿Tuvieron ayudas en sus comienzos?
bate? La verdad es que no tengo ninguna queja. El Ayunta-
Así es. El objetivo final es formar al personal en una si- miento de Gijón nos apoyó mucho, del mismo modo
tuación virtual para que cuando se de la situación real que la Cámara de Comercio permitiéndonos participar
de peligro sepa exactamente lo que tiene que hacer, en alguno de sus programas. El ICEX y la FICYT nos ha
porque una situación de pánico es siempre difícil de ayudado en proyectos de I+D.
controlar.

Si no sabes
hacer algo, busca a quien
pueda hacerlo

¿Qué otros proyectos puede comentar?

Tenemos otra aplicación dirigida al medio ambiente,
con Endesa como cliente, quienes antes de presentar
un proyecto para un parque eólico utilizan una simula-
ción virtual para analizar exactamente cómo queda el
parque. También estamos diseñando para AENA, en
colaboración con otra empresa, una simulación de un
aeropuerto para calibrar su impacto acústico.

191
 Unisa
Europa

192
 Multilocalización
en el calzado

ndizaje gro
ad apre Decisió
n ción al lo
Capacid Orienta

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS

Unisa-Europa, S.A. 60

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Polígono XB-56 parcela 356 Tiendas multimarca y grandes cadenas.
03649, Xinorlet – Monóvar, Alicante.
ACTIVIDAD
TELÉFONO Investigación, diseño, fabricación y comercialización
966 97 96 89 de calzado para señora y niña.

CORREO ELECTRÓNICO
info@unisa-europa.com

PÁGINA WEB
www.unisa-europa .com

AÑO DE CREACIÓN
1990

GERENTE
Antonio Porta Cantó

193
 Unisa Europa

Antonio Porta

Unisa comienza hace 35 años, fabricando y comercializando calzado para

EEUU. Y hace 25 años se decide expandir la marca a Europa. El factor
diferenciador de nuestra empresa es su alto grado de tecnología. Para
conseguir estos niveles contamos con la ayuda de INESCOP, que es el
Instituto Tecnológico de Calzado, en el que nos apoyamos para nuestra
investigación y desarrollo.

¿Cómo les ha ayudado INESCOP? Se puede de-

Hemos estado abiertos a todas las herramientas que
nos han ofrecido, facilitan la creación de nuevos pro-
ductos y una mayor rapidez. Hemos invertido en un
departamento de desarrollo grande y tenemos un
equipo de diseñadores, técnicos y modelistas dedica-
dos a investigar y crear productos. Dibujamos en 3D,
lo que nos permite un desarrollo del corte rapidísimo,
ya que todo el proceso está informatizado.
Todas las ideas son
realizables
Creo que están ubicados en una aldea en medio
del campo.
Estamos a medio camino entre Pinoso y Monóvar,
donde tenemos unas instalaciones de 3.000 metros
cuadrados a un precio mucho más asequible que
otras zonas industrializadas.
cir que la in-
novación en su
empresa va de la
mano del diseño.
Voy a poner un ejemplo
práctico: en estos momentos
una moda en calzado de señora es la plataforma. No-
sotros pensamos que las plataformas tenían que ser
flexibles para mayor comodidad de la clienta y esto lo
conseguimos gracias a nuestro equipo de desarrollo.
De este modo conseguimos un zapato mucho más
cómodo para el público femenino, que puede calzar
con comodidad durante ocho horas sin que el pie se
resienta.
¿Con qué problemas se enfrenta el sector?
El principal es el de la mano de obra, pues no podemos
competir con China. Así es que hemos deslocalizado
parte de la producción a Marruecos. Del mismo modo
tenemos otra oficina de desarrollo en Brasil, que nos
permite ahorrar costes y fabricar más y mejor. Gracias
a la tecnología podemos pasar el diseño, en cuestión
de segundos, a nuestras seis fábricas para empezar a
producir inmediatamente.

194

En Unisa diseñamos y desarrollamos el producto com-
pleto. Nuestras colecciones son muy variadas, ya que
van desde alturas de 1 cm hasta 10 cm. Esto nos lleva
a tener que especializar cada una de nuestras fábricas
en un tipo de construcción, si no sería imposible pro-
ducir con calidad la variedad tan grande de modelos.
¿Se han rodeado de empresas auxiliares?
Cuando llevas a tu empresa a un alto grado tecnológi-
co obligatoriamente tienes que rodearte de empresas
auxiliares. Nosotros lo hacemos con empresas de un
nivel tecnológico igual o superior al nuestro. En esto
estamos encontrando dificultades, ya que muchas de
estas empresas se están quedando obsoletas con
respecto a nuestro desarrollo. Nuestro sector exige
mucha rapidez y nosotros necesitamos proveedores
que trabajen en el mismo sistema que el nuestro.
Nuestro sector exige
rapidez y agilidad en la
toma de decisiones
Entonces su empresa genera, además de los em-
pleos directos, muchos empleos indirectos.
En Unisa contamos con sesenta empleados directos.
En las fábricas que nos producen puede haber más
de seiscientos. Indirectamente, gente que nos fabrica
plantas, tacones, curtidores, etc… crea-
mos unos mil puestos de tra-
bajo.
Unisa Europa
¿Cuál es la base de su negocio?
La base está en la venta de nuestro producto a tien-
das multimarca. También contamos con tiendas pro-
pias que nos permiten tomar el pulso directamente de
lo que ocurre en nuestro mercado, lo que nos da la
posibilidad de reaccionar antes para poder dar un me-
jor servicio a nuestros clientes. Tenemos tiendas en el
centro de Roma, Madrid y París; ubicadas en zonas
preferentes y rodeadas de grandes marcas. Nosotros
sólo vendemos con nuestro nombre. Rechazamos ser
marca blanca. Opino que no se ayuda suficientemente
a las tiendas multimarca. Una de estas tiendas genera
cientos de empleos y define la personalidad de una
ciudad. Los productos que se venden en las tiendas
multimarca son diferenciales con respecto a los de una
multinacional.
¿Qué opinión le merece el sistema de ayudas?
Las ayudas a la tecnología son confusas y difíciles. Mu-
chas veces no se trata de una ayuda económica para
un momento malo. Se trata de hacer un proyecto que
sea viable a largo plazo. Hay algo fundamental que no
se está consiguiendo: que se entienda que todo el que
trabaja en moda trabaja por temporadas; que de una
temporada a otra se renueva completamente todo:
colecciones, productos, materias… y es básico poder
parar las fábricas un mes entre temporada sin perder
dinero. Esta es la base de un plan gubernamental que
nunca llegó a celebrarse. Y hace falta un tipo de fi-
nanciación sostenida para que las empresas puedan
acceder a nuevas herramientas.
¿Qué clave nos da sobre innovación?
Que no cunda el desánimo. Y sobre todo
que todas las ideas son reali-
zables.
195
 Vectio

196
 Turboglorieta.
En el tráfico también
se innova

dencia ridad Autoesti

ma
Indepen Singula

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS

Vectio 6

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

Manuel Pedregal, 12 Ayuntamientos y administraciones regionales. Ingenie-
33001, Oviedo. rías generalistas.

TELÉFONO ACTIVIDAD
984 10 90 11 Asesoramiento técnico en materia de movilidad a Ad-
ministraciones Públicas, Gestores de Infraestructuras e
CORREO ELECTRÓNICO Ingenierías, aportando soluciones específicas e inno-
info@vectio.es vadoras.

PÁGINA WEB Los profesionales de Vectio utilizan la última tecnología

www.vectio.es del mercado, cuentan con los mejores programas de
realidad virtual especializados en tráfico y transporte,
AÑO DE CREACIÓN que permite, tanto a nuestros profesionales como a
2007 nuestros clientes, anticipar e interpretar mejor los resul-
tados de nuestros proyectos.
GERENTE
Carlos Suárez

197
 Vectio

Carlos Suárez

Soy ingeniero y planificador de transportes lo que resumido se conoce

como ingeniero de tráfico. Esta carrera la estudié en Escocia porque no
existe en España. Mis primeros pasos profesionales los di en Bélgica y,
al regresar a mi tierra, monté esta empresa de ingeniería de tráfico por
los muchos problemas que nos encontramos en nuestra vida diaria. La
alta especialización de mi carrera es una ventaja competitiva en nuestro
campo profesional.

¿Por qué Vectio? jora continua

Significa transporte en latín: vectio – vectionis. Me pa- de todos los
reció apropiado porque Roma construyó su imperio procesos pro-
gracias a la movilidad y a la logística. ductivos den-
tro de nuestra
¿Cuándo constituyó la empresa? ingeniería.
En 2007 nos dirigimos a la Cámara de Comercio de
Oviedo donde nos ayudaron muchísimo, facilitándo- ¿Podría ponernos
nos una oficina muy económica en su Vivero de Em- un ejemplo de a qué
presas. Al año siguiente comprobamos que nuestro se dedica su empresa?
proyecto era viable. Le cito por ejemplo el caso de
Grado, que tenía tres cruces que generaban muchos
problemas. Hicimos una encuesta a la población, que
nos reveló que no querían las glorietas tradicionales

Si eres capaz de porque eran percibidas como un problema para los

conductores, ya que las consideraban peligrosas y la
hacer algo nuevo cada tendencia a sobreutilizar el carril derecho mermaba su
capacidad. Nosotros propusimos un concepto nuevo
día difícilmente te van a al que llamamos turboglorieta. Consistía en que se po-
día elegir la prioridad de paso antes de entrar en la
copiar glorieta y de esta forma los conductores no tenían que
cambiar de carril. Conseguimos que desapareciera la
posibilidad de impacto lateral y permitimos un tráfico
¿Qué es para usted la innovación? más fluido. De hecho se ha comprobado que ha dismi-
Innovación es incluir algo nuevo en cada proyecto, nuido la velocidad en el entorno, mejorando la fluidez
algo que mejore lo anterior. La innovación es la me- y la seguridad vial.

198
 Vectio

¿Hay mucha innovación en su sector?
Existe, pero muy focalizado en el campo de los ITS de
seguridad vial. Pensemos en los semáforos, que están
ahí desde siempre. Quizás en los últimos años se ha
innovado un poco con el tema de los radares, pero
nada más. Nosotros pretendemos innovar y darle al
cliente soluciones diferentes y ya testadas con éxito.
Innovar en este campo es difícil, pero contamos con
la ventaja de que todo el mundo sabe y opina sobre el
tráfico, lo cual es bueno porque cuando les explicas tu
propuesta por lo menos te entienden. Naturalmente lo
tienes que apoyar con una solución que funcione.
Las personas
space”, que consiste en eliminar semáforos, marcas
viales y señalización en un cruce. Esto desemboca en
que el conductor está pendiente del verdadero peligro
y no de la sobre-información a la que muchas veces
nos someten. La seguridad te la crea el que el con-
ductor no se sienta seguro al 100%. Es una especie
de anarquía con respeto. En cruces con cinco o seis
muertos al año se ha pasado a cero.
¿Cómo reciben los clientes vuestras propues-
tas?
Las personas que innovamos a veces somos unos in-
comprendidos. Por fortuna hay mucha gente capaz de
captar aquello que le propones. Se atreven y se lanzan
a experimentar contigo. El año pasado propusimos a
un cliente una mejora en el plan de transporte. Le pro-
pusimos tres estrategias: autobuses directos desde

que innovamos a zonas de concentración masiva de trabajadores, co-

che compartido, que en el norte de Europa tiene gran
veces somos unos aceptación, y el aprovechamiento de la red ciclista de
Gijón. Pero para ello es necesario tener una mentali-
incomprendidos dad abierta.

¿Cuál es la filosofía de Vectio?

En España esto es muy innovador, pero en Euro-
pa ya se lleva haciendo desde hace tiempo.
Sí, de hecho me tuve que ir a Escocia a estudiar por-
que en España no existían estudios tan especializados
en tráfico.
O provocas los cambios o te llevan a ti a rastras. Si
eres capaz de hacer algo nuevo cada día difícilmente
te van a copiar, siempre van a ir detrás de ti y esa es
nuestra apuesta.

Supongo que has estudiado los problemas de

tráfico de todo el mundo.
En países como Vietnam, Egipto, por citar un par de
ejemplos, a pesar de no haber semáforos el tráfico
es fluido. Cuando estudiaba en Escocia com-
partía piso con un indio que decía que no en-
tendía nuestro comportamiento al volante,
que teníamos que estar demasiado pen-
dientes de muchas señales, todo pinta-
do y todo regulado. En la India si llegas
a un cruce pasas y si viene alguien del
lado contrario ya se preocupará.

¿Me podría explicar en qué

consiste lo que ustedes llaman
“share space”?
Un ingeniero de tráfico holandés,
con la misma titulación que yo, ha
llevado a la práctica este modelo
indio que comentaba antes y es lo
que hoy en día se denomina “share

199
 Viveros
Bermejo

V
200
 Del cultivo de plantas
al metabolismo
secundario

constan
te ma iación
Mejora Autoesti ad asoc
Capacid

NOMBRE DE LA EMPRESA
Viveros Bermejo NÚMERO DE EMPLEADOS
32
DOMICILIO SOCIAL
Paraje El Hornico, s/n CLIENTES
Totana, Murcia. Floristerías, mercaderos y gardens.

TELÉFONO ACTIVIDAD
968 43 82 33 Producción de planta ornamental.

CORREO ELECTRÓNICO Empresa ubicada en Totana desde 1992. Nos dedi-

viveros@viverosbermejo.com camos a la producción de plantas ornamentales y jar-
dinería. En la actualidad contamos con una superficie
PÁGINA WEB de 130.000 m2 de los cuales 60.000 m2 están a pleno
www.viverosbermejo.com funcionamiento y 18.000 m2 son de invernadero total-
mente automatizados. Las instalaciones cuentan con
AÑO DE CREACIÓN los mayores avances tecnológicos, todo totalmente
1992 automatizado.
La empresa está dotada de las infraestructuras nece-
PRESIDENTE sarias para la recogida del 100% de agua tanto de rie-
Juan Bermejo Beltrán go como de lluvia.

201
 Viveros Bermejo

Juan Bermejo

Estamos inmersos en un proyecto de biotecnología promovido por la

Universidad de Murcia. Visitaron mi empresa y me propusieron iniciar
un proyecto de investigación que me pareció interesante y firmamos un
protocolo de colaboración.

¿En qué consiste el proyecto?
Inicialmente me pedían plantas para investigar sobre
ellas y ahora tengo un laboratorio de biotecnología
dentro del vivero. La verdad es que el planteamiento
inicial era muy distinto al punto al que hemos llegado
ahora. Si yo hubiera sabido que me iba a meter en
este berenjenal lo habría rechazado. Aunque debo de-
cir que estoy muy contento, el proyecto me sedujo y
está empezando a dar sus primeros resultados.
¿Cuál es el objetivo del proyecto?
Es un proyecto cifrado económicamente en más de
un millón de euros mediante el que se intentan obtener
bioactivos antitumorales procedentes de las plantas.
Es un proyecto de investigación farmacológica.
Con estas investigaciones ¿se plantea ampliar
sus líneas de negocio?
Nuestra empresa es un vivero de producción de plan-
tas de jardinería fundamentalmente. Podríamos usar el
laboratorio para obtener nuevas variedades, pero por
el momento seguiremos con el trabajo farmacológico.
¿Qué innovaciones tiene en su vivero?
Tenemos un sistema puntero en España que instalé en
1995. Consiste en un sistema de riego y de clima total-
mente automatizado y controlable desde cualquier orde-
nador portátil vía Internet. Tenemos también un innova-
dor sistema de reciclado
de agua por
el que el

Hay que estar

atento, si no estás
perdido

202

excedente de agua que la plan-
ta no consume se recoge en
su totalidad. Y el 100% de la
lluvia también. No se des-
perdicia ni una gota.
¿Cómo se le ocurrió la idea
de que los trabajadores se
desplazasen por el vivero en unos
vehículos especiales?
Nuestro vivero es muy grande porque tenemos unos
60.000 metros cuadrados de producción y los tiem-
pos de desplazamiento eran enormes. Así que decidí
comprar seis Segways, que son unos vehículos mo-
noplaza y eléctricos que facilitan la movilidad dentro
de nuestras instalaciones. De hecho nos pusimos en
contacto con los fabricantes americanos del Segway
y nos dijeron que somos la única empresa del mundo
que los emplea en nuestro sector.
Innovación es
intentar mejorar la
productividad y el
rendimiento
¿Qué es el metabolismo secundario?
El metabolismo secundario es un metabolismo común
a todas las plantas. Como consecuencia de ese meta-
bolismo la planta genera unos compuestos que con-
tienen propiedades beneficiosas para el ser humano
que se denominan compuestos
bioactivos, como por ejem-
plo el famoso fitosterol,
que se produce de las
plantas. De lo que se
trata es de aprove-
char mediante técni-
cas de cultivo in vitro
algunas propiedades
de determinadas es-
pecies de plantas para
obtener y purificar esos
compuestos.
Viveros Bermejo
Siempre
queda margen para
mejorar
¿Se considera una persona innovadora?
Soy muy echado para adelante. No me puedo estar
quieto ni un minuto. Tienes que estar atento, porque si
no estás atento estás perdido.
¿Qué es para usted la innovación?
Innovación es intentar mejorar la pro-
ductividad, mejorar el rendimien-
to y, en el caso concreto de
nuestras investigaciones
en laboratorio, aportar
un granito de arena a
la sociedad.
¿En qué se diferen-
cian de la compe-
tencia?
En que durante mu-
chos años hemos sido
muy innovadores, tratan-
do de aprovecharnos de
las últimas tecnologías; esto
ha repercutido en la calidad y el
servicio de nuestros productos. Somos
punteros en el sector de producción de plantas orna-
mentales.
¿Han cometido algún error a la hora de innovar?
¿se arrepienten de algo?
No me arrepiento de nada de lo que he hecho. Errores
hemos tenido, sí, como humanos que somos. Pero ha
habido muchos más aciertos que errores. Así que pre-
fiero quedarme con los aciertos.
¿Hay margen para la innovación dentro de su
sector?
Siempre queda margen para mejorar. Creo que hay
que estar muy atento a todas las novedades que se
produzcan en el sector, pero el hecho de haber apos-
tado tanto por la tecnología nos da un margen bastan-
te grande sobre la competencia.
203
 VMV

204
 Infraestructuras
móviles a medida

idad za ma
Creativ Confian Autoesti

NOMBRE DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPLEADOS

Vehículos Móviles Versátiles, S.L. 30

DOMICILIO SOCIAL CLIENTES

P. I. San Roque Multisectorial.
C/ Las Vicentas s/n
23750, Arjonilla, Jaén. ACTIVIDAD
Fabricación de vehículos multifuncionales.
TELÉFONO
953 51 59 67 Fabricamos todo tipo de vehículos versátiles, siendo
HotelMóvil nuestro producto estrella. A partir de su
CORREO ELECTRÓNICO creación descubrimos que debíamos ampliar la gama
info@vmv.com.es de vehículos para ofrecer todo tipo de soluciones inno-
vadoras adaptadas a las necesidades de la sociedad
PÁGINA WEB actual.
www.vmv.com.es

AÑO DE CREACIÓN
2008

PRESIDENTE
Fernando Saénz de Tejada

205
 VMV

Fernando Sáenz de Tejada

Fabricamos vehículos versátiles móviles. En un principio todo el mundo

me decía que era una locura. El origen de todo surgió porque yo procedo
del sector del alquiler de infraestructuras para eventos y convenciones.
De ahí viene una nueva forma de innovación creando una unidad móvil,
un vehículo versátil móvil.

El primer prototipo que creamos fue un hotel móvil de once habitaciones

y con capacidad para cincuenta personas. Aunque ya es historia –me
gusta esta expresión, porque quiere decir que hemos avanzado- cada
una de sus habitaciones cuenta con cuarto de baño completo con agua
caliente, aire acondicionado, televisión, DVD, acceso a Internet, etc.

Al desplegar el vehículo ¿hay que añadirle luego

el mobiliario?
No. Una de las cosas en las que hemos innovado es
que todo el mobiliario está plegado e integrado en la
carrocería, todo viaja dentro del vehículo.

¿Dónde tienen su mercado?

Por suerte o por desgracia el 85% de nuestro mercado
es internacional, tenemos pedidos de todas partes del
mundo.

206
 VMV

Ha puesto el ejemplo de un hotel ¿puede poner modelo de fabricación y mucha fe. Queremos, cree-
otro ejemplo de vehículo versátil? mos y esperamos presentar en julio de 2009 la primera
Es curioso, porque cuando presentamos el producto unidad de la preserie ya fabricada. Necesitamos finan-
inicialmente ideado para eventos, desde Argentina y ciación para poder fabricar a gran escala.
México nos pidieron un hospital móvil. Nos encarga-
ron fabricar diez unidades para crear la primera ciu-
dad sanitaria móvil, lo que no es difícil, porque uno de
nuestros vehículos puede desplegarse y equiparse en
sólo treinta minutos. Otro ejemplo: cuando hay over-
booking en los aeropuertos tenemos disponibles ocho
o diez unidades para solventar problemas urgentes de
alojamiento. Nosotros les facilitamos quinientas plazas
en lo que se tarda en llegar por carretera. También fa-
bricamos camerinos para rodajes de películas.

Para fabricar un
buen proyecto hace
falta un buen modelo y
mucha fe
¿Cuál es su principal problema?
Tenemos una buena idea, hacemos un prototipo, que-
remos empezar a fabricarlo con una economía de es-
cala, pero nos falta dinero. El problema más grande
que tenemos es que semanalmente recibimos pedidos
que no podemos atender porque no tenemos produc-
to. Para fabricar un buen proyecto hace falta un buen
¿En qué situación se encuentran actualmente?
Hemos estado trabajando durante tres años elaboran-
do nuestro plan de negocio con la intención de fabricar
en serie, porque todos los vehículos de este tipo o si-
milar que se encuentran en el mundo han sido fabrica-
dos de forma artesanal.
¿Invierten en I+D?
Sí, tenemos una patente a nivel mundial en la que ya
llevamos mucho dinero invertido.

207
N Comunidades Autónomas
UN
Durante el año 2008, las Cámaras de Comercio han desarrollado
el Programa InnoCámaras en el que más de 5.000 empresas
españolas han tenido la oportunidad de mejorar su competitividad
V I A J E
L A
y acercar la innovación a sus procesos productivos. Esta obra
se presenta como balance a esa iniciativa y muestra ejemplos
empresariales que han apostado por la innovación en el desarrollo
de su actividad. Se trata de verdaderos modelos de empresarios
que con nuevas ideas y riesgo de su patrimonio, han dado una
PO R
lección de visión de futuro y a cuya figura queremos rendir un
homenaje y reivindicar socialmente.

E C E R
RA CR

IDEAS PARA CRECER

A S P A
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